Quản lý thương hiệu ngân hàng thương mại việt nam nghiên cứu trường hợp vietcombank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-------------------
LÊ HUYỀN NGỌC
QUẢN LÝ THƢƠNG HIỆU
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP
VIETCOMBANK
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-------------------
LÊ HUYỀN NGỌC
QUẢN LÝ THƢƠNG HIỆU CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI –
NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP
VIETCOMBANK
Chuyên ngành : Tài chính Ngân hàng
Mã số : 62340201
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Phạm Văn Năng
NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
nội dung trong luận án là trung thực. Kết quả của luận án chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tác giả

i
MỤC LỤC
MỤC LỤC ...............................................................................................................1
DANH MỤC HÌNH VẼ ...........................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU.....................................................................................viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................ix
MỞ ĐẦU ...............................................................................................................1
1. Lý do nghiên cứu .........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................3
3. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................5
6. Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................7
7. Những điểm mới của luận án.......................................................................7
8. Hạn chế của nghiên cứu...............................................................................8
9. Kết cấu của luận án......................................................................................9
CHƢƠNG 1.
............................................................................................10
1.1 Khái niệm về thƣơng hiệu..........................................................................10
1.2 Vai trò của thƣơng hiệu .............................................................................11
1.2.1 Vai trò của thƣơng hiệu đối với công ty ....................................................12
1.2.2 Vai trò của thƣơng hiệu đối với khách hàng..............................................13
1.3 Thƣơng hiệu ngân hàng .............................................................................14
1.3.1 Khái niệm...................................................................................................14
1.3.2 Vai trò của thƣơng hiệu trong hoạt động ngân hàng .................................15
1.4 Quản lý thƣơng hiệ .............................................18
1.4.1 Khái niệm...................................................................................................18
1.4.2 Những nội dung của hoạt động quản lý thƣơng hiệu.................................21
1.4.2.1 Xây dựng bản sắc thƣơng hiệu ..................................................................21
1.4.2.2 Tạo dựng danh tiếng thƣơng hiệu..............................................................32

ii
1.4.2.3 Bảo vệ thƣơng hiệu....................................................................................36
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng
thƣơng hiệu .............................................................................................................39
1.5.1 Các nghiên cứu liên quan đến khoảng cách giữa bản sắc và danh
tiếng thƣơng hiệu.......................................................................................................39
1.5.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng
của thƣơng hiệu.........................................................................................................42
1.5.2.1 Đội ngũ thƣơng hiệu ..................................................................................42
1.5.2.2 Đội ngũ nhân viên......................................................................................44
1.5.2.3 Khách hàng ................................................................................................46
1.5.2.4 Truyền thông thƣơng hiệu..........................................................................47
1.6 Các mô hình quản lý thƣơng hiệu..............................................................49
1.6.1 Mô hình chuỗi giá trị thƣơng hiệu với ý tƣởng cho rằng khách hàng là
cốt lõi của thƣơng hiệu của Keller và Lehmann (2003)............................................49
1.6.2 Aaker (2010)- mô hình cho việc xây dựng bản sắc thƣơng hiệu...............50
1.6.3 Mô hình quản lý ―tảng băng trôi‖ ..............................................................51
1.6.4 Mô hình của Balmer và Stotvig 1997 ........................................................52
1.6.5 Quản lý thƣơng hiệu theo mô hình ―Thu hẹp khoảng cách giữa bản
sắc và danh tiếng của thƣơng hiệu‖ của Chernatony................................................54
1.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu......................................................................58
Kết luận chƣơng 1.....................................................................................................60
CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG QUẢN LÝ THƢƠNG HIỆU TẠI CÁC NHTM
VIỆT NAM VÀ VIETCOMBANK..........................................................................62
2.1 Quản lý thƣơng hiệu trong hệ thống NHTM Việt Nam ............................62
2.1.1 Sự phát triển của NHTM Việt Nam từ 1975 đến nay................................62
2.1.2 Hoạt động quản lý thƣơng hiệu..................................................................63
2.1.2.1 Bản sắc thƣơng hiệu...................................................................................63
2.1.2.2 Danh tiếng của ngân hàng..........................................................................68
2.1.2.3 Bảo vệ thƣơng hiệu....................................................................................70

iii
2.2 Quản lý thƣơng hiệu tại NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam ..................71
2.2.1 Bản sắc thƣơng hiệu Vietcombank............................................................72
2.2.2 Về truyền thông nội bộ và đào tạo.............................................................74
2.2.3 Truyền thông ra bên ngoài.........................................................................76
2.2.4 Bảo vệ thƣơng hiệu....................................................................................78
2.3 Đánh giá hoạt động quản lý thƣơng hiệu tại Vietcombank .......................78
2.3.1 Điểm mạnh.................................................................................................78
2.3.2 Điểm yếu....................................................................................................80
2.4 Một số bài học kinh nghiệm về quản lý thƣơng hiệu ................................82
2.4.3 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản trong xây dựng bản sắc
doanh nghiệp: hình thành văn hóa kinh doanh Nhật Bản .........................................82
2.4.4 Kinh nghiệm từ ngân hàng Hang Seng trong quản lý thƣơng hiệu trên
cơ sở truyền thông: tạo lập hình ảnh trực tuyến trong quản lý quan hệ khách
hàng. 85
Kết luận chƣơng 2.....................................................................................................87
CHƢƠNG 3.
........................................................................89
3.1 Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng giả thuyết và mô hình. ..................89
3.2 Xác định và đo lƣờng biến phụ thuộc........................................................93
3.3 Xác định và đo lƣờng biến tác động ..........................................................94
3.4 Thu thập dữ liệu.......................................................................................102
3.5 Thiết kế câu hỏi........................................................................................103
3.6 Phƣơng pháp phân tích kinh tế lƣợng......................................................104
3.6.1 Xử lý dữ liệu ............................................................................................104
3.6.2 Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến trong mô hình.............................104
3.7 Kết quả thống kê mô tả............................................................................105
3.7.1 Dữ liệu nghiên cứu...................................................................................105
3.7.2 Mức độ truyền thông trong nội bộ đội ngũ thƣơng hiệu..........................107
3.7.3 Mức độ truyền thông nội bộ giữa đội ngũ thƣơng hiệu – nhân viên .......108

iv
3.7.4 Mức độ truyền thông giữa nhân viên và khách hàng...............................109
3.7.5 Mức độ tƣơng đồng giữa các đối tƣợng về bản sắc thƣơng hiệu.............110
3.8 Phân tích định lƣợng................................................................................112
3.8.1 Các yếu tố định vị thƣơng hiệu của khách hàng......................................112
3.8.2 Các yếu tố định vị thƣơng hiệu của đội ngũ thƣơng hiệu........................114
3.8.3 Các yếu tố định vị thƣơng hiệu của đội ngũ nhân viên ...........................115
3.8.4 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến khoảng cách giữa bản sắc và
danh tiếng của thƣơng hiệu .....................................................................................115
3.8.4.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình...........................................................115
3.8.4.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình.........................................................116
3.8.4.3 Hồi qui đa biến.........................................................................................117
Kết luận chƣơng 3...................................................................................................119
CHƢƠNG 4.GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ THƢƠNG HIỆU
VIETCOMBANK ...................................................................................................122
4.1 2030 ...........122
4.2 Nhóm giải pháp tăng cƣờng bản sắc thƣơng hiệu Vietcombank.............123
4.2.1 ội ngũ thƣơng hiệu.......................123
4.2.1.1 Đào tạo các kiến thức và kỹ năng cơ bản về marketing ngân hàng cho
đội ngũ thƣơng hiệu ................................................................................................124
4.2.1.2 Xây dựng bản sắc thƣơng hiệu riêng của Vietcombank..........................125
4.2.1.3 ..........................126
4.2.1.4 Duy trì và gia tăng mức độ nhận biế ...........127
4.2.1.5
...........................................................................................................127
4.2.1.6 Thƣờng xuyên kiểm tra và bổ sung giá trị bản sắ ...............128
4.2.1.7 .............128
4.2.2 ..........................................129
4.2.2.1 ...............................................129
4.2.2.2 .............................131

v
4.2.2.3 ...................................................................132
4.2.2.4 ............................................132
4.2.2.5 Tăng cƣờng giao lƣu học hỏi và bổ sung giá trị vô hình cho bản sắc
thƣơng hiệu ...........................................................................................................133
4.2.2.6 Tăng cƣờng hợp tác với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nƣớc ........134
4.2.3 Tăng cƣờng truyền thông nội bộ..............................................................135
4.2.3.1 ......................................135
4.2.3.2 ...................................136
4.2.3.3 ........................................136
4.2.3.4 ................136
4.2.3.5 ...............137
4.2.3.6 Đo lƣờng giá trị niềm tin trong cán bộ công nhân viên...........................137
4.3 Nhóm giải pháp củng cố và phát triển danh tiếng thƣơng hiệu...............140
4.3.1 Tăng cƣờng mức độ nhận biết thƣơng hiệu Vietcombank cho khách
hàng ...........................................................................................................140
4.3.1.1 ................................................................................................141
4.3.1.2 ..............................................................................142
4.3.1.3 ................................................................................................142
4.3.1.4 Kiên .................................................................................................142
4.3.1.5 .......................................................................................................143
4.3.1.6 ....................................143
4.3.2 Tăng cƣờng truyền thông ra bên ngoài....................................................144
4.3.2.1 ................................................145
4.3.2.2 ..............................................................146
4.3.2.3 ..146
4.3.2.4 ...................146
4.3.2.5 ....................................................................146
4.3.2.6 Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội....................................................147
4.3.2.7 .........................................148

vi
4.3.2.8 .......................................................................148
4.3.2.9 Đo lƣờng và nâng cao niềm tin trong lòng khách hàng...........................150
4.4 Bảo vệ thƣơng hiệu..................................................................................151
4.4.1 Đăng ký bảo hộ thƣơng hiệu....................................................................151
4.4.2 ả ể bảo vệ thƣơng hiệu ..................................152
4.4.3 Nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp.................................................152
4.4.4 Phát triển hệ thống công nghệ thông tin ..................................................152
4.4.5 Xây dựng công cụ kiểm soát tiên tiến......................................................152
4.4.6 Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá công tác đào tạo, bồi dƣỡng đội
ngũ cán bộ ...........................................................................................................153
4.4.7 Sử dụng công nghệ hiện đại để chống làm giả các ấn chỉ quan trọng.....153
4.4.8 Xây dựng và hoàn thiện các quy định nội bộ ..........................................153
4.4.9 Kiểm tra và đánh giá................................................................................154
Kết luận chƣơng 4...................................................................................................155
KẾT LUẬN ...........................................................................................................156
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................x
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO ĐỘI NGŨ THƢƠNG HIỆU........xviii
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO NHÂN VIÊN ...............................xxiv
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO KHÁCH HÀNG ..........................xxix
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ HỒI QUI......................................................................xxxiv
PHỤ LỤC 5 : DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ....................................................xlv
PHỤ LỤC 6 : DÀN BÀI THẢO LUẬN VỚI CÁC CHUYÊN GIA .....................xlv
PHỤ LỤC 7: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA THẢO LUẬN
NHÓM ...........................................................................................................xlvi
PHỤ LỤC 8: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA THẢO LUẬN TAY
ĐÔI ..........................................................................................................xlvii

vii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1-1: Mô hình quản lý bản sắc doanh nghiệp của Balmer và Stotvig, 1997.....53
Hình 1-2 Mô hình quản lý thƣơng hiệu của de Chernatony 1999............................55
Hình 1-3: Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................60
Hình 3-1: Mức độ truyền thông trong nội bộ đội ngũ thƣơng hiệu........................107
Hình 3-2: Mức độ truyền thông nội bộ giữa đội ngũ thƣơng hiệu và nhân viên....108
Hình 3-3: Truyền thông nội bộ giữa nhân viên và khách hàng ..............................109
Hình 3-4: Tƣơng đồng giữa các đối tƣợng về bản sắc thƣơng hiệu .......................110
Hình 3-5: Kết quả mô hình nghiên cứu ..................................................................119

viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3-1: Biến đo lƣờng trong nghiên cứu đội ngũ thƣơng hiệu.............................98
Bảng 3-2: Biến đo lƣờng trong nghiên cứu về nhân viên.......................................100
Bảng 3-3: Biến đo lƣờng trong nghiên cứu về khách hàng ....................................101

ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ACB: ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
AFTA: khu vực mậu dịch tự do ASEAN
ALM : quản lý rủi ro tài sản nợ - có
ANZ: tập đoàn ngân hàng TNHH Australia và New Zealand
ATM:automated teller machine - máy giao dịch tự động
BIDV: ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và phát triển Việt Nam
CRM: quản lý mối quan hệ khách hàng
HSBC: ngân hàng Hồng Kông và Thƣợng Hải
M&A: mua bán và sáp nhập
NCKH : nghiên cứu khoa học
NHNN: ngân hàng Nhà nƣớc
NHNo: ngân hàng Nông nghiệp
NHTM: ngân hàng thƣơng mại
PR: hoạt động quan hệ công chúng
TMCP: thƣơng mại cổ phần
Vietinbank: ngân hàng thƣơng mại cổ phần công thƣơng Việt Nam
WTO: tổ chức thƣơng mại Thế giới

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Thƣơng hiệu ngày nay đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Trong quá khứ,
chúng chƣa từng phải gánh trọng trách quan trọng nhƣ hiện nay. Trƣớc tốc độ thay
đổi nhanh chóng của thời đại, tính năng động của các nền kinh tế và thị trƣờng, sự
phát triển nhƣ vũ bão của công nghệ cùng với sự phân khúc thị trƣờng ngày càng rõ
rệt đã gây nên sự thất bại của rất nhiều doanh nghiệp trong việc phát triển thƣơng
hiệu của mình thành thƣơng hiệu mạnh.
Chúng ta đang sống trong một thế giới mà mọi thứ có khuynh hƣớng công
bằng, và thị trƣờng thế giới là thị trƣờng của hàng hóa. Sự tiện lợi của công nghệ
mới cho phép các doanh nghiệp dễ dàng bắt chƣớc những sản phẩm, hệ thống, dịch
vụ, quy trình của các đối thủ cạnh tranh khác. Hệ thống ngân hàng là một ví dụ điển
hình trong trƣờng hợp này.
Những thƣơng hiệu mạnh, một khi đƣợc xây dựng và quản lý tốt, sẽ mang lại
cho công ty sự trƣờng tồn và có khả năng trở thành bất tử bất chấp sự cạnh tranh
của các đối thủ khác. Những thƣơng hiệu nhƣ vậy không thể tồn tại lâu nếu nhƣ
không có sự quản lý cẩn trọng. Quản lý thƣơng hiệu tốt sẽ giúp tạo ra thƣơng hiệu
mạnh và duy trì lòng trung thành của khách hàng cũng nhƣ nó không phụ thuộc vào
vòng đời của sản phẩm nữa. Thật hết sức ngạc nhiên khi nhiều doanh nghiệp quá
chú ý vào quản lý những bộ phận khác mà quên chú ý vào quản lý thƣơng hiệu của
mình.
Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, các ngân hàng nƣớc ngoài đƣợc phép
thành lập các chi nhánh tại Việt Nam thì những tên tuổi lớn trong hệ thống tài chính
quốc tế đều đã lần lƣợt có mặt tại Việt Nam: HSBC, ANZ, BNP, Tokyo
Mishubishi…. Đứng trƣớc các ngân hàng nƣớc ngoài đã có bề dày hoạt động hàng
trăm năm với thế mạnh về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý,….các ngân hàng

2
thƣơng mại Việt Nam phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn và bộc lộ đầy đủ những
điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ biết rõ thách thức và tận dụng đƣợc cơ hội phát
triển.
Trƣớc sức ép cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng ngân hàng trong nƣớc, đồng
thời với việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trƣờng quốc tế, làm gì để tạo đƣợc lòng
trung thành của khách hàng, khẳng định điểm khác biệt để mở rộng thị phần? Đó là
quản lý cho đƣợc chất lƣợng, giá cả sản phẩm dịch vụ, truyền thông, quảng bá sản
phẩm… tất cả đều liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến thƣơng hiệu. Chính vì vậy,
vấn đề phát triển thƣơng hiệu thật sự trở nên quan trọng và cần thiết đối với hệ
thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung, ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt
Nam nói riêng. Quản lý thƣơng hiệu tốt sẽ giúp cho chúng ta tạo ra thƣơng hiệu
mạnh và có độ tin cậy cao không chỉ trong nƣớc mà còn trên trƣờng quốc tế. Tuy
nhiên, quản lý thƣơng hiệu là một nhiệm vụ không dễ dàng vì bản chất năng động
của những yếu tố tác động vào thị trƣờng. Cho đến nay, hệ thống ngân hàng của
nƣớc ta chƣa có một ngân hàng nào có đủ sức cạnh tranh trong khu vực, chƣa nói
đến thế giới. Một trong những nguyên nhân là do chúng ta là một nƣớc chuyển từ
kinh tế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trƣờng, tiềm lực
về vốn, công nghệ quản trị đều kém rất nhiều so với thế giới. Công tác quản lý và
phát triển thƣơng hiệu của các ngân hàng còn thiếu bài bản, thiếu chiến lƣợc đúng
đắn, thực ra là vô cùng yếu kém và điều đó làm giảm khả năng cạnh tranh so với
các ngân hàng nƣớc ngoài. Chính vì vậy, quản lý thƣơng hiệu của các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và quản lý thƣơng hiệu của một ngân hàng nói riêng là một vấn
đề vô cùng quan trọng có tính cấp bách và lâu dài, nhất là trong thời kỳ đất nƣớc
chúng ta đang phát triển và hội nhập với kinh tế thế giới.
Hiện nay, xu hƣớng M&A các ngân hàng đang ngày càng phổ biến. Giá của
các cuộc mua bán sát nhập trên thế giới đều có một phần giá trị tài sản do thƣơng
hiệu mang lại. Tuy nhiên tại Việt Nam, việc xác định giá trị doanh nghiệp lại không
tính giá trị các lợi thế do thƣơng hiệu mang lại. Theo Chuẩn mực kế toán số 04 và

3
công văn số 12414 của Bộ Tài chính ban hành ngày 03/10/2010, thƣơng hiệu mặc
dù là tài sản vô hình đƣợc tạo ra từ nội bộ doanh nghiệp nhƣng không đƣợc phép
ghi nhận là tài sản vì (1) Thƣơng hiệu không phải là nguồn lực có thể xác định
đƣợc, (02) Không đánh giá đƣợc một cách đáng tin cậy và (03) Doanh nghiệp
không thể kiểm soát đƣợc. Thế nhƣng, thực tế, thƣơng hiệu là nguồn lực quan trọng
của doanh nghiệp, muốn có đƣợc thƣơng hiệu phải tốn chi phí (thời gian, tiền bạc)
và thƣơng hiệu cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp, do đó, thƣơng hiệu cũng
cần đƣợc quản lý nhƣ những tài sản khác. Do đó muốn đánh giá thƣơng hiệu và
kiểm soát nguồn lực từ thƣơng hiệu cần phải có phƣơng pháp quản lý thƣơng hiệu
khoa học, đặc biệt là thƣơng hiệu trong lĩnh vực ngân hàng.
Có nhiều nghiên cứu về xây dựng và quản lý thƣơng hiệu ở trong nƣớc cũng
nhƣ nƣớc ngoài, tuy nhiên, chƣa có nhiều nghiên cứu về quản lý thƣơng hiệu Ngân
hàng thƣơng mại bằng các yếu tố nội bộ. Có nhiều nghiên cứu về quản lý thƣơng
hiệu trong ngành ngân hàng trên thế giới nhƣ nghiên cứu của Simpson W và Kohors
(2002) về tƣơng quan giữa thành quả xã hội và thành quả tài chính của các ngân
hàng, Bontis et al (2007) về tác động của truyền thông đến lòng trung thành của
khách hàng và chất lƣợng dịch vụ trong ngành ngân hàng, Jandaghi et al (2011)
nghiên cứu về tác động của thƣơng hiệu đến rủi ro ngân hàng … Trong nƣớc cũng
đã có nhiều nghiên cứu về quản trị ngân hàng thƣơng mại, tuy nhiên cũng rất hạn
chế.
-
Nghiên cứu trƣờng hợp Vietcombank‖ rất cần thiết để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận án là:

4
- Mục tiêu nghiên cứu là phân tích các nhân tố tác động đến quản lý thƣơng
hiệu ngân hàng thông qua khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thƣơng
hiệu .
- Luận án cũng sẽ phân tích thực trạng quản lý thƣơng hiệu của các NHTM
Việt Nam và cụ thể tại Vietcombank, từ đó đề xuất mô hình quản lý thƣơng
hiệu NHTM Việt Nam, kiểm định mô hình tại Vietcombank dựa trên việc
quản lý khoảng cách giữa danh tiếng và bản sắc của thƣơng hiệu, xác định
các yếu tố tác động đến khoảng cách danh tiếng và bản sắc của thƣơng hiệu
qua đó đề xuất các giải pháp để quản lý thƣơng hiệu Vietcombank.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Dựa vào những mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả đã đặt ra những câu hỏi
nghiên cứu nhƣ sau:
- Hoạt động quản lý thƣơng hiệu NHTM bao gồm những nội dung nào?
- Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến hoạt động quản lý thƣơng hiệu?
- Các yếu tố nội bộ nào khiến tạo ra khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng
của thƣơng hiệu?
- Các yếu tố tạo nên bản sắc và danh tiếng thƣơng hiệu Vietcombank trong
tâm trí của đội ngũ thƣơng hiệu, nhân viên và khách hàng có giống nhau
không?
- Các giải pháp nhằm giảm khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của
thƣơng hiệu?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố liên quan đến hoạt động quản lý thƣơng
hiệu trong một NHTM. Nghiên cứu sâu hơn tại Vietcombank: các nhân tố ảnh

5
hƣởng đến quản lý thƣơng hiệu Vietcombank: Lãnh đạo, nhân viên, truyền thông,
khách hàng, bản sắc thƣơng hiệu Vietcombank và danh tiếng của Vietcombank.
Phạm vi nghiên cứu: khảo sát đội ngũ thƣơng hiệu, các nhân viên và các
khách hàng tại một số chi nhánh của Vietcombank (dự kiến 36/90 chi nhánh). Trong
đó: Đội ngũ thƣơng hiệu đƣợc khảo sát bao gồm các nhà quản lý cấp cao và cấp
trung cùng với nhân viên phòng Quan hệ công chúng của Vietcombank. Các nhân
viên đƣợc khảo sát là các nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng. Các khách
hàng đƣợc khảo sát là các khách hàng cá nhân đến giao dịch tại quầy.
Nghiên cứu đƣợc tiến hành trong điều kiện thƣơng hiệu Vietcombank đã có
vị thế trên thị trƣờng tài chính trong nƣớc.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp
định lƣợng nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu.
Đối với nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đƣợc tiến hành bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm và
thảo luận trực tiếp với các chuyên gia.
Thảo luận nhóm đƣợc thực hiện gồm 2 nhóm riêng biệt, tiến hành trao đổi,
thảo luận theo đề cƣơng có sẵn. Thành phần chủ yếu của các buổi thảo luận nhóm là
các trƣởng phó phòng tại Hội sở chính, những cán bộ cấp trung trong thành phần
đội ngũ thƣơng hiệu tại Vietcombank. Dàn bài thảo luận nhóm chủ yếu dựa vào các
yếu tố tác động đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thƣơng hiệu trong
các nghiên cứu trƣớc đây, xác định các yếu tố nào là phù hợp với ngành ngân hàng
tại Việt Nam.

