Infos gewinnen / Dialoge steuern Motivorientierte Vorteil-Nutzen-Argumentation Konfliktarme Partnerargumentation Konkrete Ergebnisse erzielen

1. Die dialektischen
Werkzeuge
T RAI NI NGS UNT E RLAGEN
Infos gewinnen / Dialoge steuern
Motivorientierte Vorteil-Nutzen-Argumentation
Konfliktarme Partnerargumentation
Konkrete Ergebnisse erzielen

2. 2 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
Vor einigen Jahren sprach
mich im Training eine Teil-
nehmerin an und meinte:
„Eigentlich sind wir ja alle
Maulwerker ...“ und fuhr auf
mein verblüfftes „Wieso das
denn?“ fort: „Handwerker
arbeiten mit den Händen, wir
mit dem ‚Maul‘ - und wie die
Handwerker ihr Handwerks-
zeug brauchen, brauchen wir unsere Maulwerkzeuge!“
Auch wenn die Wortwahl etwas rustikal war - sie hatte
den Nagel damit auf den Kopf getroffen. Seitdem haben
die dialektischen Werkzeuge bei uns im Training einen ein-
gängigen Spitznamen für das was sie leisten: sie helfen uns
dabei, unsere Gespräche zielorientiert und konfliktarm zu
gestalten - Dialoge auf Augenhöhe.
In dieser Trainingsunterlage finden Sie eine Zusammenstel-
lung der wichtigsten „Maulwerkzeuge“ aus dem Training.
Ich wünsche Ihnen bei der Umsetzung viel Erfolg!
Herzliche Grüße
Hans-Jürgen Kompalla
VORWORT
Liebe Teilnehmerin,
lieber Teilnehmer!

3. 3KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
Inhaltsverzeichnis
KAPITEL INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUERN ........................................ 4
Die Fragearten .................................................................................................................4
Die Legitimation von Fragen .............................................................................................5
Die Trichtertechnik ...........................................................................................................6
Das Verbalisieren...............................................................................................................7
Das Zuhören.....................................................................................................................8
Das Steuern von Dialogen...............................................................................................10
MOTIVORIENTIERTE VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION ......................... 12
Die fehlende Gedankenführung .....................................................................................12
Der Weg vom Merkmal zum Argument ..........................................................................13
Voraussetzungen für den Erfolg Ihrer Argumente ...........................................................14
Prüfkriterien für die Bestandteile der Argumentation ......................................................14
Beweggründe und steuernde Motive..............................................................................15
Die drei steuernden Motive.............................................................................................16
Motive entdecken und bedienen.....................................................................................17
KONFLIKTARME UND LÖSUNGSORIENTIERTE PARTNERARGUMENTATION ..... 18
Souverän statt impulsiv und dominant ...........................................................................18
Gesagte und gemeinte Ebene.........................................................................................18
Beispiele für eine erste Reaktion auf einen Einwand........................................................19
Emotional kritische Situationen.......................................................................................19
Die Ich-Botschaft.............................................................................................................20
Wege zur Souveränität....................................................................................................21
Die Reklamation als Chance............................................................................................22
KONKRETE ERGEBNISSE ERZIELEN .............................................................. 23
Den Sack zumachen .......................................................................................................23
I NHALT

4. 4 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN
Informationen gewinnen
Die Fragearten
Nehmen Sie sich Zeit: Holen Sie sich zu
Beginn eines Dialogs die Informationen,
die im weiteren Gespräch von Nutzen sein
können.
Das ist gut investierte Zeit - Sie kommen
dadurch schneller an Ihr Ziel.
Die geschlossene Frage
Die geschlossene Frage beginnt mit einem
Verb oder Hilfsverb (haben, wollen ...). Sie
wird sinnvoller Weise mit „Ja“ oder „Nein”
beantwortet.
Vorteile:
Sie bekommen eine klare Entscheidung
oder eine Teilentscheidung.
Sie können mit Verbalisieren die gemein-
te Ebene absichern.
Sie können die Gesprächsanteile von
Vielrednern etwas reduzieren.
Beispiel:
„Sind Sie mit diesem Vorgehen
einverstanden?“
Nachteile:
Es ist mühsam, mit geschlossenen
Fragen Informationen zu bekommen,
die über ein Ja” oder ein „Nein” hinaus-
gehen. Sie benötigen mehr Fragen und
bekommen keine Hintergrundinformati-
onen.
Sie müssen in der jeweiligen Situation
mit einem „Nein” umgehen können.
Die Gesprächsanteile sind ungleich ver-
teilt. Dies wirkt sich oft nachteilig auf die
Gesprächsatmosphäre aus (Verhörcha-
rakter).
In der Suggestivform wird die geschlos-
sene Frage oft als Bevormundung emp-
funden.
Sie suchen meistens nur nach der Bestä-
tigung Ihrer eigenen Vorstellung.

