GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 3 MAIO/JUNHO 2018

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C O N H E C I M E N TO E I M PA C T O E M G E S TÃ O
O DESAFIO DA
MUDANÇA CULTURAL
NAS ORGANIZAÇÕES
ELEIÇÕES 2018: SOB O
SIGNO DA INCERTEZA E DA
CONTINUIDADE
ENTREVISTA
THOMAZ SROUGI,
FUNDADOR DO
DR.CONSULTA, FALA
SOBRE O NOVO MODELO
DE NEGÓCIO ALTERNATIVO
AO SISTEMA PÚBLICO E
AOS PLANOS DE SAÚDE
EMPREENDEDORISMO
ESPECIAL
SOCIAL | CORPORATIVO | CULTURAL E ARTÍSTICO
| FEMININO | QUEM E COMO INVESTE NAS STARTUPS BRASILEIRAS
Publicação da Fundação Getulio Vargas
VOLUME 17, NÚMERO 3
MAIO/JUNHO 2018
977180689700237100
VOLUME17-NÚMERO3-MAIO/JUNHO2018GVexecutivoFGV-EAESP
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| 2 GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
NOVOS NEGÓCIOS E
EMPREENDEDORISMO
| EDITORIAL
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GVEXECUTIVO • V 17 • N 3 • MAIO/JUN 2018 3 |
A
GV-executivo, publicação da Fundação Ge-
tulio Vargas (FGV), vem conquistando cada
vez mais leitores entre o público executivo.
Desde o ano passado, a revista ganhou roupa-
gem nova e tem publicado pesquisas aplica-
das de administração. Vários temas já foram
tratados: varejo, finanças e controladoria, saúde, sustenta-
bilidade, tecnologia de informação, sempre com a partici-
pação de professores da FGV EAESP, pesquisadores dos
centros de estudo e a contribuição de executivos, com foco
em soluções práticas e na antecipação de cenários nos mais
diversos setores no país.
O Caderno Especial desta edição é dedicado ao em-
preendedorismo. Tanto teórica quanto praticamente, o em-
preendedorismo tem cada vez mais despertado a atenção
de pesquisadores e de diversos setores econômicos, seja
por trazer soluções tecnológicas inovadoras que reorgani-
zam o mercado, seja por apontar novas perspectivas para
velhos problemas. Na sociedade brasileira, o empreende-
dorismo está em alta por diversos fatores, como ajudar na
criação de renda num cenário recessivo e de desemprego,
possibilitar formas mais flexíveis de trabalho para jovens
que não se interessam pelas carreiras tradicionais nas gran-
des empresas, permitir a conciliação de trabalho e famí-
lia para mulheres, e, no caso do empreendedorismo social,
buscar modelos inovadores na base da pirâmide. Para al-
guns, o empreendedorismo pode ser uma oportunidade;
para outros, pura sobrevivência. Mas nem todos conse-
guem a salvação com novos negócios. É preciso, com o
ensino do empreendedorismo, tornar essa atividade menos
sonho e mais profissional.
Neste Caderno Especial, Gilberto Sarfati mostra a di-
nâmica de aportes de quem investe em startups. Investi-
dores-anjo e aceleradoras, que até há pouco davam supor-
te nos estágios iniciais dos empreendimentos, passaram
a colocar recursos apenas após o modelo de negócio ter
se provado viável. Edgard Barki e Laura Pansarella apre-
sentam como o empreendedorismo social que nasce nas
“margens” busca romper com a lógica de um movimento
originalmente da elite para a base e traz soluções inovado-
ras da periferia para o centro. O empreendedorismo cor-
porativo também cresce no Brasil (e no mundo), e Mar-
cus Alexandre Yshikawa Salusse e Newton Monteiro de
Campos Neto exploram como melhor aproveitar essas
oportunidades. Maria José Tonelli e Tales Andreassi reve-
lam que o caminho do empreendedorismo feminino não é
fácil de trilhar, e, embora os negócios criados por mulhe-
res venham crescendo no Brasil, eles têm taxa de morta-
lidade maior do que aqueles criados por homens. Na área
do empreendedorismo cultural, Adriana Miguel Ventura
argumenta que o empreendedor artístico e cultural precisa
quebrar a dependência de grandes projetos e verbas de in-
centivo do modelo atual.
Além dos artigos do Caderno Especial, outros trabalhos
completam esta edição: Luiz Migliora Neto mostra que o
Brasil precisa melhorar seu processo de defesa comercial
para combater o dumping de aço chinês e, assim, estabelecer
uma cadeia vertical de produção industrial. José Renato Sal-
les, Thomaz Wood Jr. e Miguel Caldas retomam a questão
controversa da mudança cultural e afirmam que, há quatro
décadas, acadêmicos e consultores vêm criando e aplican-
do receitas para mudar a cultura organizacional. Entretanto,
muitos processos falham, frustrando seus líderes. No arti-
go, eles sugerem caminhos para mudanças bem-sucedidas.
Finalmente, Benjamin Rosenthal, Eliane Brito e Magali
Coelho discutem se a mídia tradicional deve ficar ou sair
das redes sociais. Permanecer significa ter maior difusão do
conteúdo; sair, por outro lado, diminui o risco de que as no-
tícias sejam usadas de forma a prejudicar a reputação. Esse
é um dilema não só para jornais e revistas, mas também para
todas pessoas e empresas em tempos de mídias sociais.
A edição ainda conta com a coluna Fora da Caixa,
Me engana que eu gosto, de Samy Dana; a coluna Econo-
mia, A privatização não vai salvar a pátria, de Paulo San-
droni; a coluna Sociedade e Gestão, que trata de um tema
quente nesse momento da sociedade brasileira: Eleições
2018: sob o signo da incerteza e da continuidade, de Mar-
co Antonio Carvalho Teixeira; e com a coluna Tecnologia,
O blockchain veio para ficar, de Eduardo Diniz.
No espírito do tema do Caderno Especial, a entre-
vista com o empreendedor Thomaz Srougi, fundador do
Dr.Consulta, revela o que pensa o criador desse modelo de
negócio emergente na saúde, que pretende ser uma alterna-
tiva tanto ao sistema público quanto aos planos de saúde.
Gostaríamos de receber comentários de nossos leito-
res sobre o conteúdo que a GV-executivo tem veiculado.
Para isso, entre em contato conosco por meio do e-mail:
gvexecutivo@fgv.br.
Desejamos a todos uma ótima leitura!
Maria José Tonelli – Editora chefe
Adriana Wilner – Editora adjunta
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| CONTEÚDO
CADERNO ESPECIAL > EMPREENDEDORISMO
O negócio
é criatividade
Adriana Miguel Ventura
30
A hora e a vez
do empreendedorismo
corporativo
Marcus Alexandre Yshikawa
Salusse e Newton Monteiro
de Campos Neto
22
Perspectivas para os
empreendimentos femininos
Maria José Tonelli e
Tales Andreassi
26
A periferia no centro
Edgard Barki
e Laura Pansarella
18
Quem (e como) investe
em startups brasileiras
Gilberto Sarfati
12
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ARTIGOS
ENTREVISTA > THOMAZ SROUGI
48 Fora da caixa
Me engana que eu gosto - Samy Dana
49 Economia
A privatização não vai salvar a pátria -
Paulo Sandroni
50 Sociedade e gestão
Eleições 2018: sob o signo da incerteza
e da continuidade - Marco Antonio Carvalho Teixeira
51 Tecnologia
O blockchain veio para ficar - Eduardo Diniz
COLUNAS
Um negócio de impacto
Adriana Wilner e Aline Lilian dos Santos
O dilema dos
veículos de comunicação
Benjamin Rosenthal,
Eliane Brito e Magali Coelho
44
6
Temos de nos defender
Luiz Migliora Neto
36
O desaﬁo da
mudança cultural
José Renato Salles, Thomaz
Wood Jr. e Miguel Caldas
40
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FOTO:DIVULGAÇÃO
| ENTREVISTA • THOMAZ SROUGI
E
GV_v17n3.indb 6 25/06/2018 18:21:21