6
Thảo luận tay đôi đƣợc tiến hành bằng cách phỏng vấn trực tiếp các chuyên
gia trong lĩnh vực Ngân hàng, mỗi cuộc phỏng vấn khoảng 1 tiếng, thực hiện tại văn
phòng của các chuyên gia đƣợc phỏng vấn. Nội dung thảo luận tập trung vào việc
hoàn thiện mô hình nghiên cứu. Các chuyên gia sẽ thảo luận về các biến dự định
đƣa vào mô hình (tổng hợp từ kết quả thảo luận nhóm), nhận xét về tính hợp lý, phù
hợp và khả năng có thể đo lƣờng trong mô hình định lƣợng.
Đối với nghiên cứu định lượng
- Dựa vào các biến đƣợc tổng hợp các lý thuyết về mô hình quản lý thƣơng
hiệu và thảo luận với chuyên gia, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu về các
yếu tố tác động đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thƣơng
hiệu.
- Tiến hành khảo sát thu thập số liệu để nghiên cứu. Việc chọn mẫu đƣợc
thực hiện nhƣ sau: Đối với đội ngũ thƣơng hiệu: tác giả lựa chọn tại 36 chi
nhánh của Vietcombank để tiến hành khảo sát trong đó: Miền Bắc : 10 chi
nhánh; Miền Trung: 10 chi nhánh và Miền Nam 16 chi nhánh. Đối với nhân
viên: việc khảo sát đƣợc thực hiện chủ yếu tại Hội sở chính và chi nhánh
Đông Sài Gòn. Các khách hàng đƣợc khảo sát là các khách hàng cá nhân
đến giao dịch trực tiếp tại quầy của Vietcombank chi nhánh Đông Sài Gòn.
Việc khảo sát chọn mẫu khách hàng là ngẫu nhiên khi khách đến giao dịch
tại quầy và sẵn lòng dành thời gian để trả lời câu hỏi trong bảng khảo sát.
- Sử dụng phƣơng pháp Ordered Choice Model và hồi quy theo phƣơng pháp
Ordered Probit Regression và phƣơng pháp hồi quy TOBIT nhằm xác định
các yếu tố định vị thƣơng hiệu Vietcombank trong tâm trí của đội ngũ
thƣơng hiệu, nhân viên và khách hàng. Việc sử dụng phƣơng pháp này có 2
lý do chính: thứ nhất: Phƣơng pháp Ordered Probit Regression, Tobit ít giả
định hơn. Do đó, ƣớc lƣợng mô hình mang tính vững cao hơn so với
Ordinary Least Square (OLS) và các mô hình hồi quy khác; thứ hai: Biến

7
phụ thuộc bị hạn chế về mặt số liệu cho nên ƣớc lƣợng OLS không còn
chính xác, vì là hồi quy tuyến tính. Trong khi đó ƣớc lƣợng Ordered Probit
Regression, Tobit là ƣớc lƣợng phi tuyến tính nên có thể khắc phục những
hạn chế của mô hình OLS và giúp cho ƣớc lƣợng chính xác hơn.
- Sử dụng hồi qui đa biến nhằm hồi qui các yếu tố tác động đến khoảng cách
giữa bản sắc và danh tiếng của Vietcombank theo mô hình nghiên cứu.
- Thông qua kết quả nghiên cứu để đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm giảm
khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thƣơng hiệu Vietcombank. Từ đó
tăng cƣờng hiệu quả hoạt động quản lý thƣơng hiệu.
6. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài ― - Nghiên cứu
trƣờng hợp Vietcombank‖ là đề tài có tính ứng dụng cao trong thực tiễn và là vấn
đề có tính thời sự đối với không chỉ các ngân hàng mà với toàn bộ các doanh nghiệp
của Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Để có đủ sức mạnh cạnh tranh trên thƣơng
trƣờng quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần có một sức mạnh về vốn, công
nghệ, khả năng quản trị và trên hết là biết tạo dựng và phát triển thƣơng hiệu của
mình một cách bền vững. Đề tài nghiên cứu của tác giả có ý nghĩa lớn trong thực
tiễn hoạt động quản lý thƣơng hiệu cho Vietcombank, vốn lâu nay mặc nhiên đƣợc
Nhà nƣớc bảo trợ mà có, đề ra những giải pháp để quản lý thƣơng hiệu một cách
hiệu quả nhằm đƣa thƣơng hiệu Vietcombank trở thành thƣơng hiệu hàng đầu của
hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam, góp phần thực hiện mục tiêu xây dựng
Vietcombank trở thành tập đoàn tài chính hùng mạnh trong khu vực và trên toàn thế
giới.
7. Những điểm mới của luận án
Đóng góp về mặt lý thuyết:

8
Về mặt lý thuyết, luận án đã tham khảo các khái niệm về thƣơng hiệu, quản
lý thƣơng hiệu trong ngành dịch vụ từ đó chọn lọc các khái niệm phù hợp với đặc
thù của hoạt động ngân hàng thƣơng mại Việt Nam. Luận án nhấn mạnh quản lý
thƣơng hiệu tập trung vào quản lý các thành phần của bản sắc và danh tiếng thƣơng
hiệu dựa vào các yếu tố: đội ngũ thƣơng hiệu,nhân viên và khách hàng thông qua
phƣơng tiện là truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài. Đây là cách tiếp cận
tuy không phải là mới đối với ngành dịch vụ nói chung nhƣng là cách tiếp cận mới
đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam trong quản lý thƣơng hiệu.
Dựa vào mô hình quản lý thƣơng hiệu bằng cách thu hẹp khoảng cách giữa
bản sắc và danh tiếng của thƣơng hiệu của Chenatony (1999), tác giả xây dựng mô
hình quản lý thƣơng hiệu bằng cách thu hẹp khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng
thƣơng hiệu với các nhân tố độc lập là: mức độ nhận biết thƣơng hiệu của đội ngũ
thƣơng hiệu, mức độ nhận biết thƣơng hiệu của đội ngũ nhân viên, mức độ nhận
biết thƣơng hiệu của khách hàng, mức độ truyền thông bên ngoài và truyền thông
nội bộ để đánh giá hoạt động quản lý thƣơng hiệu. Trong các luận án trƣớc đây
nghiên cứu về thƣơng hiệu ngân hàng mà tác giả đã tham khảo chƣa có luận án nào
xây dựng mô hình này.
Đóng góp về thực tiễn hoạt động quản lý thƣơng hiệu NHTM:
Đây là một tài liệu tham khảo có ích trong lĩnh vực ngân hàng và cho các
NHTM trong công tác quản lý thƣơng hiệu. Luận án cũng đề xuất các giải pháp để
quản lý thƣơng hiệu NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng.
8. Hạn chế của nghiên cứu
Luận án vẫn còn có những hạn chế nhƣ chƣa tính đƣợc mức độ tƣơng quan
giữa các biến độc lập trong mô hình, bao gồm: nhận thức về bản sắc thƣơng hiệu
của đội ngũ thƣơng hiệu, nhận thức về bản sắc thƣơng hiệu của nhân viên, nhận
thức về bản sắc thƣơng hiệu của khách hàng, truyền thông nội bộ, truyền thông bên
ngoài. Điều này có thể tác động đến kết quả nghiên cứu của luận án. Ngoài ra, số
lƣợng mẫu nhỏ cũng là một hạn chế của luận án này

9
9. Kết cấu của luận án
Luận án bao gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Lý luận chung về quản lý thƣơng hiệu ngân hàng thƣơng mại
Chƣơng 2: Thực trạng quản lý thƣơng hiệu tại các NHTM Việt Nam và
Vietcombank
Chƣơng 3: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý thƣơng hiệu
Vietcombank
Chƣơng 4: Giải pháp tăng cƣờng quản lý thƣơng hiệu Vietcombank

10
CHƢƠNG 1.
1.1 Khái niệm về thƣơng hiệu
Có nhiều nhà nghiên cứu đƣa ra khái niệm về thƣơng hiệu. Các khái niệm
này có thể khác nhau về hƣớng tiếp cận và mục đích của nghiên cứu, nhƣng nó vẫn
phản ánh những yếu tố cơ bản nhất của một thƣơng hiệu cần phải có. Quan điểm
truyền thống và lâu đời của thƣơng hiệu là khái niệm do Hiệp hội marketing Hoa kỳ
(AMA) đƣa ra năm 1960: ―Thƣơng hiệu là một cái tên, một từ ngữ, một dấu hiệu,
một biểu tƣợng, một hình vẽ, hay tổng hợp tất cả các yếu tố trên nhằm xác định một
sản phẩm, dịch vụ của một ngƣời, hay một nhóm ngƣời bán và phân biệt các sản
phẩm dịch vụ đó với đối thủ cạnh tranh‖. Aaker (1991) cũng cho rằng thƣơng hiệu
đƣợc xem là tập hợp bao gồm tên, dấu hiệu, hay biểu tƣợng đƣợc gắn với một sản
phẩm hay dịch vụ nhằm làm cho chúng đƣợc nhận biết dễ dàng và khác biệt với các
sản phẩm cùng loại của công ty đối thủ.
Tuy nhiên, theo Murphy (1987) đã lập luận: ―Khái niệm thƣơng hiệu tinh tế
hơn của ngày nay liên quan đến các cấu trúc của thƣơng hiệu, với sự gắn kết lẫn
nhau và duy trì một kết hợp các giá trị, cả hữu hình và vô hình, liên quan đến khách
hàng đồng thời phân biệt với thƣơng hiệu của nhà cung cấp khác một cách có ý
nghĩa và thích hợp hơn‖ (trang 1-2). Phù hợp với quan điểm này, Kapferer (1997)
định nghĩa một thƣơng hiệu là ―sự pha trộn của những lợi ích hữu hình và vô hình
từ những nỗ lực của công ty‖ (trang 16), ―làm cho các sản phẩm có ý nghĩa và xác
định đặc điểm của sản phẩm trong cả thời gian và không gian‖ (trang 17). Sự độc
nhất của một thƣơng hiệu đƣợc nhấn mạnh bởi King (trích dẫn trong Aaker, 1991)
phân biệt giữa một ―sản phẩm‖ nhƣ là một cái gì đó đƣợc tạo ra trong một nhà máy
- có thể đƣợc sao chép bởi đối thủ cạnh tranh và có thể nhanh chóng lỗi thời, và một
―thƣơng hiệu‖ là cái duy nhất đƣợc mua bởi khách hàng, và khi đạt đƣợc thành
công trong thƣơng hiệu, có thể duy trì mãi mãi.

11
Các khái niệm về giá trị gia tăng trong quan hệ với khách hàng cũng là bản
chất của định nghĩa mới về thƣơng hiệu. Keller (1998) đã đề xuất: ―một thƣơng hiệu
là một sản phẩm... cộng thêm nhiều khía cạnh khác để phân biệt nó trong vài trƣờng
hợp, với các sản phẩm khác đƣợc thiết kế để thỏa mãn cùng một nhu cầu‖ (trang 4).
De Chernatony và Dall'Olmo Riley (1998) cũng định nghĩa về thƣơng hiệu:
―Thƣơng hiệu là một cấu trúc đa chiều phức tạp trong đó các nhà quản lý làm tăng
thêm giá trị của sản phẩm và dịch vụ; và điều này đã làm thuận tiện hơn trong tiến
trình khách hàng tự tin nhận biết và đánh giá cao giá trị sản phẩm‖ (trang 436).
Tóm lƣợc lại định nghĩa về thƣơng hiệu của các chuyên gia thƣơng hiệu đều
có các tƣ tƣởng chung, theo đó: thƣơng hiệu là một sản phẩm, dịch vụ, ngƣời
hoặc nơi chốn – có thể đƣợc xem là đồng nhất với các sản phẩm, dịch vụ, ngƣời
hoặc nơi chốn khác – đƣợc gia tăng giá trị trong một trƣờng hợp mà ngƣời
mua hoặc ngƣời sử dụng nhận thức đƣợc giá trị gia tăng độc đáo, có liên quan
đó, đáp ứng nhu cầu của họ nhất. Hơn nữa, kết quả thành công này cũng xét
đến việc có thể để duy trì các giá trị gia tăng trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
Vậy, có thể nói thƣơng hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài, tạo ra ấn tƣợng,
thể hiện bên trong (cho sản phẩm, hoặc doanh nghiệp). Thƣơng hiệu tạo ra nhận
thức và niềm tin của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp
cung ứng. Giá trị của một thƣơng hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thƣơng hiệu đó có
thể đem lại cho nhà đầu tƣ trong tƣơng lai. Nói cách khác, thƣơng hiệu là tài sản vô
hình của doanh nghiệp.
1.2 Vai trò của thƣơng hiệu
Thƣơng hiệu đóng một số vai trò nhất định có thể mang đến lợi ích cho cả
công ty và khách hàng bằng cách dễ dàng tạo ra thu nhập tƣơng lai cho công ty và
cung cấp sự lựa chọn cũng nhƣ sự hài lòng cho khách hàng. Hai vai trò này của
thƣơng hiệu sẽ đƣợc trình bày dƣới đây.