5. 5KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN
Die offene Frage
Nachteile:
Gezielte offene Fragen zu stellen, muss
immer wieder geübt werden.
Sie müssen das „Versprechen” halten,
die umfangreichen Informationen des
Gesprächspartners auch aufzunehmen
und zu verwerten.
Vielredner können durch offene Fragen
zu noch mehr Redeanteil animiert
werden.
Beispiel:
„Was halten Sie von dieser
Vorgehensweise?“
Die offene Frage beginnt mit einem Frage-
wort (wie, wo, weshalb, wann ...). Sie wird
meistens mit einem vollständigen Satz oder
einer Information beantwortet.
Vorteile:
Sie bekommen sehr schnell Informatio-
nen und Hintergründe, die Anzahl der
nötigen Fragen wird meistens deutlich
reduziert (siehe auch „Trichtertechnik”).
Die Gesprächsanteile sind ausgeglichen
oder schwerpunktmäßig beim Ge-
sprächspartner. Dies fördert eine konst-
ruktive Gesprächsatmosphäre.
Sie signalisieren Interesse am Gesprächs-
partner sowie eine partnerorientierte
Vorbereitung.
Sie können aufgebrachte Gesprächs-
partner zum Nachdenken anregen und
damit Emotionen reduzieren.
Legitimation:
„Damit wir gemeinsam die zur Verfü-
gung stehende Zeit optimal nutzen
können, möchte ich mich nur auf das
beschränken, was für Sie wichtig ist.
Dazu brauche ich allerdings noch mehr
Informationen.”
Frage:
„Nach welchen Kriterien fällen Sie Ihre
Entscheidung?”
Die Legitimation von Fragen
Um die Antwortbereitschaft des Gesprächs-
partners zu erhöhen, ist es in bestimmten
Situationen ratsam, vor Fragen einen „Vor-
spann“ einzubauen.
Gründe können sein: Beginn einer Fragen-
kette, sensible oder komplexe Fragen sowie
wenig aussagefreudige Gesprächspartner.
Dieser Vorspann kann eine Begründung für
die Frage, eine Überleitung, eine besondere
Wertschätzung für den Gesprächspartner
und/oder einen Nutzen für ihn beinhalten.

6. 6 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN
Die Trichtertechnik
Die Trichtertechnik lässt Sie mit wenigen
Fragen Ihr Frageziel erreichen, also die
gewünschte Information erhalten.
Beispiel:
Sie wollen mehr über die Prioritäten
Ihres Gesprächspartners erfahren.
Vorteile:
So bekommen Sie sehr schnell
Einblick in die Gedankenwelt Ihres
Gesprächspartners. Die Bereitschaft zur
Antwort steigt auch deshalb, weil Ihr
Gesprächspartner durch die aufbauende
Art der Fragen sowie die Verwendung
seiner Begriffe (was nur durch gutes
Zuhören möglich ist) merkt, dass Sie
an ihm und seinen Wünschen Interesse
haben.
Sie zeigen, dass Sie zuhören können –
eine Fähigkeit, die heutzutage selten
geworden ist.
Nachteile:
Die Vorgehensweise funktioniert nicht,
wenn Sie den Trichter zu weit innen
starten. Die erste Frage sollte deshalb
sehr offen gehalten sein – geben Sie
keine Antwortmöglichkeiten vor.
Vorgehensweise
Starten Sie den „Trichter” mit einer offe-
nen Frage:
Hören Sie genau hin, wenn Ihr
Gesprächspartner antwortet, z.B.:
Verwenden Sie jetzt die Antwort Ihres
Gesprächspartners, um Ihrem Frageziel
näher zu kommen, z.B.:
Hören Sie genau hin, wenn Ihr
Gesprächspartner antwortet, z.B.:
Verwenden Sie jetzt die Antwort Ihres
Gesprächspartners weiter, z.B.:
„Was ist Ihnen in der Zusammenarbeit
mit uns besonders wichtig?”
„Mir geht es um eine enge Abstimmung
und um Pünktlichkeit!”
„Was von den beiden – Abstimmung
und Pünktlichkeit – ist Ihnen
wichtiger?”
„Vor allen Dingen die enge
Abstimmung!”
„Und aus welchem Grund ist das
gerade die enge Abstimmung?”

7. 7KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN
Vorteil:
Diese Vorgehensweise wird von Ihrem
Gesprächspartner oft als sehr
zugewandt erlebt.
Gesprächspartner:
„Das Tempo auf Autobahnen sollte gene-
rell auf 130 km/h beschränkt werden. Es
gäbe viel weniger Unfalltote und un-
glückliche Hinterbliebene.
Außerdem kostet das unserer Gemein-
wesen jedes Mal eine Menge Geld!“
Nachteil:
Wenn Sie zu oft oder den genauen
Wortlaut Ihres Gesprächspartners wie-
dergeben, kann es wie eine Schallplatte
wirken.
Sie:
„Wenn ich Sie jetzt richtig verstanden
habe, geht es Ihnen um das Leid, das
dabei entsteht und um die schädlichen
Folgen für unser Gemeinwesen.
Habe ich Sie so richtig verstanden?“
Das Verbalisieren
Das sogenannte Verbalisieren trägt dazu
bei, Missverständnisse zu verhindern. Bevor
Sie auf eine besonders wichtige Aussage
Ihres Gesprächspartners antworten, versi-
chern Sie sich erst, ob Sie ihn richtig ver-
standen haben.
Wenn Ihr Gesprächspartner bestätigt, kön-
nen Sie fortfahren. Andernfalls haben Sie
die Chance nachzuhaken und noch mehr
Informationen zu bekommen.
Das Verbalisieren deckt im engeren Sinne
die emotionale Komponente des Gesagten ab.
Sie wiederholen die emotionale Aussage
des Anderen mit eigenen Worten und
fassen in Worte, was gefühlsmäßig in den
Äußerungen des Anderen mitschwingt.
Wenn Sie die sachlichen Aspekte einer
Aussage spiegeln wollen, spricht man von
‚Paraphrasieren‘.

