Diseño organizacional

1. El tamaño de la organización

2. ¿Más grande es mejor?
• La mentalidad convencional de los negocios es
equiparar el crecimiento con el éxito.

3. • “Hay una clase diferente de excelentes
empresas que se enfocan no en ser más
grandes, sino en ser mejores”.
• Bo Burlinghan

4. Dilemas del tamaño grande
• Se requieren considerables recursos y economías
de escala para poder competir a nivel global.
• Las grandes empresas son estandarizadas, se
administran mecánicamente y son complejas.
• La complejidad ofrece cientos de especialidades
funcionales dentro de la organización.
• Se deben desempeñar tareas de múltiples facetas
y elaborar productos variados y complicados.

5. Por el contrario
• Los requerimientos para el éxito en una economía
global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en
los mercados muy dinámicos.
• La pequeña escala puede proporcionar ventajas
significativas en términos de una reacción rápida a las
necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones
variables del entorno y del mercado.
• Las organizaciones pequeñas a menudo disfrutan de un
mayor compromiso de parte de los empleados, debido
a que es más fácil sentirse parte de la comunidad.
• Los empleados realizan diversas tareas en vez de hacer
trabajos limitados y especializados.

6. Diferencias entre organizaciones

7. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
• Este concepto sugiere que las organizaciones,
como entidades sociales, nacen, crecen, se
desarrollan y con el tiempo mueren.

8. • La estructura organizacional, el estilo de
liderazgo y los sistemas administrativos siguen
un patrón bastante predecible a todo lo largo
de las etapas del ciclo de vida.
• Las etapas son secuenciales y siguen una
progresión natural.

9. Etapas de desarrollo del ciclo de vida.
• La investigación sobre el ciclo de vida
organizacional sugiere que hay cuatro etapas
principales que caracterizan al desarrollo de la
empresa.
• Cada vez que una organización ingresa a una
nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un
nuevo “juego”, con una serie de reglas sobre la
forma en que las organizaciones funcionan
internamente y cómo se relacionan con el
entorno externo.

10. Etapa emprendedora
• Énfasis en la creación de un producto o
servicio y en sobrevivir en el mercado.
• Dirigida por emprendedores y toda su energía
esta enfocada a la producción y marketing.
• Organización informal y no burocrática.
• Control basado en la supervisión personal de
los directivos.

11. Crisis
• Necesidad de un nuevo liderazgo.
 El crecimiento genera problemas administrativos por el mayor
número de empleados y procedimientos en la prestación del
servicio o manufactura del producto ofrecido en el mercado.
 Los directivos no se ajustan a la estructura de la organización para
adaptarse al crecimiento continuo. Siguen concentrados en la vida
cotidiana de la empresa.
 Se requiere contratar a personas que administren a la organización
para que los directivos se concentren en gestionar la expansión de
la empresa.
 Es necesario que los directivos cambien sus estructuras mentales
para dedicarse a ejercer su liderazgo enfocado a la sobrevivencia de
la organización.

12. Características
• La organización es pequeña, no es burocrática
y es el “espectáculo de una sola persona”.
• La alta gerencia proporciona la estructura y el
sistema de control.
• La energía está dedicada a la supervivencia y a
la producción de un solo producto o servicio.

13. Etapa de colectividad
• Si el liderazgo se resuelve, se concentra en el
desarrollo de metas y en una dirección clara.
• Se establece una jerarquía funcional.
• Se requiere del desarrollo de una filosofía
organizacional para que los empleados se
concentren en la misión organizacional.
• Los miembros se sienten parte de una
colectividad.
• Se empieza a diseñar una estructura formal.

14. Crisis
• Necesidad de delegación.
 Los niveles inferiores empiezan a sentir la restricción
de un liderazgo poderoso y unidireccional.
 Los gerentes de las diferentes posiciones tienen la
necesidad de una mayor autonomía.
 Los líderes naturales de la organización no quieren
renunciar a la responsabilidad, necesitan vigilar que
todo “camine sobre ruedas”.
 La organización debe encontrar mecanismos para
controlar y coordinar los departamentos sin ninguna
supervisión directa del nivel superior.