| POR ADRIANA WILNER E ALINE LILIAN DOS SANTOS
DE
UM NEGÓCIO
R
ede popular de centros médicos, o Dr.Consulta vem acumulando
prêmios como negócio inovador de impacto social desde que foi
fundado, em 2011. Um de seus criadores, o administrador e mate-
mático Thomaz Srougi, de 42 anos, foi agraciado com o Prêmio
Trip Transformadores, da revista Trip, e escolhido Men of the Year
pela revista GQ Brasil na categoria Empreendedorismo, ambos no
ano de 2015. O Dr.Consulta foi, por dois anos consecutivos, em 2016 e 2017, o
vencedor do Latam Founders Award na categoria Empresa de Maior Impacto,
premiação que reconhece negócios que ajudam a transformar a América Latina.
Em 2017, a empresa foi a única brasileira eleita pela Interbrands como uma das
40 marcas que estão mudando o mundo.
O modelo alternativo aos planos de saúde, em que o cliente paga cerca de
R$ 80 por consulta, valores como R$ 10 por hemograma e a partir de R$ 25 por
raio-X, foi primeiro implantado em um projeto piloto em Heliópolis, a maior
comunidade da cidade de São Paulo. Thomaz, filho do renomado urologista Mi-
guel Srougi, educado no tradicional Colégio Santo Américo e pós-graduado em
Chicago, entregava panfletos em frente a hospitais e pedia espaço nas igrejas
evangélicas para divulgar o negócio.
Após três anos em teste na unidade pioneira, que depois de seis assaltos foi
transferida para o bairro do Sacomã, o negócio começou a expandir. Hoje, são
45 clínicas em São Paulo, que atendem 56 especialidades, fazem 1.000 tipos de
exame e contam com 2.000 médicos cadastrados. Com crescentes aportes de in-
vestidores – seis fundos internacionais injetaram US$ 95 milhões na empresa –, a
rede tem como plano multiplicar-se no Brasil e em outros países, para, até 2021,
atender a mais de 10 milhões de pessoas.
Thomaz diz, nesta entrevista exclusiva à GV-executivo, que se inspirou na fi-
losofia de meritocracia dos sócios da Ambev – empresa em que trabalhou – para
tocar o negócio. Os médicos, por exemplo, têm remuneração variável de acordo
com um algoritmo que engloba 13 variáveis. “Com salário fixo, você acaba reten-
do os piores médicos, os mais preguiçosos. Queremos nos relacionar com o mé-
dico que quer ver muitos pacientes”, afirma. Seu objetivo é criar uma alternativa
ao sistema público de saúde, que considera falido. Confira suas ideias a seguir.
IMPACTO
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GV-executivo: Como surgiu a ideia
de investir em um negócio de im-
pacto na área da saúde?
Thomaz: Os problemas sociais exis-
tem há muitos anos e continuam cres-
cendo. Governo não consegue resolver
problema social, ponto. Suas soluções
são pontuais e assistenciais, não têm
nada de transformador, multiplicador
e autossustentável. E as ONGs depen-
dem de doação e de subsídios. Então,
no fundo, a única ferramenta para re-
solver problema social são as empre-
sas. Cada vez que atende uma pessoa
e gera um pequeno lucro, você rein-
veste esse dinheiro, consegue atender
mais gente e ganhar autonomia para
escalar sua solução. Foi com essa ca-
beça que entramos na área da saúde.
Nosso objetivo era desenvolver um
conceito completamente diferente de
acesso, em que o custo fosse ridicula-
mente baixo, o serviço tivesse padrão
de excelência mundial para o maior
problema social do Brasil e do mundo,
e tentar replicar e escalar a solução.
O objetivo era gerar impacto, mas
também ter um modelo lucrativo,
que é importantíssimo. As pessoas,
para progredirem economicamente,
não devem ter vergonha de falar que
têm lucro.
GV-executivo: Quais foram os per-
calços do início?
Thomaz: As pessoas são muito
desconfiadas, estão acostumadas a
tomar porrada de tudo quanto é lado
no Brasil. Você fala que vai fazer algo
bom e barato para elas, elas acham
que tem alguma pegadinha. No Bra-
sil, é muito difícil se relacionar direto
com o paciente. É o plano que manda
paciente para o médico. Quebramos
essa dinâmica. Quebramos o chama-
do duopólio Sistema Único de Saúde
(SUS)-plano de saúde. Somos a tercei-
ra alternativa.
GV-executivo: Do ponto de vista
de negócio, como você enxerga o
Dr.Consulta hoje?
Thomaz: Há a impressão de que
somos uma rede de centros médicos.
Na realidade, isso é um pedaço da es-
trutura da companhia. O Dr.Consulta se
transformou em um Care Coordinator
Call System. Nossa missão é ajudar as
pessoas a envelhecerem de forma sau-
dável e felizes. O Dr.Consulta se tornou
uma companhia de gestão de risco, ou
seja, a gente quantifica o paciente hoje
e no futuro, e calcula a probabilidade
de ele ficar doente. Digo o que é pre-
ciso fazer para neutralizar esse risco e
ajudo a executar esse plano. Evoluímos
para esse modelo porque começamos a
guardar muitos dados clínicos. Não sa-
bíamos o que fazer com isso, até que
pesquisamos e entendemos que pode-
ríamos aplicar modelos de análise de
dados descritivos e preditivos em in-
teligência artificial para avisar as pes-
soas quais são os riscos de saúde de-
las. Vamos ajudar os planos de saúde
a reduzirem custos e ajudar a desovar
ou reduzir as filas do SUS.
GV-executivo: O que significa essa
mudança em termos de modelo de
negócio? As fontes de receita agora
são diferentes?
Thomaz: Por enquanto, não sig-
nifica nada. O modelo é de paga-
mento direto com cartão ou dinhei-
ro, por consulta e por exame, mas é
muito diferente do existente no resto
do mercado. O prontuário eletrônico
que o médico utiliza para atender o
paciente é o mesmo em todas as clí-
nicas do Dr.Consulta. Isso significa
que o cardiologista no bairro do Tatu-
apé vai utilizar o mesmo critério que
o do Butantã ou o de Mauá. O sis-
tema que desenvolvemos tem mais
de 200 protocolos médicos de aten-
dimento. Temos um algoritmo que
mede a aderência do médico ao pro-
tocolo. Se ele começar a fugir muito
do protocolo, é penalizado. Se aderir
ao protocolo, a sua remuneração au-
menta, e aumenta bastante. Um dos
grandes problemas do setor de saúde
é que os incentivos estão completa-
mente desalinhados. Os médicos são
incentivados a prescrever muito exa-
me e muita consulta para o pacien-
te, e é por isso que temos, hoje, esse
grande problema de custo no mundo
inteiro. O nosso médico não está in-
centivado a prescrever muito exame
nem muita consulta. Ele sabe qual é
o padrão definido pela Associação
Médica Brasileira e pela Associação
MédicaAmericana, por especialidade,
por subespecialidade e tem de aderir
ao padrão. Isso é uma inovação mui-
to importante para que realmente a
gente consiga evitar abuso. Aí você
pode pensar: vocês estão deixando di-
nheiro na mesa. Estamos mesmo, no
curto prazo. Mas, se eu não fizer isso
agora, no longo prazo eu não vou ter
uma companhia, isso não se sustenta.
GV-executivo: Como vocês conse-
guem adesão dos médicos a esse
modelo?
Thomaz: Eles ganham muito bem.
Não tem segredo. Também oferece-
mos oportunidade de progressão téc-
nica. O Dr.Consulta se tornou um dos
maiores centros de pesquisa clínica no
Brasil. Participamos de 10 estudos clí-
nicos e, nos três últimos em que entra-
mos, o Dr.Consulta foi a organização
no mundo que mais submeteu pacien-
tes. Estamos cumprindo o nosso papel,
que é ajudar as empresas farmacêuti-
cas a colocarem melhores remédios no
mercado, o que é bom para todo mun-
do. Outra razão para querer trabalhar
no Dr.Consulta é que é muito fácil e
simples. O médico gosta de se afiliar
a uma marca de excelência.
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FOTO: DIVULGAÇÃO
RAIO X
Thomaz Srougi.
Data de nascimento:
29/11/75.
Graduado em Matemática
pela USP e em Administração
de Empresas pela FAAP.
Possui MBA e Mestrado
em Políticas Públicas pela
Universidade de Chicago.
Fundador do Dr.Consulta.
GV-executivo: O valor de R$ 80 por
consulta é atraente para os médicos?
Thomaz: Eu acho que os melhores
planos de saúde devem pagar R$ 80.
Só que, fora isso, o médico tem toda a
despesa do consultório. No Dr.Consulta,
ele chega, atende e vai embora. Está
tudo pronto, limpo, funcionando, ele
tem todas as ferramentas de que preci-
sa e ainda ganha muito mais. O médi-
co recebe com base em um algoritmo
que engloba 13 variáveis e mede não só
aderência ao protocolo, mas também,
por exemplo, a produtividade e as no-
tas que recebeu do paciente.
GV-executivo: Quais foram os incen-
tivos e indicadores que vocês tiveram
que modificar ao longo do tempo?
Thomaz: No início, pagávamos um
fixo aos médicos. Não funciona. Você
acaba retendo os piores médicos, os
mais preguiçosos. É a natureza huma-
na, não tem como escapar. O médico
que começa a atender muito paciente
começa a achar ruim, porque vai ga-
nhar a mesma coisa do que se ficar sem
fazer nada. Queremos nos relacionar
com o médico que quer ver muito pa-
ciente, que está realmente interessado
em fazer Medicina. O médico que quer
ficar no consultório sem fazer nada não
se preocupa com as pessoas. Quando
percebemos isso, revisamos o modelo
de remuneração.
GV-executivo: Mas o médico que
atende devagar, poucos pacientes,
não dá um atendimento melhor?
Thomaz: Eu tenho uma visão dife-
rente. Existe um estigma de que con-
sulta boa é consulta longa. Isso não é
verdade. A consulta médica faz parte
de todo um contexto de relacionamento
entre o médico e o paciente ao longo do
tempo. Se o paciente chega no centro
médico e antes de entrar no consultó-
rio já é triado, se todos os dados estão
no sistema, o médico não tem neces-
sidade de perder tempo fazendo todo
aquele trabalho, ele foca realmente
no que é necessário, no diagnóstico e
na prescrição.
GV-executivo: Vocês têm um padrão
de tempo de consulta?
Thomaz: Não tem padrão, tem con-
sulta que demora uma hora, tem consul-
ta que demora 10 minutos. A consulta
não acontece só dentro do consultório
médico, isso é importante entender.Tem
a enfermeira que já começa a atender
antes, tem pré-consulta e pós-consulta.
O paciente passa 60 minutos dentro do
Dr.Consulta. Desses 60 minutos, em
42 minutos ele está sendo atendido por
todos os profissionais de saúde, inclu-
sive pelo médico.
GV-executivo: Quais são os princi-
pais riscos que você enxerga para o
Dr.Consulta?
Thomaz: O principal risco é a re-
gulação. No Brasil, esse é sempre um
risco importante para qualquer tipo de
negócio. As pessoas responsáveis por
criar leis ou normas precisam estar bem
informadas e ser bem-intencionadas no
sentido de não favorecer um grupo ou
outro. Sem contar a carga de impos-
to que pagamos. E o que volta? Nada,
absolutamente nada. A gente é assal-
tado, acaba a luz, tem buraco na rua.
É muito difícil empreender no Brasil.
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GV-executivo: O público-alvo são
os usuários do SUS ou aqueles que
têm planos de saúde?
Thomaz: São 75% de usuários do
SUS e 25% de pessoas que têm pla-
nos de saúde. Não atendemos planos,
mas tem gente que tem plano e prefe-
re pagar o Dr.Consulta quando preci-
sa. No início, esperávamos que nossos
clientes fossem todos do SUS.
GV-executivo: Quais são as tendên-
cias para o setor?
Thomaz: Vejo cinco principais ten-
dências. A primeira é a de as pessoas
terem liberdade de escolha. Elas que-
rerem acessar os médicos diretamente,
sem intermediação de um plano de saú-
de. A segunda é a integração de todos
os players na cadeia, os prestadores de
serviço e os financiadores. A terceira
é a valorização do serviço primário e
secundário. Hoje, todas as pessoas do-
entes vão para o hospital. O problema
é que isso gera um aumento de custo
muito relevante, então existe a tendên-
cia da “desospitalização”.
GV-executivo: Como funcionaria a
“desospitalização”, a partir dos pos-
tos de saúde?
Thomaz: Eu acho que o caminho
não é por aí, porque o governo não
consegue atender. A proposta do SUS
é linda no papel, mas na prática não
funciona. O Brasil não é um país rico
o suficiente para pagar serviço médico
para todo mundo, isso é uma utopia.
Eu acho que a saída são iniciativas
como o Dr.Consulta. Você dá condições
para as pessoas fazerem o atendimen-
to ambulatorial e, dessa forma, evita
que vão parar no hospital. A quarta
tendência é utilizar os dados para fa-
zer gestão de saúde. Se não conseguir-
mos direcionar os recursos da cadeia
para quem precisa, a conta nunca vai
diminuir. No hospital, você já perdeu a
guerra, não consegue neutralizar risco
de saúde. Para fazer prevenção, você
precisa saber o que vai acontecer com
a pessoa. E, para isso, ela precisa ter
um grau de risco de saúde mapeado,
o que só é possível com uma base de
dados clínicos muito robusta.
GV-executivo: O modelo de saúde
que você vê como tendência existe
em algum lugar do mundo?
Thomaz: Existe no Brasil. E a quinta
e última tendência é uma maior integra-
ção do sistema público com o privado.
Existe uma ideologia obtusa brasileira
de que o público fica aqui e o privado
lá. Enquanto o setor privado tem capa-
cidade ociosa, o governo não consegue
gerir os hospitais e os centros médicos
públicos de forma eficiente. Por que
o governo fica tendo prejuízo gerindo
hospital e não joga isso no colo de um
agente privado, que tem muito mais
flexibilidade e autonomia para fazer
mudanças e melhorar a eficiência do
modelo? Por que o governo não dá a
opção de o paciente escolher onde ele
quer ser atendido? Se o paciente tem
um voucher de R$ 100, ele pode ir ao
Dr.Consulta ou ao Einstein. Se quiser
ir ao Einstein, ele completa a diferen-
ça do bolso. Tão simples quanto isso.
Estou dando um exemplo extremado,
mas eu acredito nisso. Acho que o go-
verno deveria repensar a forma como
atua no setor de saúde. Deveria garan-
tir acesso à população mais desprovi-
da, que é a classe E, e criar condições
para que o setor privado prospere, regu-
lar da forma correta para que não haja
exageros. Mas não tem como resolver o
problema se o setor público não abrir a
cabeça. Não importa quem está proven-
do o serviço, esse negócio de público e
privado é uma besteira. O que importa
é que o paciente está doente, e precisa
ser atendido.
GV-executivo: Quais são os seus
conselhos para quem quer ter um
negócio de impacto social como o
Dr.Consulta?
Thomaz: Não tenha medo de errar e
secerquedegentemuitoboa,porquenão
sefaznadasozinho.E,sesurgiremdúvi-
das se vai dar certo, você tem que tomar
esse risco e seguir a intuição. No Brasil,
infelizmente existem muitos problemas,
masfelizmenteosproblemassãooportu-
nidades. O país ainda está por ser cons-
truído e só vai depender de gente como
a gente arregaçar as mangas e fazer.
AS PESSOAS DESEJAM LIBERDADE DE ESCOLHA.
ELAS PODEM QUERER ACESSAR OS MÉDICOS DIRETAMENTE. QUEBRAMOS
O CHAMADO DUOPÓLIO SUS PLANO DE SAÚDE. SOMOS A TERCEIRA ALTERNATIVA.
ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo >
adrianawilner@gmail.com
ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo >
aline.lilian@fgv.br
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| CADERNO ESPECIAL • EMPREENDEDORISMO
CECECE
12
Quem (e como)
investe em startups
brasileiras
18
A periferia
no centro
22
A hora e a vez
do empreendedorismo
corporativo
26
Perspectivas para os
empreendimentos
femininos
30
O negócio
é criatividade
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CECECE | EMPREENDEDORISMO • QUEM E COMO INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS
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QUEM (E COMO)
INVESTE EM
STARTUPS BRASILEIRAS
| POR GILBERTO SARFATI
I
magine que você queira abrir um negócio. Quais as
melhores cidades para começar o empreendimento?
Como levantar dinheiro para fazer a startup cres-
cer? Para ajudar a responder essas questões, no ano
passado, o Centro de Empreendedorismo e Novos
Negócios (FGVcenn) da FGV EAESP criou o Mapa
do Empreendedorismo do Brasil (mapadoempreende-
dorismo.com.br), em um modelo crowdsourcing. Qualquer
pessoa pode indicar inclusões no mapa.Aequipe do GVCenn
faz a curadoria, garantindo que cada ponto de fato represen-
te um elo do ecossistema empreendedor.
O MAPA DO EMPREENDEDORISMO
Após um ano no ar, os primeiros resultados de pesquisa
a partir do Mapa do Empreendedorismo começam a sur-
gir. O ecossistema empreendedor é formado por startups
(empresas de alto potencial de crescimento) e por atores
que lhe dão suporte, como a indústria de capital de risco,
formada por fundos de venture capital (VC), aceleradoras,
equity crowdfunding, incubadoras, corporate venturing e
grupos de investimento-anjo. Outros atores são espaços de
coworking, parques tecnológicos, organizações, centros de
pesquisa e mentores.
O status atual do mapa mostra que o Brasil já tem um
ecossistema bem desenvolvido, com um número significa-
tivo de atores em cada elo. Como era de se esperar, o mapa
mostra que a cidade de São Paulo tem o ecossistema mais
complexo do ponto de vista de número e diversidade de ato-
res. No entanto, PortoAlegre, Florianópolis, Rio de Janeiro
e Belo Horizonte apresentam polos bem desenvolvidos.
São Paulo apresenta a maior concentração de fundos de VC,
aceleradoras,corporateventuringegruposdeinvestidores-anjo
(pessoas físicas que investem diretamente em startups). A ati-
vidade de empreendedorismo da cidade é, inclusive, bastante
concentrada geograficamente nos bairros Vila Madalena e Vila
Olímpia e na região daAvenida Paulista.
INVESTIMENTOS EM STARTUPS
A partir da base de dados do mapa, entramos em conta-
to com os investidores da indústria de VC para entender
melhor qual a dinâmica de aportes nas diferentes fases de
maturidade dos empreendimentos. Partimos da suspeita de
que os estágios de investimento no Brasil não necessaria-
mente correspondem aos de países mais desenvolvidos. Nos
Estados Unidos, por exemplo, investidores-anjo e acelerado-
ras aportam recursos em estágios muito iniciais do negócio.
Investidores-anjo e aceleradoras, que até há pouco davam suporte
nos estágios iniciais dos empreendimentos, passam a colocar
recursos apenas após o modelo de negócio ter se provado viável.
GV_v17n3.indb 13 25/06/2018 18:21:52

