Esiste una relazione tra i corporate values e la performance economica di lungo periodo dell’azienda? come possono andare di pari passo cultura organizzativa, persone e corporate performance?

1. Università degli Studi
Suor Orsola Benincasa - Napoli -
FACOLTÀ DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE
CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA
IN
COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE E DI IMPRESA
TESI DI LAUREA
IN
FORMAZIONE E POLITICHE DELLE RISORSE UMANE
I valori aziendali come opportunità di business
RELATORE CANDIDATA Cristina Felice Civitillo
CH. MO PROF. Francesco Perillo MATRICOLA 076/000034
Anno Accademico 2005-2006

2. Indice
Introduzione pag. 5
1. Quadro teorico: evoluzione della teoria di impresa e del concetto di valore pag. 15
1.1 Riflessioni sulle finalità dell’impresa pag.17
1.2 Dal valore ai valori pag. 23
1.3 Corporate culture pag. 28
1.4 Managing by values pag. 32
1.5 Corporate culture and performance pag. 43
1.6 Brand e valore pag. 52
2. Corporate Social Responsibility motore di sviluppo economico e civile della società
pag. 59
2.1 Implicazioni, concetti connessi, aree di intervento, normativa pag. 64
2.2 Responsabilità sociale in Italia: l’indagine dell’ISVI pag. 70
2.3 Il sentiero europeo della Responsabilità sociale pag. 75
2.4 Lo scenario internazionale nell’indagine Eurisko pag. 83
2.5 Aree critiche, proposte e formazione pag. 87
3. Bilancio Sociale quale strumento per esplicitare la creazione del valore sociale pag. 90
3.1 La Pubblica Amministrazione e le esigenze di accountability pag. 96
3.2 Sanpaolo: meno banca più persone pag.106
Conclusioni pag.117
Bibliografia pag.120
2

3. Se non puoi essere un pino sul monte,
sii una saggina nella valle,
ma sii la migliore piccola saggina
sulla sponda del ruscello.
Se non puoi essere un albero,
sii un cespuglio.
Se non puoi essere un'autostrada
sii un sentiero.
Se non puoi essere il sole,
sii una stella.
Sii sempre il meglio
di ciò che sei.
Cerca di scoprire il disegno
che sei chiamato ad essere,
poi mettiti a realizzarlo nella vita.
Martin Luther King
3

4. Introduzione
La dematerializzazione dell’economia accompagnata dall’affermazione di modelli
organizzativi reticolari e di imprese virtuali, il ruolo distintivo dei knowledge workers e degli
intangible assets, in un contesto che si contraddistingue per un’elevata intensificazione delle
spinte competitive con la conseguente enfasi sulla rapidità, sulla qualità, sul servizio, e sulla
tensione all’innovazione, sono solo alcuni tra gli elementi che contribuiscono a rendere
evidente il ruolo della conoscenza.
In tale contesto socioeconomico, le componenti immateriali delle organizzazioni
rappresentano un fattore determinante nella costruzione di un solido vantaggio competitivo,
di conseguenza i driver per determinare il valore d’impresa vanno ripensati e aggiornati
rispetto ad un nuovo modo di fare business e ad una visione globale dell’azienda nel mutato
contesto sociale.
L’approccio vincente sembra essere la valorizzazione dei comportamenti etici verso i quali i
mercati sono sempre più sensibili e che garantiscono il massimo profitto. Questa visione
mette in gioco la cultura più profonda del management che deve essere in grado di esprimere
valori di riferimento reali, concreti e raggiungibili, trainanti e motivo d’orgoglio per tutti gli
appartenenti all’azienda, nonché oggetto di ammirazione e rispetto per chi ne viene in
contatto dall’esterno.
A rafforzare questa tesi si inseriscono le considerazioni di Samuel J. Palmisano, CEO
dell’IBM a partire dal 2002, nel corso di un’intervista rilasciata alla Harvard Business
Review: «An organic system, which is what a company is, needs to adapt. We think values
are what enable you to do that. They let you change everything: from your products to your
strategies to your business model, but remain true to your essence, your basic mission and
identity… I believe values can help guide us through major change and meet some of the
formidable challenge we face. I feel that a strong value system is crucial to bringing together
and motivating a workforce as large and diverse as ours has become» 1.
Il valore dell’impresa è un concetto pluridimensionale che comprende sia la dimensione
economica, sia quella etico- sociale.
La dimensione economica si riferisce alla capacità dell’impresa di conseguire una redditività
allineata alle sue prospettive di crescita, remunerando adeguatamente i mezzi propri e i mezzi
di terzi.
1
Hemp P., Stewart T. A., “Leading Change When Business Is Good”, Harvard Business Review, Dec2004, Vol. 82, p60.
4

5. La dimensione etico- sociale si riferisce, invece, alla capacità dell’impresa di ottenere fiducia
e consenso duraturo da parte dei cosiddetti stakeholders, ovvero di tutti quei soggetti che a
diverso titolo sono coinvolti o interessati alla sua gestione (dipendenti, clienti, fornitori,
azionisti, stato-enti, collettività). L’attento governo di questo sistema di relazioni e di
aspettative consente all’azienda di ottenere dal contesto le risorse ed i contributi essenziali per
il perseguimento delle proprie finalità e la continuazione nel tempo dell’attività. Se in campo
filosofico- morale l’etica ha per oggetto l’azione volontaria e responsabile dell’uomo in
rapporto ai valori, in campo economico essa può essere intesa come “fare bene” il proprio
lavoro, in modo consapevole e responsabile, nel rispetto delle leggi, delle regole
deontologiche, dei principi e degli obiettivi che la società democraticamente si è data.
Traducendo questo in termini concreti, significa apportare un valore aggiunto alla collettività,
in un orizzonte temporale ampio. Ciò non è in conflitto con la naturale tensione delle imprese
al profitto, ma anzi congiunge gli interessi individuali e quelli collettivi in una visione di
crescita a beneficio di tutti. Infatti, «… values inject balance in the company’s culture and
management system: balance between the short- term transaction and the long- term
relationship, balance between the interests of shareholders, employees and client. In every
case, you have to make a call. Values help you make those decisions in a way that is
consistent with your culture and brand, with you are as a company» 2.
Un’azienda che si ispira a canoni etici tende a migliorarsi, a valorizzare le risorse di cui
dispone, a soddisfare la clientela e a riflettere la propria cultura nei rapporti esterni: in sintesi
a divenire soggetto attivo e partecipe dello sviluppo dell’economia e della società.
A partire dagli anni Novanta si è assistito a un crescente aumento del divario tra il valore di
mercato delle imprese ed il loro valore contabile. Se negli anni Ottanta si stimava che il 40%
del valore di mercato di un’azienda non trovava un effettivo riscontro nel bilancio di
esercizio, alla fine degli anni Novanta tale percentuale si è attestata al 70%. Osservando
questi dati risulta palese che l’investimento nel capitale intangibile ha assunto un peso
determinante nella gestione aziendale e che i tradizionali sistemi di accounting non sono più
in grado di fornire al mercato indicatori esaustivi sull’effettivo valore d’impresa.
Prima di proseguire, è bene puntualizzare che per capitale intangibile si intende il patrimonio
di competenze ed esperienze, la propensione allo sviluppo delle relazioni, la creazione di
spirito di gruppo attraverso la motivazione dei singoli, il forte orientamento all’innovazione e
la condivisione di fattori di successo. Tutti obiettivi perseguibili attraverso l’investimento in
cultura, uno strumento prezioso proprio perchè capace di agire sugli asset immateriali
dell’impresa, fattori essenziali per emergere in un mercato fatto di prodotti sempre più
2
Ibidem.
5