15. Características
• Es la etapa de juventud de la organización.
• El crecimiento es rápido y los empleados se
sienten emocionados y comprometidos con la
misión de la organización.
• La estructura todavía es informal en su mayor
parte, aun cuando empiezan a surgir algunos
procedimientos.
• Los líderes carismáticos poderosos proporcionan
la dirección y las metas para la organización.
• El crecimiento continuo es una meta primordial.

16. Etapa de formalización
• Implica el establecimiento y la utilización de reglas,
procedimientos y sistemas de control.
• La comunicación es menos frecuente y más formal.
• Es necesario añadir especialistas en áreas importantes
de la organización y miembros staff.
• La alta dirección se preocupa por aspectos estratégicos
y deja las operaciones en manos de los niveles medios.
• Es posible descentralizar para una mejor coordinación.
• La nueva coordinación y los sistemas de control
permiten que la organización siga creciendo mediante
el establecimiento de mecanismos de vinculación
entre la alta dirección y las unidades de campo.

17. Crisis
• Demasiados trámites burocráticos.
La proliferación de sistemas y programas
puede empezar a asfixiar a los gerentes de
nivel medio.
La organización parece burocratizada.
La innovación está restringida.
La organización parece demasiado grande y
compleja para administrarla por medio de
programas formales.

18. Características
• Surgen las características burocráticas.
• La organización añade grupos de personal de apoyo,
formaliza los procedimientos y establece una jerarquía
clara y una división de trabajo.
• Pueden desarrollar productos complementarios para
ofrecer una línea de servicio completa.
• La innovación se puede lograr estableciendo un
departamento separado de investigación y desarrollo.
• Las metas principales son la estabilidad interna y la
expansión del mercado.
• La alta gerencia delega, pero también implementa
sistemas de control formales.

19. Etapa de elaboración
• La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de
colaboración y de trabajo en equipo.
• Los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y
trabajar juntos.
• La burocracia ha llegado a su límite.
• El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles
formales.
• Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin
sumarse a ella.
• Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de
gerentes y fuerzas de tarea.
• Los equipos de trabajo a menudo se forman entre las funciones o
divisiones de la empresa.
• La organización también se puede agrupar en múltiples divisiones con el
fin de mantener la filosofía de una empresa pequeña.

20. Crisis
• Necesidad de revitalización.
En la madurez la organización puede atravesar
por periodos de declive temporal.
Puede ocurrir una necesidad de renovación cada
10 o 20 años.
La organización se desalinea con el entorno o tal
vez se mueve lentamente y se burocratiza en
exceso y debe pasar por una etapa de
modernización e innovación.
Durante este periodo, a menudo se reemplaza a
los gerentes.

21. Características
• La organización madura es grande y burocrática, con
extensos sistemas de control, reglas y procedimientos.
• Los gerentes tratan de desarrollar una orientación al
equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir
una burocratización adicional.
• Los gerentes en el nivel superior se interesan en el
establecimiento de una organización completa.
• La estatura y la reputación organizacionales son
importantes.
• La innovación se institucionaliza por medio de un
departamento especializado.
• La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.

22. • El término “Declive organizacional” se utiliza para
definir una condición en la que ocurre una
disminución absoluta y significativa en la base de
recursos de una organización en el tiempo.
• Está asociado con la decadencia del entorno, en
el sentido de que el campo de acción
organizacional experimenta una reducción de
tamaño (reducción de la demanda de su
producto) o una reducción en la forma (cambio
en la demanda del cliente)

23. .
La organización envejece y se vuelve ineficiente y
burocratizada.
La capacidad de adaptarse al entorno se deteriora.
Este factor a menudo aparece después de un
prolongado periodo de éxito, debido a que la empresa
da por sentado su capacidad, se apega a las prácticas y
las estructuras que le dieron resultado, pero no se
adapta a los cambios del entorno.
Exceso de personal administrativo y de apoyo,
engorrosos procedimientos, falta de comunicación y
coordinación y una estructura organizacional obsoleta.

24. Es la incapacidad estratégica de una
organización para prosperar en su entorno.
Son vulnerables a los cambios en los gustos
del consumidor o a la salud económica de la
comunidad en general.
Son incapaces de definir la estrategia correcta
que se ajuste al entorno.

25. El entorno se reduce en su capacidad de
generar energía y recursos disponibles para
apoyar a la organización.