| EMPREENDEDORISMO • QUEM E COMO INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS
Os estágios de investimento relacionados à parte inicial da
vida de uma startup são Ideação, Pré-Seed, Seed e Growth.
À medida que a empresa evolui nos estágios de desenvol-
vimento, o grau de risco diminui, pois o negócio vai se pro-
vando economicamente viável.
A ideação é o momento em que a ideia ainda se confun-
de com o empreendedor. Nessa primeira etapa, o empreen-
dedor valida a ideia do negócio, identificando se a solução
proposta resolve um problema real de um tipo de consumi-
dor ou se é uma oportunidade a ser explorada junto a um
grupo de consumidores.
Em Pré-Seed, o empreendimento toma forma por meio
de uma prototipação, também conhecida como produto
minimamente viável (PMV). A aderência do protótipo é
testada junto ao público-alvo e, como resultado, são fei-
tas alterações no modelo de negócio (pivot). Nessa etapa,
a empresa é constituída legalmente e começa a realizar as
primeiras receitas.
Na fase Seed, a empresa começa a escalar o negócio, au-
mentando a base de clientes e apurando a consistência de
seu modelo. Nesse estágio, o número de colaboradores co-
meça a crescer, o que torna relevante a reflexão sobre a cul-
tura da empresa e a constituição de processos que permiti-
rão chegar à etapa de Growth, na qual o empreendimento
escala rapidamente, a estrutura organizacional torna-se mais
complexa e aumenta a demanda por suporte aos clientes e
por gestão de marketing.
Até cerca de três anos atrás, investidores-anjo e acelera-
doras suportavam as fases de Ideação e Pré-Seed. No en-
tanto, devido ao altíssimo risco desses estágios iniciais, os
investidores profissionais moveram-se para a etapa Seed.
Isso significa que os empreendedores nas fases de Ideação e
de Pré-Seed são, hoje, suportados pelas incubadoras, geral-
mente ligadas a universidades e ao poder público local. No
modelo brasileiro, as incubadoras não fazem investimento.
Ao contrário, cobram para dar acesso aos serviços prestados.
ESTÁGIOS DE INVESTIMENTO
NA INDÚSTRIA DE CAPITAL DE RISCO NO BRASIL
Fluxodecaixa
Fases de desenvolvimento da startup
Lucro
VC
Series A
VC
Series B
VC
Series C
Aceleradoras
FFF*
Vale
da morte
Risco
do negócio
Prejuízo
Ideação Pré-Seed Seed Growth (early stage)
*FFF: FRIENDS, FAMILY AND FOOLS
FONTE: MAPA DO EMPREENDEDORISMO E PESQUISA DE GILBERTO SARFATI.
Incubadoras
Anjos
GV_v17n3.indb 14 25/06/2018 18:21:52

Ou seja, no estágio inicial, dinheiro mesmo vem de frien-
ds, family and fools (FFF) – amigos, família ou de loucos
visionários que resolvem apoiar um negócio que ainda não
tem qualquer validação do mercado.
Entre as fases Pré-Seed, Seed e início do Growth, ape-
sar de a empresa gerar receita, frequentemente, é também
"queimadora de caixa", ou seja, gera prejuízo. Seus custos
são altos, tanto para fazer seu produto ou serviço ser conhe-
cido quanto na parte operacional, relacionada à contratação
de pessoal e à locação de escritório. Esse período é conhe-
cido como Vale da Morte, pois muitas empresas quebram
mesmo tendo taxas significativas de crescimento da receita.
Hoje, o empreendedor de alto impacto deve atravessar parte
do Vale da Morte por Bootstrapping. O termo Bootstrapping
remete à imagem de calçar e amarrar as botas sozinho; em
outras palavras, o empreendedor tem de fazer o negócio
acontecer com seus próprios meios financeiros. Investidores-
anjo, aceleradoras e fundos de investimento de VC ajudam
a partir da fase Seed. Anjos e aceleradoras entram com o
Smart Money, o dinheiro inteligente atrelado à sua rede que
envolve não apenas recursos financeiros, mas também intan-
gíveis, como expertise na estruturação dos negócios e acesso
a potenciais clientes, investidores, fornecedores, etc. São re-
cursos que encurtam o tempo e o custo do Vale da Morte.
Atualmente, a maior parte dos investidores-anjo e das
aceleradoras atua na zona entre os estágios Seed e Series A
(tipicamente a primeira rodada de investimento de fundos
de VC). Esses investidores têm preferido empresas com mo-
delos de negócios consistentes, que já apresentam receita e
que demonstrem alto potencial de escalabilidade.
Bootstrapping: tocar o empreendimento com fundos próprios, sem investimento de capitalistas de risco.
Investidores-anjo: pessoas físicas que, em uma estratégia de diversificação do seu portfólio de investimentos, aportam re-
cursos para startups.
Aceleradoras: investidores com programas que costumam variar entre uma semana e seis meses, caracterizados por ses-
sões de mentoria, workshops educacionais, acesso à rede de parceiros e espaço físico para a operação da empresa.
Incubadoras: no caso brasileiro, geralmente são organizações sem fins lucrativos que visam a promover negócios inovado-
res provendo espaço físico e serviços de apoio, como serviços contábeis, jurídicos e financeiros.
Equity crowdfunding: são plataformas de investimento em que é possível pessoas físicas fazerem pequenos investimentos
em troca de participação no capital de startups.
FFF: friends, family and fools.
VC: venture capital.
Fundo de venture capital: geralmente investem em startups que estão no estágio de crescimento (growth).
Ideação: primeira fase de desenvolvimento de uma startup, em que um empreendedor tem a ideia e começa a desenvolver
o modelo de negócios.
Pré-Seed: fase em que normalmente a empresa é estabelecida legalmente e são feitos os testes de valida-
ção do produto minimamente viável.
Seed: estágio em que a startup já validou o produto minimamente viável e passa a gerar receita e aumentar
a base de clientes.
Growth: com o modelo de negócios consolidado, a startup passa a escalar o crescimento de seu negócio,
expandindo a estrutura operacional e atendendo a um grande número de clientes.
PMV: produto minimamente viável.
Series A, B e C: séries de rodadas de investimentos realizadas por fundos de venture capital para suportar o
crescimento acelerado de startups.
Syndication: modalidade de investimento em que um capitalista de risco convida outros investidores a parti-
cipar de uma rodada de levantamento de fundos.
GLOSSÁRIO DE INVESTIMENTO
EM CAPITAL DE RISCO EM ESTÁGIO INICIAL (EARLY STAGE)
GV_v17n3.indb 15 25/06/2018 18:21:52

| EMPREENDEDORISMO • QUEM E COMO INVESTE EM STARTUPS BRASILEIRAS
COMO ENCONTRAR INVESTIMENTO PARA A SUA STARTUP
MERCADO MAIS SOFISTICADO
Recentemente, o ecossistema empreendedor tem demonstra-
do ganho de maturidade com investimentos em Syndication.
Trata-se de uma modalidade em que um investidor líder (le-
ader investor) agrega outros investidores de forma a com-
partilhar o risco da transação. Tem começado a se tornar co-
mum no Brasil o Syndication envolvendo investidores-anjo
e aceleradoras. Em 2015, a Wayra, aceleradora da Telefônica,
investiu no Netshow.Me (startup focada em soluções para
transmissões ao vivo) com investidores-anjo como Leonardo
Teixeira e Ricardo Borges. Em 2018, o grupo de investido-
res-anjo da FGV, GVAngels, investiu na Espresso (empresa
focada em prestação de contas de funcionários) em conjunto
com a aceleradora ACE. Anjos e aceleradoras também têm
investido em conjunto com fundos de VC. Em 2015, o VC
Redpoint Eventures investiu com a aceleradora americana
500 Startups no Pipefy (plataforma on-line de gestão de pro-
cessos usada por cerca de 15 mil empresas em 140 países).
Com o VC Bossa Nova Investimentos, a aceleradora ACE
tem feito aportes em diversas startups.
Os fundos de VC têm atuado na fase de Growth das
empresas, ou seja, quando a empresa já tem um modelo
de negócios validado (o mercado está disposto a pagar
pelo produto ou serviço) e precisa de recursos financeiros
para alcançar escalabilidade. O investimento nessa fase
geralmente apoia contratações, verbas de publicidade e
despesas operacionais (como o aluguel de escritório).
Nos últimos anos, os VCs brasileiros têm construído opera-
çõesdeinvestimentocominvestidoresinternacionais.Em2013,
a Monashees, por exemplo, liderou rodada de investimento no
aplicativo de transportes 99, atraindo VCs do exterior, como a
StartCaps Venture, de São Francisco. Em 2015, nova rodada
foi liderada peloTiger Global Investment, de NovaYork, com
participaçãodabrasileiraMonasheesedaamericanaQualcomm
Ventures. Em 2017, a chinesa Didi Chuxing liderou rodada
Series C com participação da Monashees e do fundo america-
no Riverwood Capital (em 2018, a Didi Chuxing comprou a
99 em operação avaliada em US$ 1 bilhão).
Com o cenário macroeconômico mais positivo em 2018, a
indústria de capital de risco no Brasil (early stage investments)
tende a se sofisticar cada vez mais, atraindo investidores inter-
nacionais para participar do crescimento do ecossistema em-
preendedor brasileiro.
1
São Paulo é o maior hub
de startups, investidores e
organizações de suporte ao
ecossistema empreendedor
do Brasil. Outros importantes
polos são Porto Alegre,
Florianópolis, Rio de Janeiro
e Belo Horizonte.
2
Nas fases de Ideação e
Pré-Seed, o empreendedor
deve fazer Bootstrapping
buscando se autofinanciar
ou buscar friends, family
and fools.
3
Uma vez que o protótipo
(PMV) tenha sido validado
e a empresa esteja
começando a gerar receita,
talvez seja a hora de
procurar investidores-anjo
ou uma aceleradora.
4
Sua empresa está
crescendo e tem modelo de
negócios comprovadamente
de sucesso? Talvez seja a
hora de buscar um fundo
de VC para acelerar o
crescimento.
GILBERTO SARFATI > Coordenador do Mestrado Profissional em Gestão
para a Competitividade, criador do mapadoempreendedorismo.com.br e
professor da FGV EAESP > gilberto.sarfati@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) e Instituto de Cidadania Empresarial
(ICE). Panorama das aceleradoras e incubadoras do Brasil, 2017. Disponível em:
galidata.org/assets/report/pdf/GALI_BrazilLandscapeStudy_PORT.PDF
- Gilberto Sarfati. Estágios de desenvolvimento econômico e políticas públicas de
empreendedorismo e de micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) em perspectiva
comparada: os casos do Brasil, do Canadá, do Chile, da Irlanda e da Itália. Disponível em:
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7302
- Gilberto Sarfati e Marcus A.Y. Salusse. Institutional Void and Regional Inequality in the
Spatial Distribution of Venture Capital Investments in Brazil. 2014. Disponível em:
anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnANPAD_ESO1361.pdf
- Paulo R. M. Abreu e Newton Campos. O panorama das aceleradoras de startups no Brasil,
2016. Disponível em: bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/18853
GV_v17n3.indb 16 25/06/2018 18:21:57