6. omologati, caratterizzato da una concorrenza agguerrita e target di clienti difficili da
intercettare 3.
Tuttavia molti imprenditori tendono ancora considerare le risorse investite in cultura alla
stregua di un gesto personale avulso dalle politiche d’impresa; alcune organizzazioni che
utilizzano la corporate culture non hanno chiara cognizione della funzionalità
dell’investimento effettuato; infine esiste una sorta di pigrizia da parte delle aziende nel
focalizzare l’attenzione sugli obiettivi strategici raggiungibili attraverso l’investimento
culturale.
Solo attraverso un radicale cambiamento di prospettiva tale investimento potrà essere
sfruttato nelle sue potenzialità, deve subentrare una fase di comunicazione etica e
responsabile, di gestione simbolica dell’impresa in grado di far emergere ed esaltare l’anima
dell’azienda.
«Comunicare valori e visioni significa costruire performativamente progetti e culture
d’impresa in modo coerente e non schizofrenico. L’anima dell’impresa è l’integrità del senso
e dei significati agiti e professati. Ma questi processi non possono non marciare sulle gambe,
sul cuore e sui cervelli delle persone», così sottolinea Walter Passerini in un articolo apparso
su Hamlet 4.
Punto dolente delle politiche di comunicazione dei valori è l’incoerenza tra l’interno e
l’esterno: tra una comunicazione di ascolto delle istanze provenienti dall’interno e una
comunicazione volta all’ascolto delle opportunità esterne. Comunicare l’anima dell’impresa
significa stabilire un nesso, un legame coerente tra il piano di comunicazione interna e il
piano di comunicazione esterna; significa tornare alle origini dell’impresa, alla sua fase
nascente, al suo Dna, al mito dell’impresa. È qui che nasce l’anima, l’imprinting. È dal genius
loci che si scoprono le radici, e attraverso le radici si connettono memoria e futuro 5.
Comunicare i propri corporate values, scacciando il dubbio della mera sponsorizzazione
culturale, significa rivolgersi alle persone che lavorano nelle imprese, le quali sono portatrici
di valori, stili e significati di cui bisogna tener conto, «comunicare significa mettersi in
diapason con le persone e con la società»6, comunicare i valori aziendali palesa la
condivisione e la corresponsabilità nei progetti.
Se infatti le aziende si sono sempre poste come obiettivo la fidelizzazione del cliente esterno,
oggi diventa prioritario stabilire un nuovo accordo con il cliente interno, il quale acquista
dall’azienda il suo posto di lavoro e il ruolo organizzativo, dando come corrispettivo la sua
prestazione professionale.
3
Bondardo M., “Investimento in cultura e nuovi valori immateriali”, L’Impresa, n. 3/2005, pag. 65.
4
Passerini W., “Il mestiere di comunicare”, Hamlet, n. 4/2005, pag. III.
5
Ibidem.
6
Ibidem.
6

7. Nasce così un diverso rapporto tra azienda e dipendente, i quali stipulano un “contratto
psicologico” che, oltre ai diritti e doveri di fonte normativa, costituisce il legame tra
individuo e organizzazione e ad esso si ispirano comportamenti, aspettative, modi di operare
nelle imprese.
Il dipendente va capito, motivato, orientato, solo così si realizza il passaggio da lavoratore
subordinato, secondo il modello taylorista, che ha l’obbligo di lavorare, a un dipendente-
cliente, che secondo i principi della learning organization, gradisce lavorare e quindi è
maggiormente propenso a dare il suo contributo professionale, a collaborare alla
realizzazione degli obiettivi aziendali, ad essere fidelizzato al sistema in cui è inserito come
dimostra la sintesi realizzata nella seguente figura 7:
NON SOLO… … MA ANCHE
Lavoratore subordinato Lavoratore “cliente”
Ha il dovere di lavorare Gradisce lavorare
Produce È produttivo
VA VA
ORGANIZZATO CAPITO
DISCIPLINATO ORIENTATO
CONTROLLATO MOTIVATO
Fidelizzare un dipendente come un cliente significa creare le condizioni per un continuo e
consapevole rinnovo della scelta compiuta al momento dell’assunzione, dando per scontato
che la non riconferma da parte del dipendente stesso può costituire un grave danno per
l’azienda, grave forse più della perdita di un cliente.
Da questa impostazione consegue un nuovo approccio alle tematiche relative alla gestione
del personale, con un’impostazione simile a quella con cui si affronta il mercato esterno.
Conoscere la “domanda”, utilizzare la segmentazione, misurare le performance sul mercato,
gestire il marketing mix, sono tutti concetti che oggi possono essere applicati alla realtà
interna delle aziende, come semplificato in questo schema 8:
7
Autieri E., “Management delle risorse umane”, Guerini e Associati, 1998.
8
Ibidem.
7

8. Gestione del marketing- mix interno
Sviluppo delle politiche del personale
o avente una base comune, ma con successive
differenziazioni per ogni segmento di popolazione;
flessibile.
Sviluppo delle specifiche del servizio
o in chiave economico-normativa;
o definizione dell’immagine aziendale a fronte di ogni
segmento di popolazione.
Prestazioni richieste al dipendente
o sulla base della retribuzione;
o sulla base delle prestazioni richieste ai vari segmenti
(concorrenza interna);
o sulla base dei trattamenti fatti dalle aziende concorrenti.
Comunicazione
o forti spinte alla comunicazione interna top e bottom;
o costruzione dell’immagine con un piano articolato di
mezzi, canali e messaggi.
Promozione
o politiche di incentivazione monetaria e non, per target di
risultato, qualità, innovazione…
o ampia gamma di promozioni:trend attraverso la
costruzione di appartenenza su valori comuni.
Integrazione su obiettivi aziendali
o ruolo, formazione, efficacia dei capi e della funzione del
personale; stile di leadership, capacità di coinvolgimento
e di supporto, creazione di valore…
8

9. Un’abilità nuova del management, come quella anticipata nel 1973 da Peter Drucker,
secondo il quale deve «… realizzare lo scopo specifico e la missione dell’organizzazione;
rendere il lavoro produttivo e il dipendente in grado di produrre risultati; gestire gli impatti
sociali e la responsabilità sociale» 9.
È dunque necessario intervenire su alcune ramificazioni di una comunicazione culturale
profonda, quale la Corporate social responsibility e il Bilancio sociale, che evidenziano il
superamento della logica della sponsorizzazione occasionale in cui la cultura era un lusso che
l’impresa poteva concedersi per ottenere un temporaneo ritorno di immagine, a favore delle
politiche che individuano nell’investimento culturale una risorsa competitiva capace di
costruire un’identità forte e riconoscibile, differenziare il brand, qualificare le relazioni
interne ed esterne, stimolare la produzione di un “nuovo pensiero”.
Le strategie improntate alla Responsabilità sociale e alla stesura del Bilancio sociale, non
sono in contraddizione con la razionalità economica e di mercato, in quanto le imprese
conseguono un successo più stabile e duraturo in termini di valore di mercato, qualità di beni
e servizi, capacità di trattenere persone con elevata competenza e professionalità, rapporti di
collaborazione con fornitori e alta soddisfazione dei clienti proprio se mettono in pratica tali
mezzi.
Questo nuovo modo di concepire l’impresa strettamente collegata alla società e alle sue
dinamiche, dipende dall’evoluzione dei valori e dei comportamenti economici e sociali,
dall’emergere di alcuni valori fondanti, radicati specialmente nella cultura europea che
accanto al valore dell’individuo riconosce il «valore ed il ruolo delle comunità» 10.
Lo scopo di questo studio è determinare se esiste una relazione tra i corporate values e la
performance economica di lungo periodo dell’azienda e, qualora vi sia, chiarire la natura di
questa relazione, esplorandone le motivazioni e verificando in che modo possa essere
argomentata la corporate performance.
Bisogna comunque, partire dall’assunto che l’impresa, per sua natura, è un istituto creato per
produrre ricchezza, dunque, qualsiasi sia la finalità che intende perseguire (sociale,
tecnologica, personale, di potere, di prestigio…) dovrà coniugarsi con l’esigenza di
redditività e con una continua tensione verso l’economicità. Pertanto il profitto non va
demonizzato, ma considerato quale parametro per valutare il successo di un’azienda e quale
presupposto per perpetuarne l’esistenza 11.
9
Drucker Peter F., “People and Performance”, 1973.
10
Borgonovi E., “La Responsabilità Sociale dell’Impresa: il ruolo della Formazione Manageriale”, atti della terza Giornata della
Formazione Manageriale ASFOR.
11
Digiacomo N., “Finalità di impresa ed economicità”, L’Impresa, n. 1/2006, pag. 40.
9

