Newspaper Next

Propuesta
para la
Transformación
La revolucionaria investigación del American Press Institute
sobre los nuevos modelos comerciales para la industria de los
periódicos: nuevas formas de detectar oportunidades, pro-
ducir crecimiento sostenible y rediseñar las organizaciones
para lograr una innovación constante.

“Una poderosa ola desesta-
bilizadora está arrasando la
industria de los periódicos,
pero esto no necesariamente
debe ser un desastre. Existen
tantas oportunidades de
crecimiento como amenazas
y las empresas que apren-
dan a pensar y a actuar
como desestabilizadoras no
sólo sobrevivirán sino que
prosperarán. El enfoque de
Newspaper Next les brinda las
herramientas que necesitan”.
Dr. Clayton Christensen,
Harvard Business School
Autor de The Innovator’s
Dilemma (El dilema del
innovador) y The Innovator’s
Solution (La solución del
innovador)

ÍNDICE:

¿ÉPOCA DE AMENAZAS U OPORTUNIDADES? ...................................................... 1 SECCIÓN IV: PROYECTOS PILOTO DE NEWSPAPER NEXT .................................. 65
Introducción: programa de asesoramiento sobre innovación desestabilizadora ... 66
INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 2
1. The Boston Globe: pequeños anunciantes .........................................................67
SECCIÓN I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................... 5 2. The Dallas Morning News: MasterMom ............................................................ 69
A. Agitación en el panorama de los medios de comunicación ................................. 6 3. GateHouse Media New England: WickedLocal.com ............................................71
B. Cómo entender los patrones de desestabilización ............................................. 9 4. Gannett/The Desert Sun: estructuras para la innovación ................................. 73
C. Consecuencias para las empresas de periódicos.............................................. 12 5. Media General/Richmond Times-Dispatch: no anunciantes ............................. 76
6. North Jersey Media Group: replanteo de la estrategia en línea ......................... 78
SECCIÓN II: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE NEWSPAPER NEXT (N2)............... 18 7. The Oregonian: apuntar a ‘creativos jóvenes’ ................................................... 80
Introducción: un proceso de innovación práctico .................................................. 19
Paso 1: descubrir oportunidades........................................................................... 20 SECCIÓN V: COLABORACIÓN EN LA INDUSTRIA: ¿QUÉ SE DEBE HACER PARA
Paso 2: desarrollar posibles soluciones ................................................................ 23 LOGRARLA?.......................................................................................................... 82
Paso 3: evaluar ideas ............................................................................................ 26 Encuesta de colaboración de N2 ........................................................................... 83
Paso 4: probar, aprender y realizar ajustes ........................................................... 29 Factores clave del éxito en la colaboración ...........................................................87
Anexo ................................................................................................................... 90
SECCIÓN III: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER NEXT .................................... 36
Introducción: un marco estratégico........................................................................37 ACERCA DEL EQUIPO DE NEWSPAPER NEXT ...................................................... 92
Área 1: maximizar lo principal ............................................................................... 38
El American Press Institute (API) e Innosight LLC trabajaron en colaboración
Área 2: construir audiencias mediante el cumplimiento de tareas que van más para el desarrollo del proyecto Newspaper Next y este informe.
allá de brindar noticias......................................................................................... 43
Área 3: utilizar modelos nuevos para realizar las tareas de anunciantes www.newspapernext.org.
actuales y nuevos ................................................................................................. 49
Área 4: crear estructuras y facilitadores de innovación..........................................57
Cómo medir el progreso: el panel de información de N2 ....................................... 63

¿ÉPOCA DE AMENAZAS U
OPORTUNIDADES?
Durante años, las empresas de periódicos fueron testigo de los problemas que “Newspaper Next me ha
las acechaban. permitido ver que tenemos
Pocas pensaron que la llegada de estos problemas sería tan drástica. futuro... y tenemos más
control sobre él de lo que
La circulación de los periódicos y el volumen de lectores continúan disminuyendo y el saber popular nos quiere
las ganancias de Internet no bastan para compensar esta pérdida. Los ingresos de hacer creer”.
la publicidad impresa disminuyen y, si bien las ventas de publicidad en Internet au-
mentan, aún no son lo suficientemente significativas como para generar un impac- – Peter Bhatia,
to. Los márgenes se achican y la presión que ejercen actualmente los inversores Jefe de Redacción
casi ha provocado lo impensable: la venta de Knight Ridder, una de las empresas Ejecutivo de,
más respetadas de la industria. Otras empresas, públicas y privadas, también están The Oregonian,
muy presionadas. Portland

Muchos creen que éste es el comienzo de una decadencia prolongada. O algo peor.
Pero fuera de los límites que se perciben en esta industria, surgen excelentes
oportunidades por todas partes. El comportamiento de los clientes cambia rápida-
mente a medida que las personas y las empresas encuentran soluciones nuevas
para satisfacer sus necesidades de noticias, información y publicidad.
Surgen modelos comerciales nuevos y exitosos que ofrecen una nueva forma de
obtener y brindar información, comprar y vender, crear y mantener relaciones y
convocar a las comunidades. Muchas de estas ofertas sustituyen las funciones de
los periódicos tradicionales, ya que incorporan dimensiones nuevas en términos de
valor, conveniencia e interactividad. Los consumidores y anunciantes están adop-
tando estas soluciones nuevas con entusiasmo para llevar a cabo las principales
tareas diarias.
Los innovadores que crean estas soluciones descubren que los índices de cre-
cimiento son vertiginosos. ¿Por qué no pueden hacer lo mismo las empresas de
periódicos?
Conclusión de Newspaper Next: pueden, pero no sin sufrir cambios importantes
en cuanto a la mentalidad, las estrategias que adoptan y los procesos de innova-
ción que utilizan.
Al igual que el caso de un padre afectuoso ante la partida de su hijo rumbo a la
universidad, la industria enfrenta un momento de autocrítica. El público nos está
abandonando, descubre felizmente que existen libertades, oportunidades y op-
ciones innovadoras en un mundo nuevo de información infinita. ¿Nos aferraremos
a nuestros viejos roles conocidos para hundirnos en la irrelevancia, o nos compro-
meteremos a encontrar nuevos roles que el público pueda incorporar a su vida,
incluso a pesar de que nos resulten desconocidos y desafiantes?
Las empresas de periódicos que asuman este compromiso descubrirán perspec-
tivas nuevas y amplias en términos de servicio cívico y oportunidad comercial.
Incorporarán con éxito nuevos grandes segmentos de clientes, tanto entre el públi-
co como entre las empresas, y descubrirán otras maneras de prestarles un servicio
más efectivo que nunca.
El objetivo de Newspaper Next (N2) consiste en brindar a las empresas de perió-
dicos el contexto, las herramientas y los procesos estratégicos necesarios para
asumir estos nuevos roles.
1

¿QUÉ ES NEWSPAPER NEXT?

A mediados de 2005, en vista de los cambios sísmicos que se avecinaban, los líderes del
American Press Institute tomaron medidas. El Presidente y Director Ejecutivo Andrew
B. Davis propuso llevar a cabo un proyecto de un año de duración para desarrollar las
herra-mientas y los procesos de innovación que necesitarían las empresas de periódicos
para revertir el curso de decadencia hacia crecimiento, un método práctico que podría
enseñar el API. El directorio del API estuvo de acuerdo.

