sul prossimo numero di Persone & Conoscenze

1. Persone & Conoscenze, edizioni Este, 2012
L’IMPRESA IMPERFETTA
ETICA E AFFARI
di
Francesco Donato Perillo
P uò un’azienda in crisi rifiutare una commessa per ragioni etiche?
Fa notizia che la Morellato Termotecnica di Pisa abbia rifiutato una commessa legata all’industria
bellica: la realizzazione di un impianto di refrigerazione per una vasca di prova dei siluri militari.
C’è qualcosa di epico in questo rifiuto: da una parte un ordine di 30 mila euro, con un margine
superiore al 30%, che avrebbe dato una boccata d’ossigeno ai dipendenti in CIGS; dall’altra i valori
aziendali. Da una parte un’ impresa artigianale piccola ma molto qualificata, dall’altra il colosso
Finmeccanica. L’affermazione della propria identità contro la logica finanziaria del business.
Davide contro Golia.
La vera notizia è che ancora oggi, in un desolante scenario di crisi mondiale che ha smentito i miti
del mercato, Davide può almeno rivendicare il suo diritto ad esistere. Col suo gran rifiuto, la piccola
Morellato ha lanciato forse un colpo di marketing, ma anche un colpo di fionda alla “normalità”.
Anche se non lo pratichiamo, in tanti siamo convinti che non si può uscire dalla crisi restando
dentro gli stessi schemi che l’hanno provocata. Immersi fino ad affogare in un mondo in cui la
logica di cassa prevarica la gestione industriale, le banche continuano a dettare le regole, le
retribuzioni dei top manager a mantenersi scandalosamente sproporzionate rispetto a quelle di chi
opera, aspettiamo impotenti l’affacciarsi di una “nuova normalità”, di un diverso modello di
sviluppo o anche di non-sviluppo1, qualcosa che rompa lo schema. Il modello capitalistico nella sua
evoluzione postindustriale, sembra essere irreversibile e insensibile ad ogni tentativo di temperarne
le contraddizioni, eppure c’è un’impresa che può permettersi di pagare un costo (almeno sociale) e
selezionare le proprie commesse non sulla base di un criterio finanziario, ma su ben altri parametri,
come quelli della coerenza con la propria vision: “abbiamo una grande sfida davanti. Cambiare uno
stile di vita che esaurisce le risorse del pianeta e assicurare alle generazioni che verranno una
società migliore, più pulita, più solidale”2.
Allora possiamo domandarci: che caratteristiche ha un’ impresa del genere, come fa a produrre
risultati e a stare sul mercato?
Se guardiamo bene dentro un’organizzazione del genere non dovremo discostarci molto dal modello
della learning organisation teorizzato da Peter Senge nella prima metà degli anni ’903. L’impresa
capace di durare nel tempo e di espandere il proprio futuro la si riconosce immediatamente sulla
base di due “caratteristiche genetiche”: è ancorata ai propri valori fondanti, è guidata da una
stakeholder’s strategy. In altri termini, il ritorno del capitale investito è visto nel medio termine,
nella capacità generare valore per tutti i portatori d’interesse e non solo nell’esclusivo interesse
dell’azionista. Alla base del suo vitale sistema di funzionamento vi troviamo un’architettura
organizzativa leggera come una conchiglia (Senge la difinisce appunto “shell”) e una spirale di
1
Vedi S.Latouche, Come si esce dalla società dei consumi. Corsi e percorsi della decrescita, 2011, Bollati Boringhieri
2
www. Morellatotermotecnica.it
3
P.Senge, La quinta disciplina, ediz.italiana Sperling & Kupfer, 2006

2. Persone & Conoscenze, edizioni Este, 2012
apprendimento, dominio del cambiamento continuo, alimentata dalle competenze delle sue persone,
dalla loro sensibilità e consapevolezza, dalle loro attitudini e convinzioni. Nel modello di Senge, al
di là delle competenze tecnico-professionali mantenute allo stato dell’arte grazie alla motivazione
dei knowledge workers, l’organizzazione che apprende fa leva su cinque discipline condivise da
tutto il personale: la padronanza di
se stessi, la capacità di rivedere i
propri modelli mentali, la visione
condivisa di un futuro cui
desideriamo di appartenere, la
capacità di apprendere come team e
non solo come individui, il pensiero
sistemico quale costante coerenza
nelle relazioni tra tutte le parti del
sistema impresa.
Ma guardiamoci ancora più dentro.
Troveremo che nel suo quotidiano
funzionamento questo strano
giocattolo vivente è tenuto insieme
da un sistema informativo capace di
monitorare e misurare ogni
processo, dal riferimento a standard
e metodi di qualità, dal modo organico e non discrezionale di fare acquisti come di presentare
offerte, da un sistema di controllo interno volto a monitorare sistematicamente gli andamenti e le
prestazioni, da obiettivi comunicati e condivisi, da un atteggiamento responsabile dei collaboratori,
incompatibile con comportamenti lassisti e poco trasparenti.
Un’impresa anomala? Una impresa etica?
Una “gestione etica” dell’impresa può evidentemente anche produrre business e business di pregio.
Ma non è questo il punto. L’etica non è asservibile al business, ne è invece indipendente, perché
occupa uno spazio che nessuna logica di calcolo può limitare o sopprimere: uno spazio di libertà
che è sostanza delle singole persone e scelta dell’impresa che ricerca il valore. Un’impresa normale.
La dimensione etica dell’impresa sembra essere tutta qui: in una vera aziendalizzazione
dell’impresa.