12
1.2.1 Vai trò của thƣơng hiệu đối với công ty
Thƣơng hiệu đã dần đƣợc xem nhƣ tài sản quan trọng nhất của công ty
(Kapferer, 1997), bằng chứng là sự nổi bật của tài sản thƣơng hiệu trong những năm
1990. Kapferer (1997) đã định nghĩa giá trị thƣơng hiệu hay ―lợi thế thƣơng mại
theo kế toán‖ là ―giá trị tiền tệ của lợi thế thƣơng mại mà thƣơng hiệu đã tạo ra theo
thời gian thông qua đầu tƣ truyền thông và liên tục tập trung vào sản phẩm, cả hai
đều giúp xây dựng danh tiếng của sản phẩm‖ (trang 24). Kapferer (1997) khẳng
định: ―giá trị của một thƣơng hiệu xuất phát từ khả năng làm gia tăng sự nổi bật,
độc đáo trong nhận thức của một số lƣợng lớn khách hàng‖' (trang 25). Quan điểm
này đã đƣợc minh chứng bằng ví dụ nổi tiếng về Nestlé đã chi trả gần ba lần so với
giá trị thị trƣờng cổ phiếu cho Rowntree cho các thƣơng hiệu đã thành công (ví dụ
nhƣ KitKat) và vị trí của sản phẩm đã đƣợc thiết lập trong nhận thức khách hàng.
Sự thành công của thƣơng hiệu không chỉ đại diện cho sự bảo đảm về thu
nhập tƣơng lai, mà còn tạo ra khả năng thu đƣợc giá trị tăng thêm, làm rào cản gia
nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và tạo điều kiện mở rộng thƣơng
hiệu đến các thị trƣờng mới (Kapferer, 1997). Ngoài ra sự thành công của thƣơng
hiệu có thể làm gia tăng khả năng trả giá của công ty với các kênh phân phối
(Aaker, 1991).
Một thƣơng hiệu đóng vai trò quan trọng về khía cạnh truyền thông với
khách hàng bằng cách tóm lƣợc cam kết của công ty đó với khách hàng (Goodyear,
1996). Vì vậy, thƣơng hiệu có thể xem là đại diện cho một phƣơng tiện truyền
thông của công ty.
Cuối cùng, thƣơng hiệu giúp khách hàng xác định và nhận ra sản phẩm
(Berthon, Hulbert và Pitt, 1999), điều này có thể mang lại lợi ích cho công ty vì
những thƣơng hiệu quen thuộc thƣờng đƣợc lựa chọn hơn là những thƣơng hiệu
chƣa đƣợc biết đến.

13
Ngoài ra, thƣơng hiệu còn đảm nhận một vai trò quan trọng đối với nội bộ
công ty. Nó mang lại ý thức tự hào của nhân viên khi đƣợc là một thành viên của
một công ty có tên tuổi (Berry, 2000). Chính ý thức tự hào đó là động lực để thúc
đẩy nhân viên tâm huyết, cùng cống hiến kiến thức để thực hiện các mục tiêu chung
của công ty.
1.2.2 Vai trò của thƣơng hiệu đối với khách hàng
Thƣơng hiệu đóng nhiều vai trò quan trọng đối với khách hàng. Thƣơng hiệu
giúp cho việc nhận diện và làm giảm chi phí tìm kiếm của khách hàng bằng cách
giúp họ hiểu, xử lý và lƣu trữ một lƣợng lớn thông tin về sản phẩm (Aaker, 1991).
Điều này có giá trị thiết thực đối với khách hàng bằng cách giúp họ tiết kiệm thời
gian và công sức trong việc ra quyết định mua sắm. Một thƣơng hiệu cũng có thể
làm cho việc lựa chọn mua sắm của khách hàng đƣợc dễ dàng hơn bằng cách cung
cấp giá trị gia tăng phân biệt với thƣơng hiệu khác từ đối thủ cạnh tranh (de
Chernatony và McDonald, 1998).
Thƣơng hiệu giúp làm tăng sự tự tin của khách hàng trong định hƣớng, lựa
chọn mua sắm và giảm thiểu rủi ro thông qua cung cấp cho khách hàng một sự đảm
bảo về chất lƣợng, do đó làm gia tăng sự hài lòng. Vì vậy, thƣơng hiệu đóng một
vai trò tối ƣu hóa, cho phép khách hàng chắc chắn lựa chọn đƣợc sản phẩm tốt nhất
trong một danh mục với từng mục đích cụ thể.
Các tổ chức về thƣơng hiệu cũng góp phần vào sự hài lòng của khách hàng
(Aaker, 1991). Ví dụ, sử dụng một thƣơng hiệu có uy tín góp phần làm giảm rủi ro
xã hội. Thƣơng hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện của khách hàng.
Khách hàng thông qua việc sử dụng các thƣơng hiệu cũng thể hiện đƣợc hình ảnh
của họ mong muốn ngƣời khác nhìn thấy và cũng thể hiện đƣợc chính bản thân của
họ.
Theo Cheverton (2012) thì đối với khách hàng, thƣơng hiệu có 2 công dụng
cơ bản là mang đến cho khách hàng giá trị biểu tƣợng phù hợp với những gì họ

14
mong muốn thể hiệ ủng cố niềm tin của khách hàng
vào quyết định mua hàng, qua đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.
Những vai trò khác của thƣơng hiệu với khách hàng bao gồm: cung cấp sự
hài lòng từ những sản phẩm quen thuộc, gợi ra những phần thƣởng và đáp ứng các
giá trị đạo đức. Cuối cùng là vai trò nổi bật hơn cả khi khách hàng ngày càng trở
nên tinh tế hơn và quan tâm hơn đến đạo đức trong hoạt động của công ty sở hữu
thƣơng hiệu đó.
1.3 Thƣơng hiệu ngân hàng
1.3.1 Khái niệm
Ngân hàng là một loại hình của ngành dịch vụ: dịch vụ tài chính – ngân
hàng. Hoạt động dịch vụ là hoạt động có yếu tố vô hình liên kết với nó, bao gồm
một số tƣơng tác với khách hàng hoặc tài sản của họ, và không có sự chuyển quyền
sở hữu (de Chernatony và Segal-Horn, 2001). Do có ít cơ sở để đánh giá về chất
lƣợng dịch vụ đƣợc cung cấp nên khách hàng có thể sẽ gặp khó khăn khi đánh giá
(Otubanjo, 2010). Dịch vụ không thể đƣợc nhìn thấy, cảm thấy, nếm, chạm vào
giống nhƣ một sản phẩm hữu hình. Ngành ngân hàng là một điển hình cho ngành
dịch vụ do tính vô hình cao, khó sờ thấy đƣợc và kết hợp rất nhiều dịch vụ với nhau.
Việc đánh giá giá trị gia tăng trong các dịch vụ ngân hàng có thể bị hạn chế do sự
tin cậy của khách hàng dựa trên kinh nghiệm và niềm tin vào chất lƣợng, vào các
dấu hiệu bên ngoài chẳng hạn nhƣ hình ảnh thƣơng hiệu và danh tiếng của các ngân
hàng.
Thƣơng hiệu ngân hàng có thể đƣợc hiểu là một thuật ngữ dùng trong hoạt
động marketing, thể hiện tên giao dịch của một ngân hàng, đƣợc gắn với bản sắc
riêng và uy tín, hình ảnh của chủ thể mang tên này nhằm gây dấu ấn sâu đậm đối
với khách hàng và phân biệt với các ngân hàng khác trong hoạt động kinh doanh
tiền tệ – tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Nói cách khác, thƣơng hiệu
của một ngân hàng chính là nhận thức của khách hàng về ngân hàng. Khách hàng có

15
thể không cần biết ý nghĩa của một tên gọi, một biểu tƣợng của một ngân hàng nào
đó nhƣng nếu khi họ có nhu cầu về tài chính và họ đến ngân hàng một cách vô thức
thì ngân hàng đó đã xây dựng đƣợc cho mình một thƣơng hiệu vững chắc trong tâm
trí khách hàng. Có thể nói rằng, thƣơng hiệu là khối tài sản vô hình nhƣng có giá trị
nhất định trong hoạt động ngân hàng. Thƣơng hiệu không thể tạo dựng đƣợc trong
một hai ngày hay chuyển nhƣợng đơn thuần nhƣ tài sản hữu hình và trong mọi
trƣờng hợp, quản lý thƣơng hiệu phải có cái nhìn vĩ mô, có tính chiến lƣợc thì mới
có thể quản lý đƣợc tài sản thƣơng hiệu ngân hàng. Khách hàng giao dịch với ngân
hàng là mua và bán các sản phẩm vô hình mà lợi ích có liên quan đến tài chính –
một trong những vấn đề nhạy cảm nhất của cuộc sống. Hơn thế nữa, khác với
phƣơng châm của các doanh nghiệp sản xuất là càng bán đƣợc nhiều hàng hóa càng
tốt, phƣơng châm của ngân hàng là ―luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt‖,
―cung cấp dịch vụ thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng‖. Tạo ra thƣơng hiệu chính
là tạo ra sự yêu mến và sự khác biệt trong trái tim và suy nghĩ của khách hàng.
1.3.2 Vai trò của thƣơng hiệu trong hoạt động ngân hàng
Thƣơng hiệu trong hoạt động của ngân hàng thƣơng mại hết sức cần thiết, nó
là một bộ phận quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của bất cứ ngân hàng nào vì
bản thân thƣơng hiệu có những giá trị đƣợc xác định riêng cho nó. Tuy nhiên
thƣơng hiệu chỉ có giá trị khi nó là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố kể cả trong tác
nghiệp lẫn điều hành mà hiệu quả cuối cùng là làm cho khách hàng hài lòng khi sử
dụng dịch vụ của ngân hàng trong điều kiện có nhiều tổ chức tín dụng cùng cung
ứng một loại dịch vụ với chi phí ngang bằng nhau. Ngƣợc lại nền tảng thƣơng hiệu
không vững chắc thì việc phản tác dụng tất yếu sẽ diễn ra và lòng tin của khách
hàng vào hoạt động ngân hàng đó sẽ giảm đi và thậm chí mất hẳn. Trong trƣờng
hợp này thì thƣơng hiệu không mang lại giá trị doanh nghiệp mà còn là sự thiệt hại
về tài sản.

