Piano strategico agenzia_assicurativa

Piano Strategico AGENZIA

Confidential – Documento dimostrativo riservato 2009 © Fabio Massimo Moreschini

Indice

Ø SETTORE ASSICURATIVO
• Caratteristiche generali
• Valore del mercato
• Ramo vita: distribuzione e nuove sfide
• Ramo danni: distribuzione e nuove sfide

VO
Ø STRATEGIE AGENZIA

I
AT
• Mercato - Cliente

TR
• Ciclo di vita
• Leve strategiche

OS
IM
• Obiettivo
• Clienti attivi
• Clienti potenziali D
• Cliente 1
• Cliente 2
• Comunicazione

Ø CONCLUSIONI

2 Confidential – Documento dimostrativo riservato 2009 © Fabio Massimo Moreschini

Settore assicurativo
CARATTERISTICHE GENERALI

. Quadro europeo: Nel 2006 la raccolta premi dei principali paesi europei ha registrato una sensibile
accelerazione, grazie in particolare alla dinamica dell’assicurazione vita, all’intonazione positiva dei mercati finanziari
e alle modifiche normative e fiscali in atto in alcuni paesi.
Il mercato assicurativo vita europeo sta assistendo in questi anni ad un riordino del trattamento fiscale delle polizze,
volto a concentrare i benefici verso i prodotti previdenziali o di rischio.

VO
. Il mercato assicurativo italiano nel 2006 ha registrato una lieve flessione della raccolta diretta pari al 2,9%, a causa

I
del calo dei premi vita( -5,6%) ,moderato dalla crescita dei premi del ramo danni (+2,4%). Questa lieve flessione non

AT
intacca il ruolo che ormai il mercato assicurativo ha in Europa.

S TR
IM O
D


CARATTERISTICHE GENERALI

. Frammentazione: l’intero settore assicurativo si presenta con un’elevata frammentazione dei servizi offerti

. Riforme e nuove sfide: Il settore è in piena evoluzione, soprattutto sotto l’ambito legislativo. Molte le nuove sfide
per il futuro aperte dai Decreti Legge n.223 e 248 (riforma Bersani), dall’indennizzo diretto dei sinistri con DPR del
18.07.2006 n. 254 e della Riforma della Previdenza Complementare con la legge n.296/2006.

VO
. Concentrazione: E’ proseguita la riorganizzazione interna dei vari gruppi, al fine di semplificarne la struttura e
ridurne i costi gestionali: numerose, infatti, sono state le operazioni di fusione ed incorporazione, che si sono

I
tradotte in una leggera riduzione del numero delle imprese operanti sul mercato (circa 250 tra italiane e straniere)

AT
S TR
IM O
D


VALORE DEL MERCATO

. Valore: Si arresta nel 2006 la lunga corsa dell’assicurazione italiana. I premi del lavoro diretto italiano sono stati 107
miliardi di euro, (il 7,5% del prodotto interno lordo), con una flessione del 2,9% rispetto al 2005.

. Ramo vita: Nel 2006 il ramo vita ha registrato un calo del 5,6%, il primo calo dal 1982. Questa flessione può essere
legata ad una diminuzione della pressione commerciale delle banche, quest’anno maggiormente focalizzate sul
risparmio amministrativo.

I VO
. Ramo danni: Per quanto riguarda i rami danni, nel 2006 il volume premi è cresciuto del 2,4%, sostanzialmente in

AT
linea con l’anno precedente. Il settore, così come nei principali mercati europei, è interessato da una fase soft nei
prezzi delle coperture, alimentata, da un lato dalla pressione competitiva, dall’altro dai positivi risultati della

TR
gestione tecnica (a parte alcuni settori d’affari). Il comparto auto (r.c. e corpiveicoli terrestri), ha registrato un
modesto aumento fatturato (1,3%, contro lo 0,6% del 2005) per effetto di un andamento tariffario ed una dinamica del
parco

OS
assicurato piuttosto piatti. Il settore dei rami danni non auto ha registrato un aumento della raccolta del 4,1%, in

IM
leggero rallentamento rispetto al 5,5% del 2005.

