Testimonianza aziendale di Antonella Barbieri, CFO di Ylda Group SpA, Partner di Percinque srl, società di temporary management, al Convegno del Forum ICT "Business Management e ICT Manager: un dialogo possibile?" - 26 settembre al CUOA

1. Convegno
Business Management e ICT Manager: un
dialogo possibile?
26 settembre 2012, Fondazione CUOA
Villa Valmarana Morosini, Altavilla Vicentina (VI)

2. Implementazione nuovo
sistema informativo
CASO AZIENDALE

3. INDICE
1. Profilo aziendale
2. Situazione al momento dell’intervento
3. Prime considerazioni
4. Go live del nuovo sistema
5. A due anni dalla partenza
6. Conseguenze
7. I «fastidi» da affrontare

4. PROFILO AZIENDALE
•Tipologia di business
Azienda di servizi: noleggio macchinari, assistenza e vendita
ricambi
•Struttura aziendale
Sede centrale + 9 filiali (nord Italia)
Forza lavoro: circa 100 addetti
Fatturato: circa 16 Mio€
•Caratteristiche specifiche
Basso fatturato medio per cliente,
Parco clienti non omogeneo (dall’artigiano al grande gruppo
industriale) e con elevato turnover (25% )
Parco noleggio dedicato e poco flessibile

5. SITUAZIONE AL MOMENTO
DELL’INTERVENTO ANNI 2007-2008
Azienda in espansione
• + fatturato
• + clienti
• + filiali
• + addetti
-----------------------------
aumento della complessità gestionale (isterismo)
Il progetto del nuovo sistema è visto come un «tocca sana» per la
risoluzione di tutti i problemi aziendali

6. SITUAZIONE AL MOMENTO
DELL’INTERVENTO ANNI 2007-2008
•Sul mercato non si trova un sistema testato che risponda alle specificità
del business aziendale
•Sviluppo di una verticalizzazione specifica e definizione di partnership
con una S.H.
•La verticalizzazione viene strutturata su logiche tipiche dei processi
industriali

7. PRIME CONSIDERAZIONI
EMERGONO LE SEGUENTI CARENZE:
•Un responsabile di progetto
•Un’analisi di dettaglio delle attività (chi fa che cosa ed entro quando)
•La condivisione del progetto
•Il team di lavoro
•Scarsa capacità di sintesi delle persone di Business

8. GO LIVE DEL NUOVO SISTEMA
EVIDENZIA
• Formazione: mai sufficiente
• Carenza nel controllo: in fase di migrazione dei dati
• Un modello di controllo complesso: difficoltà operative e di
gestione
• Continue messe a punto del sistema: carenza iniziale nella
mappatura dei processi
• Direzione impaziente: ritorno dell’investimento
• Paura del cambiamento
• Contrasti tra utenti

9. A DUE ANNI DALLA PARTENZA
• Il nuovo sistema non decolla
• I tempi ipotizzati (ma non pianificati) non sono rispettati
• Il Budget di progetto è ampiamente superato
• La direzione non ottiene i benefici attesi
• Si cerca il colpevole e non le soluzioni

10. CONSEGUENZE
Nel 2012 l’azienda decide che il modulo sviluppato non va
bene, si riparte con un ERP sviluppato da un concorrente e che
sembra funzionare

11. I «FASTIDI» DA AFFRONTARE
Pianificazione di dettaglio delle varie fasi del progetto, investire per:
• Avere una chiara visione del punto di partenza e dell’obiettivo finale
da raggiungere
• Definire degli obiettivi intermedi
• Definire il percorso ottimale, definendo i momenti di verifica ed
eventuali percorsi alternativi
• Condividere il progetto all’interno dell’organizzazione
• Definire il team di progetto e il Team Leader