10. Poiché esso si consegue attraverso il raggiungimento di livelli progressivi di efficienza e
questi sono sostenibili solo attraverso l’innovazione, la creatività e lo spirito imprenditoriale,
ne deriva che il rispetto e la valorizzazione delle persone sono le leve su cui agire.
Queste considerazioni vengono supportate, nel primo capitolo di questa tesi, dall’evoluzione
delle teorie di impresa e del concetto di valore, oltre che dagli studi compiuti da oltre un
decennio da Kenneth Blanchard, Micheal O’ Connor e John Kotter.
Nel secondo capitolo l’attenzione viene posta su due strumenti adottati dalle organizzazioni
per condividere con gli stakeholders i propri valori, creare spirito di identificazione e
motivazione, oltre che per rafforzare i propri risultati economici di lungo periodo: la
Responsabilità sociale e il Bilancio sociale, i quali verranno analizzati con riferimento a due
esperienze italiane appartenenti a contesti molto lontani, il percorso della Pubblica
Amministrazione e quello del gruppo Sanpaolo.
Nelle conclusioni verrà infine evidenziato il ruolo di guida che i valori aziendali assumono
per rispondere ai continui cambiamenti dei mercati e a scenari sempre più competitivi,
prefigurando i vantaggi di lungo periodo che perseguiranno le organizzazioni che hanno già
intrapreso questo percorso.
10

11. 1. Quadro teorico: evoluzione della teoria di impresa e del concetto di valore
La valenza epocale delle trasformazioni avviate dalla diffusione dell’economia della
conoscenza, in cui le competenze e le capacità relazionali costituiscono il tessuto connettivo
del sistema organizzativo, è sotto gli occhi di tutti. la conoscenza diviene sempre più il
fattore produttivo dominante e il valore percepibile dal cliente si genera dall’innovazione,
ovvero dall’uso creativo della conoscenza stessa. Ciò ha determinato cambiamenti radicali
nelle regole della competizione e del far impresa: lo sfruttamento de capitali legati al sapere,
la riflessione strategica su territori d’azione globale, la compressione dei costi, la riduzione
del time to market12.
L’orientamento strategico di ciascuna organizzazione è rappresentato dal complesso di valori
posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda può perseguire dei valori di fondo
caratteristici connessi al ruolo da rivestire nella società, ai bisogni da soddisfare, ai principi
etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione.
L’orientamento strategico si lega alla vision dell’attività aziendale, la quale è «… a
combination of three basic elements: 1) the reason for existence beyond just making money,
2) timeless core values, and 3) audacious but achievable aspirations» 13.
Le dimensioni costitutive della vision e le influenze che essa esercita possono essere così
rappresentate:
12
Antonelli C., Deiana A., “Il professionista va in rete”, L’Impresa, n. 1/2006, pag. 31.
13
Collins J., “Aligning with Vision and Values”, Leadership Excellence, Apr2006, Vol. 23, p. 6.
11

12. Il tema dei valori assume una grande rilevanza in quanto concerne la filosofia della presenza
dell’impresa nell’ambiente e sul mercato, nonché la coerenza dei comportamenti all’interno e
all’esterno della struttura aziendale.
Le imprese incorporano dei valori che derivano dalla propria storia, in origine essi sono
quelli espressi dalla proprietà a cui si aggiungono e talvolta sostituiscono quelli nati dal
coinvolgimento degli stakeholders. Tali valori hanno una duplice matrice, economica ed
etica, e rappresentano la cultura che l’impresa trasferisce a coloro che vi si inseriscono, una
cultura che può esser modificata per effetto di valor individuali trasferiti nei comportamenti
organizzativi. È intuibile che più forte è la leadership aziendale, più codificati sono i principi
di comportamento dell’organizzazione, minore è il rischio di uno stravolgimento del
patrimonio culturale preesistente.
Allorché si afferma che ogni impresa ha una sua cultura si vuole rimarcare l’aspetto dei
valori che ne permea l’operatività, valori che sono alla base del suo successo imprenditoriale
14
.
L’organizzazione dei valori si manifesta come una strategia per aggiornare il valore prodotto;
gli stessi valori si ripropongono alla stregua di risorse imprenditoriali e di competenze
necessarie per vincere le sfide competitive sui mercati.
Far crescere il patrimonio conoscitivo e valoriale all’interno dell’azienda richiede la
creazione di “catene della conoscenza”, attraverso le quali le informazioni si producono, si
diffondono, si memorizzano, diventano patrimonio condiviso e non dei singoli. Per produrre
conoscenza occorre stimolare le occasioni di apprendimento mediante una leadership
efficace che crei continue opportunità di crescita per le risorse umane all’interno della
struttura aziendale. La qualità degli uomini costituisce l’attività intangibile per eccellenza
nell’ambito del patrimonio aziendale.
Capitalizzare i beni intangibili determina il vero valore per l’azienda, la via aziendale
all’eccellenza è data dall’interazione di processi, persone e tecnologie come dimostrato in
questo schema15:
Capitale
Umano
VALORE
Capitale Capitale
Organizzativo Relazionale
14
Sciarelli S., “Economia e gestione dell’impresa”, Cedam, Padova, 2002.
15
Petrash G., 1996
12

13. Il triangolo centrale dello schema rappresenta l’area in cui si concentra la creazione di valore
per l’impresa: tra i valori intangibili racchiusi nel capitale umano vi sono i valori aziendali
che costituiscono il sostrato per la creazione del capitale umano secondo un percorso
iterativo. Questa rinnovata attenzione ai valori aziendali, all’interpretazione di valori morali
come risorsa da rendere visibile per approdare a un comportamento capace di restituire
all’azione anche valenze di efficacia sociale oltre che di efficienza economica, si fa largo
dopo le innumerevoli crisi aziendali degli ultimi venti anni, dopo la rivisitazione delle teorie
sulle finalità imprenditoriali, l’evoluzione del concetto di valore e i legami tra corporate
values e performance analizzati da Blanchard e Kotter e qui di seguito presentati.
1.1 Riflessioni sulle finalità dell’impresa
Secondo la definizione proposta da Sciarelli, «un’impresa è un’organizzazione economica
che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di
acquisizione e di produzione di beni e servizi, da scambiare con entità esterne al fine di
conseguire un reddito» 16.
Il punto di partenza nello studio della gestione aziendale non può che esser rappresentato
dagli scopi che spingono alcuni soggetti ad organizzare e governare un’attività produttiva.
Secondo la teoria della massimizzazione del profitto, la finalità del soggetto economico è il
perseguimento del profitto, considerato come entità composita in cui rientrano il compenso
del lavoro imprenditoriale, il premio per il rischio, la contropartita dell’innovazione ed
eventualmente, la rendita connessa alla posizione monopolistica, tutti questi vantaggi
spettano all’imprenditore quale corrispettivo per il fronteggiamento dell’incertezza
naturalmente connessa all’iniziativa economica. L’unico parametro con cui si misura il
successo di un’azienda è da ricercarsi nell’aumento del valore economico, espresso dagli
scambi di mercato.
La critica più acuta rivolta a tale teoria proviene dagli economisti sociali, i quali hanno
rilevato che essa non è più in auge a causa della dissociazione tra la proprietà e la gestione
dell’azienda. Poiché la gestione è affidata a dirigenti e tecnocrati, vi è stato un cambiamento
dei fini come rilevato dalla teoria della sopravvivenza aziendale. I dirigenti sono infatti
preoccupati della sopravvivenza, di assicurare continuità all’organismo aziendale agendo su
16
Sciarelli S., “Economia e gestione dell’impresa”, Cedam, Padova, 2002.
13