D
Premi del lavoro diretto italiano (milioni di euro - fonte Ania)
120000

90000

60000

30000

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Danni
Vita


RAMO VITA

TRADIZIONALE:
Tutela da eventi avversi attinenti la vita umana, per i quali ci si garantisce una sostanziale stabilità del reddito in
favore proprio o di altri beneficiari.
I dati ad oggi disponibili mostrano una raccolta in calo. Si tratta di un’inversione di tendenza rispetto alla crescita
del settore registrata negli ultimi anni.

VO
FINANZIARIO:

I
Esigenze di investimento speculativo, con esigenze di capitalizzazione e garanzia del capitale. Dopo il boom del

AT
2000, quando rappresentavano il 55,8% del comparto Vita, le polizze linked hanno raggiunto il minimo storico nel
2004, quando il loro peso sul comparto Vita è sceso del 39% e la nuova produzione a 3,9 miliardi di euro.

PREVIDENZA:

S TR
O
Secondo il peso del ruolo del sistema pensionistico pubblico, una parte della ricchezza finanziaria delle famiglie

IM
può essere investita in prodotti assicurativi e pensionistici. Nell’ambito del sistema pensionistico
complementare (cd. “secondo pilastro”), quasi tutte le rilevazioni classificano l’Italia tra gli ultimi posti a causa di

cultura previdenziale.

RISPARMIO GESTITO:
D
un esiguo rapporto tra previdenza complementare e PIL (< 3%). In Italia continua a mancare sia informazione, sia

Secondo i dati Banca d’Italia, nel corso del primo semestre 2006 il risparmio delle famiglie italiane si è attestato sul
livello dell’anno precedente, intorno ad una valore pari ad 67 mld €, valore storicamente elevato. Le gestioni di
prodotti assicurativi restano, malgrado i deflussi (424 mln €), al secondo posto della classifica, rappresentando
poco meno del 18% dell’intero comparto. I dati a fine anno confermano il favore riposto dai risparmiatori nei
confronti dei fondi flessibili e degli hedge funds.


RAMO VITA
. Distribuzione:

I VO
AT
S TR
IM O
. Nuove sfide: La legge n. 296/2006 ha anticipato al 2007 la riforma
della previdenza complementare prevista dal D.L.

nel 1993. D
252/2005, segnando il punto d’arrivo di un lungo processo, cominciato

Di qui in avanti si apre una nuova fase per la previdenza
complementare italiana. Il 60% circa dei lavoratori dipendenti privati
italiani è ancora privo di strumenti di previdenza complementare. Lo
sono anche i circa tre milioni di dipendenti pubblici, per i quali manca
ancora un idoneo quadro regolamentare e finanziario e i poco meno di
5 milioni di lavoratori autonomi. Esistono dunque ampi spazi,
soprattutto nel medio/lungo periodo, per la diffusione dei fondi aperti
e delle polizze di assicurazione, soprattutto nelle piccole e medie
aziende, che in Italia rappresentano una quota del settore produttivo
non trascurabile.


RAMO DANNI

RC AUTO:
• Concorrenza: Dal 2000 al 2005 le imprese assicuratrici attive nel ramo R.C. Auto sono passate da 85 a 70,
una diminuzione rilevante per la libera concorrenza, senza considerare la superconcentrazione del mercato.
I primi 10 gruppi detenevano a fine 2005 una quota cumulata pari all’88,9%, di cui il 66,2% concentrata nei
primi cinque.

VO
• Prezzo: Nel triennio 2003-2005 la spesa per la copertura R.C. Auto è aumentata solo del 2% nel triennio

I
2003-2005; nel corso del 2005, per la prima volta, la spesa media per veicolo è addirittura diminuita (-1,5%).

AT
In realtà, nonostante il consolidamento del mercato, le attuali tariffe Auto non parrebbero sostenibili e
questo potrebbe incidere sulla redditività del settore.

NON AUTO:

S TR
O
• Concorrenza: Nel comparto non Auto gli assicuratori italiani possono contare, rispetto ai loro concorrenti

IM
esteri, su una struttura del mercato più orientata al retail, con una limitata esposizione ai grandi rischi. Il
segmento più redditizio resta quello degli Infortuni, grazie soprattutto alle politiche in tema di condizioni

D
contrattuali (quali: introduzione di franchigie e di scoperti), nonché alla valutazione preventiva dei rischi.
• Prezzo: L’eccezionale dimensione dei danni subiti nel corso del 2005, nonché la prospettiva di un aumento
della frequenza e della severità delle catastrofi naturali, costringerà le compagnie a rivedere i modelli di
previsione e di pricing, con previsioni nel medio periodo di un irrigidimento del mercato.


