Studien zeigen, dass im digitalen Zeitalter erfolgreiche unternehmerische Innovation vermehrt auf der Basis von Open Business Modellen entstehen. Welche Führungsverständnisse und -fähigkeiten sind in Open Business Modellen in Unternehmen gefordert? Wie können Führungskräfte die Beziehungen zu Usern und Stakeholdern in ihrer Führungsarbeit nutzen? Ziel des Workshop ist es, auf der Grundlage von provokativen Thesen, gewohnte Führungsmuster aufzubrechen und geeignete Führungspraktiken über die Unternehmungsgrenzen hinweg zu entwickeln.

1. Prof. Dr. Sybille Sachs
23. Mai 2017
Führung über Unternehmungsgrenzen
hinweg

2. Auflösung Unternehmens-
und Branchen-grenzen,
Verflachung der Hierarchien
Collaborative Leadership
Tsunami-Effekt der
Digitalisierung
Agile Leadership
Neue Zusammenarbeit von
Mensch und Maschine
Humanistic Leadership
Auswirkungen der digitalen
Transformation auf das Leadership
2
Quelle: Auswirkungen der Digitalisierung auf Berufsbilder, HWZ Studie 2016: https://fh-hwz.ch/news/die-auswirkungen-der-
digitalisierung

3. Collaborative Leadership
3
• Effizienzorientierung
Akquisitionen
• Anwenderorientierung
Crowd Sourcing
• Netzwerkorientierung
Plattform zur Verhandlung
verschiedener Stakeholder
Interessen
Quelle: Saebi T. & Foss N. J., Business models for open innovation, European Management Journal 33 (2015), 201-213;
Sachs Sybille, Visionär und strategisch Denken in Zeiten schnellen Wandels, Organisator, Oktober 2016
Purpose
Purpose
Purpose

4. These 1: Change Agents
4
Es genügt nicht, alles an einen CDO (Chief Digital Officer)
auszulagern!
Den erfolgreichen Wandel vollziehen unternehmerisch
denkende und experimentierfreudige Talente auf sämtlichen
Unternehmensebenen in Kooperation mit Stakeholdern.

5. Die Fähigkeit, strategische Ziele in eine
wünschbare Vision zu übersetzen.
Die Fähigkeit, mit unterschiedlichen
Stakeholdern zu kooperieren und zu
kollaborieren.
Die Fähigkeit, Unsicherheit und Komplexität in
wünschbare, neuartige Problemlösungsansätze
zu transformieren.
Die Fähigkeit, sich stetig mittels
Experimentierfreudigkeit, Offenheit, und
Reflexivität weiterzuentwickeln.
Agile Leadership
5
Quelle: Joiner, Bill, and Stephen Josephs. 2007. Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating
Change. San Francisco, CA: Wiley & Sons.

6. These 2: Neue Anreizsysteme schaffen
6
Extrinsische Anreize wie Boni verunmöglichen Produkt-
entwicklung im Zeitalter der «Beta-Versionen»:
Anreizsysteme zur Erzielung von Neugierde und Ex-
perimentierfreude sind gesucht!

7. Humanistic Leadership
Wahrscheinlichkeit der Computerisierung von Tätigkeiten / Fähigkeiten
In Anlehnung an: Frey, C. B. & Osborne, M. A., The future of employment: How succeptible are jobs. Technological
Forecasting & Social Change, 114 (2017): 254-280
7
niedrig
• Pflege
• Überzeugungs-
fähigkeit
• Verhandlung
• Soziale
Wahrnehmung
• Kreativität
• Originalität
mittel
• Beengter
Arbeitsbereich
(„cramped
work space“)
hoch
• Hand- und
Fingerfertigkeit

8. These 3: Der Mensch im Fokus
8
Im Zeitalter der Digitalisierung von Routine zählt der Mensch
vermehrt aufgrund seiner kreativen Kraft. Führungskräfte
müssen deshalb stärker die individuelle Entwicklung und das
Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern.

9. collaborative
agile
Digital
Leadership
humanistic
Digital Leadership
9