“N2 aleja su pensamiento La campaña bautizada “Newspaper Next: En la industria de los periódicos, la transforma-
proyecto para la transformación”, se lanzó en ción exige una agenda ambiciosa:
del pesimismo en torno al
septiembre de 2005 y los resultados se observa- poder entender mejor las fuerzas que están
colapso de la industria de los ron en septiembre de 2006. reestructurando el ámbito completo de los
periódicos y lo dirige hacia El desafío de Newspaper Next (N2): encontrar medios de comunicación y desestabilizando la
la oportunidad de tener un una forma de ayudar a que las empresas de industria de los periódicos;
futuro nuevo y brillante si uno periódicos pasen de un modelo comercial fijo visualizar mejor dónde emergen nuevas opor-
y monolítico a una cartera diversa y creciente
toma decisiones acertadas. tunidades;
de modelos comerciales, productos y servicios
N2 le permite saber que hay que involucre a una multitud de consumidores y generar un proceso claro y práctico para dar
vida después de ofrecer “sólo anunciantes nuevos. forma a productos que pongan en práctica
estas oportunidades minimizando el costo y
periódicos”. Se necesita una solución de cartera porque ya los riesgos;
no basta con ofrecer un periódico solo o un
– Lonnie Peppler, e implementar un plan de juego estratégico
periódico y un sitio Web de noticias. Ésas son
Editor de, que describa en qué deberían convertirse las
soluciones para una audiencia masiva, pero la
The Monroe (Mich.) audiencia masiva se está dispersando en mu- empresas de periódicos y algunas de las opor-
Evening News chas direcciones y no regresará. tunidades más prometedoras que deberían
perseguir.
En este contexto que cambia tan rápidamen-
te, ¿cómo se puede transformar una industria Éstos son los elementos principales de las estra-
construida sobre la base de un modelo de hace tegias y el método de innovación de Newspaper
siglos? No existe una pócima mágica. Las opor- Next y se detallan en este informe.
tunidades abundan, pero Buena parte del método de innovación de
es difícil encontrarlas y aún Newspaper Next es una adaptación del trabajo
más difícil aprovecharlas de Clayton Christensen, Profesor de la Harvard
GRÁFICO 1: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER cuando nos ciegan 100 Business School. Su empresa consultora, Inno-
NEXT (SECCIÓN III) años de éxito. sight LLC, fue parte integral en cada una de las
La mayor parte de la in- etapas de este proyecto de un año de duración.
dustria estaría de acuerdo Los estudios fundamentales del Dr. Christensen
Crear estructuras y con el director que en la revelan que empresas exitosas pertenecientes
facilitadores de innovación encuesta de Newspaper a más de 60 industrias han repetido los mismos
Construir audiencias Next respondió: “No sé patrones de fracaso al enfrentar olas de inno-
mediante el cumplimiento de “tareas” qué hacer, pero estoy vación desestabilizadora. Actualmente, estos
que van más allá de brindar noticias dispuesto a hacerlo”. patrones son verdaderamente visibles en la
industria de los periódicos.
Maximizar No obstante, el trabajo del Dr. Christensen
el modelo también identifica ciertas estrategias y tácti-
comercial cas contraintuitivas que pueden romper estos
principal patrones de fracaso. Éstas han permitido que
las empresas que tienen visión de futuro desa-
Utilizar modelos nuevos para llevar rrollen innovaciones revolucionarias y logren un
a cabo las “tareas” de anunciantes nuevo crecimiento.
actuales y nuevos
El proyecto Newspaper Next fue diseñado para
adaptar y modificar el método de Christensen,
especialmente para ser usado en la industria de
los periódicos.

2 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE

El equipo de N2 dedicó un año a investigar los
patrones de desestabilización de la industria, a GRÁFICO 2: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE NEWSPAPER NEXT (SECCIÓN II)
desarrollar un proceso de innovación práctico y
un plan de juego estratégico para las empresas
de periódicos y a poner en práctica estos méto-
dos para probarlos en la práctica real. El equipo
también seleccionó a 26 empleados que ocupan
DESCUBRIR DESARROLLAR
puestos clave en empresas de periódicos o en EVALUAR PROBAR, aprender
línea y sus opiniones ayudaron a dar forma al
oportunidades posibles LANZAR
soluciones los riesgos y realizar ajustes
proyecto y a los resultados de este informe.
En los últimos cinco meses de proyecto, el
proceso de innovación de Newspaper Next se
aplicó a siete proyectos piloto en empresas de
periódicos de los Estados Unidos. En cada caso, Etapa l: desarrollo inicial Etapa II: ciclo de
el método N2 demostró su capacidad para esti-
de productos evaluación y mejora
mular un pensamiento innovador, revelar oportu-
nidades nuevas, dirigir el desarrollo de produc-
tos y modelos comerciales nuevos y reestructurar
las organizaciones para lograr una innovación Newspaper Next no duplica estos esfuerzos,
más uniforme. (Consulte la Sección IV) sino que apunta a complementarlos y a apo-
yarlos. De hecho, el futuro del periodismo y la
En la etapa final del proyecto, se evaluaron las
misión cívica de las empresas de periódicos
posibilidades de colaboración entre empresas
podrán mantenerse mucho más fácilmente si
de periódicos para lograr un crecimiento nuevo
las empresas de periódicos logran desarrollar
en Internet. Los resultados revelaron que existe
modelos comerciales nuevos y rentables que los
un fuerte consenso entre los ejecutivos de perió-
respalden.
dicos líderes con respecto al elevado potencial
de esfuerzos de colaboración para vender publi- Sin embargo, este informe presta atención a la
cidad nacional en los sitios Web de periódicos. importante pregunta de cómo se pueden sos-
(Consulte la Sección V) tener y mantener los principales productos de la
industria de periódicos: los periódicos impre-
Para que las empresas de periódicos puedan
sos y los sitios Web de noticias. Ellos seguirán
aprender y aplicar este exclusivo método de
siendo la base de las empresas de periódicos
innovación, el método y plan de juego de
en los próximos años y el proceso de innovación
Newspaper Next serán elementos integrales de
de Newspaper Next ofrece herramientas para
los programas y servicios del American Press
mejorar su efectividad.
Institute para la industria.
‘Y’ – NO ‘O’ ¿Y LA “MISIÓN CÍVICA”?
El principal objetivo de Newspaper Next Muchas personas de la industria anticipan que
(expandir y diversificar el modelo comercial de los periódicos correrán un grave peligro al tratar
los periódicos) es apenas uno de los muchos de cumplir con su misión cívica tradicional de
desafíos que enfrentan las empresas de periódi- posibilitar la existencia de una ciudadanía infor-
cos. Mientras tanto, otras organizaciones, como mada, facilitar el diálogo cívico y ser el mecanis-
Readership Institute, Newspaper Association mo de control de las instituciones.
of America, World Association of Newspapers,
Ante el triple impacto causado por la disminu-
Poynter Institute, Learning Newsroom, iFOCOS
ción de lectores de periódicos, los márgenes
y otras, que son demasiadas para nombrarlas,
de ganancia en decadencia y la reducción de
se encargan de otros temas difíciles con los que
personal, los síntomas son alarmantes. Cuando
deben lidiar los periódicos. Esos temas abarcan
menos de la mitad del público lee los periódicos
desde cómo aumentar la cantidad de lectores
regularmente, surge una gran pregunta: ¿cómo
de noticias impresas y en línea hasta cómo ga-
funcionará la sociedad si la calidad, la cantidad y
rantizar el futuro del periodismo y el bienestar
el impacto público de un periodismo significati-
de la sociedad.
vo no tienen respaldo?

NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 3

Newspaper Next tiene un punto de vista prag- El complejo desafío de transformar las empresas
mático. Para que las empresas de periódicos con- de periódicos no tiene una respuesta simple,
tinúen cumpliendo con su importante rol cívico, pero vemos que existe una razón importante
observamos dos requisitos previos: para alentar estos experimentos y una docena de
la atención regular de la gran mayoría del experimentos más dentro de la industria. Sobre
público todo, hemos sido testigos de que se ha empeza-
do a reconocer la existencia de muchas oportuni-
y una base ﬁnanciera sólida y sostenible. dades nuevas y muchas formas de avanzar.
Ambos están amenazados bajo el modelo Hay mucho por hacer y no hay tiempo que perder.
comercial de los periódicos tradicionales. Para Creemos que tomar las medidas correctas hoy
ambos, Newspaper Next desea ofrecer las puede favorecer la transformación que esta
estrategias, las herramientas y los procesos de industria necesita con tanta urgencia.
innovación necesarios para lograr un crecimien-
to nuevo.
ACERCA DE ESTE INFORME
Las empresas que adopten el método de N2 Las principales secciones del informe de News-
descubrirán rápidamente nuevas fronteras en paper Next ofrecen:
términos de oportunidad, tanto en las audien-
cias como en la publicidad. Se verán abastecien- Sección l: análisis de la situación
do a un público más amplio con el lanzamiento De qué manera los principales cambios están
de esta cartera de productos y servicios más reestructurando el ámbito completo de los
grande y diversa. medios de comunicación; de qué manera estos
Al mismo tiempo, a través de estos novedosos cambios envían olas de desestabilización a
canales, descubrirán dimensiones nuevas para través de la industria de los periódicos; cuáles
cumplir con su misión cívica. Descubrirán que son las consecuencias para las empresas de
pueden ayudar y favorecer a un espectro más periódicos.
amplio de personas, comunidades y empresas
de maneras mucho más diversas que antes. Sección II: el método de Newspaper
Next
SÍNTOMAS ALENTADORES DE Estrategias, herramientas y procesos para des-
cubrir oportunidades, idear productos nuevos y
TRANSFORMACIÓN
repetir el éxito.
El equipo de Newspaper Next ha cruzado el
país de un lado a otro en los últimos seis meses Sección III: el plan de juego de
utilizando los métodos descritos en este informe Newspaper Next
para ayudar a las empresas de periódicos a Estrategias y objetivos generales para las em-
encontrar nuevos caminos de innovación. En presas de periódicos, además de algunas de las
todos los lugares visitados, hemos observado los vías más prometedoras para el crecimiento.
desafíos reales que enfrentan, como las estructu-
ras y mentalidades institucionales y las principa- Sección IV: lecciones desde las
les restricciones en términos de dinero, personal trincheras
y tiempo. De qué manera los conceptos, las herramientas
Y sin embargo, hemos sido testigos de los y los métodos de Newspaper Next activaron
cambios drásticos que se produjeron en estas y reestructuraron el proceso de innovación en
empresas al aplicar el método de N2. Las hemos siete empresas de periódicos.
visto deﬁnir nuevamente sus mercados y descu-
brir las principales oportunidades de crecimiento. Sección V: colaboración en la industria
Las hemos visto avanzar en el desarrollo y en la
de los periódicos
evaluación de productos y modelos comerciales ¿Cuáles son las oportunidades más prometedo-
nuevos y al mismo tiempo reducir los riesgos y ras para que las empresas de periódicos lleven a
costos de innovación. Las hemos visto descubrir cabo una acción conjunta?
las mejoras importantes que debían implementar ¿Cuáles son las estructuras de colaboración más
en sus productos actuales. Algunas han progre- prometedoras?
sado inmensamente en su reestructuración para
hacer de la innovación un proceso continuo.


SECCIÓN I

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

¿Qué sucede y por qué?
A. Agitación en el panorama de los
medios de comunicación
B. Cómo entender los patrones de
desestabilización
C. Consecuencias para las empresas
de periódicos

5

A. AGITACIÓN EN EL PANORAMA DE
LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Influenciado por el comportamiento cambiante de los clientes, el panorama de los
medios de comunicación cambia a un ritmo sin precedentes. Prácticamente todos los
aspectos del entorno cambian constantemente y provocan que las empresas de los
medios de comunicación se peleen por nuevos servicios y estrategias, alianzas y
adquisiciones.
En la industria de los periódicos, a menudo se siente como si se sufrieran miles de
cortes infligidos por miles de enemigos. El juego está cambiando ante nuestros ojos y
los competidores nuevos alcanzan el éxito incluso antes de que los veamos venir.
En este caos, resulta difícil para el editor, el jefe de redacción o el ejecutivo de grupo
de un periódico trazar un rumbo estratégico y seguirlo. Para actuar con inteligencia,
debemos analizar y entender el motivo de estos sucesos. ¿Cuáles son los motivos?
¿Cuáles son las consecuencias para las empresas de periódicos? Sobre todo, ¿qué
podemos hacer al respecto?

UN CAMBIO FUNDAMENTAL EN de los medios de comunicación y, con el tiempo,
LA VIDA HUMANA en la sociedad misma.
En busca de respuestas, el equipo del proyecto La gente querrá muchas cosas que aún no
de Newspaper Next (N2) pasó un año estudian- existen: nuevos tipos de información, nuevas
do el panorama de los medios de comunicación herramientas y servicios, nuevas experiencias,
y las fuerzas que lo están reestructurando. En nuevas formas de hacer las cosas. Internet está
un segmento del proyecto, llevamos a cabo llena de experimentos, dado que los inno-
decenas de entrevistas, estudiamos toneladas vadores intentan descubrir estas soluciones
de informes y analizamos miles de artículos en nuevas. Pero apenas han rozado la superficie de
los medios de comunicación. posibilidades y el ritmo del cambio sólo puede
acelerarse.
Creemos que la evidencia es abrumadora: se
trata de un cambio a gran escala, impulsado por Si bien las consecuencias y posibilidades para
una transformación fundamental en la conexión la sociedad y las empresas son inmensas, entre
que existe entre los seres humanos y la informa- los primeros en sentir el impacto (en términos
ción. El impacto social probablemente compita de amenazas y oportunidades) se encuentran
con lo que fue la llegada del tipo móvil y la los medios de comunicación tradicionales. Para
alfabetización masiva. ellos, esta revolución prolongada del compor-
tamiento humano crea una crisis inminente
El cambio avanza rápidamente hacia una
intensa.
realidad nueva en la que las personas pueden
obtener información en cualquier momento y
en cualquier lugar y publicar sus propias obras a VER EL FUTURO A TRAVÉS DE LOS
voluntad. OJOS DE LOS VIEJOS MEDIOS DE
En este siglo, saldrán a la luz muchas reservas
COMUNICACIÓN
de inteligencia, creatividad y productividad Como custodios de los canales de información
humana, debido a que miles de millones de per- viejos y limitados, los periódicos, las revistas, la
sonas alrededor del mundo hacen uso de este radio y la televisión son testigos de la erosión
nuevo acceso a la información para maximizar de su dominio debido a que los consumidores
sus potenciales. Seguramente, el impacto en y anunciantes migran hacia nuevas fuentes de
las libertades humanas y la calidad de vida será información, noticias y entretenimiento.
inmenso. Para las empresas de periódicos, el periódico
El aspecto desencadenante es tecnológico, mismo (su forma, función, historia, el rol que
pero el impacto se refleja en el comportamien- cumple en la sociedad y los exigentes procesos
to. A medida que las personas respondan a la de producción) crea obstáculos que dificultan
infinita variedad de alternativas disponibles, se los cambios fundamentales que acontecen a su
producirá una reestructuración en el panorama alrededor.