DICOM
CONFIRA NOVOS CASOS DE ENSINO:
• Einar ou Lili? Os desaﬁos de uma transexual no mercado formal de
trabalho.
• Homens em armas: a trajetória do policial civil para análise sobre
vida, organização e poder.
Esses e outros temas em:
VOLUME 8, NÚMERO 1 | 2018
Revista brasileira de casos
de ensino em Administração
fgv.br/gvcasos
Acesso gratuito disponível nos canais e apps da FGV:
DICOM
CONFIRA NOVOS CASOS DE ENSINO:
• Einar ou Lili? Os desaﬁos de uma transexual no mercado formal de
trabalho.
• Homens em armas: a trajetória do policial civil para análise sobre
vida, organização e poder.
Esses e outros temas em:
VOLUME 8, NÚMERO 1 | 2018
Revista brasileira de casos
de ensino em Administração
fgv.br/gvcasos
Acesso gratuito disponível nos canais e apps da FGV:
gvcasos_divulgacao.indd 1 21/06/2018 20:35:41
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CECECE | EMPREENDEDORISMO • A PERIFERIA NO CENTRO
GV_v17n3.indb 18 25/06/2018 18:21:59

A PERIFERIA
NO CENTRO
| POR EDGARD BARKI E LAURA PANSARELLA
N
os últimos anos, os negócios de im-
pacto/negócios sociais (NI/NS) vêm se
proliferando pelo país. Novos NI/NS
surgiram em diversos setores, como
educação, saúde, habitação, serviços
financeiros, diminuindo a vulnerabili-
dade da população, aumentando seus
ativos e reduzindo custos de transação e assimetria de in-
formação. Muitas empresas que nasceram e foram apoiadas
ou fomentadas por incubadoras ou aceleradoras sociais es-
tão consolidadas e a sociedade já é capaz de enxergar seus
resultados. Tais impactos têm chamado a atenção de várias
organizações de apoio e investidores, que vêm impulsio-
nando e retroalimentando essas iniciativas.
Em mapeamento realizado em 2017 pela PIPE Social cons-
tavam quase 600 NI/NS no Brasil. Segundo a Aspen Ne-
twork of Development Entrepreneurs (ANDE), eram quase
30 investidores de impacto no país em 2016. Esses números
têm aumentado a cada ano e tendem a crescer ainda mais.
Até o momento, grande parte dos NI/NS surgidos no Brasil
tem sido criada em ambientes fora da periferia, para atender
aos problemas desta. O perfil majoritário dos empreende-
dores e demais atores da área é o de classe social dominan-
te, com acesso a capital financeiro, social e cultural, e cor
predominantemente branca. É a partir do olhar do “centro”
que eles buscam resolver os problemas sociais.
A visão de NI/NS está, ainda, muito distante da periferia.
Há um muro invisível na sociedade que separa as regiões
periféricas dos bairros mais nobres e que cria abismos sociais.
As diferenças estão nas casas, no modo de se vestir, na ali-
mentação, nos costumes e na cultura. Mas não param por aí.
Há um abismo em termos de oportunidades e possibilidades.
Nos territórios periféricos, empreender, às vezes, é a úni-
ca saída para a pobreza em uma situação de vulnerabilidade
e desemprego. Sobreviver é o grande objetivo. Ter sonhos
maiores não faz parte do repertório. Nesse contexto, faz
sentido que o empreendedorismo da periferia seja baseado
em necessidade, e não em busca de oportunidades.
Mas alguns sinais demonstram que o perfil dos NI/NS
pode mudar. Iniciativas em diversas periferias trazem a pers-
pectiva de novos empreendedores com vontade de mudar
a realidade de seu entorno e de reverter a visão de que em-
preender socialmente é um movimento da elite para a base.
Tais empreendedores são movidos pelo desejo de atender às
demandas de suas comunidades, sem abdicar de suas cul-
turas e visões de mundo.
EMPREENDENDO
SOCIALMENTE NA PERIFERIA
O empreendedorismo social na periferia, em geral, traz
uma nova lógica de se buscar mudanças mais profundas na
comunidade, mas em menor escala. Esse trade-off, nem sem-
pre compreendido por investidores e organizações do setor, é
extremamente relevante. Ou seja, busca-se, em um primeiro
momento, atuação em um território, alterando seu contexto,
sem necessariamente escalar ou replicar para outros locais.
O empreendedorismo social que nasce
nas “margens” busca romper com a lógica de
um movimento originalmente da elite para a base.
GV_v17n3.indb 19 25/06/2018 18:22:00

| EMPREENDEDORISMO • A PERIFERIA NO CENTRO
Diferentemente das organizações não governamentais (ONGs), ou das organizações da socieda-
de civil de interesse público (OSCIPs), que normalmente dependem de doações para a realiza-
ção de suas atividades, os negócios de impacto/negócios sociais (NI/NS) são autossustentáveis.
O foco dos NI/NS é gerar a melhoria da qualidade de vida da população normalmente excluí-
da e vulnerável e, ao mesmo tempo, garantir a sustentabilidade financeira, condição necessá-
ria ao funcionamento e/ou expansão das suas atividades. Os NS não aceitam distribuição de
dividendos – seguindo a linha do Prêmio Nobel da Paz, Muhammad Yunus – enquanto os NI
atuam com mecanismos de mercado para resolver problemas sociais e distribuem dividen-
dos para seus acionistas.
FOTO: DIVULGAÇÃO
Apesar de extensos, abrangendo centenas de milhares de
pessoas, esses locais ainda são vistos, às vezes, com escala
limitada para os investidores. Deve-se, no entanto, atentar
para a profundidade do impacto dessas iniciativas que po-
dem mudar a vida de milhares de pessoas com intensidade
muito maior do que alguns negócios que atingem milhões
de pessoas com pouca profundidade.
Duas organizações podem ser citadas como exemplos des-
ses modelos que surgem na periferia: A Banca e a Agência
Solano Trindade, que estão fazendo a diferença na Zona Sul
da cidade de São Paulo.
A Banca nasceu no bairro Jardim Ângela, já considerado
pela ONU como uma das regiões mais violentas do mun-
do. A média de expectativa de vida atual dos habitantes da
região é uma das piores da cidade: 55 anos (24 anos a me-
nos do que a de moradores das áreas nobres da metrópole).
A organização possui um estúdio musical e oferece ensaios
abertos em que apresenta os quatro elementos do Hip Hop (DJ/
MC/Break/Grafite)emumaconstruçãoconjuntacomosjovens
participantes.Tambémrealizaapresentaçõesmusicaiseeventos
comoo“ArengadaArenga”e“HipHopConectandoQuebradas”.
Os projetos de A Banca acabam se capilarizando pela re-
gião, e abraçando e impulsionando novas demandas e ideias.
Uma delas é o exercício de articular e incitar o espírito de
cidadania entre os moradores, discutindo temas importan-
tes, como saúde, meio ambiente, desarmamento, educação
juvenil, moradia, quebra das barreiras sociais, empreende-
dorismo juvenil, fomento ao empreendedorismo cultural,
feminismo e transporte público.
Apostura da organização não é a de se fechar em sua pró-
pria comunidade. Hoje,ABanca fornece intercâmbio cultu-
ral com empresas e escolas privadas. O objetivo é mostrar
e discutir a realidade da periferia, gerando “pontes” de diá-
logos entre as diversas classes sociais. Por meio dessas ati-
vidades, a organização consegue não apenas empoderar os
jovens da região em busca de sonhos maiores, como tam-
bém quebrar parte dos muros sociais invisíveis.
Em 2018, junto àArtemisia e ao Centro de Empreendedo-
rismo da FGV (FGVcenn), a organização criou o Negócios
de Impacto da Periferia (NIP), com o objetivo de acelerar
e fomentar o empreendedorismo social na periferia. O NIP
apoia os empreendedores sociais da região não apenas com
capacitações, mas principalmente com redes de relaciona-
mentos. O intuito é incluir a lógica de NI/NS na periferia.
Em outra região da Zona Sul, o Campo Limpo e adjacên-
cias, atua a agência Solano Trindade. Trata-se de uma região
que sofre com intensos alagamentos, falta de saneamento
e violência. Em 2014, o bairro teve o maior índice de ho-
micídios da cidade. À mesma época, a sub-região do Ca-
pão Redondo ocupava a 1ª posição no ranking de estupros.
Não é de se estranhar que o sonho de vários habitantes
da região seja o de “sair da quebrada”. Resistente a essa
O QUE SÃO NEGÓCIOS DE IMPACTO/NEGÓCIOS SOCIAIS
O empreendedorismo social
na periferia, em geral, traz
uma nova lógica de se buscar
mudanças na comunidade: com
mais profundidade, mas em
menor escala.
GV_v17n3.indb 20 25/06/2018 18:22:00