RAMO DANNI

. Distribuzione:

I VO
AT
TR
Quota dei broker sottostimata. In realtà si tratta del 16% del mercato.

OS
IM
. Nuove sfide:
- Il DPR del 18.7.2006, n. 254 in attuazione del Codice delle Assicurazioni private (DL 7/9/2005, n. 209,

D
art. 150) ha disciplinato le modalità attuative del sistema di risarcimento diretto dei sinistri r.c. auto

- I decreti legge n. 223 e 248 del 2006 convertiti rispettivamente nelle Leggi n. 228 del 2006 e 40 del 2007, nell’ambito
di una serie di disposizioni volte al rilancio economico e sociale italiani hanno stabilito una serie di nuove regole per
l’esercizio dell’attività assicurativa per le compagnie nazionali.
ü Divieto di clausole di distribuzione esclusiva
ü Divieto di prezzi minimi e sconti massimi
ü Il database delle tariffe ed il diritto di recesso nei contratti pluriennali


Strategie AGENZIAVO
I
AT
S TR
IM O
D


Strategia AGENZIA
MERCATO - CLIENTE

MERCATO CLIENTE
MOTIVI DI SCELTA

VO
+ INFORMAZIONI Convenienza economica

I
Aumentano gli strumenti messi a Agenti/persone di fiducia

AT
disposizione dei clienti per ottenere Comodità
Convenzioni

TR
informazioni complete

+ OFFERTA
OS aumento richiesta di PREVENTIVI per
il confronto delle tariffe

IM
Aumentano le tipologie di offerta

+ CONCENTRAZIONE
Sempre di più gli interlocutori sono
D Ricerca di servizi “SU MISURA”- 1 solo
interlocutore per più servizi
grandi gruppi assicurativi e bancari

+ PRESSIONE aumento “INFEDELI” che cambiano
Aumento pressione / comunicazione compagnia assicurativa (4% annuo -
da parte delle imprese assicuratrici ben al di sotto della media EU)


Strategia AGENZIA
CICLO DI VITA

FASE INIZIALE ACQUISTO CONSUMO
valutazione delle
interazione con il venditore e confronto tra qualità attesa e
CLIENTE promesse, alla ricerca di

VO
decisione di acquisto sperimentata
un'offerta ottimale

I
AT
mantenere le promesse
AGENZIA fare promesse far accettare le promesse (soddisfazione e

TR
fidelizzazione)

SERVIZIO

OS
IM
LEVE PREZZO DISTRIBUZIONE CUSTOMER SERVICE

PROMOZIONE
D ricerca dell'offerta più idonea
ottenere un feedback dal
analisi approfondita del cliente, monitorare e
STRATEGIA cliente
per il cliente, iniziative
supportare il rapporto
commerciali mirate
instaurato

CUSTOMER SATISFACTION


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

Dalle analisi effettuate sono state individuate le seguenti leve strategiche:

1) Prezzo: fondamentale in una prima fase di approccio. Molte associazioni dei consumatori e lo stesso Ministero
dello Sviluppo Economico (decreto legge n. 248 del 2006 e legge n.40 del 2007) mettono a disposizione del
consumatore software di comparazione prezzi. Ovviamente in questi casi si può solo comparare il costo netto,
senza valutare poi l’entità e la qualità dei servizi offerti.

VO
2) Distribuzione: La quantità eccessiva di informazioni e la maggiore “pressione” esercitata dalle imprese

I
assicuratrici spinge il cliente a rivolgersi a persone “di fiducia” identificate con l’agente (in inversione di

AT
tendenza rispetto al periodo precedente 2000-2005) o con le associazioni dei consumatori e a “diffidare” dai

TR
rapporti non-diretti (bassa percentuale di contratti stipulati via telefono e internet, meno del 5% totale)

3)

OS
Servizio: Il consumatore è alla ricerca continua di semplificazioni e servizi ad hoc. I prodotti maggiormente