El resultado es una proliferación impresionante Algunas consecuencias de
FOTOGRAFÍA DE MONROE EVENING NEWS

de fuentes y voces disponibles para cualquier
usuario de Internet y una democratización de
un canal infinito:
los medios de comunicación que está haciendo
historia. Todo está disponible todo el
tiempo.
¿Qué consecuencias tendrá el cambio de un canal
pequeño a un canal infinito para las personas y El contenido gratuito es casi
sus comportamientos? La respuesta contiene universal.
un significado inmenso para los proveedores de Las elecciones personales se
contenido. vuelven prácticamente infinitas.
Alumnado completo de la Havekost School, fotografiado en
el Monroe (Mich.) Evening News a principios de la década de Para encontrar el rumbo en medio de estos Los usuarios esperan obtener
1930. La razón: era una de las 24 “100-percent schools” locales
en la que la familia de cada alumno se suscribía al periódico. cambios desconcertantes, las empresas de los información a pedido.
¿Cuántas de estas escuelas existen en la actualidad? medios de comunicación deben desviar su aten-
La búsqueda se convierte en un
ción de los productos y servicios y abocarse a la
Hace poco menos de toda una vida, el periódico comportamiento y una habilidad
vida de los clientes. A medida que el panorama
era el canal de información de última generación, básica.
continúa cambiando, la pregunta central es,
la única fuente de información integral para llevar “¿qué roles indispensables podemos tener en la Los usuarios (no sólo los jefes de
a las personas del pasado al futuro. No había un vida de los consumidores y las empresas?” redacción y los expertos) toman
reemplazo. decisiones.
Para visualizar la amplia variedad de oportunida-
Este cuasimonopolio finalizó hace décadas, pero des nuevas, es imperativo ver a través de sus ojos Los usuarios crean contenidos a
un sentido de indispensabilidad todavía se per- y entender qué tareas intentan llevar a cabo. Este voluntad.
cibe en la conciencia de la industria. cambio rotundo de perspectiva es uno de los La mayoría de las elecciones
Sin embargo, en la mayoría de los hogares principios centrales del método de innovación y de los usuarios se basan en el
actuales los periódicos sólo son una opción entre plan de juego de Newspaper Next. concepto “lo que me importa
millones. Desde opciones limitadas hasta infi- a mí”.
nitas, los consumidores están sustituyendo con HERRAMIENTAS NUEVAS Y El contenido que resulta rele-
entusiasmo soluciones más rápidas, económicas, SOLUCIONES NUEVAS vante a nivel personal eclipsa
actuales y simples (o más completas) para cubrir La revolución desencadenada presenta una canti- el contenido genérico.
las necesidades de información que en algún dad creciente de tecnologías que sobrealimentan
momento cubrían con los periódicos y otros Las audiencias se fragmentan
medios de comunicación tradicionales. el comportamiento tradicional y favorecen nue- en muchas direcciones.
vos tipos de comportamiento.
Esto ha favorecido un aumento masivo del Se forman comunidades virtua-
tiempo dedicado a los medios de comunicación, El acceso a Internet de alta velocidad hace que las les sin limitaciones de tiempo o
que ahora alcanza un promedio de alrededor de tecnologías como la búsqueda, las bases de datos, distancia.
el mapeo, el comercio electrónico, la transmi-
siete horas y media por día1 en los adultos de los Las noticias nacionales e inter-
sión de audio y video, la creación de usuarios, la
Estados Unidos. A medida que los canales proli- nacionales de último momento
publicación instantánea en sitios Web, los foros de
feran (medios impresos, televisión abierta, radio, se convierten en productos.
televisión por cable, radio satelital, Internet, telé- discusión y la mensajería instantánea sean simples
y poderosos y aumenta la cantidad de tiempo que Los usuarios desplazan el
fonos celulares, DVD, reproductores de música,
la gente desea dedicarles. Éstas y otras tecnolo- tiempo de todos los medios
consolas de juego y otros que vendrán), el uso
gías en línea generan nuevos tipos de comporta- de comunicación según su
de los medios de comunicación satura cada vez
mientos y modelos comerciales en línea. voluntad.
más horas de vigilia.
Internet se está convirtiendo rápidamente en el Las formas y los usos del conte-
Al haber más fuentes y canales, el dominio de
canal preferido de las personas para obtener y nido se vuelven fungibles.
una fuente específica tiende a disiparse. Como
resultado, muchos observadores han opinado brindar información, crear y mantener relacio- Los límites que dividen a los
que actualmente somos testigos del fin de la nes, formar parte de una comunidad, comprar medios de comunicación se
audiencia masiva. y vender cosas, buscar y comparar opciones y diluyen.
entretenerse. En muchas situaciones, es actual-
Mientras tanto, Internet también ha disminuido mente la mejor herramienta posible para llevar
drásticamente las barreras para publicitar. Sin a cabo tareas clave basadas en la información y
contar con una imprenta ni años de capacitación, reemplaza soluciones y modelos comerciales que
hasta un alumno del colegio secundario puede tuvieron una historia larga y exitosa.
crear un sitio Web. El flujo de información ya no
está en manos de unos pocos propietarios.