14. due fronti: puntare al profitto come mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale
dell’impresa e rifiutare attività gestionali con coefficienti di rischio che possano porre in
pericolo la vita dell’organizzazione. Uno dei sostenitori di tale approccio è stato Drucker il
quale legava il perseguimento degli obiettivi di sopravvivenza alla posizione occupata nel
mercato, alle innovazioni, alle risorse umane e finanziarie a disposizione e alla redditività, in
quanto fonte dello sviluppo e dell’incremento di patrimonialità dell’impresa.
È con la formulazione della teoria della creazione e diffusione del valore che si compie un
salto sostanziale poiché la finalità della generazione del valore risponde agli obiettivi di tutti i
partecipanti all’impresa, e non soltanto a quelli dell’imprenditore proprietario o del manager.
“Creare valore” significa accrescere la dimensione del capitale economico, cioè il valore
dell’impresa intesa come investimento. Tale valore per essere percepito e misurato dagli
azionisti deve passare anche nel valore di mercato, cioè trasferirsi sui prezzi delle azioni 17.
Legata alla teoria del valore è la filosofia del Total Quality Management, rivolta al controllo
e all’intervento sui processi attuati dall’impresa per mirare al loro miglioramento qualitativo,
con lo scopo di rafforzare l’immagine aziendale. Il rimando è al tema dell’investimento
immateriale quale via obbligata per far crescere il valore economico dell’impresa.
La funzione del capitale non può esaurirsi nella ricerca di un risultato economico
temporaneo: chi possiede un capitale deve usarlo per promuovere sviluppo e progresso,
attraverso la costituzione di un solido sistema di valori attorno ad una visione imprenditoriale
di successo, per l’azienda e per la società in generale perché è forviante ritenere l’impresa un
istituto chiuso, che non interagisce con l’esterno, che non stimoli crescita ed integrazione.
Questa riflessione sulle finalità dell’impresa è imperniata su due principi:
1. l’impresa deve esser vista come luogo di cooperazione, condivisione di alcuni
valori di fondo, un istituto nel quale i vari portatori di interesse possono ottenere
remunerazioni, e non l’arena in cui si consumano laceranti conflittualità;
2. l’impresa assolve una specifica funzione sociale, quella di favorire lo sviluppo
della società in cui essa è inserita.
Il ruolo di motore dello sviluppo collettivo ha luogo qualora l’accumulazione di capitale,
ossia il perseguimento del risultato economico positivo, sia accompagnata da un
investimento costante in tecnologie e know-how per attivare processi virtuosi di innovazione
e dinamismo, e da un accumulo di conoscenza organizzativa, intesa come capacità di
accogliere, valorizzare e sfruttare il flusso di risorse e competenze che continuamente
17
Ibidem.
14

15. 18
l’impresa assorbe . Il proficuo scambio tra società civile e impresa è stato acutamente
rappresentato da Nunzio Digiacomo facendo ricorso a tale figura:
L’evoluzione fondamentale nella teoria d’impresa è segnata dal passaggio dalla visione
imprenditoriale a quella sociale. Un’impresa per le funzioni che è chiamata a svolgere, per le
risorse che attinge dall’ambiente, per l’impatto che può esercitare sul clima sociale della
comunità e sulla qualità della vita non può esser ritenuta come mera attività rivolta alle
finalità economiche dell’investitore- proprietario. «Essa deve esser considerata come un
sistema economico e sociale a cui prende parte un pluralità di attori, che deve esser guidato
in funzione di un giusto equilibrio tra obiettivi economici e responsabilità sociali. La
rilevanza sociale dell’impresa cresce in rapporto alle ricadute esercitate nel contesto in cui
opera, mentre quella economica si lega alla ricchezza creata con la sua attività» 19.
Nella “multipurpose social institution”, la dicotomia tra principi economici e sociali deve
trovare un punto di equilibrio per consentire all’impresa di interpretare e rispondere
adeguatamente alla varietà di bisogni collegati al suo funzionamento.
Si fa largo la teoria degli stakeholders, che postula il coinvolgimento di tutti i portatori di
interessi quale attività primaria per l’imprenditore, in quanto da questa relazione vengono
influenzati i risultati della gestione aziendale.
Un modo per classificare gli stakeholders è quello che fa riferimento a:
 stakeholders amichevoli (supportive);
 stakeholders ostili (non-supportive);
 stakeholders non orientati (mixed blessing);
 stakeholders marginali (marginal).
18
Digiacomo N., “Finalità di impresa ed economicità”, L’Impresa, n. 1/2006, pag. 40.
19
Sciarelli S., “Economia e gestione dell’impresa”, Cedam, Padova, 2002.
15

16. Una metodologia per impostare un sistema di relazioni efficiente ed efficace consiste nel
definire una matrice con il potenziale di rischio e il potenziale di cooperatività rappresentato
dagli stakeholders per avere un quadro chiaro e immediato della situazione e poter prendere
le relative decisioni manageriali.
Individuare gli stakeholders, stabilirne il peso prioritario, valutarne gli interessi e orientare di
conseguenza la mission dell’impresa, sono passaggi di fondamentale importanza nel disegno
del progetto strategico da perseguire. Il nuovo sistema di relazioni si andrà definendo come
nella seguente figura:
In sintesi, le teorie più recenti considerano l’impresa come una istituzione il cui fine è quello
di contribuire allo sviluppo equilibrato e sostenibile dell’intera società, tramite l’incremento
di conoscenze e competenze, nella produzione di beni, servizi e risposte ai bisogni della
collettività in modo efficiente, ovvero senza lo spreco di risorse limitate.
La riflessione sulle finalità d’impresa viene influenzata anche dai filoni di pensiero
dominanti in Italia negli anni Ottanta: quello marxista e quello cattolico- tradizionalista.
Il primo negava che l’impresa fosse un soggetto autonomo e si adoperava per inglobarla
all’interno dell’“economia di comando” in cui imperavano una sovrapproduzione di merci che
restano invendute e di capitali non impiegati, i salti tecnologici e organizzativi, le modifiche
strutturali che incidevano, secondo questa posizione, negativamente sull’espansione delle forze
produttive; il secondo non comprendeva la distinzione tra impresa e ricchezza, tutto
l’ammonimento contro la ricchezza era diretto all’impresa, senza intendere che essa non coincide
con la ricchezza, semmai è un istituto che produce lavoro, attività, innovazione, sviluppo, quindi
in ultima istanza benessere per la collettività. Questi due filoni di pensiero hanno gravato sullo
scenario culturale impedendo che si affermasse quella concezione di impresa quale motore di
16