8. 8 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN
Das Zuhören
Wenn Sie Ihre Frage gestellt haben, hören
Sie bitte gut zu, was Ihnen Ihr Gesprächs-
partner zu sagen hat. Zeigen Sie Ihrem
Gesprächspartner so, dass Sie ihn ernst
nehmen, dass er Ihnen wichtig ist. Er wird
Ihnen dafür dankbar sein.
Und Sie? Sie schlagen zwei Fliegen mit
einer Klappe: So bekommen Sie mehr Infor-
mationen und verbessern Ihre gemeinsame
Beziehungsebene. Nicht umsonst funkti-
oniert die Trichtertechik nur durch gutes
Zuhören.
Was bedeutet „gutes Zuhören“?
Lassen Sie sich auf Ihren Gesprächspart-
ner ein, konzentrieren Sie sich auf ihn und
machen Sie ihn in diesem Moment zum
Mittelpunkt Ihrer Gedanken.
Vermeiden Sie alles, was Ihre Aufmerk-
samkeit ablenken könnte. Kein Blick auf
den Laptop oder auf´s Smartphone - keine
Gedanken an den nächsten Termin usw.
Sie können zeigen, dass Sie gut zuhören,
indem Sie ihm „aktiv zuhören“.
So hören Sie „aktiv“ zu:
Blickkontakt halten
Mit dem Kopf nicken
Bestätigungslaute („mhm”)
Verständnisfragen stellen
Schlussfolgerungen ziehen
Die Vokabeln des Gesprächspartners
verwenden
offene Notizen machen (vorher
begründen, warum)

9. 9KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN
Plädoyer für’s gute Zuhören
Wo Nichtverstehen ist, da ist auch Missverstehen.
Missverständnisse sind schnelle
Fahrstühle in den Konflikt.
Probleme besitzen die unangenehme Eigenschaft,
sofort nach ihrer Entstehung zu wachsen.
Während Probleme wachsen, fressen sie
unablässig Sympathie, Verständnis,
Akzeptanz, Teamgeist, Gemein-
samkeiten und Zuwendung.
Es kostet viel Energie, zwischenmenschliche Probleme,
die durch zu wenig Zuhören entstanden sind, zu lösen,
und wie viel Zuwendung wird dafür aufgewendet!
Arbeiten wir doch wie bei der
Gesundheitsvorsorge:
Verhindern ist besser und weniger
anstrengend als reparieren.
Zuhören kostet auch Energie,
aber wie viel Zuwendung erhalte ich dafür!
Millionen Menschen suchen gute
Zuhörer, die paar hunderttausend,
die es noch gibt.

10. 10 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN
Das Steuern von Dialogen
Über den Gesprächsanteil oder die
Dominanz.
Über den Einsatz der geschlossenen
Frage (Verbalisieren, Alternativfragen,
Suggestivfragen).
Über die Körpersprache mit Hilfe von
Regulatoren.
Über offene Fragen in jeder Phase des
Gesprächs (Bestimmung von Thema und
Tempo).
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Gespräche zu steuern
Wir sind erzogen worden zu antworten,
wenn wir gefragt werden. Ein Verstoß ge-
gen diese Regel kostet uns Überwindung.
Diese „Automatik” können Sie bei Ihren
Gesprächspartnern nutzen, wenn Sie ein
Gespräch in eine von Ihnen gewünschte
Richtung lenken, führen wollen.
Wenn Sie stringent führen wollen, sollte
jeder Ihrer Redebeiträge mit einer Frage
enden (z.B. beim Terminieren am Telefon).
Tipp:
Überlassen Sie Ihrem Gesprächspartner die
Gesprächssteuerung im Wesentlichen nur
dann, wenn seine Fragen in eine von Ihnen
gewünschte Richtung gehen.
Beispiele:
„Was genau ist passiert?“
„Was stört Sie am meisten an dieser
Tatsache?“
„Welche Merkmale interessieren Sie
besonders?“
„Was halten Sie davon, wenn
wir ...?“