IM
apprezzati sono quelli “su misura” che rispondono alle reali esigenze del consumatore (360°). Da qui
l’importanza di avere un solo interlocutore per una serie di servizi necessari (assicurativi, finanziari, bancari,
previdenziali…)
D
4) Immagine: La crescente situazione di instabilità economica spinge i consumatori ad essere diffidenti verso
proposte di investimenti, ma al tempo stesso a sentire la necessità di far fruttare i propri soldi. In questo
quadro generale l’immagine di una società/agenzia è importantissima. L’immagine è il biglietto da visita, che
si forma tramite i tradizionali canali di pubblicità e pubbliche relazioni, ma sempre più anche tramite il
diretto rapporto con il cliente. Il consumatore deve sentirsi protetto, coccolato e supportato. Non si può
pensare ad un vero processo di fidelizzazione senza offrire un servizio di qualità e un adeguato Customer
Service.


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

PREZZO

VO
CONVENZIONI
I
AT
S TR
IM O
QUALITA’ D SCONTISTICA

SERVIZI AGEVOLATI


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

DISTRIBUZIONE

AGENTE

VO
INTERVIENE IN TUTTE LE FASI DEL CICLO DI VITA

I
AT
S TR
IM O
FASE INIZIALE
Conoscenza e analisi del cliente D FASE CONSUMO
Interlocutore privilegiato

FASE ACQUISTO
Capacità di presentazione dell’offerta


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

SERVIZIO

DATABASE CHI
. Monitoraggio
I VO COSA HA

AT
. Riordino COSA POTREBBE AVERE

S TR
IM O
FINANZIARIO
RISPARMIO
D PACCHETTO SERVIZI 360°
SICUREZZA . Rispondere a tutte le esigenze del cliente
BANCARIO


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

IMMAGINE - PROMOZIONE

COMUNICAZIONE

VO
SEMPLICE E CHIARA

I
AT
S TR
O
IM SCHEMA
D COMPARATIVO

QUALITA’ E VARIETA’ PREZZO
SERVIZI OFFERTI CONVENZIONATO vs
CONCORRENTI


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

IMMAGINE – CUSTOMER SERVICE

ASSISTENZA INFORMAZIONE PROMOZIONE

I VO
AT
TR
AVVISO SCADENZE NEWS EVENTI DEDICATI
. SMS
. email
OS . Sito web
. SMS
. newsletter

Assistenza GENERALE D IM . newsletter

PARTNERSHIP
. telefonica INFOPOINT
. telefonico
Assistenza TECNICA
. agente

Questionario customer satisfaction


Strategia AGENZIA
LEVE STRATEGICHE

PREZZO SERVIZIO

VO
PROMOZIONE DISTRIBUZIONE

I
AT
TR
CUSTOMER SERVICE

O S
D IM
CUSTOMER SATISFACTION

Il personale front-line nei momenti della verità crea il maggior valore per i clienti. Le altre parti
dell’organizzazione “dietro-la-linea” (backoffice, acquisti, R&S, HR, management) devono dare supporto al
processo di produzione del servizio. La «linea di visibilità» demarca la parte dell’organizzazione visibile al
cliente, dai reparti interni, dislocati talvolta in punti anche molto distanti. Anche chi sta al di qua di tale linea
è responsabile della soddisfazione del cliente.


Strategia AGENZIA
OBIETTIVO

TARGET

I VO
AT
CLIENTI ATTIVI
S TR CLIENTI POTENZIALI
IM O
D
Rinnovare Incrementare portafoglio
Integrare
Fidelizzare


Strategia AGENZIA
CLIENTI ATTIVI

Rinnovare Integrare Fidelizzare

PRIMA FASE . MONITORAGGIO del database e ESTRAPOLAZIONE DATI: riordino

VO
del database a seconda delle esigenze (es: per data di scadenza della
polizza/servizio…)

I
AT
. SERVIZIO: L’agente dovrà elaborare un piano servizi polizze idoneo al
cliente dopo aver visionato il database

S TR
SECONDA FASE

IM O
. PROMOZIONE:

D
1) DIRECT MAILING: Nei 15 giorni antecedenti la scadenza della polizza,
l’agenzia invierà al proprio cliente una lettera personalizzata con la
quale si avvisa dell’imminente scadenza della propria polizza
2) TELEMARKETING: Nei 5 giorni successivi la ricezione della lettere un
operatore selezionato contatterà il cliente rafforzando la
comunicazione già presente nella lettera e promuovendo un incontro
con l’agente Aurora
. DISTRIBUZIONE: L’agente promuove Il pacchetto di servizi che meglio si
adattano al cliente