AGITACIÓN EN LA PUBLICIDAD PATRONES EN EL TORBELLINO
El canal infinito y las tecnologías relacionadas Las fuerzas desestabilizadoras que golpean a
con él también están provocando cambios revo- los medios de comunicación tradicionales son
lucionarios en el panorama de la publicidad. masivas y tienen gran alcance, pero no son
La audiencia fragmentada hace que sea cada aleatorias. Concuerdan exactamente con los
vez más difícil y costoso para los anunciantes patrones clásicos de otras industrias.
llegar a los amplios segmentos de la población. Esos patrones emergen cuando las tecnologías
El creciente desorden de los medios de comuni- nuevas socavan las empresas existentes y el
cación dificulta la visualización, de modo que los Dr. Clayton Christensen los ha identificado en
anunciantes están involucrándose en películas, más de 60 industrias. Su trabajo, publicado en
juegos, videos en línea y otros nuevos canales. los best seller The Innovator’s Dilemma3 y The
Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías Innovator’s Solution4 , revela cómo ocurre la des-
interactivas, como la búsqueda y la publicidad estabilización, por qué las empresas estableci-
orientada a partir del comportamiento, permi- das casi siempre pierden cuando esto sucede y
ten llegar a más grupos objetivo precisos que de qué manera pueden romper los patrones de
nunca. Las capacidades bidireccionales y mul- fracaso.
timedia de los nuevos medios de comunicación El primer paso crucial consiste en entender
permiten a los anunciantes atraer a sus clientes cómo funciona la innovación desestabilizadora.
objetivo de formas totalmente nuevas.
Los antiguos medios de comunicación, tanto
impresos como electrónicos, no pueden igualar
la capacidad de Internet y de otros medios de
comunicación interactivos de apuntar a audien-
cias objetivo y atraerlas. Tampoco pueden
ofrecer la evidencia directa de efectividad (ROI
o rendimiento de la inversión) que desean los
anunciantes y que ofrece la publicidad interactiva.
Los medios tradicionales de publicidad aún
rigen las participaciones masivas en el mercado,
pero prácticamente todos los días se informa
que los principales anunciantes dejan de invertir
en publicidad tradicional y comienzan a invertir
en publicidad interactiva, generalmente a costa
de los medios impresos o de radiodifusión y
televisión abierta.
Las agencias de publicidad tradicionales, al
igual que los medios de comunicación tradi-
cionales, se encuentran inmersos en un cambio
profundo. Recientemente, Anthony J. Hopp,
presidente de la Association of American Adver-
tising Agencies (Asociación de agencias de pu-
blicidad americanas), afirmó: “Las agencias que
tendrán éxito son (…) las que logren encontrar
nuevas formas de atraer y comunicarse con los
consumidores. La que no lo haga, no formará
parte del negocio”.2
Las agencias no están solas. Los medios de
comunicación tradicionales enfrentan exacta-
mente el mismo mandato, ya que las personas y
los anunciantes corren hacia soluciones nuevas
en términos de información, entretenimiento y
noticias.


B. CÓMO ENTENDER LOS PATRONES
DE DESESTABILIZACIÓN

La innovación es un aspecto rutinario
de toda industria. Las empresas GRÁFICO 1: INNOVACIONES QUE SE SOSTIENEN
establecidas generalmente llevan la
delantera y mejoran los productos
Los medios establecidos ejora
existentes en respuesta a las solicitudes
o de m uctos
de sus mejores clientes. Éste es el casi siempre ganan Ritm s prod
de lo
camino normal de crecimiento y
bienestar para las empresas exitosas.
e
Rendimiento
u
es q
va cion n
Inno ostiene
Los siguientes gráficos del trabajo del Dr. Chris-
que
se s Rendimiento s
tensen ilustran el proceso.
El gráfico 1 muestra los cambios en el rendimien- pueden us ar lo
to de un producto hipotético en el tiempo. clientes
La línea de puntos roja refleja a qué ritmo el
cliente promedio puede absorber las mejoras
del producto. Habitualmente, lo que el cliente
desea sólo cambia gradualmente. Pero los
Tiempo
deseos de los clientes en realidad abarcan una
escala de rendimiento amplia, según lo indica la Fuente: Clayton M. Christensen, The Innovator’s Solution

línea roja a la derecha, desde quienes sólo apro-
vechan unos pocos beneficios del producto,
Cuando se trata de mejoras que se sostienen,
hasta quienes nunca estarán conformes, inde-
generalmente ganan las empresas establecidas.
pendientemente de cuánto mejore el producto.
Hacen retroceder a la competencia gracias a
Los gerentes están capacitados para responder sus recursos, las relaciones establecidas con los
a las necesidades de sus clientes más exigen- clientes y sus habilidades tecnológicas.
tes (y, generalmente, más rentables). Por eso,
industria tras industria, el ritmo de mejora de UN TIPO DE INNOVACIÓN
los productos sigue la línea azul y sube con ABSOLUTAMENTE DIFERENTE
más rapidez que las necesidades o deseos del
Sin embargo, de vez en cuando se presenta un
cliente promedio.
tipo de innovación muy diferente, lo que el Dr.
Los chips de microprocesadores que se utilizan Christensen denomina “innovación desestabili-
en las PC son un buen ejemplo. Al principio, el zadora”. A menudo desencadenada por la nueva
rendimiento era tan lento que las personas que tecnología, no ofrece únicamente otra mejora
escribían rápido a máquina podían superarlos. adicional. En lugar de eso, cambia fundamen-
Muchas versiones después, son tan rápidos talmente el juego. El producto nuevo ofrece
que la mayoría de los usuarios jamás los ponen un rendimiento menor en ciertas dimensiones
a prueba. A la mayoría de los clientes ya no les tradicionales, pero compensa esos factores con
importa tener más velocidad, pero a los usua- beneficios nuevos como la sencillez, la conve-
rios de primera categoría como los jugadores y niencia, la facilidad de uso, la facilidad de acceso
los editores de video aún les entusiasma tener o el precio bajo.
chips más veloces.
Como indica el gráfico 2, la innovación deses-
Las mejoras en la línea azul reciben el nombre tabilizadora no extiende la línea azul. En lugar
de “innovaciones que se sostienen”. Grandes o de eso, crea una línea nueva debajo del nivel de
pequeñas, habitualmente atraen a los clientes rendimiento del producto establecido. Y atrae a
que ya usan el producto. Son ejemplos, en el diferentes clientes, habitualmente a quienes no
caso de los periódicos, la incorporación de sec- pueden pagar el producto existente o carecen
ciones especiales, el rediseño del periódico, la de las habilidades, el acceso, el tiempo o el
creación de una imprenta nueva para satisfacer conocimiento para usarlo. Se arraiga entre estos
las exigencias de color de los anunciantes y la no consumidores del producto existente, que se
incorporación de video o audio a los sitios Web ven superados por su rendimiento, complejidad
de noticias. o precio.


De repente, los gerentes de la línea azul se dan
GRÁFICO 2: INNOVACIÓN DESESTABILIZADORA cuenta de que ese producto más nuevo y sim-
ple está haciendo desaparecer el negocio. Con
frecuencia, no desean o no pueden competir,
o de s
Los medios establecidos casi Ritm ra de lo entonces se concentran más en los clientes de
siempre ganan mejo uctos primera categoría para luego darse cuenta de
prod que el producto desestabilizador también ocu-
pa ese espacio. Sus ventas y ganancias disminu-
que yen o, en algunos casos, colapsan.
nes
v acio en La innovación desestabilizadora puede produ-
Inno ostien
Rendimiento

cirse en cualquier tipo de industria. Tanto en el
se s Rendimiento s
que pasado como en el presente, abundan ejemplos
pueden usar lo en la fabricación, la venta al por menor, los servi-
clientes
cios, la distribución, las telecomunicaciones y
en todas partes. Los libros del Dr. Christensen
están llenos de estudios de casos vívidos, pero
Los nuevos competidores unos pocos ejemplos serán suficientes aquí:
Innovaciones casi siempre ganan Henry Ford se dio cuenta de que la clase me-
desestabilizadoras
dia también deseaba viajar en vehículos mo-
torizados e inventó un automóvil simple y un
Fuente: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution
modelo nuevo de fabricación para ofrecerlo.
Las PC comenzaron como juguetes para
Los gerentes de la línea azul a menudo no pue- las personas que querían un pasatiempo,
den ver la amenaza debido a que al producto pero mejoraron hasta arrasar con el mundo
nuevo no satisface sus estándares de calidad, comercial y desplazar a la industria de las mini
no atrae a sus clientes y a menudo opera sobre computadoras.
la base de modelos comerciales diferentes con
Los fabricantes de automóviles japoneses
márgenes más bajos. Por eso lo ignoran o no res-
tomaron la categoría más baja del mercado
ponden efectivamente ante él.
automotriz americano ofreciendo automóviles
Mientras tanto, en la línea verde, los gerentes pequeños y económicos y luego mejoraron la
enfrentan las mismas presiones que los gerentes calidad y se apoderaron de todos los segmen-
de la línea azul en cuanto a la mejora del productos del mercado.
to. Sus mejores clientes exigen un mejor rendi-
Southwest Airlines creó un modelo comercial
miento, por lo tanto mejoran el producto con el
para que los pasajeros de autobús pudieran
tiempo. La línea verde continúa en ascenso.
pagar un viaje en avión y luego ese modelo
Con el tiempo, el rendimiento suele ser lo ingresó en los principales mercados de las
suficientemente bueno como para atraer a los aerolíneas más importantes.
clientes del producto establecido. Eso es des-
estabilización real.