11. 11KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN

12. 12 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION
Die fehlende Gedankenführung des
Gesprächspartners
Wenn Sie beim Argumentieren die Gedanken Ihres Gesprächspartners nicht führen, über-
lassen Sie die Richtung seiner Gedanken mehr oder weniger dem Zufall. Wie Sie in dem
Beispiel oben sehen, wird die von Ihnen positiv gemeinte Aussage „Wir haben eine sehr
gute Lösung für Sie!“ wahrscheinlich auch nicht gewollte, kritische Stimmen auf den Plan
rufen.
Diesen unerwünschten Effekt können Sie minimieren, indem Sie „motivorientierte Vor-
teil-Nutzen-Argumentation“ einsetzen.
„Dann sind wir gerettet!“
„Gut heißt immer teuer.“
„Angeber!“
„Der spricht von Selbst-
verständlichkeiten.“
„Das sagen doch alle!“
„Fein - dann wird ja
alles gut klappen.“
„Gut. Dann habe ich
wenig Arbeit damit.“

13. 13KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
V O RT E I L-NUT Z E N-ARGUME NTATION
Vom Merkmal zum Argument
Einleitung
Der Weg vom Merkmal zum Argument
Das sagt jeder ...
Qualität
Preis
Kompetenz
Zuverlässigkeit
Erfahrung
...
Einer der größten Fehler (und einer der häufigsten) ist es,
nur vom eigenen Produkt und der eigenen Firma zu spre-
chen. Wir überzeugen andere nur dann, wenn wir ihnen
klar machen können, dass es gut für sie ist, unseren Vor-
schlägen zu folgen.
Dazu müssen wir deutlich machen, dass wir die Problem-
felder unserer Gesprächspartner kennen. Wir müssen deut-
lich aussprechen, welche Vorteile der Andere aus unseren
Vorschlägen ziehen kann.
Gehen Sie auf keinen Fall davon aus, dass der Andere
schon wissen wird, was Sie genau meinen, wenn Sie von
„hoher Qualität“ oder ähnlichem sprechen!
1. Schritt
Die nachvollziehbaren
Merkmale
2. Schritt
Die objektiven Vorteile
3. Schritt
Der subjektive Nutzen
Schlagwörter, Worthülsen werden konkret und nachvoll-
ziehbar, z.B.: Aus „Sparsam mit großer Reichweite“ wird
die Aussage „Mit 7,5 Litern auf 100 km und dem 80-Li-
ter-Tank sind Reichweiten bis zu 1.000 km möglich.“
Objektiv bedeutet, dass die Vorteile auf der Sachebene
belegbar und nachvollziehbar sind. Sie haben meist allge-
meine Gültigkeit.
Beispiel: „Sie haben dadurch niedrige Unterhaltskosten
und reisen schneller, weil Sie seltener tanken müssen.“
Subjektiv bedeutet, dass der Nutzen individuell auf den
aktuellen Gesprächspartner abgestimmt sein sollte. Ein
Anderer empfindet den gleichen Nutzen möglicherweise
nicht als solchen. Je höher der emotionale Anteil im Nut-
zen ist, desto wirksamer wird das Argument.
Beispiel: „Durch die niedrigeren Kosten können Sie Ihre
Freundin einmal mehr chic ausführen und auch noch
schneller dort sein, wo immer Sie mit ihr hin wollen.“
Sie können die positiven Merkmale aus
Ihren Themenbereichen so ausbauen
(„veredeln“), dass sie zum Schluss über
zahlreiche wirksame Argumente verfügen.

14. 14 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION
Voraussetzungen für den Erfolg Ihrer Argumente
Prüfkriterien für die Bestandteile der Argumentation
Um bei der Argumentation „alle Register
ziehen“ zu können, sollten Sie bestens
informiert sein.
Für klare, nachvollziehbare Merkmale soll-
ten Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen
gut kennen.
Für einleuchtende objektive Vorteile sollten
Sie mit der Berufswelt und den Problem-
Wenn Sie Argumente vorbereiten, sollten
Sie überprüfen, ob die Qualität Ihrer Aussa-
gen „stimmt“. Das bedeutet, dass in Ihrer
Formulierung nicht nur nachvollziehbare
landschaften Ihres Gesprächspartners ver-
traut sein und seinen Bedarf und den seines
Unternehmens erfasst haben.
Für treffende, („auf den Bauch zielende“)
subjektive Nutzen müssen Sie auch die Be-
dürfnisse Ihres Gesprächspartners kennen
und ein möglichst vertrauensvolles Verhält-
nis aufgebaut haben.
Merkmale, sondern auch objektive Vorteile
und (wenn möglich) auch subjektiver Nut-
zen für Ihren Gesprächspartner enthalten
sind.
Eigenschaft
Nachvollziehbares
Merkmal
Objektiver Vorteil
Subjektiver Nutzen
Prüfkriterium
Wir sprechen von uns, unseren Produkten und Leistun-
gen. Die Formulierung beinhaltet möglichst konkrete, für
die andere Seite nachvollziehbare Fakten.
Wir sprechen von unseren Kunden / Lieferanten und
formulieren konkrete, belegbare Vorteile für die andere
Seite (was es ihnen „bringt“).
Die Formulierung passt zu allen drei steuernden Motiven
(siehe nächste Seite).
Wir sagen unserem Gesprächspartner, welchen Nutzen
er ganz persönlich von unserem Vorschlag hat (auf der
emotionalen Ebene).
Die Formulierung passt nur zu einem der drei steuernden
Motive, klingt bei den anderen „komisch“.