17. sviluppo economico, solo negli ultimi anni tali ostacoli sono stati rimossi, in quanto implosi per
l’incapacità di interpretare e rappresentare una società complessa come quella attuale, ed hanno
lasciato spazio a nuovi dialoghi sui temi dell’impresa.
Si è affermata, dunque, la concezione che l’impresa non si riduca al capitale, al potere o alla
ricchezza, ma che costituisca un soggetto complesso che svolga all’interno della società la
funzione di incrementare l’innovazione. Sviluppo economico e sviluppo sociale sono intimamente
connessi: non vi può essere sviluppo economico se chi ne è l’attore non è impegnato e
consapevole che tale progresso e quello civile sono due facce della stessa medaglia 20.
Questo principio era già presente nell’Illuminismo milanese, in quello napoletano e in parte delle
riflessioni settecentesche, fino a Carlo Cattaneo, il quale nel 1860 scriveva «Non v’è lavoro, non
v’è capitale che non cominci con un atto d’intelligenza… la volontà è il principio di ricchezza
quanto l’intelligenza». Ed è proprio un atto di volontà e di intelligenza che deve portare a
riscoprire i valori imprenditoriali sui quali improntare lo spirito di impresa che guida l’azione
finalizzata agli obiettivi da perseguire.
1.2 Dal valore ai valori
Il termine valore indica tutto ciò che è oggetto di preferenza o di scelta, fin dall’antichità tale
parola fu adoperata per denotare l’utilità o il prezzo di beni materiali e la dignità o il merito delle
persone.
Il tema dei valori era centrale nell’analisi degli economisti classici, quale problema di misurazione
di quantità merceologicamente eterogenee al fine di definire per ogni bene il suo valore di
scambio, ovvero la quantità di un bene o moneta che si cede per ottenere un altro bene o servizio
di cui si necessita, e calcolare una corretta distribuzione della ricchezza accumulata rispetto alle
spese sostenute. Per questi studiosi l’elemento che consentiva di rendere omogenee grandezze
differenti tra loro era il lavoro umano, per cui si parlava di una “teoria del valore-lavoro” da cui
derivava una teoria dei prezzi fondata sul lavoro impiegato e sul costo di produzione.
Per gli economisti marginalisti, invece, l’elemento di misurazione del valore era l’utilità, che
diventava la base per la determinazione del prezzo; tale nozione di valore faceva riferimento a una
valutazione soggettiva dei diversi beni, in particolare all’utilità marginale riferita alle ultime unità
consumate dagli stessi.
La differenza tra le due impostazioni era radicale: mentre la prima si riferiva a condizioni
oggettive di produzione, la seconda pone l’attenzione sulle condizioni soggettive della domanda.
20
Ibidem.
17

18. Molti autori hanno approfondito e proposto il concetto di valore, qui di seguito verrà presentato un
breve excursus per delineare quelli che sono i contributi più pregnanti.
Adam Smith (1723- 1790) nella sua “Indagine sulla natura e sulle cause della ricchezza delle
nazioni” (1776), così affermava «Si può osservare che la parola valore ha due differenti
significati: talvolta esprime l’utilità di qualche particolare oggetto e talaltra il potere di acquistare
altri beni che il possesso di questo bene conferisce. L’uno può esser detto “valore d’uso”, l’altro
“valore di scambio”. Le cose che hanno il massimo valore d’uso spesso hanno scarso o alcun
valore di scambio; al contrario quelle che hanno il massimo valore di scambio hanno
frequentemente scarso o alcun valore d’uso» 21.
Il merito dell’economista inglese David Ricardo (1772- 1823) è aver separato l’economia
dall’etica e di aver costruito un sistema in cui le leggi non hanno più l’impronta né della filosofia
naturale né di quella morale. Tutta l’economia fu considerata in termini di scambio; ogni processo
economico, come produzione, circolazione, distribuzione, va considerato in rapporto al valore
oggettivo e ai prezzi dei beni oggetto di scambio. La teoria del valore divenne il perno di tutta la
dottrina classica. Come Smith, Ricardo ritenne quale fondamento del valore il lavoro, ma distinse
il valore d’uso da quello puramente di scambio. Vi sono beni che derivano il loro valore
dall’utilità, che cambia con il variare delle ricchezze e del desiderio di possedere dei beni: altri che
derivano il loro valore dal lavoro necessario alla loro produzione.
La causa del valore è da ricondursi per Thomas Robert Malthus (1766- 1834) alla domanda e
all’offerta. Nell’analisi della domanda individuale egli intuisce il concetto soggettivo di utilità,
mentre nelle riflessioni sulle relazioni tra domanda e offerta apre una nuova prospettiva che
influenzerà Marshall nella stesura di “Principles”.
Nei tre libri del Capitale (1867), Karl Marx (1818- 1883) procede ad una trattazione sistematica
dei grandi temi dell’economia politica classica e della coeva rivoluzione industriale, elaborandoli
in un organico quadro concettuale: la dinamica di merce e denaro e della trasformazione in
capitale, la teoria del plusvalore (cioè il lavoro salariato supplementare non retribuito
dall’imprenditore capitalista) e la disamina del salario quale metamorfosi del valore e del prezzo
della forza- lavoro.
Un passaggio significativo è segnato dalla teoria soggettiva del valore dovuta alle riflessioni
dell’economista inglese Alfred Marshall (1842- 1924), il quale in Principles of Economy, si
emancipò da una visione statica del fenomeno economico ed affrontò il problema del
comportamento del consumatore elaborando, quale strumento analitico per tracciare la relazione
tra variazione di prezzo di una merce e quantità desiderata, la curva di domanda.
21
Smith A., “Indagine sulla natura e sulle cause della ricchezza nelle nazioni, 1776, in Dioguardi D., “Valori morali e valori
d’impresa: un’alleanza possibile”, L’Impresa, n. 3/2005, pag. 53.
18

19. Infine, per Vilfredo Pareto (1848- 1923) il concetto di valore è da intendersi come ofelimità,
ovvero come un rapporto di convenienza, che fa sì che un oggetto o un sevizio soddisfi un
bisogno o un desiderio, legittimo o meno. Pareto postula l’esistenza di un homo oeconomicus che
trasforma i beni o li scambia attraverso il criterio dell’utilità per conseguirne il massimo benessere
individuale.
A conclusione di questa disamina quale breve sintesi di come la questione si sia delineata nel
tempo si inserisce questa considerazione riportata nel Dizionario di Economia Politica «Il
contenuto del concetto di valore è stato tutt’altro che costante lungo la storia delle dottrine
economiche, anzi i cambiamenti di tale contenuto sono stati così radicali che un elenco delle varie
definizioni di volta in volta porta chi legge di fronte ad una diversità di opinioni …» 22.
Se con la declinazione al singolare del termine si fa riferimento alla sfera dell’economia, con
quella al plurale si entra nel campo dell’etica e della morale. Infatti, con riferimento al tema dei
valori delle organizzazioni, il Grande Dizionario della Lingua Italiana edito dalla Utet riporta
questo significato «Tutto ciò che è degno di apprezzamento in ambito etico, sia in senso
soggettivo, in quanto oggetto di preferenza o scelta morale, mutevole a seconda degli individui e
delle epoche storiche, sia in senso oggettivo, come principio universale completamente
indipendente dai rapporti con l’uomo, assoluto e pertinente alla sfera del dover essere. Valore è, in
sintesi, tutto ciò che è riconosciuto degno di apprezzamento e dunque desiderabile in una
prospettiva etica …» 23.
I valori richiamano comportamenti etici che un soggetto, individuo o impresa, manifesta
attraverso la sua azione operativa.
Patrick M. Lencioni, fondatore e presidente del “Table Group”, un’agenzia di consulenza
specializzata nello sviluppo di team esecutivi, organizza i valori in quattro categorie:
1. Core value sono principi profondamente assimilate che guidano tutte le azioni
dell’organizzazione, sono e pietre angolari della cultura dell’organizzazione.
2. Aspirational values sono valori che mancano allo stato attuale ma che l’azienda deve
sviluppare per seguire le nuove strategie e i cambiamenti del mercato.
3. Permission to play values riflettono i comportamenti e gli standard sociali richiesti ad ogni
impiegato.
4. Accidental values si presentano spontaneamente senza essere incentivati dalla leadership,
rispecchiano le personalità o gli interessi degli impiegati.
22
Napoleoni C., “Dizionario di Economia Politica”, in Dioguardi D., “Valori morali e valori d’impresa:un’alleanza possibile”,
L’Impresa, n. 3/2005, pag. 53.
23
Grande Dizionario della Lingua Italiana, Utet, in Dioguardi D., “Valori morali e valori d’impresa:un’alleanza possibile”,
L’Impresa, n. 3/2005, pag. 53.
19