Strategia AGENZIA
CLIENTI ATTIVI

Rinnovare Integrare Fidelizzare

TERZA FASE . CUSTOMER SERVICE:

VO
1) REPORT: Ogni cambiamento/rinnovo di contratto dovrà essere
aggiornato nel database e inserito nei moduli di reportistica elaborati

I
AT
(allegato modello Access/Excel)
2) ANALISI RISULTATI: analisi della reportistica

TR
3) ASSISTENZA E INFORMAZIONE

OS
D IM
Ø Con questa strategia si vuole andare a toccare tutte le leve strategiche:

Prezzo: offrendo un pacchetto di servizi si tende ad ottimizzare la relazione costo/qualità

Immagine: L’intero progetto si basa su di un rapporto diretto tra agenzia e cliente

Servizio: L’offerta è il più possibile a 360° e ritagliata sulle esigenze del cliente

Distribuzione: Si stringe il rapporto tra cliente e agenzia


Strategia AGENZIA
CLIENTI ATTIVI

Un breve periodo di test ha anticipato la stesura di questo piano. Persone qualificate del consulente, insieme
all’agenzia, hanno programmato e gestito il seguente progetto, ottenendo i risultati sotto riportati.
CLIENTI SELEZIONATI: clienti attivi con polizza auto in scadenza
OBIETTIVO DELLA CAMPAGNA: promuovere il rinnovo della polizza RC Auto con il passaggio al programma XXXX, che
prevede anche l’apertura di un c/c presso la Banca e una serie di vantaggi economici e di servizio

VO
STRUMENTI:

I
. DIRECT MAILING: Nei 15 giorni antecedenti la scadenza della polizza RC Auto, l’agenzia ha inviato al proprio cliente

AT
una lettera personalizzata con la quale si avvisa dell’imminente scadenza della polizza e si pubblicizza il
programma “XXXXX”

TR
. TELEMARKETING: Nei 5 giorni successivi la ricezione della lettere un operatore selezionato ha contattato il cliente

S
rafforzando la comunicazione già presente nella lettera e promuovendo un incontro con l’agente XXXX, con i

O
seguenti risultati

IM
telefonate con risposta (%)

D
19/20
33%
Periodo novembre
3-7 dicembre

Telefonate con risposta 82
67%
Non interessati 27 33%
Appuntamento fissato 55 67%
Appuntamento
Non interessati


Strategia AGENZIA
CLIENTI POTENZIALI

Integrazione portafoglio

I VO
AT
Stipulare convenzioni con enti e istituti che Rafforzare la propria immagine all’interno degli

TR
permettano di avere un bacino elevato di enti già convenzionati
potenziali clienti

OS
D IM
CLIENTE 1 CLIENTE 2
Nuova convenzione Ufficio Parco de Medici


Strategia AGENZIA
CLIENTI POTENZIALI
CLIENTE 1

Stipulare convenzioni con enti e istituti che permettano di avere un bacino elevato di potenziali clienti

ISTITUTO: CLIENTE 1

VO
TARGET: 400 dipendenti XXXX associati al CRAL
COMPETITORS: no
I
AT
S TR
O
STRATEGIA

PREZZO
D IM la convenzione offre costi agevolati per i dipendenti
dell’ente

DISTRIBUZIONE realizzazione di uno sportello all’interno dell’ente e
assegnazione di un agente specifico per la clientela
dell’ente


Strategia AGENZIA
CLIENTI POTENZIALI
CLIENTE 1

STRATEGIA

SERVIZIO definizione del pacchetto offerta su specifiche del target

I VO
AT
PROMOZIONE CAMPAGNA INFORMATIVA su convenzione

TR
. DIRECT MAILING Inserire nelle buste paga una lettera che

S
sintetizzi gli aspetti peculiari della convenzione e dia i

O
contatti dell’agenzia

IM
. PRESENTAZIONE Una giornata di presentazione della
convenzione

D . ASSISTENZA E INFORMAZIONE iscrizione gratuita newsletter
. Preventivo gratuito su servizi offerti (prezzo senza vs
prezzo con convenzione)
CAMPAGNA COMMERCIALE
. INTRANET Banner e spazio web di presentazione
dell’offerta
. Promozione di incontri su tematiche sensibili per i
dipendenti dell’ente (TFR)
. Presentazione di offerte “speciali” a cadenza fissa