15. 15KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
V O RT E I L-NUT Z E N-ARGUME NTATION
Beweggründe und steuernde Motive
Einleitung
Mehrere Motive können gleichzeitig wirksam sein
Die bereits angesprochenen subjektiven
Nutzenvorstellungen unterscheiden sich
individuell von Gesprächspartner zu Ge-
sprächspartner. Sie werden gesteuert
durch deren Beweggründe und steuernden
Motive.
Um diese Motive entdecken und bedienen
zu können, müssen wir sie wahrnehmen.
Deshalb sollten wir unsere Gesprächspart-
ner beobachten, deren Aussagen hinterfra-
gen, den Austausch suchen und dann diese
Motive gezielt ansprechen.
Es gibt viele Modelle in der Psychologie
über Grundmotivationen. Wir gehen heute
davon aus, dass uns verschiedene Motive
gleichzeitig steuern.
Aus Erfahrung bewährt sich in der Praxis
ein einfaches Modell, das dynamisch ist,
aber doch unterschiedliche Entwicklungs-
stufen der steuernden Motive berücksich-
tigt.
Je nach Lebensphase, persönlicher Entwick-
lung oder äußeren Einflüsse verändern sich
Denkmodell:
Jeder Mensch
besitzt drei
unterschiedlich
empfindliche
Empfangs-
antennen.
die steuernden Motive in der Dominanz
und in dem Ausmaß, in dem sie uns be-
wusst werden.
Nach dieser Sichtweise sind in jedem
Individuum alle steuernden Motive vertre-
ten, aber nicht alle gleich ausgeprägt und
wahrnehmbar.
Viele weitere Begrifflichkeiten lassen sich
den drei steuernden Motiven zuordnen, die
Sie auf der nächsten Seite kennenlernen
werden.

16. 16 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION
Die drei steuernden Motive
Wenn Sie die Motive nicht beachten ...
Soziales /
Gemeinsinn
Passende Verben
Leistung /
Sicherheit
Passende Verben
Macht / Ansehen
Passende Verben
Er / Sie braucht Verbindung und Nähe. Sie leben vom
Vertrauen, der Zuwendung. Die Orientierung ist vor allem
durch Nutzen für die Gemeinschaft geprägt. Intakte
Beziehungen sind Voraussetzung für Zusammenarbeit mit
Menschen dieser Ausprägung.
entlasten, ersparen, erleichtern, fördern, unterstützen,
schützen, …
Er / Sie orientiert sich an Ergebnissen und Zielerreichung.
Hierzu ist Verantwortung und Unabhängigkeit hilfreich.
Dieses Motiv zeigt sich sowohl durch die Suche nach
eigenem und fremden Erfolg, wenn „die Sache“ dadurch
strukturiert und sicher erreicht werden kann.
steigern, erhöhen, maximieren, minimieren, verringern,
sichern, gewährleisten, garantieren, …
Dieses Motiv hat mehr mit dem eigenen Prestige zu tun.
Dabei ist eine hierarchisch höhere Position hilfreich, um
die Anerkennung und Geltung zu verwirklichen. Die
Akzeptanz der Gesprächspartner spielt ein große Rolle.
Neue Ideen werden genauso geschätzt wie im Trend zu
sein.
beweisen, zeigen, unterstreichen, eröffnen, ausweiten,
erweitern, …
Für ausdrucksstarke Formulierungen existie-
ren passende Verben, die wir oben als Bei-
spiele aufgeführt haben. Die Listen können
von Ihnen gerne weiter ergänzt werden.
Missachten Sie die Motive unserer Ge-
sprächspartner, entsteht wenig positive Re-
sonanz und Überzeugung. Entscheidungen
werden gegen Sie getroffen oder „höflich“
verschoben.
Vermeiden Sie den zu häufigen Gebrauch
von Standard-Formulierungen wie z.B. „ ...
das bringt Ihnen ... “ oder „ ... das bedeu-
tet für Sie ... “
Zusätzlich besteht auch die Gefahr der
„negativen Resonanz“. Diese äußert sich
häufig in Antipathie oder Ablehnung Ihnen
gegenüber, wenn sie nicht thematisiert und
geklärt wird.