opção e querendo mudar as de seus colegas, o empreen-
dedor Thiago Vinícius iniciou a Agência Solano Trindade,
formada pelo Banco Comunitário União Sampaio, o qual
também ajudou a fundar.
A agência popular pretende fomentar a cultura da região
por meio da produção artística da periferia. O projeto mapeia
os serviços culturais e artísticos do local, interliga, apoia e
fomenta os produtores, que, inclusive, já levaram seus tra-
balhos para o Pavilhão da Bienal.
O objetivo é que, além de garantir a realização de seus
trabalhos, eles consigam renda e sustentabilidade financeira.
Por meio do Banco Comunitário União Sampaio, a agên-
cia concede linha de crédito cultural aos empreendedores.
A casa da agência fica aberta 24 horas por dia e funciona
como uma espécie de “coworking”: é onde se realizam ofi-
cinas, fornece-se assistência contábil, acontecem exposições
e eventos, cedem-se salas de reuniões. Nesse espaço, novas
ideias e empreendimentos brotam, como oArmazém Orgâni-
co, que fornece comida orgânica para a comunidade, ressal-
tando também a importância de uma alimentação saudável.
CONSIDERAÇÕES E DESAFIOS
O empreendedorismo social não tem o objetivo de re-
solver todas as desigualdades e problemas sociais. O papel
das esferas públicas e do terceiro setor continua, sem dúvi-
da, imprescindível. É importante que governantes estejam
atentos às demandas das regiões que têm grande potencia-
lidade de florescer.
No entanto, o campo de empreendedorismo social pode,
sim, ser um importante agente de mudanças. E se esse mo-
vimento, de fato, desabrochar na periferia, poderemos ala-
vancar transformações sociais ainda mais profundas.
Comum aos dois projetos citados, percebemos que as ações
dos empreendedores sociais têm sido um grande chamariz
para as questões de vulnerabilidade social e de uma nova
lógica de negócios com impacto social criados na periferia.
Relevante é que o impacto social dessas iniciativas vai
muito além dos números. Os sentidos de pertencimento,
inclusão, dignidade, orgulho identitário, e possíveis des-
dobramentos, fogem às réguas tradicionais de avaliação
de impacto.
O impacto social dessas
iniciativas vai muito além
dos números. Os sentidos
de pertencimento, inclusão,
dignidade, orgulho identitário,
e possíveis desdobramentos,
fogem às réguas tradicionais.
EDGARD BARKI > Coordenador do FGVcenn (Centro de Empreendedorismo e
Novos Negócios) e Professor da FGV EAESP > edgard.barki@fgv.br
LAURA PANSARELLA > Pesquisadora da FGV EAESP > laura.pansarella@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Edgard Barki, Haroldo da Gama Torres, Daniel Izzo e Luciano Aguiar. Negócios com impacto
social no Brasil. São Paulo: Peirópolis, 2013.
- Edgard Barki. Negócios de Impacto: Tendência ou Modismo? GV-executivo, v.14, n.1, 2016.
- Edgard Barki, Graziella Comini, Ann Cunliﬀe, Stuart Hart e Sudhanshu Raj. Social
entrepreneurship and social business: retrospective and prospective research. RAE-Revista
de Administração de Empresas, v.55, n. 4, 2015.
- Marta de Aguiar Bergamin. Juventude, trabalho e cultura periférica: a experiência da
Agência Popular de Cultura Solano Trindade. Cadernos Adenauer, xvi.1, 2015.
- GV Novos Negócios. 2017. Disponível em: cenn.fgv.br/
- Milton Santos. Metrópole corporativa fragmentada. São Paulo, Nobel, 1990.
ESTATÍSTICAS DA DESIGUALDADE
TERRITORIAL EM SÃO PAULO
Segundo o Mapa de Desigualdades da Rede Nossa São
Paulo (2017), 1% dos proprietários concentra 25% de todos
os imóveis registrados na cidade.
Atualmente, vivem em São Paulo mais de 12 milhões de
habitantes. O último Censo decenal Aglomeramentos sub-
normais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) já revelara que, em 2010, mais de 2 milhões de pes-
soas habitavam regiões em condições precárias na cidade.
GV_v17n3.indb 21 25/06/2018 18:22:01

CECECE | EMPREENDEDORISMO • A HORA E A VEZ DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
GV_v17n3.indb 22 25/06/2018 18:22:02

A HORA E A VEZ DO
EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO
| POR MARCUS ALEXANDRE YSHIKAWA SALUSSE E NEWTON MONTEIRO DE CAMPOS NETO
E
m um ambiente cada vez mais competi-
tivo e dinâmico, as empresas têm desen-
volvido iniciativas de empreendedorismo
corporativo com o objetivo de fomentar a
inovação e aumentar sua competitivida-
de. De acordo com pesquisa da empresa
de inteligência de mercado CB Insights,
somente em 2017, foram realizadas 1.791 rodadas de investi-
mento em capital de risco corporativo (corporate venture ca-
pital ou CVC). Esses investimentos movimentaram US$ 31,2
bilhões em todo o mundo. Houve aumento de 19% em número
de negócios e de 18% em capital investido em relação a 2016.
Em apenas um ano, 186 novas iniciativas de corporate venture
(CV) fizeram seus primeiros investimentos, o que representou
um incremento de 66% em relação ao ano anterior.
Ainda em 2017, os programas de CVde 243 empresas foram
responsáveis por 20% do total de negócios de venture capital
(VC) no mundo. Metade desses investimentos foi realizada
nos estágios iniciais das startups. O aporte médio nos negó-
cios realizados por CVC, de US$ 22 milhões, foi, em média,
superior ao realizado peloVC tradicional, de US$ 17 milhões.
No Brasil, levantamento de 2017 realizado pela HBS
Angels Brazil (associação de investidores-anjo brasileiros
egressos da Harvard Business School) em parceria com a
Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o Ministério da
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC),
a aceleradora estatal InovAtiva Brasil e aAgência Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI), identificou 64 em-
presas com programas de CVC. Destas, 40 possuíam capital
nacional. Quanto ao aporte realizado, 27% dos investimen-
tos foram entre R$ 100 e 500 mil e 23% entre R$ 2 e 10
milhões de reais por startup. O estudo indica, ainda, que os
fatores críticos de sucesso dos programas de CVC são sua
consistência e seu alinhamento com a estratégia da empresa.
VANTAGENS PARA GRANDES
EMPRESAS E STARTUPS
Para as empresas, o empreendedorismo corporativo é uma
forma de promover a inovação dentro da organização, reter
funcionários empreendedores, participar do desenvolvimen-
to de novas tecnologias e crescer. De acordo com a pesquisa
da HBS Angels Brazil, das 64 empresas com programas de
CVC, 54 têm objetivos estratégicos ao se relacionarem com
as startups, tais como expandir em novos mercados, desen-
volver novas competências ou desenvolver novos canais e
parcerias (ver quadro na página seguinte).
Segundo estudo similar, realizado em 2016 pela escola de
gestão francesa INSEAD em conjunto com a 500 Startups
(aceleradora do Vale do Silício que já investiu em mais de
1.400 startups em 50 países desde 2010), as startups se be-
neficiam do relacionamento com grandes empresas por meio
do aumento da credibilidade, da associação com a marca, da
atenção da mídia e das relações públicas, do investimento
e do acesso a novos fornecedores e canais de distribuição.
Crescem iniciativas de empreendedorismo corporativo no
Brasil e no mundo. Como melhor aproveitar as oportunidades?
GV_v17n3.indb 23 25/06/2018 18:22:02

| EMPREENDEDORISMO • A HORA E A VEZ DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Outras razões que motivam as startups a se aproximarem das
grandes empresas incluem: acesso aos mais variados tipos de
recursos; oportunidade para testar produtos, serviços e mo-
delos de negócios; adequação de suas propostas de valor às
necessidades reais das grandes empresas e seus clientes; e
expansão de suas redes de relacionamento.
Ambos os estudos destacam os benefícios potenciais da
aproximação entre grandes empresas e startups. De um
lado, grandes organizações podem ganhar novos horizon-
tes estratégicos e oxigenar sua cultura com a mentalidade e
as práticas empreendedoras presentes nas startups. Do ou-
tro, os empreendimentos podem conseguir legitimidade e
crescer com a reputação e os recursos das grandes organi-
zações. No entanto, nem sempre o relacionamento entre as
grandes empresas e as startups gera os resultados esperados.
COMO VENCER OS DESAFIOS
Então, como, de fato, aproveitar as oportunidades que o
empreendedorismo corporativo traz às grandes empresas e
às startups? A resposta está no empreendedorismo corpo-
rativo estratégico e na inovação aberta.
De acordo com Duane Ireland, Jeffrey Covin e Donald
Kuratko, em artigo publicado na revista acadêmica Entrepre-
neurship Theory and Practice, o empreendedorismo corpo-
rativo estratégico ocorre quando a orientação geral da orga-
nização se fundamenta no comportamento empreendedor de
seus colaboradores. De forma intencional e contínua, esse
comportamento rejuvenesce a empresa e modela o escopo
de suas operações por meio da identificação e da explora-
ção de novas oportunidades de negócios.
Por sua vez, no texto clássico de 2003 do professor da Uni-
versidade de Berkeley, Henry Chesbrough, que cunhou o con-
ceito de inovação aberta (open innovation), identificou-se que
as empresas mais inovadoras haviam mudado a maneira como
geravam novas ideias e as ofereciam ao mercado. Em vez de
fomentar, desenvolver e comercializar as suas próprias inova-
ções, controlando internamente o processo do início ao fim,
essas empresas passaram a explorar oportunidades geradas a
partirdeinovaçõesdesenvolvidasexternamenteouemparceria
com agentes externos ao departamento de P&D, normalmente
responsável por inovação dentro da organização.
Enquanto o empreendedorismo corporativo estratégico
orienta o comportamento esperado dos indivíduos dentro
da empresa, influenciando sua cultura organizacional, a
inovação aberta estabelece a forma como a organização faz
uso dessas criações. Os dois conceitos se complementam e
permitem às organizações desenvolver um ambiente inter-
no favorável ao comportamento empreendedor, com foco
na identificação e na exploração de novas oportunidades de
negócios, ao mesmo tempo em que estabelece mecanismos
para o uso eficiente e eficaz das inovações, sejam elas de-
senvolvidas dentro ou fora de seus limites organizacionais.
OBJETIVOS BUSCADOS POR GRANDES
EMPRESAS AO SE RELACIONAR COM STARTUPS*
Estratégico,
para expandir
em direção
a novos
mercados,
novas
competências
ou novos
canais
Resolver
problemas
de negócios
de forma
mais rápida
e com
menor risco
Rejuvenescimento da
cultura corporativa,
criando um
mindset e técnicas
empreendedoras
. Projetar a
imagem
de uma
marca
inovadora
Retornos
financeiros
atrativos
Não há
relacionamento
com startups
Ganho de
fidelização
dos clientes
é uma
forma de
oferecer um
diferencial
competitivo
exclusivo
54
36
32
28
21
1 1
FONTE: HBS ANGELS BRAZIL, 2017.
*OS NÚMEROS REPRESENTAM
A QUANTIDADE DE EMPRESAS
DENTRE AS 64 CONSULTADAS.
GV_v17n3.indb 24 25/06/2018 18:22:02