Strategia AGENZIA
CLIENTI POTENZIALI
CLIENTE 2

Rafforzare la propria immagine all’interno degli enti già convenzionati

ISTITUTO: CLIENTE 2

VO
TARGET: 8000 dipendenti di cui 1000 già clienti
COMPETITORS: si
I
AT
S TR
O
STRATEGIA

PREZZO
D IM la convenzione offre costi agevolati per i dipendenti
dell’ente

DISTRIBUZIONE valorizzazione dello sportello all’interno dell’ente e dell’
agente specifico per la clientela dell’ente


Strategia AGENZIA
CLIENTI POTENZIALI
CLIENTE 2

STRATEGIA

SERVIZIO definizione del pacchetto offerta su specifiche del target

I VO
AT
PROMOZIONE . DIRECT MAILING Inserire nelle buste paga una lettera che

TR
“rilanci” gli aspetti peculiari della convenzione e dia i
contatti dell’agenzia

OS
. PRESENTAZIONE Una giornata di presentazione delle offerte
dell’agenzia

IM
. ASSISTENZA E INFORMAZIONE iscrizione gratuita newsletter

D
. INTRANET Banner e spazio web di presentazione delle
offerte
. Promozione di incontri su tematiche sensibili per i
dipendenti dell’ente (TFR)
. Presentazione di offerte “speciali” a cadenza fissa

PRESENZA COSTANTE DELL’AGENZIA – COMUNICAZIONE COSTANTE – OFFERTA DI SERVIZI “PARALLELI”


Strategia AGENZIA
COMUNICAZIONE

Tre le aree dove la comunicazione dovrà intervenire:

PROMOZIONALE CLIENTI ATTIVI

divisa per target . DIRECT MAILING

VO
. TELEMARKETING

I
CLIENTI POTENZIALI

AT
. DIRECT MAILING

TR
. BANNER WEB (intranet)

S
. PAGINA WEB

IM O
D
CUSTOMER CARE . SITO WEB
. NEWSLETTER

GENERALE . Campagna radiofonica e televisiva su emittenti locali
. Eventi mirati sul territorio


Strategia AGENZIA
CONCLUSIONI
In conclusione la sinergia instaurata tra AGENZIA e CONSULENTE ha l’obiettivo di rispondere alle nascenti esigenze
dei clienti nel settore assicurativo e bancario, valorizzando e gestendo al meglio la leva promozionale e di
customer care.
Il gruppo Assicurativo definisce l’offerta dei servizi, AGENZIA, supportata dal proprio know how e dalla propria forza
commerciale, interviene nel prezzo e nella distribuzione mentre la sinergia con il CONSULENTE definisce e realizza
le strategie, la comunicazione promozionale e i servizi di customer care.

VO
SERVIZIO . Varietà nell’offerta
ASSICURAZIONE
I
AT
. Semplicità nella struttura e comunicazione

TR
. Completezza

PREZZO
OS
. Equilibrio tra costo e qualità

DISTRIBUZIONE
IM
. Sensibilità verso i prezzi

D
. Ricerca rapporti diretti/privilegiati
AGENZIA
. Ricerca rapporti di fiducia

PROMOZIONE E . Strategie mirate
AGENZIA E CONS
. Comunicazione semplice / schematica /
CUSTOMER CARE immediata
. Customer care (FONDAMENTALE)


Strategia AGENZIA
CONCLUSIONI
ATTUAZIONE PIANO DI INTERVENTO

FASI TIMING*

1 ANALISI DATABASE 2 settimane
2 DEFINIZIONE TARGET 1 settimana

I VO
3 DEFINIZIONE OFFERTA Agente XXXX

AT
4 CAMPAGNA PROMOZIONALE 3 mesi

TR
banner/pagina web/newsletter di cui 2 mesi
5 VENDITA

OS tbd

IM
6 CUSTOMER SERVICE
sito web/servizio sms
eventi/partnership D 4 mesi
6 mesi

* DAL MOMENTO DELL’APPROVAZIONE DEL PROGETTO


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