20. Peters and Waterman in “In Search of Excellence” affermano che pochi valori condivisi creano
una cornice all’interno della quale le persone sanno come agire e hanno delle stabili aspettative su
ciò che effettivamente conta. Senza questo framework ogni decisione sembra esser pesa per la
prima volta e le persone si trovano circondate da sciocchezze perché non esistono norme culturali
condivise, come si può leggere anche nelle parole di Kanter, «If you have emotional and value
commitment between people and organisation, then people feel that they belong to a meaningful
entity and can realise cherished values for that organisation by their contributions».
Nel libro “If Aristotle Ran General Motors”, l’autore, Tom Morris, afferma che la vita di ogni
individuo si fonda su quattro valori trascendentali: la verità, la bellezza, la bontà e l’unità, che
sono ascrivibili anche alle organizzazioni «For corporations, truth means taking explicit steps to
ensure that truthful information (i.e., reflecting reality) is provided to all stakeholders at all times.
This includes information within financial statements and all information communicated through
various channels… There is a beauty to be experienced in solving a problem elegantly, in creating
a business structure and there is beauty in providing acknowledged excellence or quality in a
service or product… In a corporate environment, goodness is demonstrated by the explicit
corporate commitment to acting in an ethical manner. Although this includes codes of ethics and
whistleblower policies that are clearly written, understood and appropriately applied, it does not
end there — it includes corporate leaders setting the right tone at the top by personally
demonstrating their commitment to ethics and taking steps to explicitly encourage goodness by
employees through tangible recognition and rewards for moral and ethical behaviour… Unity in a
corporate context means helping people fulfill their deep need for a sense of the following:
uniqueness as individuals; union with something greater than the self; usefulness to others;
understanding about the work they do» 24.
Per affermare i valori un’organizzazione deve:
o trovare dei valori che rispecchiano la sua essenza e mettere in atto un cambiamento
per farli radicare;
o rivedere gli scopi e procedere ad un allineamento;
o comunicarli a tutti gli stakeholders e dichiarare il proprio commitment;
o creare un processo di revisione continua attraverso interviste, audit o assessment
per verificare i comportamenti interni e dei portatori di interesse;
o includere i risultati nel rapporto annuale nella sezione scorecard o nella
responsabilità sociale;
o adoperare i valori per selezionare, trattenere e promuovere il personale.
24
Morris T., “If Aristotle Ran General Motors”, in Wolfe M., “Corporate values”, CA Magazine, Oct2005, Vol. 138, p51.
20

21. «Values can set a company apart from the competition by clarifying its and serving as a rallying
point for employees. But coming up with strong values –and sticking to them– requires real guts.
Indeed, an organization considering a value initiative must first come to terms with the fact that,
when properly practiced, values inflict pain. They make some employees feel like outcasts. They
limit an organization’s strategic and operational freedom and constrain the behaviour of its
people. They leave executives open to heavy criticism for even minor violations. And they
demand constant vigilance».
Un’organizzazione è primariamente un insieme di persone unite per raggiungere uno scopo,
dunque bisogna agire sulla loro motivazione e cercare il loro consenso affinché i valori siano
universalmente riconosciuti e applicati, come afferma anche Samuel J. Palmisano al termine della
sua intervista «I’ve got to believe that conceives of itself that way and that seriously manages
itself accordingly, has strong appeal to a lot of people. We can’t offer them the promise of instant
wealth, which they may get at a start-up, or a job for life, as in the old days, but we can offer them
something worth believing in and working toward. If we get most people in this company excited
about that, they’re going to pull the rest of the company with them. If they become dedicated to
these values and what we’re trying to accomplish, I can go to sleep at night confident of our
future» 25.
1.3 Corporate culture
Una delle definizioni più calzanti di cultura è proposta dallo psicologo dell’organizzazione Edgar
Shein nel 1983 «…è uno schema di assunti condivisi appresi da un gruppo per risolvere problemi
di adattamento esterno e integrazione interna, il quale funziona a tal punto da esser considerato
valido e perciò trasmesso ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, riflettere e porsi nei
confronti dei problemi»26.
Questo schema di assunti condivisi determina il modo in cui le persone si comporteranno, il
contesto per le decisioni e le azioni. I leader giocano ruolo fondamentale nell’istituzione di una
cultura organizzativa, plasmano la cultura e la direzione dell'impresa, Emerson infatti afferma
«Un’istituzione è l’ombra allungata di un solo uomo». Il leader deve allineare le persone,
motivarle, ispirarle e creare un senso di urgenza che determini la necessità di guidare i casamenti e
non subirli.
«Not only is each company wrestling with the same problem, but each has come to a similar
solution, they all determine that the corporate culture need to create a fabric for employee
25
Hemp P., Stewart T. A., “Leading Change When Business Is Good”, Harvard Business Review, Dec2004, Vol. 82, p60.
26
Schein E., “Cultura d’azienda e leadership”, Guerini e Associati, Milano 1990.
21

22. behaviour. They realize as well that values serve as hallmark of corporate culture. A core set of
values conducive to company success should constitute a foundational element of desired culture.
Other component, such as corporate norms, stories, and symbols, should reflect these core values»
.
Un approccio culturale basato sui valori aziendali prevede una risposta affermativa
all’intersezione di questi quesiti:
Ci sono diverse caratteristiche della cultura organizzativa legate alla sua impercettibilità: qualora
fosse possibile creare una cultura come un abito per una nuova organizzazione, la cultura una
volta formata è tenace e difficile a cambiare perché svolge le intense funzioni psicologiche di
ridurre l’ansia e conferire ai membri un’identità. Posta al cospetto di minacce esterne o di
debolezze interne, la cultura tende a sopravvivere con la razionalizzazione e la negazione. Queste
sono le ragion per cui la cultura ha una resistenza attiva al cambiamento: combatte per preservare
se stessa e i suoi membri 27.
Una cultura è originata da fondamentali valori etici e di conseguenza dalle strutture di pensiero e
la percezione dei suoi membri. La cultura di un’organizzazione influenza la gamma di scelte che i
manager considereranno razionali o appropriate in una situazione. I leader devono chiarire ai
collaboratori e agli stakeholders che la cultura e l’etica della loro organizzazione sono
inestricabilmente legate. Tre sono principi etici alla base della cultura:
a. Conoscenza e professionalità sono molto considerate e lasciate fluire ai punti
dell’organizzazione dove necessitano.
b. Il maggior numero di operazioni deve esser svolto in modo aperto e trasparente. I conflitti
di interesse, potenziale e reale, vengono identificati ed eliminati.
27
Manson R. O., “Cultura, etica e disastri”, Sviluppo & Organizzazione, Settembre/Ottobre 2004, pag. 55.
22