17. 17KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
V O RT E I L-NUT Z E N-ARGUME NTATION
Um Beweggründe anderer einschätzen
zu können, sollten wir zum einen unsere
eigenen kennen (damit wir weniger in den
anderen hineinprojizieren) und zum ande-
ren alle Wahrnehmungsbereiche nutzen.
Motivorientiert kommunizieren heißt, in der
Argumentation den Nutzen am wahrge-
nommenen Motiv zu orientieren.
Nehme ich z.B. wahr, dass mein Gegenüber
eher vom Motiv Macht / Ansehen gesteu-
ert ist, dann formuliere ich die Merkmale
meiner Leistung oder meines Produkts in
Motive entdecken und bedienen
diese Richtung, z.B. „Die Verwendung
dieser Lösung unterstreicht Ihre technische
Kompetenz“.
Bei einem leistungs- / sicherheitsmotivier-
ten Gesprächspartner sprechen wir eher
„die klare Struktur des Konzeptes und die
Ergebnissicherheit“ an.
Sozial Motivierte brauchen zugewandte
Formulierungen wie: „aus unserem ge-
meinsamen Erfahrungsaustausch habe ich
für Sie ein individuelles Konzept
erarbeitet“.
Daran können Sie die steuernden Motive erkennen
Motive
Bereiche
Soziales /
Gemeinsinn
Leistung /
Sicherheit
Macht /
Ansehen
Steuernde Werte
Prinzipien
Nähe, Verbindung
Offenheit
Vertrauen
Zugehörigkeit
Geborgenheit
Nächstenliebe
Leistung
Zielerreichung
Transparenz
Kontrolle
Absicherung
Respekt
Prestige
Hierarchie
Distanz
Status
Umfeld
Äußeres
Form
individuell
persönlich
atmosphärisch
einladend
situativ
funktional
sachlich
organisiert
korrekt
entlastend
wirkungsorientiert
statusorientiert
repräsentativ
trendig
aufwendig
Typische Verhal-
tensweisen
zuwendungs-
orientiert
ehrgeizig
logisch strukturiert
analytisch
sorgfältig
lösungsorientiert
aktiv
aufmerksam-
keitsgesteuert

18. 18 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN
Konfliktarme und lösungsorientierte
Partnerargumentation*
* ‚Partnerargumentation‘ ist ein Sammelbegriff für Einwände, Vorwände und sonstige Widerstände im Dialog. Er ist
entstanden aus der Tatsache, dass diese Widerstände in der Regel die Argumente des (Gesprächs-)Partners sind.
Umgang mit Partnerargumenten
Souverän statt impulsiv und dominant
Gesagte und gemeinte Ebene
Häufig wird Partnerargumenten sofort
widersprochen oder eine Rechtfertigung
begonnen. Eine mildere Form des Wider-
spruchs wird mit der „Ja, aber-Formulie-
rung” praktiziert. Auch wird durch Über-
hören des Partnerarguments versucht, der
Konfrontation aus dem Weg zu gehen.
Diese Vorgehensweisen führen in den meis-
ten Fällen zu einer Verhärtung der gegen-
sätzlichen Standpunkte, die Konsensfähig-
Um den Anderen verstehen zu können,
ist es unverzichtbar zu wissen, was hinter
seiner Aussage steckt, was er damit meint.
Um die Hintergründe der Aussage „Dieser
Preis ist zu hoch” sicher zu erfassen, zwi-
Mögliche Gründe für diese Aussage:
Er / Sie steht unter Ertragsdruck.
Er kennt die Angebote unserer Wettbe-
werber (nicht).
Er hat kein Budget / Geld / Entschei-
dungskompetenz.
Er hat kein Interesse, von Ihnen beliefert
zu werden (Sie zu beliefern).
Er hat keine Zeit oder ist zu bequem.
Er mag Sie oder Ihr Unternehmen nicht.
keit schwindet, die Gesprächsführung wird
abgegeben, negative Emotionen wachsen,
ein Konflikt droht!
Die Konsequenzen sind die Gefährdung
der Beziehung sowie der Zielerreichung im
Gespräch.
Regel Nr. 1 in solchen Situationen: ver-
langsamen Sie den Dialog - jede übereilte
Reaktion kann Ihre Position schwächen.
Beispiel:
„Dieser Preis ist zu hoch (zu niedrig)!“
Er will seinen bisherigen Lieferanten in
Schutz nehmen.
Er will seine bisherige Entscheidung
verteidigen.
Er erkennt noch keinen Nutzen.
usw.
schen Fakt und Vorwand zu unterscheiden
sowie Anknüpfungspunkte für die eigene
Argumentation zu erhalten, sollten Sie als
erste Reaktion stets seine Aussage hinter-
fragen - so lange, bis Sie wirklich wissen,
was er meint.

19. 19KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
UMGANG MI T WI DE RS TÄNDEN
Beispiele für die erste Reaktion auf
„Der Preis ist zu hoch“
Emotional kritische Situationen
Verwenden Sie offene Fragen, vermeiden
Sie dabei die Fragewörter
WIESO, WESHALB, WARUM!
Diese Fragewörter werden von vielen Ge-
sprächspartnern als Vorwurf oder Ausdruck
Bei deutlich emotional formulierten Part-
nerargumenten sollten Sie vor der Frage
einen „Puffer” einsetzen, um zu signalisie-
Potenziell gefährlich
„Warum kommen Sie zu spät zum
Meeting?“
„Wieso haben Sie das gemacht?“
Vorwurf
„Wieso bringen Eure ‚Beamten‘ in
der Zentrale eigentlich keine einzige
vollständige Lieferung zuwege?!“
Ersetzen durch ...
„Aus welchem Grund kommen Sie zu
spät zum Meeting?“
„Was hat Sie bewogen so zu handeln?“
1. Reaktion
„Was Sie gerade sagen erschreckt mich.
Damit ich hier für schnelle Abhilfe
sorgen kann, sagen Sie mir doch bitte:
Was genau ist passiert?”
„Mit wem vergleichen Sie uns?“
„Welchen Posten in diesem Angebot
meinen Sie konkret?“
„Welche Leistungen verbinden Sie mit
dem Preis?“
„Wo könnten wir Leistungen
abspecken?“
„Wie weit liegen wir von Ihren Vorstel-
lungen weg?“ (Gratwanderung!)
„Was außer dem Preis ist noch wichtig
für Sie?“
des Zweifels empfunden und führen beim
Gesprächspartner zu ungewollten Recht-
fertigungen und weiteren (möglicherweise
erfundenen) Widerständen.
ren, dass die Emotion angekommen ist und
um das Gespräch konfliktarm weiterführen
zu können.
Erst verstehen,
dann argumen-
tieren -
langsamer ist
schneller!