16
Thƣơng hiệu ngân hàng cũng có các vai trò giống nhƣ thƣơng hiệu của các
doanh nghiệp thông thƣờng đã đƣợc nêu ở trên. Ngoài ra, thƣơng hiệu ngân hàng có
thêm những vai trò đặc biệt do đặc thù hoạt động nhƣ sau:
- Giúp tăng quy mô nguồn vốn huy động tiền gửi: yếu tố chất lƣợng dịch vụ
ngân hàng là một trong các nhân tố quyết định đến quy mô nguồn vốn huy
động tiền gửi của ngân hàng (Trần Huy Hoàng, 2011, trang 106,107). Chất
lƣợng của ngân hàng đƣợc khách hàng cảm nhận thông qua sự đa dạng của
các dịch vụ, trụ sở và đội ngũ nhân sự. Mà chất lƣợng cảm nhận của khách
hàng chính là thành phần của thƣơng hiệu. Vậy thƣơng hiệu đã giúp cho
ngân hàng tăng quy mô vốn huy động.
- Giảm rủi ro trong hoạt động: theo Kim et al (trích dẫn bởi Jandaghi et al,
2011), thƣơng hiệu làm giảm cảm giác rủi ro của khách hàng khi sử dụng
dịch vụ. Theo mô hình phân tích tình hình hoạt động và rủi ro của một ngân
hàng CAMELS thì tình hình hoạt động và rủi ro dựa trên 6 yếu tố cơ bản
đƣợc sử dụng để đánh giá hoạt động của một ngân hàng, đó là: mức độ an
toàn vốn, chất lƣợng tài sản có, quản lý, lợi nhuận, thanh khoản và mức độ
nhạy cảm thị trƣờng (Trần Huy Hoàng, 2011). Khi đề cập đến rủi ro, ngƣời
ta thƣờng nhắc đến hai yếu tố mang tính đặc trƣng của rủi ro là biên độ rủi
ro (mức độ thiệt hại do rủi ro gây ra) và tần suất xuất hiện rủi ro. Một
thƣơng hiệu mạnh giúp ngân hàng tạo đƣợc lòng tin nơi khách hàng, giảm
đƣợc các rủi ro, cụ thể:
+ Rủi ro tài sản có: Danh mục tín dụng là một trong những tài sản có
nằm trong danh mục tài sản có của ngân hàng. Việc có thƣơng hiệu mạnh
giúp ngân hàng tiếp cận đƣợc nhiều khách hàng vay hơn, do đó, ngân
hàng có điều kiện lựa chọn khách hàng vay có tình hình tài chính tốt, kế
hoạch kinh doanh khả thi, có khả năng trả nợ… nên giúp ngân hàng giảm
đƣợc rủi ro của danh mục tín dụng, qua đó góp phần làm giảm rủi ro tài
sản có.

17
+ Rủi ro thanh khoản: Thanh khoản có ý nghĩa đặc biệt đối với ngân
hàng do (1) cần phải đáp ứng đƣợc yêu cầu vay mới mà không phải thu
hồi các khoản vay cũ chƣa đến hạn hoặc thanh lý các khoản đầu tƣ có kỳ
hạn, (2) cần có thanh khoản để đáp ứng tất cả các biến động hàng ngày
trong hoạt động của ngân hàng. Thanh khoản ảnh hƣởng đến lòng tin của
ngƣời gửi tiền và ngƣời đi vay. Thanh khoản kém, chứ không phải chất
lƣợng tài sản có kém, mới là nguyên nhân trực tiếp của hầu hết các
trƣờng hợp đổ vỡ ngân hàng (Trần Huy Hoàng, 2011). Một thƣơng hiệu
mạnh sẽ giúp gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng
(Jandaghi et al., 2011). Một ngân hàng có thƣơng hiệu mạnh sẽ tạo đƣợc
lòng tin và sự trung thành nơi khách hàng, do đó, sẽ giảm thiểu việc
khách hàng rút vốn huy động để gửi vào một ngân hàng khác ít uy tín
hơn, do đó, vốn huy động sẽ ổn định giúp tình hình thanh khoản của
ngân hàng ổn định. Khách hàng gửi tiền vào ngân hàng rất nhạy cảm với
tình hình thanh khoản của ngân hàng, nếu khách hàng nghi ngờ rằng tiền
của mình gửi vào ngân hàng mà khó rút lại đƣợc thì sẽ xảy ra trƣờng hợp
rút tiền ồ ạt, điều này sẽ làm nguy hiểm đến tình hình hoạt động của ngân
hàng và khả năng đỗ vỡ là hoàn toàn có thể xảy ra.
+ Rủi ro quản lý: Một thƣơng hiệu mạnh giúp ngân hàng có thể thu hút
nguồn nhân lực tài năng, làm giảm rủi ro hoạt động do quản lý gây ra.
Một ngân hàng có thƣơng hiệu tốt luôn là nơi thu hút của nhiều nhân tài
về tài chính hơn các ngân hàng khác hoặc doanh nghiệp trong lĩnh vực
khác trong nền kinh tế.
- Tăng khả năng thu hút vốn đầu tƣ vào ngân hàng với tƣ cách là chủ sở hữu
của ngân hàng, giúp ngân hàng gia tăng khả năng kinh doanh và sự an toàn
thông qua việc bán các loại chứng khoán vốn.

18
1.4
Hoạt độngdịch vụ là hoạt động mà có 1 số yếu tố vô hình liên kết với nó, bao
gồm một số tƣơng tác với khách hàng hoặc tài sản của họ, và không có sự chuyển
quyền sở hữu (Chernatony & Segal-Horn, 2003). Do những đặc điểm khác của dịch
vụ, khách hàng có thể sẽ gặp khó khăn khi đánh giá nội dung và chất lƣợng dịch vụ
(Otubanjo, 2010), với ít tín hiệu về chất lƣợng dịch vụ đƣợc cung cấp sẽ làm cho
quá trình đánh giá của họ khó khăn hơn (Zeithaml, 2006). Dịch vụ không thể đƣợc
nhìn thấy, cảm thấy, nếm, chạm vào giống nhƣ một sản phẩm hữu hình (Chernatony
& Segal-Horn, 2003). Ngành ngân hàng là một điển hình cho ngành dịch vụ do tính
vô hình cao, khó sờ đƣợc và kết hợp rất nhiều dịch vụ với nhau (Chernatony, 2001).
Các lựa chọn giá trị gia tăng trong các dịch vụ ngân hàng có thể đƣợc hạn chế do sự
tin cậy của khách hàng dựa trên kinh nghiệm và niềm tin vào chất lƣợng, vào các
dấu hiệu bên ngoài chẳng hạn nhƣ hình ảnh thƣơng hiệu và danh tiếng của các ngân
hàng (Chernatony, 2001).
Trong hệ thống lý luận về thƣơng hiệu tại Việt Nam chƣa có một lý thuyết
nào đề cập đến quản lý thƣơng hiệu ngân hàng. Các giáo trình tài chính- ngân hàng
của các trƣờng đại học cũng không đề cập đến quản lý thƣơng hiệu ngân hàng.
Trong phạm vi bài nghiên cứu này, tác giả chọn lọc những khái niệm, vai trò, những
nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản lý thƣơng hiệu trong ngành dịch vụ mà phù
hợp với đặc thù của hoạt động ngân hàng thƣơng mại để nghiên cứu nhằm đề xuất
một lý thuyết về quản lý thƣơng hiệu ngân hàng thƣơng mại. Chính vì vậy, những
khái niệm, những luận điểm nêu ra dƣới đây chính là những vấn đề lý luận chung về
quản lý thƣơng hiệu trong ngành dịch vụ và cũng là quản lý thƣơng hiệu ngân hàng
thƣơng mại.
1.4.1 Khái niệm
Theo Kapferer (2008), quản lý thƣơng hiệu chính là việc quản lý từng bƣớc
tạo nên thƣơng hiệu và theo trình tự, bắt đầu từ tầm nhìn của thƣơng hiệu, xác định

19
giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu, tạo ra cá tính của thƣơng hiệu, xác định lợi ích chiến
lƣợc và các thuộc tính của thƣơng hiệu, tạo sự đồng nhất và cuối cùng là tạo ra sản
phẩm.
Trong những năm 1970, các doanh nghiệp thƣờng chú ý tập trung vào chất
lƣợng của sản phẩm và dịch vụ. Vào những năm 1980, sự chú ý này tập trung vào
sự hài lòng của khách hàng, và đây là mục tiêu rõ ràng của các doanh nghiệp vào
thời gian này (Gustafsson và Johnson, 2000). Sức mạnh thƣơng hiệu phụ thuộc vào
mức độ phù hợp, tính tích cực và khả năng về việc giới thiệu thƣơng hiệu trong
nhận thức của khách hàng. Trong trƣờng hợp ngành dịch vụ, việc quản lý thƣơng
hiệu có thể trở nên phức tạp hơn và khó giải quyết (Botha and Rensburg, 2010).
Tuy nhiên, vấn đề quản lý thƣơng hiệu tập trung vào sự hài lòng cũng đã nảy
sinh những vấn đề cần giải quyết. Cùng một sản phẩm, dịch vụ có thể làm cho
khách hàng này hài lòng nhƣng khách hàng khác thì không (Kapferer, 2008). Các
khách hàng có điều kiện, môi trƣờng và văn hóa khác nhau nên mức độ mong đợi
về chất lƣợng sản phẩm cũng khác nhau (Donthu and Yoo,1998). Làm thế nào để
sản phẩm và dịch vụ cung cấp phù hợp với sự mong đợi của ngƣời tiêu dùng? Làm
thế nào để sự hài lòng này có thể đƣợc nâng lên, cải thiện không ngừng?
Quản lý thƣơng hiệu thành công đòi hỏi hiểu biết về chiến lƣợc thƣơng hiệu
đƣợc thực hiện nhƣ thế nào, thông báo cho khách hàng và xem xét phản ứng của
khách hàng (Botha and Rensburg, 2010). Tìm hiểu các quá trình hình thành bản
chất của thƣơng hiệu giúp hoạt động quản lý thƣơng hiệu tốt hơn. Do đó điều quan
trọng trong việc quản lý thƣơng hiệu là việc sử dụng đội ngũ nhân viên trong việc
làm giảm khoảng cách giữa nhận thức bên trong và nhận thức bên ngoài của thƣơng
hiệu.
Khách hàng có cảm nhận đánh giá về thƣơng hiệu ngân hàng khi tiếp xúc với
bộ phận giao dịch (ví dụ nhƣ giao dịch viên, nhân viên kinh doanh, tƣ vấn tín dụng,
trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại, nhân viên tiếp thị…). Do đó, mặc dù kỹ

20
năng của bộ phận văn phòng (back office) rất quan trọng, nhƣng những nhân viên
giao dịch lại là bộ mặt của ngân hàng, là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng
(IBM Business Consulting Services, 2005). Chất lƣợ ợ
(Berry, 2000). Trong ngành ngân hàng tại
Việt Nam, khách hàng phần nhiều là giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng, do
đó, nhân viên đóng góp 1 phần quan trọng vào nhận thức về thƣơng hiệu của khách
hàng. Sau khi đã tìm kiếm và lựa chọn một ngân hàng để giao dịch, khách hàng sẽ
duy trì quán tính nếu đã đƣợc thỏa mãn với sự lựa chọn của mình, và họ dƣờng nhƣ
không muốn mất thời gian và chi phí tìm kiếm một ngân hàng khác để thay thế
(McKechnie và Harrison, 1995). Tuy nhiên, tình trạng này đang bắt đầu thay đổi.
Lòng trung thành đang giảm đi trong lĩnh vực dịch vụ tài chính (Burton, 1994).
Ngƣời tiêu dùng trong các dịch vụ tài chính đang trở nhiều quyền lực hơn, bởi vì
công nghệ thông tin đã làm giúp làm giảm chi phí tìm kiếm – lựa chọn và quán tính
của họ (Howcroft và Hamilton, 1999). Khách hàng ngày càng khắt khe hơn với hoạt
động ngân hàng. Điều này đã đặt ra một thách thức trong quản lý thƣơng hiệu thành
công đối với doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Các mô hình quản lý
thƣơng hiệu nêu ra dƣới đây đƣa ra nhiều thuật ngữ để diễn tả nội dung của hoạt
động quản lý thƣơng hiệu nhƣ: chiến lƣợc thƣơng hiệu, tầm nhìn thƣơng hiệu, cá
tính thƣơng hiệu, sự thể hiện của thƣơng hiệu, bản sắc thƣơng hiệu, danh tiếng
thƣơng hiệu, đo lƣờng thành quả hoặc giá trị thƣơng hiệu… nhƣng tất cả những yếu
tố đó đều xoay quanh 2 vấn đề cơ bản là sự nhất quán bên trong (bản sắc hay cá
tính) và sự thể hiện bên ngoài (danh tiếng hay sự thể hiện) của thƣơng hiệu.
Tóm lại, có thể định nghĩa một cách ngắn gọn về quản lý thƣơng hiệu NHTM
nhƣ sau: Quản lý thương hiệu NHTM là quá trình của việc duy trì, nâng cao và
phát huy thương hiệu của một ngân hàng. Quản lý thương hiệu tập trung trực
tiếp vào thương hiệu và làm thế nào cho thương hiệu tạo được danh tiếng tuyệt
đối trong lòng khách hàng. Quản lý thƣơng hiệu thích hợp có thể làm tăng doanh
số và thuận tiện trong việc mở rộng thị trƣờng.