NOVO AMBIENTE COMPETITIVO,
NOVAS ESTRATÉGIAS
As mudanças no ambiente competitivo identificadas nas
últimas décadas, motivadas principalmente pela crescente
popularização das novas tecnologias e pelo desenvolvimen-
to de novos modelos de negócios, expandiram o acesso à
inovação e intensificaram a competição entre as empresas.
Nesse novo cenário, segundo o fundador e presidente execu-
tivo do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, “não é
o peixe grande que come o peixe pequeno, mas sim o peixe
rápido que come o peixe lento” (tradução livre).
Se as grandes organizações não criarem os produtos ou
serviços que irão substituir aqueles que já oferecem para o
mercado, alguém o fará. E, se não proporcionarem um am-
biente em que seus funcionários possam desenvolver no-
vos projetos em parceria com diferentes agentes internos e
externos à empresa, eles o farão de forma independente e
autônoma, tornando-se, muitas vezes, futuros concorrentes.
Cria-se uma demanda, portanto, pela gestão das relações en-
tre o ambiente interno da empresa e o ambiente inovador ex-
terno, comumente representado pelas startups que atuam em
segmentos próximos ao da corporação. Para isso, é essencial
que os gestores sejam recapacitados e que a estratégia e a visão
que norteiam a empresa passem a incluir agentes inovadores
externos até então relegados à sua rede empresarial informal.
Métricas financeiras tradicionais podem não ser adequa-
das para a tarefa. Somente 21 das 64 empresas identificadas
pelo estudo da HBSAngels Brazil têm no retorno financeiro
atrativo a razão para se relacionar com as startups. Métricas
relacionadas a objetivos estratégicos de médio prazo, velo-
cidade de resolução de problemas internos e percepção da
empresa como inovadora tornam-se indicadores mais ade-
quados à tarefa de medir o sucesso das iniciativas de em-
preendedorismo corporativo.
O avanço recente das iniciativas de empreendedorismo
estratégico ainda impõe desafios consideráveis de imple-
mentação e gestão. Empresas como 3M, Procter & Gamble
e Google reconhecem a importância de um ambiente interno
favorável ao empreendedorismo e à inovação. Mas como
gerir e mensurar esse ambiente interno?
Uma recente pesquisa realizada pelos professores Donald
Kuratko, Jeffrey Hornsby e Jeffrey Covin identificou cinco
dimensões internas consideradas críticas para um ambiente
favorável a atitudes empreendedoras: apoio da alta gestão,
autonomia, sistema de recompensas, disponibilidade de tem-
po e governança. O instrumento permite mensurar a percep-
ção dos indivíduos sobre o ambiente interno da empresa ser
favorável ou não ao empreendedorismo. Entre os erros mais
MARCUS ALEXANDRE YSHIKAWA SALUSSE > Professor e coordenador de
projetos do FGVCenn – Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da
FGV EAESP > marcus.salusse@fgv.br
NEWTON MONTEIRO DE CAMPOS NETO > Professor da FGV EAESP e da IE
Business School, e coordenador do FGVCepe – Centro de Estudos em Private
Equity e Venture Capital da FGV EAESP > newton.campos@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- 500 Startups & INSEAD. 500 Corporations: how do the world’s biggest companies deal
with the startup revolution?, 2016.
- CB Insights. The 2017 Global Corporate Venture Capital Report, 2017.
- Henry W. Chesbrough. The era of open innovation, MIT Sloan Management Review, v.44,
n.3, 2003.
- HBS Alumni Angels of Brazil. Status de Corporate Venture no Brasil: como grandes
empresas estão se relacionando com o ecossistema empreendedor, 2017.
- R. Duane Ireland, Jeffrey G. Covin e Donald F. Kuratko. Conceptualizing corporate
entrepreneurship strategy, 2009.
- Donald F. Kuratko, Jeffrey S. Hornsb e Jeffrey G. Covin. Diagnosing a firm’s internal
environment for corporate entrepreneurship, 2014.
comuns associados ao fracasso de iniciativas de empreende-
dorismo corporativo estão a falta de autonomia dos gestores
para tomar decisões em relação à alocação de tempo e recursos
para exploração de novas ideias e oportunidades de negócios;
e sistemas de recompensa que punem o erro e desestimulam
novas ideias. Ao avaliar as dimensões internas que precisam
de maior atenção, os gestores conseguem implementar inicia-
tivas de empreendedorismo corporativo com mais eficácia.
CONCLUSÃO
O tema do empreendedorismo corporativo entrou definiti-
vamente na pauta das organizações.As iniciativas de fomen-
to ao empreendedorismo nas grandes organizações visam,
entre outros aspectos, a alavancar competências, acelerar
o aprendizado sobre novos conhecimentos e novas habili-
dades, desenvolver competências inovadoras e gerar retor-
nos financeiros acima da média em médio e longo prazo.
As organizações ganham, assim, capacidade para compe-
tir em ambientes cada vez mais concorridos e dinâmicos.
De maneira geral, estudos recentes sugerem que empresas
que possuem estratégias estruturadas desfrutam de reputação
positiva no mercado e conseguem atrair e reter mais talentos.
Essas organizações tendem a ser vistas como inovadoras, dinâ-
micas,flexíveisepreparadasparaexploraroportunidadesatuais
efuturascomoengajamentodecolaboradoreseseusparceiros,
garantindo a sustentabilidade de suas estratégias competitivas.
Aosgestores,cabeidentificareorganizariniciativasdeempre-
endedorismo corporativo de forma a garantir seu alinhamento
à estratégia geral da organização. Também é necessário medir
e gerir o ambiente interno, com o objetivo de fomentar um cli-
ma favorável ao desenvolvimento do comportamento empre-
endedor que busca, de forma sistemática e contínua, a identi-
ficação e a exploração de novas oportunidades de negócios.
GV_v17n3.indb 25 25/06/2018 18:22:03

CECECE | EMPREENDEDORISMO • PERSPECTIVAS PARA OS EMPREENDIMENTOS FEMININOS
GV_v17n3.indb 26 25/06/2018 18:22:04

PERSPECTIVAS PARA
OS EMPREENDIMENTOS
FEMININOS
| POR MARIA JOSÉ TONELLI E TALES ANDREASSI
O
século XXI está voltado para uma nova
onda empreendedora. De acordo com
o Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), uma das principais pesquisas
sobre o tema, em 2001, 14% da popu-
lação ativa brasileira era empreende-
dora; 15 anos depois, em 2016, esse
percentual saltou para 36%.
Várias hipóteses podem ser levantadas para explicar tal
crescimento: o esgotamento das estruturas organizacionais
tradicionais, que, ao ficarem mais enxutas, não conseguem
absorver a mão de obra disponível no mercado; o cenário
de crise econômica, que aumentou a quantidade de desem-
pregados em busca de fontes de renda; ou, ainda, o fato de
que os jovens não estão mais tão interessados nas carreiras
tradicionais do século passado e preferem criar suas pró-
prias empresas.
Nesse contexto de crescimento do empreendedorismo, as
mulheres destacam-se. O mesmo estudo GEM mostra que o
número de negócios liderados por mulheres vem crescendo
no país, principalmente pela possibilidade de conciliação do
trabalho com a família que o empreendedorismo permite.
É na faixa entre 30 e 40 anos que as mulheres costumam re-
pensar suas carreiras. Nessa idade, muitas vezes elas ocupam
posições intermediárias nas empresas, nem sempre com a
possibilidade de ascensão, e precisam também criar seus fi-
lhos. Em busca de flexibilidade, procuram montar seus pró-
prios negócios. De fato, segundo pesquisa da Rede Mulher
Empreendedora (RME) realizada em 2016, dos 1.400 negó-
cios investigados, 43% foram iniciados quando as empre-
endedoras pesquisadas tinham entre 30 e 39 anos. Entre as
razões que levaram as mulheres consultadas a empreender,
66% citaram a vontade de trabalhar com o que gosta e de
realizar um sonho de vida; e, em segundo lugar, 52% men-
cionaram o desejo de ter horários de trabalho mais flexíveis.
UM ECOSSISTEMA QUE SURGE
Com a expansão de negócios liderados por mulheres, cres-
ceram também as organizações, nacionais e internacionais,
que dão distintas formas de apoio aos diferentes negócios.
Entre as muitas iniciativas que vêm surgindo, podem ser ci-
tados: a RME, plataforma de apoio ao empreendedorismo
feminino; o Fundo Elas, fundo de investimento social em
projetos direcionados a áreas como prevenção da violência
contra as mulheres e promoção da autonomia econômica
feminina; a W55, fundo de investimento voltado exclusiva-
mente para empreendedoras; a Elas_inTech, ambiente co-
laborativo que agrupa mulheres na tecnologia; a B2mamy,
Os negócios criados por mulheres
crescem no Brasil, porém têm taxa de mortalidade
maior do que aqueles criados por homens. O que fazer?
GV_v17n3.indb 27 25/06/2018 18:22:05

| EMPREENDEDORISMO • PERSPECTIVAS PARA OS EMPREENDIMENTOS FEMININOS
aceleradora de negócios com foco em mães empreendedo-
ras; e o Festival Feira Preta, do Geledés Instituto da Mulher
Negra, voltado para o empreendedorismo afrodescendente.
Um dos primeiros programas voltados para o empoderamen-
to da mulher empreendedora foi o 10.000 Mulheres, desen-
volvido pela Fundação Goldman Sachs. O 10.000 Mulheres,
realizado em mais de 40 países, foi conduzido no Brasil pela
FGV EAESP e pela Fundação Dom Cabral. No país, 1.000
mulheres passaram por esse programa de desenvolvimento,
com resultados positivos em faturamento e crescimento do
número de empregados. De 2008 a 2017, as selecionadas fre-
quentaram aulas de finanças, estratégia, marketing e proces-
sos, e puderam contar com grupos e apoio entre as próprias
mulheres para o desenvolvimento dos negócios. O desenho
do programa foi bem prático, totalmente voltado para a apli-
cação dos conceitos com o objetivo de crescimento e busca
de oportunidades. Além disso, o 10.000 Mulheres ofereceu
também mentoria e apoio de especialistas.
Nessa mesma direção, mais recentemente, em uma
parceria entre Itaú Unibanco e FGV EAESP, o programa
Itaú Aceleração Mulher Empreendedora vem trabalhan-
do para desenvolver planos de crescimento para negó-
cios de mulheres empreendedoras. Além de conteúdos
aplicados às empresas, o programa conta, assim como o
10.000 Mulheres, com consultoria para as empreende-
doras. Foram incluídas, além das atividades presenciais,
atividades on-line.
DIFICULDADES PARA AS MULHERES
Mesmo com todas essas iniciativas, os negócios lidera-
dos por mulheres ainda enfrentam dificuldades. Se compa-
rados, os percentuais de homens e mulheres empreende-
dores à frente de negócios novos (com menos de 42 meses
de existência), aqueles conduzidos por mulheres chegam a
superar, em alguns anos, os dirigidos por homens, de acor-
do com o GEM. No entanto, ao se considerar os negócios
estabelecidos, ou seja, empreendimentos com mais de 42
meses, percebe-se que o percentual masculino supera o fe-
minino em todos os anos (ver gráficos página seguinte).
Tal resultado sinaliza que os negócios comandados por
mulheres têm taxa de mortalidade maior do que os lidera-
dos por homens.As razões são variadas, mas duas hipóteses
emergem.Aprimeira é a de que a conciliação entre negócio
e vida familiar, mesmo com a flexibilidade propiciada pelo
empreendedorismo, continua difícil, o que leva a empreen-
dedora a desistir do seu negócio.Asegunda é a de que os ne-
gócios liderados por mulheres geralmente se encontram em
setores mais tradicionais (alimentação, estética, comércio,
entre outros), justamente aqueles com poucas barreiras de
entrada e altamente competitivos. Com dificuldades maio-
res, mais empreendedoras desistem.
Pesquisas recentes reforçam essas hipóteses. Em levanta-
mento realizado pela Revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios publicado em março de 2018, ainda que 77% das
1.316 empreendedoras consultadas não relacionem a decisão
de empreender diretamente com a maternidade, essa busca
parece coincidir com o nascimento dos filhos – 69% tinham
filhos quando começaram a empreender. E, de acordo com
a pesquisa da RME com 1.376 empreendedoras, 59% atu-
am em serviços e 31% em comércio.
Na pesquisa da Revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios, outros dados revelam a fragilidade dos empreen-
dimentos femininos.Amaioria, 75% das mulheres pesquisa-
das, estava começando o seu primeiro negócio; e apenas 33%
delas abriram sua empresa por enxergar uma oportunidade,
ou seja, a maior parte buscou o empreendedorismo como so-
brevivência. A amostra pesquisada revelou ainda que 62%
dos negócios têm faturamento de até R$ 300.000 por ano e
apenas 1% conta com faturamento acima de R$ 50 milhões.
Outro dado relevante é que 62% das empreendedoras con-
sultadas começaram o negócio com recursos provenientes
de reservas, demissão ou herança; o apoio para empreender
veio, na maioria das vezes, dos pais (44%) ou do cônjuge
(53%). Ou seja, são pouquíssimos os casos de mulheres que
obtêm recursos de investidores. Existem, por exemplo, os
investidores-anjo, pessoas físicas que financiam novos em-
preendimentos e que, além de aportarem recursos, fornecem
também o aconselhamento de pessoas especializadas no se-
tor, aumentando as chances de sobrevivência do negócio.
Amaioria (54%) não captou recursos externos para o desen-
volvimento do negócio. De fato, a questão do acesso a ca-
pital é uma dificuldade apontada globalmente para negócios
chefiados por mulheres, que continuam sofrendo preconceito
para desenvolver e potencializar o crescimento da empresa.
CAMINHOS PARA A MUDANÇA
Esses resultados mostram que ainda temos muito o que
evoluir em relação ao empreendedorismo feminino. E essa
evolução passa necessariamente por dois aspectos. O pri-
meiro deles é o crédito, com políticas públicas que pri-
vilegiem o acesso das mulheres ao financiamento a juros
factíveis. Não se trata de discriminação contra o sexo mas-
culino. Estudos mostram que, quando o negócio de uma
mulher prospera, a comunidade e a família acabam prospe-
rando também, com parte dos recursos sendo investida na
educação dos filhos e na criação de empregos. O segundo
GV_v17n3.indb 28 25/06/2018 18:22:05