GRÁFICO 3: EN QUÉ DIFIEREN LOS PRODUCTOS DESESTABILIZADORES

Innovaciones desestabilizadoras… “Que se sostiene” “Desestabilizadora”
… comenzar con un rendimiento “lo suficientemente bueno” dentro de las dimensiones tradicionales Mejor Diferente
… ofrecer nuevos beneficios tales como sencillez, conveniencia o precios bajos Precio especial Precio bajo
… apelar a clientes “cuyas necesidades superan el producto” o a los “no consumidores” Nuevo y mejorado Lo suficientemente bueno
… utilizar los modelos comerciales de “bajo costo” o “comienzo modesto” con frecuencia Dar un salto adelante Caer
… sacar ventaja de las debilidades y los puntos ciegos de los competidores Complicado Simple


Wal-Mart y otras tiendas que otorgaban
descuentos crearon modelos de precios GRÁFICO 4: CEGADOS POR EL ÉXITO
bajos para los consumidores de categoría
baja y provocaron que las tiendas de depar-
“R” “P” “V”
tamentos tuvieran problemas ﬁnancieros y se
fusionaran. Recursos Procesos Valores (prioridades)
Gente Producción Criterios que rigen las
NI LAS GRANDES EMPRESAS decisiones para el estable-
PUEDEN RESPONDER Tecnología Contratación y capaci- cimiento de prioridades
El Dr. Christensen estaba desconcertado por Productos tación
Estructura de costos/
el patrón. ¿Por qué, industria tras industria, las Equipos Desarrollo de productos modelo comercial
empresas establecidas (incluso las empresas Fabricación
respetadas que tienen líderes brillantes) no Información Dimensión de la oportu-
logran ver la desestabilización hasta que ya es Dinero en efectivo Planiﬁcación y elabora- nidad
demasiado tarde? ción de presupuestos Exigencias de los clientes
Marca
Su investigación reveló que no se trataba de es- Investigación de mercado Cultura
Distribución
tupidez ni obstinación. En lugar de eso, eran víc- Asignación de recursos
timas de los mismos hábitos y comportamientos
que las habían hecho exitosas. Las estrategias y
los comportamientos correctos para la innova- Los recursos, procesos y valores que contribuyen al éxito de una organización son los
ción que se sostiene no son los correctos para mismos que pueden impedir responder ante la innovación desestabilizadora.
responder a la innovación desestabilizadora. Fuente: Innosight LLC

En las industrias maduras, la incapacidad de
ver con claridad provocada por los recursos,
procesos y valores (o prioridades) exigidos para
los productos existentes las llevaron a cometer mucho y la batería duraba muy poco, la calidad de
dos errores comunes: 1) no asignar los recursos las llamadas era mala y prácticamente no tenían
necesarios para explorar nuevas posibilida- cobertura de señal.
des, o 2) adaptar a la fuerza dichos recursos a
Pero algunas personas, como los médicos y los
productos demasiado parecidos a sus modelos
corredores de bolsa, necesitaban comunicarse
establecidos.
permanentemente, por eso los primeros teléfo-
En un ejemplo clásico, AT&T (fuente de la nos se vendieron. E, inevitablemente, la tecnolo-
mayoría de los avances en telecomunicaciones gía mejoró. En la actualidad, 900,000 teléfonos
durante décadas) detectó de manera tempra- celulares se venden en sólo 10 horas.5
na que los teléfonos celulares podían ser una
Una y otra vez, las innovaciones desestabilizado-
nueva oportunidad comercial. A principios de
ras concuerdan con este patrón. La primera ver-
la década de 1980, contrató a McKinsey & Co.
sión del producto es inferior al producto acepta-
(una de las empresas consultoras líderes del
do en aspectos importantes, pero también atrae
mundo) para predecir la dimensión que tendría
a un cierto segmento del público que valora los
el mercado de los teléfonos celulares en el
intercambios. Las empresas establecidas huyen,
futuro.
espantadas por los niveles de calidad, los merca-
Haciendo uso de los mejores métodos disponi- dos pequeños, los márgenes de ganancia bajos
bles, la empresa consultora llegó a la conclusión u otros factores. Pero los innovadores continúan
de que las ventas totales de teléfonos celulares avanzando hasta que, gradualmente, el producto
en el año 2000 serían de alrededor de 900,000 llega al centro del mercado.
unidades. Era una cifra demasiado baja para
Los desafíos que azotan a la industria de los pe-
AT&T, por eso se abrió del mercado.
riódicos muestran todos los síntomas clásicos de
En retrospectiva, parece absurdo. Pero si innovación desestabilizadora.
observamos los mejores teléfonos celulares a
principios de la década de 1980, cualquier per-
sona razonable hubiera hecho lo mismo. Tenían
el tamaño de un maletín pequeño, pesaban


C. CONSECUENCIAS PARA LAS
EMPRESAS DE PERIÓDICOS

“[El trabajo del Dr. Christensen] ¿De qué manera se desestabilizan las empresas de periódicos? La historia del
explica cómo las publica- producto lo explica.
ciones para comerciantes y Los periódicos fueron creados para llenar un gran vacío, y llegaron a ser el primer canal
compradores fueron capaces mundial de información regular para hogares y personas. Para lograrlo, éstos debían
de atacarnos por la espalda confeccionarse y entregarse en un lapso de pocas horas. Debían ser accesibles y
durante la pasada generación. portátiles. Debían comprimir una amplia variedad de información urgente en un espacio
El trabajo apunta a nuevas limitado. Debían enfocarse en los intereses compartidos por toda la población porque
oportunidades entre nuestros todos “bebían” del mismo canal.
clientes actuales menos ﬁeles El periódico era el equivalente informativo de una navaja suiza, una propuesta de valor
y menos atractivos”. que ayudaba a los lectores en muchos aspectos de sus vidas.
– O. Reid Ashe, Las personas que trabajaban en los periódicos lo llamaban “el milagro diario” y,
Vicepresidente Ejecutivo teniendo en cuenta la tecnología con la que contaban, tenían razón. Fue una fórmula de
y Director de Operaciones, gran éxito: casi 100% de lectores, gran cantidad de publicidad y un margen de ganancia
Media General Inc. impresionante.
Richmond, Va.

