Oggi come non mai le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità. In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione non sono più sufficienti: è necessario introdurre sistemi di misurazione delle performance aziendali per interpretare e gestire il vantaggio competitivo indirizzando il comportamento dell’organizzazione in modo coerente con la strategia di sviluppo aziendale. I business sono per lo più maturi, il numero di concorrenti aumenta, i clienti sono sempre più esigenti e le imprese sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi. In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione, che ruotano principalmente attorno ad indicatori economici e finanziari sviluppati secondo orizzonti di breve periodo, non sono più sufficienti in un’ottica di valutazione di creazione di valore e di capacità dell’azienda di competere in maniera duratura. È opportuno, pertanto, che le imprese ripensino il proprio sistema di pianificazione e controllo per renderlo idoneo a supportare i processi di pianificazione strategica nel tempo, sviluppandolo secondo logiche che prestino maggiore attenzione alle performance aziendali di medio-lungo termine, introducendo sistemi di misurazione delle stesse, atti a verificare e gestire la creazione di valore nel tempo. Obiettivo dell’incontro è illustrare gli indicatori di performance applicabili e valutarne l’efficacia nei diversi contesti aziendali. Giovedì 4 giugno 2015, dalle 17 alle 19 Partecipazione Gratuita Piove di Sacco – Sede di Confindustria – Via Carrarese 66

1. Misurare le performance
aziendali per creare valore nel
tempotempo
Ing. Corrado Poli
4 giugno 2015

2. Il percorso di Efficienza a Km 0
1. Dal Toyota Production System al Toyota Profit System
2. World Class Manufacturing: Controllare e ridurre sistematicamente i costi
3. Ottimizzare i flussi dei materiali: logistica interna e distributiva
4. Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli uffici
5. Supply Chain Management: gestire la catena di distribuzione
6. Il controllo di gestione: strumenti per la direzione
7. Misurare le performance aziendali per creare valore nel tempo

3. Dove misurare
3
4
5
Serie 1
Area Office
Area Acquisti
0
1
2
3
A B C D
Serie 1
Serie 2
Serie 3
Area Operation Area Qualità
Area Controllo
Gestione
Area Sicurezza

4. KPI
indicatori chiave di prestazione
Gli indicatori chiave di prestazione (Key Performance indicator, KPI)
costituiscono una parte importante delle informazioni necessarie per
determinare e spiegare come un’organizzazione progredisce verso i suoi
obiettivi di business e marketingobiettivi di business e marketing

5. KAI = CAMBIARE
ZEN = BENE
CAMBIAMENTO CONTINUO → MIGLIORAMENTO
miglioramento
ed innovazione
continua
CAMBIAMENTO CONTINUO → MIGLIORAMENTO
Kaizen è un processo di cambiamento che si fonda su alcuni concetti
diversi da quelli a cui siamo abituati.
Kaizen è un modo diverso di vedere le cose.
CAMBIAMENTO KAIZEN = AGIRE non solo pensare. Se vuoi vedere dei risultati
impara ad agire.

6. NON E’ MIGLIORABILENON E’ MIGLIORABILE
CIO’ CHE NON E’CIO’ CHE NON E’
MISURABILEMISURABILEMISURABILEMISURABILE
“Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo 蔓Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è”
Galileo GalileiGalileo Galilei

8. Il flusso aziendale
Cross Analysis scorte e
consumi
Cross Analysis scorte e
consumi
Analisi del
servizio dei
Fornitori
Analisi del
servizio al
Cliente
fornitori mercato
mag
MP
mag
MF
AZIENDA
•Analisi dei Lead Time
•Analisi indici di flusso
•Analisi costi non qualità
• ……

9. Alcune regole di analisi :
• Identificare gli indicatori da utilizzare. Non è
buona regola utilizzare tutti gli indicatori esistenti,
ma piuttosto concentrarsi su quei pochi che
risultano particolarmente significativi e critici nella
specifica realtà. Questi saranno i Key Performancespecifica realtà. Questi saranno i Key Performance
Indicator.
• Capire a fondo il significato: non è sufficiente
guardare questi indicatori, ma è necessario saperli
leggere e conoscere la realtà che vi sta dietro.