23. c. I poteri equilibranti vengono incoraggiati e vi sono valutazioni e verifiche indipendenti di
tutte le operazioni in modo che tutti gli interessi personali siano controllati.
Se la cultura ha chiari valori, credenze, e comportamenti che collegano la vision, gli obiettivi e la
strategia, le persone si sentiranno più allineate e si faranno promotrici della cultura; per convesso,
laddove la cultura non coincide con le strategie e i comportamenti si possono osservare dei segnali
preoccupanti: le persone vivono con il disagio di scegliere tra la cultura e i tradizionali
comportamenti legati all’operatività quotidiana.
Le potenziali discontinuità e i rimedi alle stesse sono riportate nella tabella che segue:
In Italia, l’esempio più importante di cultura d’impresa fu quello che l’Olivetti, sotto la spinta
propulsiva di Adriano Olivetti, creò nella seconda metà degli anni Cinquanta del secolo scorso.
Adriano Olivetti, mirabile sintesi di capacità imprenditoriale e di sensibilità culturale, progettò e
realizzò un proprio innovativo modo di far convivere l’economia con la società posta «al centro
dell’attenzione e delle costruzioni individuali. La sua esperienza e azione furono profondamente
influenzate dal razionalismo e dalla convinzione che fosse necessario prevedere e progettare le
trasformazioni della società» 28. Certamente il mondo dell’economia e dell’industria di oggi gli è
debitore di un modo di concepire l’impresa come un’istituzione: per quanto concerne i fini
dell’impresa certamente «essa persegue il profitto, ma è pure un’associazione di uomini uniti da
29
rapporti contrattuali e di status» . La visione della cultura d’impresa di Adriano Olivetti
riguardava il porre l’uomo al di sopra di tutto, di dare un peso al suo essere insieme con gli altri
28
d’Atri A., “Cultura e impresa. L’attualità di Adriano Olivetti” in Morelli M, “L’immagine d’impresa. Le leve strategiche della
comunicazione nell’epoca del cambiamento”, FrancoAngeli, Milano, 2002.
29
Ibidem.
23

24. del suo formare una comunità, come si chiama la rivista da lui fondata. Tutti coloro che
lavoravano alla Olivetti sembravano toccati dalla grazia di una realtà che li rendeva corpo
rinnovato della società.
L’importanza della cultura di impresa è oggi molto cresciuta, è unanime il riconoscimento del suo
rilievo per il successo di un’organizzazione: per questo le imprese incoraggiano i dipendenti ad
essere sempre più responsabili del loro lavoro e a costituirsi parte attiva nella gestione del
cambiamento, quasi appartenesse a loro stessi la proprietà dell’azienda.
1.4 Managing by values
Formulare chiaramente la mission aziendale e i propri valori operativi, comunicarli all’intera
organizzazione, imparare ad agire attraverso questi valori, migliorare l’azienda di oggi e creare
simultaneamente quella del futuro. Questi sono i concetti trainanti del processo Managing by
values, in cui è culminato un lavoro di ricerca e una collaborazione durata venticinque anni tra due
formatori e consulenti, Kenneth Blanchard e Micheal O’ Connor.
30
«A nostro modo di vedere -riporta una riflessione pubblicata sul loro sito - la concezione che
aveva prodotto i migliori risultati a partire dagli anni Sessanta fino agli anni Ottanta avrebbe perso
di efficacia a partire dagli anni Novanta. Ormai l’economia richiedeva un approccio nuovo e più
ampio. Così iniziammo a esaminare piuttosto ciò che ritenevamo essere le basi di
un’organizzazione efficiente, la sua missione e i suoi valori. Come forse mai in precedenza, oggi
un’organizzazione deve essere consapevole di ciò che rappresenta e dei principi in base ai quali
vuole operare. Per un’azienda un comportamento fondato sui valori non rappresenta più soltanto
una scelta filosofica: rappresenta una condizione necessaria per la sopravvivenza».
Nasce così il libro, “Il manager etico. Managing by values: come trasformare i valori in successo
aziendale”31 che racchiude il quadro teorico, l’esperienza maturata dai due autori presso le società
che hanno deciso di implementare il procedimento e i successi in termini di rendimento, di
soddisfazione e di ritorno degli investimenti.
Il lavoro inizia con la messa in discussione degli indicatori con i quali tradizionalmente si faceva
riferimento al concetto di “eccellenza”: fatturato, profitti, ritorno sugli investimenti o sulle attività
fino a risalire alle pratiche gestionali che avevano condotto a tali risultati, in quanto insufficienti
rispetto al ruolo che rivestono attualmente le motivazioni e le aspettative delle persone rispetto al
30
www.kenblanchard.com
31
Blanchard K., O' Connor M., “Il manager etico. Managing by Values: come trasformare i valori in successo aziendale”,
Sperling & Kupfer, Milano 2003.
24

25. proprio lavoro. L’intuizione è stata considerare l’efficienza aziendale come il risultato di un
processo di conoscenza da parte dell’organizzazione della propria missione e dei propri valori con
i quali valutare le proprie prassi gestionali e allinearne con quanto stabilito precedentemente.
In un primo momento l’attività di Blanchard è stata finalizzata preliminarmente a condurre le
scienze del comportamento a contatto con le persone, a casa e sul lavoro; O’ Connor ha invece
individuato le potenzialità inesauribili dei valori come forza trainante delle vite degli individui,
dei gruppi/team di lavoro e delle organizzazioni, e si è impegnato nel corso degli anni Novanta a
verificare l’attendibilità di questa sua scoperta con i suoi clienti e altri consulenti.
Successivamente O’ Connor si è dedicato ad aiutare le organizzazioni a definire i propri valori
aziendali e i dirigenti ad identificare i valori personali, individuando dei meccanismi per risolvere
eventuali incongruenze tra i valori dell’individuo, del gruppo e dell’azienda.
L’intervento di Mary Falvey Fuller, una ex consulente della McKinsey, è stato finalizzato a
ravvisare le decisioni strategiche e le pratiche di gestione in cui la fusione tra i valori e la tensione
verso i risultati avrebbe condotto ad esiti ottimali.
Nell’ultima fase il compito condotto in sinergia con i consulenti del Blanchard Training and
Development è stato quello di armonizzare le strategie aziendali con la gestione del cambiamento
e con i processi di apprendimento all’interno delle organizzazioni.
La spiegazione del Managing by values parte dal seguente disegno :
Ogni organizzazione poggia su quattro pilastri che rappresentano i gruppi di persone nei confronti
dei quali essa ha una responsabilità fondamentale. L’acronimo CEOS suggerisce che chiunque sia
legato ad un’organizzazione, indipendentemente dalla posizione che riveste, deve pensare, sentire,
agire come un leader, un CEO, affinché maturi lo stesso orgoglio, impegno, senso di proprietà che
provano coloro che occupano dei ruoli formali di direzione, e si impegni, per quanto possibile in
attività di miglioramento continuo.
25