TENDENCIAS ENTRE LOS alcance), pero los intercambian por aspectos
LECTORES atractivos como un menor costo (o sin costo),
información más reciente y acceso en cualquier
Sin embargo, actualmente la mayoría de los ho-
momento pulsando unas teclas. Estas nuevas
gares está conectada a canales de información
soluciones pueden concentrarse profundamen-
mucho mayores 24 horas al día, los 7 días de la
te en áreas especializadas, lo cual los periódicos
semana: medios de radiodifusión y televisión
de interés general no pueden hacer.
abierta, televisión por cable e Internet. Una
por una, las tareas informativas de los periódi- Un buen ejemplo son los periódicos diarios
cos migran a través de estos canales a nuevos gratuitos, que crecen en los EE. UU. y en el
proveedores. exterior. Ofrecen mucha menos profundidad y
alcance que sus competidores pagos. Han sido
De un modo clásicamente desestabilizador, es-
diseñados, en cuanto a formato y contenido,
tas nuevas soluciones a menudo ofrecen menor
como una lectura entretenida en un período
calidad en algunos aspectos (profundidad y

GRÁFICO 5: DESESTABILIZADORES DE LAS PROPUESTAS DE VALOR DE LOS PERIÓDICOS

ERA DE LOS MEDIOS IMPRESOS,
LA RADIODIFUSIÓN Y ERA EN LÍNEA
LA TELEVISIÓN ABIERTA
Noticias locales Poco claro
Periódico diario de servicio completo

Radio

Televisión abierta

Televisión por cable

El mundo, EE. UU. Agregadores, cable, espn.com, cnn.com

Opinión Blogs, foros de discusión, agregadores

Ventas minoristas Sitios minoristas y de comparación de precios, craigslist, eBay
Compradores,
‘comerciantes’

DM
(correo directo)

Automóviles Sitios Web de automóviles, craigslist, eBay

Bienes inmuebles Sitios Web de agencias inmobiliarias, sitios MLS (Listado múltiple de casas en venta), craigslist

Carreras profesionales Sitios de empleos, craigslist, agencias de contratación de personal


corto con el objetivo de atraer a personas que
probablemente no compren de todas maneras GRÁFICO 6: DISMINUCIÓN EN EL HÁBITO DE LECTURA DEL PERIÓDICO
un periódico diario.
Craigslist.com no ofrece un diseño sofisticado Lectores de periódicos por generación
y no hay personal para ayudar a la gente a crear
Porcentaje de encuestados que “leyó el periódico ayer”
sus anuncios clasificados. Pero es increíblemen- 80% Para una
te fácil colocar un anuncio en cualquier mo- persona
mento del día o de la noche e incluir fotografías.
nacida:
Puede decir lo que quiera y es gratis para la
mayoría de los usuarios. Como consecuencia, la 60% antes de 1932
gente lo utiliza para vender cosas que nunca se 1932-1941
hubiera molestado en publicar en un periódico
diario pago. 40% 1942-1951
También existen otros factores que conspiran 1952-1961
para alejar a los lectores de periódicos. Los 1962-1971
ciudadanos americanos trabajan más horas y
20% 1972-1981
dedican más tiempo a entretenimientos, invo-
lucrándose menos con sus comunidades, como
se describe en el libro Bowling Alone (Solo en la Fuente: Pew Research Center Biennial News Consumption Survey
bolera) 6 de Robert Putman. 0%
Numerosos estudios han documentado una
1990 1995 2000 2005
fuerte tendencia a no consumir periódicos ni
noticias entre las generaciones más jóvenes. aumenta, pero se encuentra bastante atrasado
con respecto al ritmo de crecimiento de la
Considerando que la mitad de la población
audiencia en línea.
adulta ya no lee periódicos y muestra una
resistencia importante a nuestros mejores La mayoría de los periódicos tienen poca publi-
esfuerzos de comercialización, es evidente que cidad nacional que perder y los anunciantes
las empresas de periódicos deben mirar más locales sólo han avanzado lentamente hacia
allá de sus límites tradicionales para conseguir Internet. Pero las empresas locales poco a poco
un crecimiento de la audiencia. están reconociendo la capacidad de la publi-
cidad en línea de llegar a clientes calificados
potenciales, de crear nuevas formas de compro-
TENDENCIAS ENTRE
miso y participación de clientes y de producir
LOS ANUNCIANTES
parámetros precisos para mostrar eficacia.
A nivel publicidad, la desestabilización toma
diferentes formas y el efecto adicional es la Hasta ahora, la mayoría de los periódicos ha
disminución de los ingresos por anuncios en los sentido la presión de la competencia en línea
periódicos. sólo en algunas categorías (especialmente en
anuncios clasificados y empleos) y los periódicos
Gran parte de la reducción de gastos en anun- metropolitanos se han visto más afectados que
cios tradicionales surge de la desestabilización los mercados más pequeños.
en las industrias propias de los anunciantes más
que de la desestabilización entre los medios Es posible que los mercados pequeños de
de comunicación. Entre ellas, se incluyen las periódicos diarios hayan sufrido una desestabili-
tiendas de departamentos desestabilizadas zación menor que la sufrida por los más grandes,
por las tiendas de descuento, los fabrican- pero incluso en pequeños pueblos, el acceso
tes de automóviles desestabilizados por los a Internet de alta velocidad está cambiando el
fabricantes asiáticos y los agentes inmobiliarios comportamiento de los clientes. En el mejor de
desestabilizados por las empresas en línea y de los casos, parece que los periódicos pequeños
descuentos. tienen un poco más de tiempo que los mayores
para descubrir los nuevos productos y servicios
Mientras tanto, Internet está comenzando a que usarán sus comunidades.
desestabilizar a los periódicos, pero parece
estar en una etapa muy temprana. El uso de En los mercados, cualquiera sea su tamaño, la
Internet por parte de los anunciantes y agencias publicidad por Internet crecerá significativamen-
te en los próximos meses y años. Con el rápido