aspecto relaciona-se ao desenvolvimento dessas empreen-
dedoras, por meio de programas de treinamento que incen-
tivem o crescimento, a inovação, a gestão e a identificação
de oportunidades de negócios. Vale também destacar que
o estereótipo de que mulheres não apoiam mulheres é um
mito a ser desconstruído: todas as iniciativas recentes têm
apontado para grupos de apoio e de fortalecimento mútuo
entre as empreendedoras.
DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREENDEDORES INICIAIS,
DE ACORDO COM O GÊNERO, EM % DO TOTAL
DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREENDEDORES ESTABELECIDOS,
DE ACORDO COM O GÊNERO, EM % DO TOTAL
0
2007 2008 2009
Masculino
Feminino
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
MARIA JOSÉ TONELLI > Professora titular da FGV EAESP >
maria.jose.tonelli@fgv.br
TALES ANDREASSI > Professor e vice-diretor da FGV EAESP >
tales.andreassi@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Global Report 2016/17, 2017. Disponível em:
gemconsortium.org/report/49812
- Rede Mulher Empreendedora (RME). Quem são elas?, 2017. Disponível em:
materiais.redemulherempreendedora.com.br/pesquisa-quem-sao-elas
- Edição Especial de Mulheres Empreendedoras. Revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios, 2018.
FONTE: GEM 2016
2007 2008 2009
Masculino
Feminino
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
61,6
38,4 40,0
37,3
43,9 43,1
44,0
42,2
45,1 44,3 42,7
60,0
62,7
56,1 56,9 56,0
57,8
54,9 55,7
57,3
47,6
52,4
47,3
53,0
49,3 48,6 49,6
52,2 51,2
49,0
51,5
47,0
50,7 51,4 50,4
47,8 48,8
51,0
48,5
52,7
GV_v17n3.indb 29 25/06/2018 18:22:05

CECECE | EMPREENDEDORISMO • O NEGÓCIO É CRIATIVIDADE
GV_v17n3.indb 30 25/06/2018 18:22:06

O NEGÓCIO
É CRIATIVIDADE
| POR ADRIANA MIGUEL VENTURA
A
s atividades culturais e artísticas consti-
tuem, atualmente, um dos setores mais
dinâmicos da economia mundial. Essas
atividades, que formam o setor de in-
dústrias criativas, envolvem artes per-
formáticas, artesanato, gastronomia,
design, moda, cinema, softwares, pu-
blicidade, arquitetura, museus, rádio e TV, entre outras tantas
que têm na criatividade a matéria-prima essencial e intrínseca
à produção (ver quadro na página seguinte). Movimentam
5,4% do produto interno bruto (PIB) do Reino Unido, 3,3%
do PIB dos EUA e 2,6% do PIB brasileiro, segundo os úl-
timos dados disponíveis, de 2015.
No Brasil, houve forte crescimento das indústrias criati-
vas nos últimos 15 anos. Segundo dados da Federação das
Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), o mer-
cado de trabalho do setor cresceu 90% entre 2004 e 2013,
chegando a 892,5 mil trabalhadores formais em 2014. Essa
expansão deve-se a fatores como o aumento da renda (até
2012), o crescimento do turismo, o desenvolvimento tecnoló-
gico e o aumento das faculdades e carreiras criativas. Se fa-
larmos especificamente do núcleo da Cultura nas Indústrias
Criativas (ver quadro), desde 2006, ocorreu um boom no
número de espetáculos e shows, principalmente no eixo São
Paulo-Rio de Janeiro.
Com essa expansão, surgiu um novo campo para empre-
endedores artísticos/culturais. Impulsionados por leis de
incentivo e verbas de marketing direto, esses empreende-
dores passaram a identificar oportunidades com potencial
de crescimento.
O PARADOXO NA ÁREA ARTÍSTICA
Como conectar empreendedorismo e arte/cultura? De acor-
do com artigo publicado no site Cultural Weekly, artistas
são, a priori, empreendedores, por três razões:
a. Enxergam “algo mais” além do arco-íris: vão muito
além do que a maioria das pessoas, que não consegue sair
do primeiro degrau;
b. São executores: vão e fazem acontecer. Tiram o sonho
do papel e o tornam realidade;
c. Sempre querem modiﬁcar ou melhorar algo: podem
entregar porque o prazo acabou, mas o processo continu-
ará sempre em movimento.
O empreendedor artístico e cultural precisa quebrar a dependência
de grandes projetos e verbas de incentivo do modelo atual.
Ainda que possam viabilizar
alguns projetos e facilitar algumas
produções, as leis de incentivo
cultural de certa forma acomodaram
os empreendedores culturais, bem
como a classe artística.
GV_v17n3.indb 31 25/06/2018 18:22:07

| EMPREENDEDORISMO • O NEGÓCIO É CRIATIVIDADE
Apesar desses comportamentos similares, um aspecto cen-
tral dificulta aos artistas enxergarem-se como empreendedo-
res: eles questionam se é legítimo utilizar arte e cultura para
buscar lucro.Aarte seria governada por princípios diferentes
dos da economia de mercado. Um projeto artístico-cultural
correria então o risco de perder sua identidade se direciona-
do pelos interesses de produtores e investidores.
No setor artístico-cultural do Brasil, as organizações estru-
turadas em moldes empresariais não são o modelo predomi-
nante. No país, prevalecem organizações culturais sem fins
lucrativos e pequenos grupos de artistas e produtores que,
muitas vezes, se organizam de modo voluntário e temporá-
rio para um espetáculo ou uma produção cultural. Sua sus-
tentação é precária, por meio de doações, verbas públicas
ou privadas. Muitas vezes, o trabalho não é remunerado.
Há um claro paradoxo na área. Ainda que exista um in-
teresse comum para todos os envolvidos em uma produção
artística (como o sucesso de público e crítica ou o desejo de
ver a casa lotada), há também interesses que são conflitan-
tes; por exemplo, de um produtor que busca ganhar mais e
minimizar os custos versus um diretor artístico ou artistas
que optam por materiais mais caros em nome da qualidade.
OS EMPREENDEDORES
EM CULTURA
Assim, esse mercado é bastante dependente de políticas
culturais públicas e privadas para a área, como as leis de
incentivo fiscal Rouanet (IR – federal), PROAC (ICMS –
estadual) e PRO-MAC (IPTU e ISS – municipal). O número
de empresas privadas que passaram a usar o investimento
na área cultural como ferramenta de marketing, para a di-
vulgação de sua marca e seus produtos, também aumentou
significativamente. Em geral, as produções culturais po-
dem ter recursos de diversas fontes, como leis de incen-
tivo, verba de marketing direto, outras formas de editais,
convênios, crowdfunding, permutas, além da bilheteria e
venda de produtos.
Essas mudanças têm como consequência o aumento da
demanda por gestores. O empreendedor artístico-cultural
é o responsável pela busca de recursos financeiros e pela
A CADEIA DA INDÚSTRIA CRIATIVA NO BRASIL
Publicidade:
atividades de publicidade, marketing, pesquisa
de mercado e organização de eventos
Expressões culturais:
artesanato, folcore,
gastronomia
Editorial:
edição de livros,
jornais, revistas e
conteúdo digital
Audiovisual:
desenvolvimento de conteúdo,
distribuição, programação e
transmissão
Patrimônio e artes:
serviços culturais, museologia,
produção cultural, patrimônio
histórico
Música:
gravação, edição
e mixagem de
som, criação e
interpretação
musical Artes cênicas:
atuação, produção e direção de
espetáculos teatrais e de dança
Design:
design gráfico,
multimídia e
de móveis
Moda:
desenho de
roupas, acessórios,
calçados; modelistas
Arquitetura:
design e projeto de edificações, paisagens
e ambientes. Planejamento e conservação
CONSUMO CULTURA
MÍDIAS
P&D:
desenvolvimento
experimental
e pesquisa em
geral, exceto
biologia
Biotecnologia:
bioengenharia,
pesquisa em
biologia, atividades
laboratoriais
TIC:
desenvolvimento de
softwares, sistemas,
consultoria em TI e robótica
TECNOLOGIA
FONTE: FIRJAN, 2016.
Indústria
criativa
(núcleo)
GV_v17n3.indb 32 25/06/2018 18:22:08

formulação das estratégias para o desenvolvimento do ne-
gócio, sempre procurando oportunidades, alguma inovação
e crescimento. É também aquele que deve lidar com todos
os stakeholders envolvidos: artistas, criadores, produtores,
técnicos, agências de fomento, comunidades. Hoje, um bom
empreendedor cultural transita muito bem em todas essas
esferas e tem boa conexão comercial. Além disso, busca
uma rede de empresas que dão o suporte necessário para a
captação por intermédio de leis de incentivo, por meio de
contrapartidas que funcionem e interessem para a empresa
patrocinadora.Aquestão do relacionamento é fundamental:
é comum um empreendedor ter sempre o mesmo patroci-
nador para várias produções, bem como o mesmo elenco e
a mesma equipe.
ARTE, CULTURA E FUTURO
Empreender na arte/cultura no Brasil não é uma tarefa
fácil. A questão maior é o risco envolvido, inerente ao ato
de empreender. Há dois pontos nevrálgicos: a falta de pre-
visibilidade e o alto risco nesta área. Nas grandes produ-
ções, nunca se sabe ao certo qual será a reação da crítica e
a aceitação do público. O custo de manutenção mensal de
um espetáculo de grande porte (um musical, por exemplo)
é altíssimo. Somadas aos recursos oriundos das leis gover-
namentais de incentivo, as receitas de bilheteria pagas pelo
público nem sempre cobrem todas as despesas. Para fazê-lo,
e ainda remunerar investidores e produtores, o negócio, para
ser viável, depende da verticalização, ou seja, do ganho em
toda a cadeia – alimentos, bebidas, lojinha de produtos do
espetáculo, etc. Além da incerteza de sucesso e dos custos
altos, um projeto artístico-cultural tem duração definida e
limitada, na maior parte das vezes. Há um prazo que tam-
bém limita as possibilidades de ganhos.
É necessário repensar os modelos de negócios atualmente
utilizados. Nos espetáculos de teatro musical, enormes pro-
duções são feitas a um custo altíssimo (R$5, R$10 ou R$20
milhões). Muitas vezes, ficam pouco tempo em cartaz por
diversas razões: falta público, dinheiro mal administrado,
falta de teatros e espaços, desorganização, falta de planeja-
mento ou interferências políticas.
As políticas culturais também têm se mostrado ineficien-
tes para o desenvolvimento do empreendedorismo artísti-
co. Ainda que possam viabilizar alguns projetos e facilitar
algumas produções, essas leis de certa forma acomodaram
os empreendedores culturais, bem como a classe artísti-
ca. Tornaram-nos, de algum modo, dependentes de recur-
sos públicos. Considerando ainda que falta no Brasil uma
política cultural consistente e perene, os participantes da
indústria ficam suscetíveis às reduções de recursos em pe-
ríodos de crise.
O ecossistema do empreendedorismo cultural se desen-
volveu nos últimos anos: temos produções de excelente
qualidade e os artistas estão cada vez mais capacitados.
Mas ainda há muito a ser feito. É preciso mudar a menta-
lidade e o modus operandi dos empreendedores culturais
e dos artistas. É necessário desenvolver o espírito empre-
endedor, a busca pela inovação e as novas oportunidades.
É preciso quebrar a dependência de grandes projetos e ver-
bas de incentivo, gerada pelo modelo atual. Empreendedores
artístico-culturais não podem depender de leis de incentivo
somente. Estas devem ser uma das possibilidades para via-
bilizar os projetos, pois é papel do empreendedor cultural
sempre buscar outras possibilidades e inovar.
Por outro lado, é preciso desenvolver, nas empresas e nos
cidadãos brasileiros em geral, uma cultura de investimento
e doação para atividades artísticas, bem como implementar
políticas públicas que criem condições mínimas para que
atividades artísticas e culturais cumpram a sua função so-
cial. Há museus, companhias de dança, teatro e orquestras
que são intrinsecamente deficitários, mas devem ter condi-
ções para continuar desenvolvendo projetos e inovar, pre-
servando a arte e a cultura do nosso país.
De um lado, empreendimentos
culturais com fins lucrativos devem
ir atrás de inovações e novos
modelos de negócios. Do outro,
é preciso implementar políticas
públicas para que atividades que
possuam função social possam
continuar preservando a arte e a
cultura do país.
ADRIANA MIGUEL VENTURA > Professora da FGV EAESP e diretora do
Espaço 10x21- Espaço multicultural destinado a atividades artísticas e
culturais > adriana.ventura@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Pedro Bendassolli, Thomaz Wood Jr., Charles Kirschbaum e Miguel Pina e Cunha. Indústrias
criativas no Brasil: cinema, TV, teatro, música, artesanato, soﬅware, 2009.
- Candace Jones, Mark Lorenzen e Jonathan Sapsed. The Oxford Handbook of Creative
Industries, 2015.
- FIRJAN. Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil, 2016.
- Tânia Limeira. Empreendedor Cultural: Perfil e Formação Profissional, IV Enecult, UFBA,2008.
GV_v17n3.indb 33 25/06/2018 18:22:08