20. 20 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN
Die Ich-Botschaft stellt eine konfliktarme
Methode dar, emotional-kritische oder
festgefahrene Situationen in eine gute
Richtung zu lenken. Entscheidend dabei
Die Ich-Botschaft
ist, dass der, der die Ich-Botschaft sendet,
den Empfänger nicht anklagt / verurteilt
(das wäre die „Du-Botschaft“), sondern nur
seine subjektive Meinung äußert.
Beispiel
„Du-Botschaft“
Beispiel
„Ich-Botschaft“
„Herr Meyer, Sie sind ein elender Schlamper – Sie sind
nicht in der Lage, ihr Tagesgeschäft zu wuppen!“
„Herr Meyer, ich bin letzte Woche ein paarmal an
Ihrem Schreibtisch vorbeigekommen. Jedes Mal
lagen dort eine größere Anzahl von Akten.
Ich kann mich natürlich irren …
… trotzdem habe ich das Gefühl, dass derzeit
irgend etwas schief läuft.
Inwieweit könnte ich damit recht haben?”
Der Ablauf einer Ich-Botschaft
Schritt 1 Die Situation schildern, auf
die Sie sich beziehen wollen.
Nur Fakten, keine Wertungen!
Schritt 2 „Die Kehle zeigen“ Die eigene Aussage vorab zu relativie-
ren, macht sie noch annahmefähiger
für den Anderen.
Schritt 3 Die eigenen Empfindungen
schildern.
Die eigentliche Ich-Botschaft. Als sub-
jektive Meinungsäußerung (ver)urteilt
sie nicht.
Schritt 4 Frage stellen Am besten offene Frage, damit schal-
ten Sie wieder in den „Vorwärtsgang“.

21. 21KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
UMGANG MI T WI DE RS TÄNDEN
Auch in der Kommunikation bestimmen
gleichzeitig die Bereiche Verstand und Ge-
fühl verbales und nonverbales Verhalten.
Um konfliktarme, zielführende, offene Fra-
gen stellen zu können, muss das rationale
Denkvermögen das Emotionale dominieren
können.
Wege zur Souveränität
Nach Aurelius
Augustinus, 354
- 430 n. Chr.
So finden Sie diesen Weg:
Werten Sie Partnerargumente als Chan-
ce und nicht als persönlicher Angriff.
Nehmen Sie den Fuß vom Gas und ana-
lysieren Sie zunächst die aktuelle Situati-
on auf Stimmung, Ursache und Wirkung
(Metakommunikation).
Bereiten Sie sich exzellent vor. Eine gute
Vorbereitung, in der Sie u.a. die mögli-
chen Partnerargumente vordenken, Ihre
innere Einstellung dazu überprüfen und
Ihre ersten Reaktionen darauf vorformu-
lieren, ist mindestens 51% Ihres Erfolgs!
Kein Mensch wird seinen Standpunkt
ändern, wenn er dadurch Gesichtsverlust
erleidet. Wenn Ihr „Gegner“ nach einem
argumentativen Schlagabtausch einlenken
soll, ist die Gefahr allerdings sehr hoch!
Druck erzeugt auch in der Kommunikation
meist Gegendruck und führt damit zum
emotionalen „Aufschaukeln”.
Einstudierte, überhastete Reaktionen auf
Widerstände erwecken beim Gesprächs-
partner Eindrücke wie z.B.:
Sie bekommen dieses Argument häufig
zu hören.
Sie gehen nicht auf seine Belange ein.
Sie haben kein Interesse an einer
individuellen Lösung.
Sie haben gar keine Lösung.
Lassen Sie sich also Zeit und klären Sie
zunächst die Frage, was wirklich hinter der
Vorgehensweise Ihres Gegenübers steckt.
Erst dann haben Sie eine reelle Chance,
wirksam und konfliktarm zu argumentieren
und so Ihre Sache weiterzubringen.
Diese Phase verdeutlicht am stärksten, wie
gut Sie den Überzeugungsprozess beherr-
schen und stellt die Weichen für Ihren
Gesprächserfolg.