crecimiento de la audiencia en línea, la madurez Al mismo tiempo, su atención en el contenido
de las estrategias y herramientas de publicidad de las noticias ha ignorado principalmente a la
Web y el mayor conocimiento de la Web de las mitad del público: las personas que general-
empresas locales, la influencia sobre los anun- mente no siguen las noticias. Y la mayoría de las
ciantes aumentará de manera espectacular. Los empresas de periódicos todavía no ha reaccio-
ingresos tradicionales de los periódicos se verán nado al darse cuenta de que Internet, a través
mucho más afectados que en la actualidad. de herramientas como las búsquedas, las bases
de datos, los foros comunitarios y las aplicacion-
SITIOS WEB DE PERIÓDICOS: es de publicación para usuarios, ahora les da el
BUENAS NOTICIAS, PERO… poder de revelar una gran cantidad de informa-
ción que la gente querrá, usará y por la que a
Se debe reconocer que los periódicos vieron
menudo pagará.
el potencial desestabilizador de Internet con
anticipación y comenzaron a crear sitios Web
de noticias. Muchos han tenido éxito en atraer NUEVA FRONTERA DE OPORTU-
tanto a los lectores como a los anunciantes y NIDADES: INFORMACIÓN LOCAL
el reciente crecimiento en los ingresos ha sido Para la mayoría de las personas, las noticias son
significativo. un problema solucionado hace mucho tiempo.
Sin embargo, la estrategia en línea elegida por Hay muchas y saben cómo conseguir lo que
la mayoría de los periódicos (fundamentalmen- quieren. La mayoría de las personas no está
te reproducir el periódico en línea), cayó en buscando nuevas formas de recibir noticias.
una trampa común de la desestabilización. El Pero la información local es diferente. La gente
Dr. Christensen la llama “saturación”: intento necesita muchos tipos de información, además
de reproducir el antiguo producto en la nueva de las noticias cotidianas, dependiendo de sus
tecnología y, de esta forma, perder muchas de intereses, necesidades y lo que está sucediendo
las mejores oportunidades nuevas. en sus vidas. Una gran parte de la información
Otros lo han hecho muchas veces anterior- que necesitan es local y, por lo general, difícil de
mente. Kodak anticipó el sistema de imágenes conseguir.
digitales durante la década del 70 y respondió, Internet y sus capacidades, como las búsquedas,
enfrentando enormes costos de investigación las bases de datos, los foros comunitarios, el
y desarrollo, con una cámara digital profesional mapeo y el soporte para usuarios, proporcionan
valuada en $30,000. Está de más decir que las herramientas para liberar esta información
fracasó en el mercado. Cuando el sistema de local como nunca antes, satisfaciendo nuevas
imágenes digitales despegó, lo hizo del lado necesidades y creando nuevos canales.
opuesto del mercado, con cámaras automáticas Para las empresas de periódicos, es una enorme
simples que intercambiaron la resolución de vertiente de nuevas oportunidades. Éstas están
la imagen por nuevos tipos de características mejor posicionadas que cualquier otra empresa
convenientes. Al ver hacia dónde se dirigía el para reunir esta información local y hacerla apro-
mercado, Kodak presentó su exitosa línea de vechable para empresas y residentes locales.
productos EasyShare™. Si actúan rápidamente, pueden establecerse
Al reproducir su modelo comercial impreso en como las fuentes preeminentes de muchos tipos
línea, las empresas de periódicos han logrado de información local de gran valor.
algunas ganancias. Pero no fueron rápidas al Las oportunidades abundan: las bases de datos
momento de identificar y adoptar nuevos mo- como las que consolidan información sobre
delos de ingresos como la generación de opor- parques, instalaciones médicas y menús de res-
tunidades de negocios, el direccionamiento y taurantes; información hiperlocal como noticias
la comercialización directa, fuentes principales de la liga juvenil o sucesos escolares locales;
de ingresos para sitios Web exclusivos. Y no conocimientos del cliente sobre mecánica,
fueron rápidas para ver el enorme potencial de contratistas y restaurantes; grupos de debate
usuarios y anunciantes de los nuevos ofrecimien- comunitario sobre áreas especializadas desde
tos en línea como búsquedas locales, contenido paternidad y maternidad hasta esparcimiento
hiperlocal, desarrollo de audiencias de nicho, y entretenimiento y herramientas de compra
blogs, foros comunitarios y contenido generado que muestren qué tienda vende cierto artículo
por el usuario. deseado y a qué precio.


Pero otros están avanzando sobre estas oportu- Actualmente, una compra a nivel nacional en los
nidades. Algunos competidores, como craigslist. sitios Web de los periódicos no es más simple
com y angieslist.com, tienen ventaja en algunas que en el caso de los periódicos impresos. Pero
categorías y en algunas ciudades. Incluso en algunos ejecutivos de Internet dicen que la Web
pequeños pueblos, las grandes empresas están debería ser un problema más fácil de resolver ya
compitiendo para obtener una mayor ventaja. que no involucra a las imprentas. Crear una solu-
Una búsqueda local de pizza en yahoo.com en ción conjunta que genere “una factura para cada
Columbus, Ind. (población: 40,000) arroja un pedido” sería difícil, pero algunos dicen que le
resultado de 19 restaurantes dentro de un radio permitirá a las empresas de periódicos competir
de cinco millas, un mapa, algunas críticas de por un gran nuevo caudal de dólares para publici-
usuarios e información de contacto para cada dad nacional en línea.
uno. Una nueva encuesta de Newspaper Next mues-
La fiebre por ganar territorio en relación con tra un acuerdo rotundo en este punto entre las 25
la satisfacción de la necesidad de información empresas de periódicos más importantes y los 25
local recién comienza. Si los periódicos iden- periódicos más importantes. (Sección V)
tifican las oportunidades y comprometen los En todo el ámbito de la publicidad, las empre-
recursos necesarios, pueden convertirse en los sas de periódicos enfrentan un gran desafío en
proveedores preferidos de una amplia variedad el entorno de los medios que emergen. Éstas
de información comunitaria, para el consumidor, pueden actuar agresivamente para convertirse
cívica, de esparcimiento y de entretenimiento en los proveedores de soluciones de publicidad
entre otros tipos. Esto les permitirá prestar ser- en Internet de alto rendimiento para anunciantes
vicios a sus comunidades de una nueva forma, nacionales, regionales y locales o pueden ver
atrayendo nuevas audiencias y trabajando para cómo sus competidores ganan estas enormes
nuevos clientes comerciales, lo que se adapta oportunidades.
naturalmente a su consagrada misión cívica de
ayudar a las comunidades a vivir mejor gracias a
la información.
RADIOGRAFÍA PARA LAS
EMPRESAS DE PERIÓDICOS:
OPORTUNIDADES ‘LA SOLUCIÓN DE CARTERA’
DE COLABORACIÓN Mientras la desestabilización desgasta el mo-
delo comercial del periódico tradicional, muchos
Con respecto a otro aspecto, el de la publicidad
jugadores de la industria están reconociendo
nacional, los cambios en el panorama de los me-
que un periódico solo o un periódico junto con
dios de comunicación podrían ser un beneficio
un sitio Web de noticias no son suficientes. El
enorme para los periódicos, pero sólo si pueden
público y los anunciantes se están fragmentan-
superar importantes barreras internas y lograr la
do en demasiadas direcciones.
colaboración.
Con la búsqueda de nuevos modelos, términos
Cuando los anunciantes nacionales publicitan
como “cartera”, “aumento de audiencia” y
en línea, buscan audiencias y entornos de alta
“agnóstico con respecto a plataformas” se están
calidad para su publicidad. Los sitios Web de los
introduciendo en el léxico de la industria. Se co-
periódicos ofrecen ambas cosas y, sumándose,
mienza a comprender que es imperativo propor-
podrían competir con los portales principales
cionar una variedad más amplia de información
que ahora ganan la mayor parte del negocio.
a una variedad más amplia de audiencias.
Pero siempre ha sido notablemente difícil com-
La “solución de cartera”, como muchos la visua-
prar publicidad nacional en periódicos múltiples.
lizan, consiste en crear un paquete de productos
Los periódicos impresos nunca tuvieron éxito
y servicios adicionales al periódico, para llegar a
en estandarizar formatos, tarifas y políticas para
la población en distintos niveles. La meta es crear
crear una solución que genere “una factura para
nuevas audiencias de individuos que no estén
cada pedido”. Como consecuencia, aún se los
necesariamente interesados en los contenidos del
pasa por alto en relación con millones de dólares
periódico y atraer a anunciantes para los cuales
en gastos de publicidad nacional que se destina
los periódicos no sean necesariamente la forma
a medios de radiodifusión y televisión abierta,
adecuada de llegar a sus audiencias objetivo.
televisión por cable y revistas.


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