21
Hoạt động quản lý thƣơng hiệu của một ngân hàng thƣơng mại cũng bao
gồm tất cả các nội dung nhƣ quản lý thƣơng hiệu của một doanh nghiệp nói chung,
trong đó nhấn mạnh việc tạo lòng tin tuyệt đối trong lòng khách hàng. Sao cho khi
có nhu cầu giao dịch tài chính, khách hàng nghĩ ngay tới ngân hàng mà không cần
đến bất cứ sự so sánh nào.nghĩa là lý thành công.
Quản lý thƣơng hiệu bao gồm những nội dung sau: quản lý những yếu tố nội
tại bên trong doanh nghiệp nhằm tạo ra bản sắc thƣơng hiệu, quản lý những nhân tố
biểu hiện ra bên ngoài tạo nên danh tiếng của thƣơng hiệu, đồng thời với nó là các
hoạt động để bảo vệ thƣơng hiệu. Cụ thể nhƣ sau:
1.4.2 Những nội dung của hoạt động quản lý thƣơng hiệu
1.4.2.1 Xây dựng bản sắc thƣơng hiệu
Bản sắc chính là đặc tính, mục tiêu và giá trị thể hiện ―phần hồn‖ của doanh
nghiệp, nghĩa là nếu lấy doanh nghiệp làm trung tâm, thì bản sắc là một ấn tƣợng
tổng thể để xác định vị trí tƣơng đối của một doanh nghiệp giữa các đối thủ cạnh
tranh (Poiesz, 1989).
Để phù hợp với xu hƣớng gia tăng sự tinh tế trong thƣơng hiệu ngày nay, các
nghiên cứu về xây dựng thƣơng hiệu đã chuyển từ tập trung vào hình ảnh thƣơng
hiệu sang bản sắc thƣơng hiệu. Chẳng hạn, Kapferer (1997) cho rằng quan điểm cốt
lõi của quản lý thƣơng hiệu là bản sắc thƣơng hiệu chứ không phải là hình ảnh
thƣơng hiệu. Trong khi hình ảnh thƣơng hiệu tập trung vào nhận thức của khách
hàng về thƣơng hiệu và phân biệt thƣơng hiệu, bản sắc thƣơng hiệu lại là về vấn đề
là làm thế nào nhà quản lý và đội ngũ nhân viên có thể tạo thành một thƣơng hiệu
duy nhất (Baker và Balmer, 1997). Quản lý thƣơng hiệu là một hệ thống toàn diện,
và bản sắc thƣơng hiệu liên quan đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Bản
sắc thƣơng hiệu phải mang một tầm nhìn xa về xây dựng thƣơng hiệu và tập trung
vào những đặc tính nhƣ cách thức củng cố thƣơng hiệu và phân biệt nó với đối thủ
cạnh tranh thông qua đặc điểm nhận dạng riêng. Thƣơng hiệu có bản sắc riêng sẽ

22
tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng bằng cách cộng hƣởng với cảm giác của họ về
bản sắc thƣơng hiệu, giúp họ thể hiện cá tính thông qua việc sử dụng thƣờng xuyên
thƣơng hiệu đó.
Trái ngƣợc với quan niệm rằng khách hàng là trung tâm của hình ảnh thƣơng
hiệu, bản sắc thƣơng hiệu đặt chính bản thân doanh nghiệp là trung tâm và do đó
bản sắc thƣơng hiệu nằm dƣới sự kiểm soát của doanh nghiệp. Hành vi và thái độ
của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc tạo thành bản sắc của một doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ (Wilson, 1997). Trong một môi trƣờng ngày càng cạnh
tranh, việc xây dựng thƣơng hiệu doanh nghiệp cần phải đƣợc chủ động và có kế
hoạch rõ ràng. Một doanh nghiệp có bản sắc riêng cũng chính là một tài sản quan
trọng của công ty vì nó rất khó bắt chƣớc (Johansson và Hirano, 1999).
Hai mô hình xác định đƣợc cụ thể các thành phần cấu thành của bản sắc
thƣơng hiệu là mô hình của Kapferer (1997) và de Chernatony (1999). Kapferer
(1997) đã đề xuất bản sắc thƣơng hiệu gồm sáu khía cạnh: tính vật lý (đặc điểm
chức năng của nó và giá trị gia tăng hữu hình), cá tính, văn hóa (tập hợp các giá trị
của thƣơng hiệu), các mối quan hệ, sự thể hiện (thể hiện tính cách của khách hàng
mà họ mong muốn đƣợc ngƣời khác nhìn thấy) và hình ảnh của bản thân. de
Chernatony (1999) phát triển từ mô hình bản sắc thƣơng hiệu của Kapferer (1997)
để xây dựng 6 thành phần của bản sắc thƣơng hiệu gồm: tầm nhìn, văn hóa, định vị,
cá tính, các mối quan hệ và sự thể hiện của thƣơng hiệu.
Các thành phần của bản sắc thƣơng hiệu gồm:
Tầm nhìn thương hiệu
Tầm nhìn thƣơng hiệu bao gồm (i) mục đích của thƣơng hiệu - lý do tồn tại
của thƣơng hiệu đó (ii) giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu, trong đó cung cấp một hệ
thống các nguyên tắc mang tính định hƣớng và (iii) hình dung về thƣơng hiệu trong
tƣơng lai 5 - 10 năm sau đó (Nguyễn Quốc Thịnh & Nguyễn Thành Trung, 2009).

23
Tầm nhìn thƣơng hiệu phải hòa đồng với tầm nhìn doanh nghiệp. Đa phần tại
Việt Nam, các thƣơng hiệu sản phẩm đƣợc sử dụng bởi tên doanh nghiệp nên tầm
nhìn thƣơng hiệu đƣợc hiểu là tầm nhìn doanh nghiệp. Với các chiến lƣợc đa
thƣơng hiệu, cần xem xét tầm nhìn của mỗi thƣơng hiệu một cách độc lập. Mỗi
thƣơng hiệu mang cá tính riêng và chúng độc lập trong mối quan hệ tƣơng quan với
nhau và với chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Khi xây
dựng tầm nhìn thƣơng hiệu cho một chiến lƣợc thƣơng hiệu, chúng ta cần nhìn lại
quá khứ, xem xét các triển vọng, tƣởng tƣợng và chia sẻ với khách hàng về tƣơng
lai, từ đó thấu hiểu khách hàng và sang tạo ra tầm nhìn thƣơng hiệu.
Tầm nhìn thƣơng hiệu cần phải đƣợc chia sẻ và đƣợc sự quan tâm chung của
mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Nhƣ vậy nó phải thực sự có ý nghĩa với từng cá
nhân và tập thể, đặc biệt là ngƣời lãnh đạo. Tầm nhìn thƣơng hiệu cần phải đƣợc
truyền đạt rõ ràng cho nhân viên để truyền cảm hứng và giúp họ hiểu đƣợc vai trò
của mình liên quan nhƣ thế nào. Tầm nhìn thƣơng hiệu thƣờng mang tính triết lý và
cần đƣợc chuyển sang các mục tiêu thực tế hơn của thƣơng hiệu. Các giá trị cốt lõi
cũng đƣợc xem nhƣ là những tiền tố của văn hóa doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi của
thƣơng hiệu cũng cần phải đƣợc chuyển tải đến nhân viên, vì các giá trị đó sẽ dẫn
đến hành vi ứng xử của các nhân viên, đặc biệt là trong những tình huống phát sinh
(Wilkins và Ouchi, 1983). Một thƣơng hiệu cần phải có một tập hợp các giá trị duy
nhất liên quan đến khách hàng mục tiêu của mình. Tuy nhiên, sự nhất quán trong
nhận thức về giá trị của thƣơng hiệu cũng rất quan trọng. Trong việc hình dung về
tƣơng lai của thƣơng hiệu, vai trò của thƣơng hiệu cần phải thể hiện để đạt đƣợc
tƣơng lai đã đƣợc xác định trƣớc.
Tầm nhìn đƣợc chia sẻ sẽ là nguyên tắc chỉ đạo hành động của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp. Nó dựa trên nguyên tắc khuyến khích các tầm nhìn cá nhân
đƣợc phát huy và hài hòa với tầm nhìn của doanh nghiệp. Nhƣ vậy nó sẽ trở thành
tầm nhìn của chúng ta chứ không phải của từng cá nhân riêng lẻ nào cả. Tầm nhìn
thƣơng hiệu trong phạm vi nghiên cứu của luận án này nhấn mạnh vai trò của đội

24
ngũ thƣơng hiệu, đặc biệt là các cán bộ quản lý và đội ngũ những ngƣời trực tiếp
làm thƣơng hiệu. Xây dựng và hành động theo tầm nhìn phải là yếu tố trọng tâm
trong công việc hàng ngày của nhà lãnh đạo. Việc thực hiện tầm nhìn phải luôn luôn
đựơc thể hiện trong cách hành xử, phát biểu, ra quyết định và mong mỏi của ban
lãnh đạo. Sứ mệnh và tầm nhìn thƣơng hiệu phải luôn đƣợc quán triệt đến mọi
thành viên trong đội ngũ thƣơng hiệu để đảm bảo tính nhất quán trong thực hiện.
Nhờ vào công cụ truyền thông, các doanh nghiệp có thể truyền đạt đồng loạt
các ý tƣởng lớn tới từng thành viên trong tổ chức và từng khách hàng với những
tầm nhìn khá tƣơng đồng. Chúng ta không chỉ mơ ƣớc tƣơng lai, chúng ta còn tạo ra
tƣơng lai. Việc một doanh nghiệp quyết định theo đuổi một tầm nhìn nhƣ thế nào
đôi khi làm biến đổi bối cảnh cạnh tranh. Cà phê Trung nguyên vƣợt qua các đối thủ
cạnh tranh khi tuyên bố theo đuổi mục tiêu ―mang lại cho ngƣời thƣởng thức cà phê
nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung nguyên đậm đà
văn hóa Việt‖.
―Ngày nay có nhiều tầm nhìn đƣợc liệt kê nhƣng để tầm nhìn thực sự đi vào
hành động cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi chúng ta tồn tại cho ai
và đại diện cho cái gì vẫn cần một khoảng thời gian dài. Thấu hiểu tầm nhìn và
những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp sẽ khuyến khích mọi thành viên trong doanh
nghiệp không ngừng thay đổi vì một tƣơng lai xa hơn và tốt đẹp hơn‖ (Nguyễn quốc
Thịnh & Nguyễn thành Trung, 2009).
Văn hóa thương hiệu
Văn hóa thƣơng hiệu tóm lƣợc giá trị và vai trò của đội ngũ nhân viên, cũng
nhƣ giúp định hƣớng hành vi của họ. Do đó, các nhà quản lý cần phải đảm bảo sự
liên kết giữa văn hóa thƣơng hiệu và giá trị của thƣơng hiệu để tránh những hành vi
không nhất quán, có thể có ảnh hƣởng xấu đến nhận thức đến thƣơng hiệu. Văn hóa
thƣơng hiệu có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh (Bettencourt và Brown, 1997). Tuy
nhiên, văn hóa phải phù hợp, dễ thích ứng và chú ý tới nhu cầu của các bên liên