10. Alcune regole di analisi :
• Imparare quali sono i fattori influenzanti di questi
KPI:cosa li fa migliorare e cosa peggiorare, quali sono le
interazioni tra i fattori.
• Sulla base di questo, individuare i punti deboli, che
diventano le aree di miglioramento.
• Impostare degli obiettivi per queste aree.• Impostare degli obiettivi per queste aree.
• Mettere in pratica azioni concrete per migliorare i
processi.
• Monitorare i risultati: le azioni correttive hanno dato i
risultati previsti?
• Qual è la prossima area da migliorare?

11. Caratteristiche degli indicatori
I KPI possono essere stabiliti in modo anche arbitrario ma
perché siano utili è necessario che soddisfino i seguenti
requisiti:
• Quantificabilità: i KPI possono essere presentate sotto
forma di numeri.
• Praticità: si integrano bene con gli attuali processi• Praticità: si integrano bene con gli attuali processi
aziendali.
• Direzionalità: contribuiscono a determinare se una
società sta migliorando.
• Operatività: possono essere messi in relazione al
contesto pratico per misurare un cambiamento effettivo.

12. Per iniziare:
Un indicatore chiave di prestazione deve essere basato su dati
legittimi.
Un altro fattore chiave è che abbiano scadenze temporali
predeterminate che dividano il processo analizzato in diversipredeterminate che dividano il processo analizzato in diversi
check-point.
Ci si accorda sul metodo e si discutono i dati, non il viceversa.
Capire quali sono le variabili da misurare significa accettare che
non tutti gli indicatori siano al massimo.

13. Area Office – lean office
La mappatura iniziale (AS-IS):
I PRIMI INDICATORI MANUALI

14. Il servizio al cliente
Il flussoIl flussoIl flussoIl flusso
dell’ordinedell’ordinedell’ordinedell’ordine

16. La proposta TO-BE
GRUPPODEL TEAM-GRUPPO
DI LAVORO
GRUPPODEL TEAM-GRUPPO
DI LAVORO

17. Scelta Indicatori in Uso
••Tipologia di datoTipologia di dato
••Strumenti a disposizioneStrumenti a disposizione
••Flusso informazioni interneFlusso informazioni interne
RISULTATO OTTENUTO: reportRISULTATO OTTENUTO: report
giornaliero e mensilegiornaliero e mensile

18. Report giornaliero

19. Cosa si misura :Cosa si misura :
ordini e offerte ricevute nelordini e offerte ricevute nel gggg
tempo telefonate per clienti neltempo telefonate per clienti nel gggg

20. Report mensile

21. Comparazione Periodo

22. Passi successivi ….
Richiesta dei capi-reparto al fine di verificare
le interruzioni from Ufficio

23. Area Logistica
Fase 1: nel gemba

24. Obiettivi:
• Standardizzare fase di carico e scarico;
• Definire % attività a VA e NVA;
• Perfermance dei mezzi utilizzati;
Dal modello su carta al pc

25. La registrazione delLa registrazione delLa registrazione delLa registrazione del
datodatodatodato
Dato diDato diDato diDato di
outputoutputoutputoutput

26. La verifica del datoLa verifica del datoLa verifica del datoLa verifica del dato
Confronto fra Timbratore e Raccolta TempiConfronto fra Timbratore e Raccolta TempiConfronto fra Timbratore e Raccolta TempiConfronto fra Timbratore e Raccolta Tempi

27. La lettura del dato
1 Questi dati sono congrui?1 Questi dati sono congrui?1 Questi dati sono congrui?1 Questi dati sono congrui?
2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività2 Ci sono delle attività
migliorabili?migliorabili?migliorabili?migliorabili?
3 Cosa si può standardizzare?3 Cosa si può standardizzare?3 Cosa si può standardizzare?3 Cosa si può standardizzare?