Conhecer o cliente é fundamental
para o sucesso dos negócios. Quanto
mais soubermos sobre ele, melhor e
mais personalizada é a experiência -
produto ou serviço, oferecido e maior
a chance de superar as expectativas
e fideliza-lo. No entanto, em muitos
casos, isso envolve um desafio
significativo e riscos. Como coletar,
armazenar e usar as informações
na “era da privacidade”, em que
a necessidade de regulação para
proteger, e, portanto, restringir, o uso
e a troca de dados é crescente.
Esse paradoxo moderno é muito
relevante no âmbito empresarial.
Uma pesquisa sobre privacidade de
dados feita pela PwC nos Estados
Unidos, revela que 87% dos
entrevistados não consome produtos
ou serviços se não tiver confiança na
responsabilidade da empresa com
seus dados.
Além do abalo na credibilidade
e na reputação, as organizações
possuem responsabilidade jurídica e
criminal sobre os dados que coletam,
processam e armazenam. Ou seja, se
faz imperativo a adoção de sistemas
de controle rígidos e limitações ao uso
dos dados de clientes.
Vários países estão criando
regulamentações e leis para
assegurar a proteção de dados
pessoais com sanções às corporações
e seus executivos, inclusive com
responsabilização civil e/ou criminal.
No Brasil, existem diversos Projetos de
Lei sobre proteção de dados pessoais
em tramitação.
O Marco Civil da Internet (Projeto
de Lei 12.965/2014), ao estabelecer
princípios, garantias, direitos e
deveres para o uso da internet, deu
um importante passo na proteção de
dados pessoais.
O mundo pede novas leituras.
www.pwc.com.br/imperativos-negocios
Ele garante o direito de ter os
dados preservados, esquecidos, e,
especialmente, não usados para
outros fins além daqueles para os
que foram coletados e autorizados.
As medidas se aplicam também às
empresas estrangeiras atuando no
Brasil e vice-versa.
Na União Europeia, por exemplo, a
General Data Protection Regulation
(GDPR), que entra em vigor em 25 de
maio deste ano, exige maior atenção
e o cumprimento de obrigações legais
no que diz respeito à privacidade
de dados. Muitas empresas estão
reavaliando o uso e o armazenamento
de informações pessoais de seus
clientes e, com isso, podem deixar
de oferecer uma experiência
personalizada.
Experiência
do usuário vs.
privacidade
GV_v17n3.indb 34 25/06/2018 18:22:08

Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network.
Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
© 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados
Baixe gratuitamente
o aplicativo PwC BR
na Apple Store. PwC Brasil@PwCBrasil PwC BrasilPwC Brasil @PwCBrasil
Auditorias internas, criação de
políticas e adoção de procedimentos
que asseguram a proteção dos
dados pessoais, divulgação das
medidas de privacidade, definição de
procedimentos de resposta em caso
de questionamentos e manutenção
de documentação são algumas das
exigências da Lei.
Como atrair a atenção dos usuários/
clientes nos meios digitais, oferecer
algum diferencial e fidelizá-los
assegurando a privacidade de
seus dados? A criptografia, por
exemplo, assegura que informações
importantes permaneçam privadas,
mesmo em um banco de dados,
garantindo que apenas o que é
necessário para uma ação específica
esteja disponível e somente por um
período de tempo determinado.
Há também soluções que permitem
que empresas saibam quando o
cliente está disponível. Ao entrar
em um aplicativo, por exemplo, o
usuário estará muito mais receptivo
para estabelecer uma comunicação.
Melhorando a experiência, o
marketing permanece ativo.
Se experiência e privacidade devem
andar juntas, o segredo do sucesso
está na inserção deste princípio
ainda no estágio inicial da criação
de novos produtos ou serviços. É
o que chamamos de Privacy by
Design. Esse conceito também ajuda
a mitigar riscos e vulnerabilidades
de segurança digital. Valorizar essa
equação é o caminho para a eficiência
e o sucesso do negócio.
87%
dos entrevistados não consome
produtos ou serviços se não tiver
confiança na responsabilidade
da empresa com seus dados.
Desafios
e oportunidades:
Os profissionais responsáveis pela proteção da informação têm o desafio de
manter o cumprimento das normas entre as prioridades da administração,
mesmo após a entrada em vigor de regulações, como a GDPR europeia.
As exigências quanto ao uso e guarda de informações virão de diversas fontes.
As empresas que se preocuparem apenas em atender os órgãos reguladores,
correrão riscos. Especialmente, considerando possíveis ações judiciais.
As medidas compulsórias impostas (e mesmo eventuais contestações na Justiça)
podem ser uma oportunidade valiosa de estabelecer uma comunicação com os
reguladores. Às vezes, essas situações possibilitam a discussões e negociações
com os principais reguladores.
Em ambos os lados do Atlântico, o relacionamento com os reguladores é
importante. As empresas podem aproveitar a oportunidade para abrir diálogos
transparentes e construtivos, inclusive para esclarecer eventuais dúvidas.
Numa sociedade cada vez mais digital, os mecanismos de proteção precisam
ser revistos e aprimorados continuamente. Nossa capacidade para detectar
estranhos e potenciais inimigos no mundo físico, não se aplica no ciberespaço.
Usuários de computadores não conseguem sentir cheiro de vigilância eletrônica
ou sentir quando uma empresa acessa dados. Portanto, a privacidade é mais
relevante do que nunca para formuladores de políticas, reguladores, líderes
empresariais e consumidores.
5
4
3
2
1
GV_v17n3.indb 35 25/06/2018 18:22:08

A | ESTRATÉGIA • TEMOS DE NOS DEFENDER
GV_v17n3.indb 36 25/06/2018 18:22:10

TEMOS DE NOS DEFENDER
O BRASIL PRECISA MELHORAR SEU PROCESSO DE DEFESA
COMERCIAL PARA COMBATER O DUMPING DE AÇO CHINÊS E, ASSIM,
ESTABELECER UMA CADEIA VERTICAL DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL.
A
China vem implementando uma política
de expansão industrial focada na indús-
tria do aço. Desde 2000, houve cresci-
mento rápido e desordenado.Aprodução
passou de 128 milhões de toneladas para
uma previsão de 854 milhões de toneladas
em 2017. Hoje, a China é responsável por metade da produ-
ção mundial de aço.
O Brasil caminhou em sentido contrário. O país tem capa-
cidade anual de 50 milhões de toneladas, mas produz ape-
nas entre 30 e 40 milhões. Ou seja, a indústria opera com
baixa ocupação da capacidade instalada, o que compromete
os custos de produção e, consequentemente, a rentabilida-
de do setor. Comparando-se os dois países, China cresceu
anualmente entre 2000 e 2017, em média, o equivalente à
produção anual de aço brasileira.
Durante o novo milênio, a China desenvolveu-se, reali-
zou obras de infraestrutura, criou cidades e se tornou a se-
gunda economia mundial. A estratégia chinesa consiste em
dominar a indústria mundial, controlando preços de maté-
rias primas e energia, para se desenvolver a custos baixos
e se transformar em uma plataforma de exportação de bens
de capital, bens de consumo e produtos de aço.
No entanto, as práticas adotadas não são de economia
de mercado. O fato de a expansão siderúrgica chinesa se
basear em financiamentos do governo é o principal argu-
mento utilizado pelos produtores de aço para acusar o país
de competição desleal, influenciando governos a tomarem
medidas de proteção à indústria local.
Em março de 2018, o governo dos EUA, maior merca-
do consumidor mundial de aço, lançou mão da Resolução
nº 232, alegando que as importações de aço ferem a segu-
rança nacional. Focalizando no risco que China representa
à sua indústria, estabeleceu 25% de sobretaxa ao aço impor-
tado de forma irrestrita. Mais recentemente, os EUAconce-
deram isenção ao Canadá, ao México e, em uma segunda
etapa, ao Brasil. Em contrapartida, porém, estabeleceram
um sistema de cotas com base na média das exportações
dos últimos três anos, limitando o acesso do aço brasilei-
ro ao mercado americano. Como consequência, os preços
de aço dispararam, beneficiando as siderúrgicas locais por
meio dessa ação de proteção comercial.
Os EUA, que são um mercado aberto e pregam o livre
comércio, têm medidas de defesa comercial muito mais
efetivas para o controle de seu mercado do que o Brasil.
Considerado ainda hoje um país fechado, o país trata da sua
defesa comercial de forma burocrática, sem levar em consi-
deração uma política industrial, acima de outros interesses,
como segurança nacional. O que acontece?
CONFLITOS DE INTERESSE
O Brasil é o maior produtor mundial do principal in-
sumo à indústria de aço, o minério de ferro, vendido
| POR LUIZ MIGLIORA NETO
OS EUA, QUE SÃO UM MERCADO ABERTO
E PREGAM O LIVRE COMÉRCIO, TÊM
MEDIDAS DE DEFESA COMERCIAL MUITO
MAIS EFETIVAS PARA O CONTROLE DE SEU
MERCADO DO QUE O BRASIL.
GV_v17n3.indb 37 25/06/2018 18:22:11

| ESTRATÉGIA • TEMOS DE NOS DEFENDER
principalmente à China. Assim, as estratégias de defesa
comercial para diminuir a entrada do aço chinês no mer-
cado brasileiro conflitam com interesses dos exportado-
res de minério. As próprias usinas integradas de aço têm
minas próprias e exportam à China, exceto a Companhia
Siderúrgica de Pecém (CSP), que tem acordo de com-
pra com a Vale.
AChina é responsável por comprar metade da exportação
da Vale. Não é possível imaginar o que aconteceria à em-
presa se fosse impedida de vender a esse país, ainda mais
em um momento em que se recupera do desastre ecológico
de Mariana e da transferência mandatória de royalties im-
posta pelo governo.
Além disso, a China destaca-se como parceira comer-
cial do Brasil em vários outros setores: como compradora
de soja, como investidora ─ recentemente adquiriu ativos
nos leilões de eletricidade ─ e, após a Operação Lava Jato,
como alternativa na construção civil em substituição às em-
presas brasileiras.
Outro aspecto a destacar é que diversas indústrias do país
se beneficiam do aço chinês de alta qualidade a preços com-
petitivos, o que ajuda a diminuir os custos de produção.
É um enfoque de resultado imediatista. Há de se considerar
que a competitividade não vem somente de preços competi-
tivos, mas principalmente da formação de toda uma cadeia
de produção.Ainstalação de indústrias locais processadoras
de aço agiliza todo o processo produtivo e permite que se
viabilize uma política voltada à industrialização do Brasil.
Evidentemente que esse movimento tem implícito preços
de aço competitivos oferecidos no mercado local pelas usi-
nas de aço, estabelecidos de modo que capacitem a cadeia
siderúrgica a ser competitiva.
PRODUÇÃO DE AÇO: CHINA VERSUS MUNDO
FONTE: WORLD STEEL ASSOCIATION.
Miltoneladas
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1.800.000
Anos
60
50
40
30 %
20
10
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
China Mundo Percentual de produção China versus Mundo
GV_v17n3.indb 38 25/06/2018 18:22:12

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