25
quan (Kotter và Heskett, 1992). Các nhà quản lý cần xác định đâu là giá trị cốt lõi
nhất cần phải duy trì không thay đổi và để cho những giá trị ít cốt lõi hơn thích ứng
với sự thay đổi của môi trƣờng.
Yếu tố khác biệt giữa thƣơng hiệu này với thƣơng hiệu khác chính là giá trị
thể hiện ở triết lý thƣơng hiệu. Để xây dựng triết lý thƣơng hiệu, mỗi doanh nghiệp
theo đuổi một nền văn hóa thƣơng hiệu riêng biệt. Tìm ra những giá trị xã hội đƣợc
chấp nhận đối với một thƣơng hiệ ết định sự thành công của
thƣơng hiệu đó trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Nói đến văn hóa là nói đến những giá
trị truyền thống để làm văn hóa thƣơng hiệu này khác thƣơng hiệu khác. Chính vì
vậy văn hóa thƣơng hiệu ít thay đổi theo thời gian trong khi tính năng của sản phẩm
và phƣơng thức quản lý phải thay dổi thƣờng xuyên. Sản phẩm thay đổi, thƣơng
hiệu thay đổi nhƣng văn hóa thƣơng hiệu không hề bị triệt tiêu. Văn hóa thƣơng
hiệu giúp cho thƣơng hiệu thể hiện đƣợc những giá trị tích cực, những giá trị này cổ
vũ cho niềm tin của ngƣời mua về những triết lý mà họ đang hƣớng đến.
Yếu tố văn hóa trong quá trình xây dựng và quản lý thƣơng hiệu đòi hỏi nhà
quản lý phải có những nỗ lực lớn để hài hòa những giá trị vô hình không thể đo
lƣờng này. Vai trò của truyền thông và các phƣơng tiện truyền thông là vô cùng
quan trọng. Thông qua truyền thông, các nhà quản lý thƣơng hiệu truyền tải những
giá trị lịch sử văn hóa làm cho văn hóa thƣơng hiệu này khác với văn hóa thƣơng
hiệu khác.
Lý giải cho việc đƣa văn hóa vào trong thƣơng hiệu, các nhà nghiên cứu tin
rằng do sự phát triển của xã hội ngày càng cao và hiện đại, những giá trị tinh thần
ngày càng trở nên phong phú và đa dạng. Sự giao thoa về văn hóa, sự phát triển
nhanh chóng của khoa học công nghệ khiến con ngƣời bị cuốn theo những đổi mới
không ngừng. Đối với 1 quốc gia, hội nhập càng sâu sắc thì càng phải thể hiện bản
sắc riêng, nếu không sẽ tự đánh mất mình. Càng hội nhập, con ngƣời càng cần
những giá trị truyền thống để neo giữ hình ảnh bản thân và giá trị của cả dân tộc.

26
Khi họ làm thƣơng hiệu cho bản thân, vô hình chung họ đã tìm đến những giá trị
văn hóa thể hiện trong thƣơng hiệu.
Để thực hiện các giá trị cốt lõi thông qua văn hóa thƣơng hiệu, các nhà lãnh
đạo cần luôn chú trọng xây dựng văn hóa thƣơng hiệu nội bộ. Những cá nhân tham
gia quá trình tạo dựng thƣơng hiệu cần hiểu về văn hóa thƣơng hiệu. Sự đồng cảm
giữa những giá trị cá nhân và giá trị thƣơng hiệu giới thiệu ra bên ngoài sẽ giúp
doanh nghiệp xây dựng đƣợc văn hóa thƣơng hiệu. Nhƣ vậy, để phát triển văn hóa
thƣơng hiệu và truyền tải nó đến khách hàng, chúng ta cần những công cụ truyền
thông hiệu quả cũng nhƣ sự nhất quán trong ý chí và hành động của các nhà lãnh
đạo, đội ngũ thƣơng hiệu và toàn thể nhân viên của doanh nghiệp. Các thƣơng hiệu
ngày nay đều chú trọng đến văn hóa và triết lý. Họ cụ thể hóa các triết lý và văn hóa
bằng nhiều hình thức: biểu tƣợng, hình ảnh, âm thanh, …sự biểu hiện của thƣơng
hiệu, vì vậy càng phong phú và đa dạng hơn.
Định vị thương hiệu
Rositer và Percy (1996) mô tả định vị là hƣớng đến mục tiêu gì, là thƣơng
hiệu của loại hình sản phẩm nào và cung cấp lợi ích gì. Vì vậy, định vị liên quan
đến việc xác định lợi thế cạnh tranh giúp phân biệt thƣơng hiệu và cho phép thƣơng
hiệu đó có thể chiếm một vị trí đặc biệt trong nhận thức của khách hàng so với các
thƣơng hiệu cạnh tranh khác. Khi định vị thƣơng hiệu, các nhà quản lý phải xác
định rõ điểm khác biệt giữa sản phẩm của mình và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
và điều đó nhƣ kim chỉ nam cho ngƣời mua. Ví dụ khi nói đến Honda là ngƣời tiêu
dùng nghĩ ngay đến vấn đề tiết kiệm nhiên liệu. Nói đến hệ thống ngân hàng Thụy
Sỹ là tính an toàn và bảo mật cao…
Định vị thƣơng hiệu là muốn nói tới ý nghĩa đặc trƣng dành cho một thƣơng
hiệu trong tâm trí khách hàng. Nói chính xác hơn, định vị thƣơng hiệu nêu rõ mục
tiêu ngƣời tiêu dùng đạt đƣợc khi sử dụng thƣơng hiệu và giải thích vì sao việc sử
dụng thƣơng hiệu này lại ƣu việt hơn việc sử dụng thƣơng hiệu khác.

27
Bƣớc cơ bản đầu tiên của định vị thƣơng hiệu là phác họa những yếu tố
chính về vị trí thƣơng hiệu. Những yếu tố này bao gồm mục tiêu mà khách hàng
trông chờ đạt đƣợc bằng việc sử dụng thƣơng hiệu (gọi là khung tham chiếu) và
những yếu tố tạo nên điểm khác biệt. Tiếp theo là một đánh giá chi tiết về cách lựa
chọn khách hàng phù hợp, tạo ra một tuyên bố về tính ƣu việt và cách sắp xếp
những yếu tố này để tạo nên một vị thế hữu hiệu.
Định vị thƣơng hiệu là yếu tố quan trọng sống còn đối với nhà quản lý
thƣơng hiệu. Nó lấy những yếu tố hữu hình của sản phẩm làm nền tảng để xây dựng
nên những giá trị vô hình của sản phẩm dƣới dạng một hình tƣợng trong tiềm thức
của mọi ngƣời. Chiến lƣợc định vị tập trung vào những đối tƣợng khách hàng mục
tiêu đã đƣợc lựa chọn trƣớc và tác động đến suy nghĩ của họ về thƣơng hiệu của
mình trong mối tƣơng quan với những thƣơng hiệu khác. Định vị thƣơng hiệu chính
là phƣơng thức tốt nhất để thuyết phục mọi ngƣời rằng chính sản phẩm đặc biệt này
vừa khác biệt lại vừa tốt hơn bất kỳ sản phẩm nào khác.
Định vị thƣơng hiệu: Là những định hƣớng, hoạt động của doanh nghiệp
nhằm truyền tải đặc tính thƣơng hiệu vào tâm trí khách hàng, từ đó, tạo ra sự nhận
thức về thƣơng hiệu một cách nhất quán và đúng đắn. Định vị thƣơng hiệu đồng
thời xác nhận vị thế cạnh tranh của ta so với đối thủ trong tâm trí khách hàng. Có rất
nhiều cách để định nghĩa về thƣơng hiệu nhƣng có thể tóm gọn dễ hiểu nhất là:
Định vị thƣơng hiệu là hoạt động thiết kế sản phẩm và hình ảnh sao cho chúng có
một vị trí có ý nghĩa, khác biệt trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
Theo Paul Temporal (2007), ta có thể định vị thƣơng hiệu theo 13 tiêu thức
khác nhau. Cho dù sử dụng một tiêu thức cụ thể hay kết hợp với nhau thì chúng ta
cũng cần lƣu ý các điểm sau đây:
- Vị trí định vị đã chọn phải nổi bật hoặc quan trọng với đối tƣợng khách
hàng mục tiêu mà công ty đang cố gắng tiếp cận và tác động.

28
- Vị trí định vị đã chọn phải dựa trên những sức mạnh thực sự. Cần cam kết
rằng thƣơng hiệu đã lựa chọn không bao giờ bị thay thế sẽ gây ra những tổn
thất về uy tín nếu công ty không giữ đƣợc lời cam kết đó.
- Vị trí định vị đã chọn phải phản ánh đƣợc một số lợi thế cạnh tranh. Bởi lẽ,
mục tiêu của định vị, cuối cùng cũng chỉ để nhằm thông tin và thuyết phục
mọi ngƣời rằng sản phẩm, dịch vụ của công ty rất khác biệt và tốt hơn đối
thủ cạnh tranh. Do đó, dù cho điểm khác biệt ấy là gì thì nó cũng cần đƣợc
thể hiện một cách rõ ràng.
- Cuối cùng, chiến lƣợc định vị đã chọn phải có khả năng truyền đạt dễ dàng
các thông điệp của nó một cách hấp dẫn, dễ hiểu để mọi ngƣời có thể tiếp
nhận đƣợc thông điệp đó một cách chính xác. Mục đích cuối cùng của chiến
lƣợc định vị thƣơng hiệu là nhằm cung cấp một động lực thôi thúc khách
hàng mục tiêu hành động, chính vì thế, hoạt động truyền thông phải đƣợc tổ
chức hết sức cẩn thận. Trong thực tế, các nhà quản trị cần phải vận dụng
các tiêu thức này một cách linh hoạt, kết hợp nhuần nhuyễn các tiêu thức
với nhau một cách có hiệu quả.
Định vị thƣơng hiệu là một trong những nội dung quan trọng của việc xây
dựng bản sắc thƣơng hiệu. Một tuyên bố về vị trí thƣơng hiệu thƣờng do ngƣời quản
lý thƣơng hiệu thực hiện. Nó phải dựa trên những hiểu biết sâu sắc về mục tiêu và
nhận thức của một nhóm ngƣời tiêu dùng. Ngƣời quản lý thực hiện những tuyên bố
định vị chính thức để bảo đảm có một cái nhìn chung về thƣơng hiệu trong toàn bộ
tổ chức. Những tuyên bố định vị thƣơng hiệu nên công bố rộng rãi trong doanh
nghiệp, thậm chí chia sẻ với đối tác (nhƣ hãng quảng cáo và nhà bán lẻ). Mặc dù
tuyên bố định vị thƣơng hiệu có thể đƣợc viết bằng ngôn ngữ thân thiện với ngƣời
tiêu dùng nhƣng chỉ nên để ngƣời tiêu dùng thấy đƣợc kết quả cuối cùng của tuyên
bố này thông qua việc thiết kế thƣơng hiệu, giá cả, truyền thông và các kênh phân
phối.

29
Hình thức và thuật ngữ tuyên bố định vị thƣơng hiệu thay đổi tùy theo từng
công ty, nhƣng thƣờng có những yếu tố cơ bản sau:
- Một bản mô tả ngắn gọn về khách hàng mục tiêu.
- Khung tham chiếu: Là một bản tuyên bố rằng thƣơng hiệu này đáp ứng
đƣợc những yêu cầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời xác định trong đó
những đối thủ cạnh tranh liên quan.
- Điểm khác biệt: Khẳng định những lý do khiến thƣơng hiệu này ƣu việt hơn
thƣơng hiệu khác trong cùng một khung tham chiếu.
- Lý do để tin: Những bằng chứng chứng minh cho những tuyên bố liên quan
đến khung tham chiếu và điểm khác biệt.
Một khi thƣơng hiệu đƣợc định vị cho nhiều nhóm khách hàng mục tiêu,
ngƣời bán hàng sẽ phải luôn tìm kiếm thêm những mục tiêu khác khi nhu cầu của
nhóm khách hàng ban đầu đã bão hòa. Trong thời đại ngày nay, định vị 1 thƣơng
hiệu không còn là một nhân tố xuyên suốt và lâu dài nữa, nó mang mầu sắc linh
động và dễ chuyển đổi. Mấu chốt của vấn đề là khả năng thâm nhập và chiếm lĩnh
tâm trí của khách hàng, tiến tới việc duy trì lòng trung thành thƣơng hiệu.
Quan điểm của David Aaker (trích dẫn bởi Nguyễn Quốc Thịnh & Nguyễn
Thành Trung, 2009) nhấn mạnh đến việc triển khai tạo dựng hình ảnh khác biệt
trong nhận thức của khách hàng thông qua hệ thống các phƣơng thức định vị khác
nhau, xoay quanh giá trị cốt lõi mà thƣơng hiệu mong ƣớc tạo dựng. Hình ảnh
thƣơng hiệu phải đƣợc thực hiện đồng bộ trên tất cả các phƣơng diện từ bên trong
đến bên ngoài doanh nghiệp, thông qua các phƣơng tiện truyền thông, đội ngũ
thƣơng hiệu, các cấp lãnh đạo, nhân viên để xây dựng phát triển mối quan hệ khách
hàng. Nhƣ vậy đối tƣợng tác động của định vị không chỉ là khách hàng mà là tất cả:
khách hàng, nhà phân phối, đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp.