28. Area Produzione
Obiettivi:
• Consuntivazione commesse;
• Definire % attività a VA e NVA;
• Verificare h previste a preventivo;• Verificare h previste a preventivo;

29. La tipologia di lavoro
Azienda COLBEN

30. La raccolta dati in produzione
Dati daDati daDati daDati da
verificareverificareverificareverificare
Dati inseritiDati inseritiDati inseritiDati inseriti

31. Il controllo dei dati
Dato disponibile per cliente

32. Limiti riscontrati:
• Tempo per l’inserimento in Excel;
• Possibili errori;
• Dato non disponibile in tempo reale;• Dato non disponibile in tempo reale;
Studio di un gestionale dedicato

34. I dati inI dati inI dati inI dati in
tempo realetempo realetempo realetempo reale
anche per glianche per glianche per glianche per gli
operatori!!operatori!!operatori!!operatori!!
Questa è unaQuesta è unaQuesta è unaQuesta è una
scelta aziendalescelta aziendalescelta aziendalescelta aziendale

35. I dati inI dati inI dati inI dati in
tempo realetempo realetempo realetempo reale
anche per glianche per glianche per glianche per gli
operatori!!operatori!!operatori!!operatori!!
Questa è unaQuesta è unaQuesta è unaQuesta è una
scelta aziendalescelta aziendalescelta aziendalescelta aziendale

36. Esempio di Cruscotto
Esempio in ExcelEsempio in ExcelEsempio in ExcelEsempio in Excel

37. OEE: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

38. Area Qualità
Indicatori legati mancata qualità permettono
di determinare le seguenti voci di costo:
SCARTI
Costo dello scarto
Costo delle operazioni di selezione eCosto delle operazioni di selezione e
separazione degli scarti
Costo del personale addetto all’analisi e
reporting
Costo del personale che deve schedulare le
operazioni di produzione del materiale scartato
Costo di fermo dei processi
Costi logistici causati dallo scarto (fermi
macchina, riattrezzaggio straordinario
macchine, straordinari, ecc).

39. RILAVORAZIONI
Costo delle operazioni di schedulazione delle
operazioni di recupero
Costo di fermo dei processi e quello di
rilavorazione e di ricontrollo
NON QUALITA’ DEI FORNITORI
Costi del personale che visita il fornitore
Costi della trasferta, i costi di gestione dei resiCosti della trasferta, i costi di gestione dei resi
Costi dei riordini del materiale non conforme
Costo valutazione fornitori alternativi
NON QUALITA’ PRESSO I CLIENTI
Costi di assistenze tecniche in garanzia
Penali
Costo viaggi per visite al cliente
Costo dei richiami

40. La gestione delle non conformità
INDICATORE IN VALORE ASSOLUTO:
Deve essere rapportato al numero di progetti effettuati / h lavorato / ….
Il dato deve essere gestito in modo omogeneo fra i reparti

41. Il fornitore

42. Possibili indicatori per il fornitore
•Prezzo
•Qualità dei prodotti
•Livello di servizio
•Livello tecnologico
•Contributi allo sviluppo•Contributi allo sviluppo
•Strategie e programmi di investimento
•Stabilità finanziaria
•Capacità di migliorarsi
•Sostenibilità ambientale

43. Area Sicurezza
Le 6S:
6. Sicurezza6. Sicurezza

44. Indicatore Sicurezza
KPI Indice di Frequenza
Numero Infortuni / Ore Lavorate

45. Conclusioni
1. Mappa il processo;
2. Definisci cosa misurare;
3. Condividi i dati ottenuti con il Team di
lavoro;
4. Definisci gli obiettivi per il miglioramento

46. Case History di questa presentazione:
• COLBEN srl area produzione