22. 22 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN
Reklamationsgespräche verlaufen oft emo-
tionalisiert. Nicht selten sind es Konfliktge-
spräche, die zu gefährlichen Prüfsteinen
einer Partnerschaft werden.
Der schlechteste Weg, eine Reklamation zu
bearbeiten, ist die sofortige Erklärung der
Die Reklamation als Verkaufschance
Unschuld - der teuerste Weg, die schnelle
Übernahme der entstandenen Kosten.
Reklamationen können eine Partnerschaft
verstärken, können die Chance sein, Leis-
tungsfähigkeit, Verlässlichkeit und Glaub-
würdigkeit nachzuweisen.
Negative Emotionen verhindern oder abbauen
So schaffen Sie es, Ihr Gegenüber negativ zu emotionalisieren
Zeigen Sie Verständnis
Stellen Sie Klärungsfragen.
Sorgen Sie für schnelle Klärung.
Das ist völlig ausgeschlossen ...
Das kann gar nicht stimmen ...
Da müssen Sie sich täuschen ...
Das gibt es gar nicht ...
Das kann ich mir überhaupt nicht
vorstellen ...
Das habe ich noch nie gehört ...
Das ist noch nie vorgekommen ...
Ich kann nichts dafür ...
Das ist nicht mein Fehler ...
Daran ist die Abteilung XY schuld ...
Sie haben auch immer etwas
auszusetzen ...
Sie sind der erste ...
Sie sind der einzige ...
Da müssen Sie selbst etwas falsch
Suchen Sie Gemeinsamkeiten.
Entschuldigen Sie sich.
Bedanken Sie sich.
gemacht haben ...
Ich glaube, dass Sie besonders
empfindlich sind ...
So etwas kann bei uns gar nicht
vorkommen ...
Vergessen Sie bitte nicht, wer wir sind ...
Vergessen Sie bitte nicht unseren Ruf ...
Dafür haben wir eine zu lange
Erfahrung ...
Keiner unserer großen, bedeutenden,
anständigen, etc. Kunden hat bisher
Anlass gefunden, so etwas zu
bemängeln ...
Von einem Franzosen oder Engländer
haben wir eine solche Beschwerde noch
nie gehört ...

23. 23KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE
K O NK RE T E E RGE BNI S S E E RZIELEN
Eine Entscheidung ist immer mit Verant-
wortung verbunden. Die, die wir überzeu-
gen wollen, haben häufig in dieser letzten
Gesprächsphase „Entscheidungszweifel“
und sind unsicher, ob sie eine positive Ent-
scheidung verantworten können.
Um Ihre Gesprächspartner hier sicherer zu
machen, können Sie „Entscheidungshilfen“
einsetzen.
Gesprochene oder körpersprachliche Sig-
nale zeigen uns, dass eine Entscheidung
gefällt wurde oder der Gesprächspartner
kurz davor steht.
Unter anderem kündigt sich das so an:
Der Gesprächspartner äußert seinen
Wunsch direkt.
Der Partner stellt Fragen nach dem
„Danach“. Er beschäftigt sich mit Be-
reichen, die erst nach der Entscheidung
wichtig sind und zeigt damit, dass er
sich entschieden hat oder seine gefällte
Entscheidung weiter absichern will.
Unser Gegenüber beschäftigt sich mit
dem Detail. Er fragt zum Beispiel nach
Zubehör und Sonderausstattung.
Der Gesprächspartner formuliert immer
öfter Zustimmung und zeigt bereits
„Den Sack zumachen“
starke Identifizierung mit dem Produkt.
(„Diese Maschine passt genau in unser
...“, „Man fühlt sich wohl in ...“, „Den
möchte ich am liebsten gleich ...“)
Es wird nach Praxisbewährung und
Referenzen gefragt. Die Absicherung für
die bereits gefällte Entscheidung wird
gesucht.
Der Partner formuliert Interesse und
zieht weitere Personen hinzu. Er testet
mit der Meinung der anderen die Rich-
tigkeit seiner bereits gefällten Entschei-
dung.
Der Partner nickt häufig zustimmend. Er
greift immer wieder zum Produkt und
seine Körperhaltung, seine Mimik zeigen
starkes Interesse.
Bereiten Sie Entscheidungshilfen vor
Verschiedene Hilfe-Arten
Die Nutzenkonzentration
Der Ratschlag
Die Referenz
Das Zusatzargument
Das Zugeständnis
Die Unterstützung

24. 24 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE
KONTAKT
KOMPALLA Training
Hans-Jürgen Kompalla
Trainer und Coach
Trollblumenweg 2
D-73614 Schorndorf
Baden-Württemberg
Deutschland
E-Mail: info@kompalla.de
Telefon: +49.7181.9329832
Fax: +49.7181.9329833
Internet: www.kompalla.de
Hinweis zum Urheberrecht
Diese Trainingsunterlage von
KOMPALLA Training, Trollblumenweg 2,
D-73614 Schorndorf ist urheberrechtlich
geschützt und nur zu Ihrem persönlichen
Gebrauch bestimmt.
Eine Vervielfältigung, Veröffentlichung
oder Weitergabe in jeglicher Form und
zu jeglichem Zweck ist ohne unsere
ausdrückliche, schriftliche Genehmigung
nicht gestattet.
Version2.0–Januar2015