30
Định vị thƣơng hiệu nhấn mạnh vai trò của truyền thông trong việc tạo ra
nhận thức về một thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng. Định vị thƣơng hiệu cũng
nhấn mạnh vai trò của đội ngũ thƣơng hiệu cũng nhƣ toàn thể nhân viên trong một
doanh nghiệp. Từ việc phỏng vấn các nhân viên bên trong và khách hàng bên ngoài
để tìm ra giá trị thực sự của thƣơng hiệu và những kỳ vọng trong tƣơng lai, giá trị
cốt lõi sẽ đƣợc thể hiện thông qua thể hiện của thƣơng hiệu với khách hàng. Khi đã
tạo lập đƣợc vị thế mạnh trong nhận thức của khách hàng về hình ảnh thƣơng hiệu
nghĩa là quá trình định vị đã thành công.
Đối với ngành dịch vụ nhƣ tài chính ngân hàng, khi mà các sản phẩm dịch vụ
hoàn toàn có thể bắt chƣớc rất nhanh, định vị thƣơng hiệu quan trọng nhất là tạo sự
khác biệt trong sản phẩm dịch vụ, cụ thể là chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách
hàng và đƣợc khách hàng công nhận. Các ngân hàng phải thể hiện làm sao để khách
hàng luôn cảm thấy an toàn, bảo mật, có lợi nhuận tốt khi đến với ngân hàng. Đó là
ngân hàng đã thành công trong định vị thƣơng hiệu.
Cá tính thương hiệu
Cá tính đại diện cho đặc điểm cảm tính của thƣơng hiệu, trong đó một phần
phát triển từ giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu. Cá tính thƣơng hiệu phải đƣợc hình
thành từ những yếu tố nội tại. Song cá tính của thƣơng hiệu cũng cần tƣơng đối đơn
giản hơn so với cá tính của con ngƣời vốn rất phức tạp. Theo Moore (2009), thƣờng
thì cá tính thƣơng hiệu chỉ nên sử dụng đến 3 nét cá tính là hiệu quả nhất, những cá
tính này phải thỏa mãn những tiêu chí nhất định nhằm tạo ra đƣợc một bản sắc
thƣơng hiệu hiệu quả, các tiêu chí đó gồm: cá tính thƣơng hiệu phải phù hợp với
đặc điểm lý tƣởng của thƣơng hiệu, cá tính thƣơng hiệu phải phù hợp với chiến lƣợc
khác biệt hóa của thƣơng hiệu, và các cá tính đó phải hỗ trợ lẫn nhau. Đặc điểm cá
tính của thƣơng hiệu đƣợc phát triển hơn nữa thông các đại diện là hình ảnh của
ngƣời dùng điển hình, ngƣời bảo chứng của thƣơng hiệu và mối quan hệ giữa khách
hàng với nhân viên. Do đó điều quan trọng là cả nhân viên và bộ phận truyền thông
thƣơng hiệu bên ngoài phải truyền đạt cá tính thƣơng hiệu một cách nhất quán. Cá

31
tính thƣơng hiệu cũng bị ảnh hƣởng bởi định vị thƣơng hiệu, vì vậy một cách tiếp
cận tổng hợp để xây dựng thƣơng hiệu có thể tăng cƣờng sức mạnh tổng hợp giữa
chúng.
Thang đo đánh giá cá tính thƣơng hiệu phổ biến là của Aaker (1997). Dựa
vào thành phần nhân cách của con ngƣời, Aaker đã đƣa ra năm cá tính thƣơng hiệu
và mỗi cá tính lại ẩn chứa nhiều tích cách khác nhau:
- Chân thành bao gồm bốn tính cách cơ bản là: lƣơng thiện, hòa đồng, trong
sáng, thiết thực.
- Sôi nổi bao gồm bốn tính cách cơ bản là: dám làm dám chịu, thâm thúy,
sáng tạo, cập nhật.
- Năng lực bao gồm ba tính cách cơ bản là: chắc chắn, thông minh, thành đạt.
- Tinh tế: bao gồm hai tính cách cơ bản là: quyến rũ, đẳng cấp cao.
- Từng trải: bao gồm hai tính cách cơ bản là: phong trần, bản lĩnh.
Cũng giống nhƣ con ngƣời, nhân cách hay cá tính của thƣơng hiệu phụ thuộc
rất nhiều vào ngƣời lãnh đạo, ngƣời thầy đầu tiên xây dựng, huấn luyện đội ngũ
thƣơng hiệu, định vị và phát triển thƣơng hiệu, và đội ngũ thƣơng hiệu truyền tải
thông điệp mà thƣơng hiệu muốn hƣớng đến ra bên ngoài.
Các mối quan hệ của thương hiệu và sự thể hiện của thương hiệu
Một khi cá tính thƣơng hiệu đƣợc bồi dƣỡng, mối quan hệ giữa thƣơng hiệu
và khách hàng sẽ phát triển. Điều này đƣợc đặc trƣng bởi các giá trị vốn có trong cá
tính của thƣơng hiệu. Thông qua tƣơng tác với khách hàng, đội ngũ nhân viên sẽ tác
động đáng kể đến mối quan hệ giữa thƣơng hiệu với khách hàng của mình. Sự nhất
quán trong những tƣơng tác này là rất quan trọng, bởi vì mối quan hệ sẽ phát triển
liên tục và sự thay đổi trong mỗi bên có thể gây mất ổn định cho nhau (Foumier và
Yao, 1997). Các loại quan hệ thích hợp cần phải đƣợc xác định từ giá trị cốt lõi của

32
thƣơng hiệu và nhà quản lý phải đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên đều hiểu vấn đề
này. Điều này tạo ra lòng trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu của công
ty và trớ thành tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp vì giúp doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí tiếp thị, chi phí cạnh tranh và quan trọng nhất là phát triển những mối
quan hệ của nhân viên với khối khách hàng mới và từ đó phát triển quan hệ giữa
thƣơng hiệu với khách hàng mới.
Thành phần cuối cùng của bản sắc thƣơng hiệu đòi hỏi phải xuất phát từ việc
thể hiện phong cách phù hợp nhằm phản ánh đƣợc đặc tính thƣơng hiệu theo hình
ảnh mong muốn của khách hàng và hình ảnh của bản thân khách hàng. Khách hàng
sẽ phản ứng tích cực hơn với thƣơng hiệu và doanh nghiệp mà họ cho là phù hợp
với hình ảnh của chính họ (Dowling, 1994). Ý nghĩa của thƣơng hiệu cũng giúp
ngƣời tiêu dùng hiểu biết và thể hiện các khía cạnh của bản thân mình với ngƣời
khác (McCracken, 1993). Đây là loại giá trị vô hình tăng thêm mà khách hàng nhận
đƣợc từ việc tiêu dùng thƣơng hiệu nào đó. Khi tiêu dùng một thƣơng hiệu, họ cảm
thấy nhƣ đƣợc khẳng định cá tính bản thân mình. Ý nghĩa tƣợng trƣng của thƣơng
hiệu bị ảnh hƣởng bởi các hoạt động quảng cáo và tƣơng tác giữa nhân viên với
khách hàng. Do đó các nhà quản lý cần phải đảm bảo rằng quảng cáo và hành vi của
nhân viên là nhất quán.
1.4.2.2 Tạo dựng danh tiếng thƣơng hiệu
Danh tiếng của một thƣơng hiệu có đƣợc là do một loạt những hành động và
kết quả trong quá khứ của thƣơng hiệu đó, mô tả khả năng của thƣơng hiệu có thể
cung cấp các giá trị đến cho khách hàng (Fombrun và Rindova, 1996). Hình ảnh của
thƣơng hiệu theo truyền thống là trọng tâm của những đánh giá bên ngoài về thƣơng
hiệu, và đó là nhận thức của bên ngoài về bản sắc của một tổ chức (van Rekom,
1997). Tuy nhiên, hình ảnh thƣơng hiệu thƣờng thay đổi theo phản ảnh nhận thức
của ngƣời tiêu dùng, còn danh tiếng của thƣơng hiệu thƣờng ổn định hơn và cô
đọng rất nhiều theo thời gian so với hình ảnh theo thời gian (Balmer, 1998). Balmer
(1998) cho rằng danh tiếng là sự phản ánh của lịch sử, là những tác động tích lũy

33
của những hình ảnh nhận diện đƣợc quan sát trƣớc đó và có thể là những kinh
nghiệm khi thực hiện các giao dịch. Van Riel và Balmer (1997) lập luận rằng đối
tƣợng của quản lý bản sắc doanh nghiệp là tạo ra tiếng tăm có lợi đối với khách
hàng của một doanh nghiệp. Tƣơng tự vậy, Baker và Balmer (1997) lập luận rằng
mục đích của quản trị bản sắc thƣơng hiệu là để đạt đƣợc một hình ảnh doanh
nghiệp tích cực, sẽ dẫn đến danh tiếng tích cực cho doanh nghiệp. Khi các sản phẩm
cạnh tranh là giống nhau và không thể quan sát đƣợc thì danh tiếng đƣợc xem là yếu
tố tác động đến lựa chọn của khách hàng nhiều nhất (Balmer, 1998), nhƣ trƣờng
hợp các thƣơng hiệu của ngành dịch vụ tài chính ngân hàng. Rất nhiều nghiên cứu
đã kết luận rằng danh tiếng tốt là một trong những yếu tố quan trọng nhất mà ngƣời
tiêu dùng cân nhắc trong việc lựa chọn một ngân hàng (Balmer, 1998).
Có nhiều nghiên cứu về vai trò của danh tiếng thƣơng hiệu trong quản lý
thƣơng hiệu. Roberts và Dowling (2002) đã phân tích danh tiếng của các công ty
đƣợc liệt kê trong tạp chí Fortune từ năm 1984 - 1998 và kết luận rằng công ty có
danh tiếng tốt giúp duy trì hiệu quả hoạt động cao theo thời gian. Lievens và
Moenaert (2000) coi danh tiếng của doanh nghiệp nhƣ là một thƣớc đo phi tài chính
của thành quả sản phẩm và dịch vụ tài chính. Rankin Frost và Cooke (1999) cho
rằng danh tiếng của một doanh nghiệp phản ánh bản chất và kinh nghiệm của một tổ
chức và công nhận rằng danh tiếng của doanh nghiệp là điều cần thiết để đạt đƣợc
sự thành công trong kinh doanh. Fombrun et al., (1999) phân tích công ty niêm yết
trong bảng xếp hạng tạp chí Fortune trong những năm 1988 - 1997 và kết luận rằng
một sự thay đổi 5% trong danh tiếng của công ty sẽ làm giá trị thị trƣờng của các
công ty thay đổi 3%. Ngoài ra danh tiếng tốt có thể làm gia tăng sự mong đợi của
ngƣời tiêu dùng về các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp (Yoon, Guffey và
Kijewski, 1993), quyết định sự hài lòng, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân
viên và khách hàng, làm giảm các rào cản để thâm nhập thị trƣờng, cho phép sử
dụng định giá cao, đạt sự hài lòng của các nhà đầu tƣ, giảm rủi ro cho khách
hàng,… (Helm, 2006).

Quản lý thương hiệu ngân hàng thương mại việt nam nghiên cứu trường hợp vietcombank

Quản lý thương hiệu ngân hàng thương mại việt nam nghiên cứu trường hợp vietcombank

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de https://www.facebook.com/garmentspace

Plus de https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Dernier

Dernier (20)

Quản lý thương hiệu ngân hàng thương mại việt nam nghiên cứu trường hợp vietcombank