26. I Customers appartengono al primo segmento con cui l’azienda si relaziona e verso il quale attua
strategie per migliorare la qualità del servizio. È necessario che il cliente non sia più solo
soddisfatto, ma che diventi un sostenitore attivo per la promozione dei beni offerti dall’impresa.
Un secondo aspetto su cui bisogna porre attenzione è la qualità della vita dei propri Employees.
Un’impresa vincente crea un’atmosfera motivante per il personale affinché esso possa percepire
che il perseguimento degli obiettivi aziendali è nel proprio interesse e dunque si impegni a
lavorare come se fosse proprietario dell’azienda.
La lettera O sta per Owners, nessuna impresa può dirsi vincente se non è redditizia e per esserlo
per tutti i gruppi interessati alla sua esistenza deve perseguire un comportamento etico. Oggi la
caratteristica da possedere affinché la direzione sia efficace è l’integrità, la correttezza che
caratterizza il modo di fare profitti e le relative pratiche di allocazione delle risorse da parte della
dirigenza e della proprietà 32.
L’ultimo gruppo è quello dei Significant Others, i quali intessono con l’azienda rapporti
reciprocamente vantaggiosi e che l’impresa deve coinvolgere costruendo uno spirito di
responsabilità comune e di fiducia reciproca.
La gestione di questo tessuto di relazioni è affidata al Managing by values, il quale costituisce le
fondamenta delle aziende di successo. È opinione consolidata che se un’impresa non dimostra
incessantemente il proprio impegno, non solo sul piano del profitto, ma anche sul piano dei valori
aziendali come l’onestà, l’integrità, la cooperazione può incorrere in grossi problemi. La maggior
pare delle organizzazioni formula qualche dichiarazione di intenti riguardo la propria missione, in
cui cerca di esprimere il proprio impegno nei confronti di uno o più stakeholders, ma spesso si
rivelano esser contenitori vuoti. L’MBV invece consiste in un sistema per individuare le
contraddizioni tra ciò in cui si afferma di credere e il modo in cui ci si comporta.
32
Ibidem.
26

27. Come precisano gli autori «L’MBV è una pratica aziendale per motivare i Clienti a ritornare,
ispirare ai Dipendenti la voglia di dare ogni giorno il meglio di sé, permettere ai Proprietari di
fare profitti di cui non devono vergognarsi, incoraggiare gli Altri Gruppi Rilevanti a mantenere i
loro rapporti commerciali con l’azienda» 33.
L’assioma da cui questo processo prende avvio è che «Non sono le organizzazioni a far
funzionare l’MBV, ma le persone», l’MBV è applicabile in prima istanza ai singoli individui.
Sono i valori che allineano le persone, che le spingono ad impegnarsi e a lavorare in vista degli
stessi obiettivi. Qualità e prezzo sono ormai solo condizioni di entrata nel mercato, è il servizio
che può conferire un vantaggio, e il servizio implica le persone, le relazioni.
Il Managing by values si articola in tre fasi:
1. Chiarire la missione/fini e i valori dell’azienda.
2. Comunicare la propria missione e i propri valori.
3. Allineare le proprie azioni quotidiane con la missione e i valori.
Il primo passo da compiere è ottenere il coinvolgimento del consiglio d’amministrazione o della
proprietà per stabilire quali sono i valori chiave che devono seguire la strategia e la tattica
dell’impresa, nonché il loro ordine di priorità. Se l’impresa ha già una missione esplicita è
necessario stabilire se riflette i valori individuati, altrimenti dovrà esser emendata per renderla
coerente con tali valori.
Blanchard e O’ Connor propongono di partire dalla seguente lista per trarre i valori con i quali
l’organizzazione si immedesima.
I corporate values
Verità Perseveranza Risorse
Efficienza Sincerità Affidabilità
Fiducia Spirito di iniziativa Divertimento
Ambiente Rapporti umani Eccellenza
Potere Lavoro di squadra Saggezza
Controllo Flessibilità Servizio
Coraggio Apertura mentale Redditività
Competizione Impegno Libertà
Entusiasmo Riconoscimento dei meriti Amicizia
33
Ibidem.
27

28. Creatività Capacità di apprendere Influenza
Felicità Onestà Giustizia
Onore Originalità Qualità
Innovazione Limpidezza Lavoro indefesso
Obbedienza Prosperità Capacità di rispondere
Rispetto Sviluppo finanziario Soddisfazione
Risolutezza Correttezza Sostegno alla comunità
Integrità Ordine Forza
Pace Spiritualità Autocontrollo
Lealtà Avventura Abilità
Chiarezza Cooperazione Successo
Sicurezza Humor Amministrazione
Amore Collaborazione Supporto
La missione e i valori devono essere in linea con la prospettiva dell’impresa, devono esser
percepiti come un modo per rafforzare la gestione dell’impresa e assicurarne il benessere futuro.
Dopo aver ottenuto il consenso dei massimi dirigenti bisogna coinvolgere i collaboratori, perchè i
valori sono qualcosa che si fa non alle persone ma con le persone.
È importante assicurarsi che i collaboratori capiscano davvero il significato dei valori, che se ne
approprino e si sentano liberi di suggerirne altri o di cambiarne l’ordine di priorità. Infatti, se non
riescono a collegare i valori al loro effettivo comportamento sul lavoro, questi restano privi di
significato.
Risulta determinante procedere alla creazione di focus group con un campione molto ampio della
forza-lavoro, scelto tra i probabili sostenitori e i potenziali detrattori, in cui verranno effettuate
delle riflessioni su queste domande:
1 La missione e i valori vengono visti come indicatori di comportamento in cui è possibile
identificarsi per sostenere l’orgoglio di appartenere all’impresa?
2 La missione e i valori forniscono davvero una base per la comunicazione quotidiana e per
prendere le decisioni all’interno dell’organizzazione?
3 La missione e i valori forniscono delle indicazioni per l’allocazione delle risorse e la
soluzione dei problemi lavorativi e personali?34
Dopo aver concluso la revisione sulla base dei suggerimenti degli Employees, si può procedere
alle verifiche finali con i Clienti e gli Stakeholders come la comunità, i leader del settore e i
34
Ibidem.
28

29. principali fornitori, utilizzando interviste telefoniche o focus group per porre domande come
queste: «In che modo questa missione e questi valori potrebbero influenzare il perseguimento dei
vostri rapporti con noi?», «Questi principi rappresentano davvero una differenza significativa al
fine di decidere con chi preferite avere rapporti d’affari?».
Il momento finale della prima fase consiste nella sintesi di tutti gli input e nella presentazione
della mission e dei valori raccomandati al consiglio di amministrazione o alla proprietà per
l’approvazione finale.
Rispetto alla fase della Comunicazione, molte aziende preferiscono mantenere viva l’attenzione
dei collaboratori ponendo i valori aziendali e la mission su poster e targhe nei principali punti di
incontro delle strutture e nelle sale riunioni, alcune decidono di pubblicizzare sull’house organ le
storie di chi ha saputo applicare nel proprio lavoro i valori aziendali e i successi che ne sono
scaturiti. Queste sono modalità per dare un riconoscimento ai collaboratori e per fare in modo che
i valori restino al primo posto di chi lavora nelle organizzazioni. A tal proposito, Blanchard e O’
Connor propongono una “Guida per prendere decisioni basate sui valori” che si articola nei
seguenti punti:
1. Individuare il/i valore/i e la sua/le sue specificazione/i più appropriata/e, che riguardano la
decisine in questione.
2. Chi è direttamente interessato alle conseguenze della decisione (per esempio, dipendenti,
clienti, azionisti, o la comunità)? È necessario il coinvolgimento di altri soggetti?
3. Quale tipo di azione/i è richiesto in questo caso in base alla specificazione più appropriata
alla situazione (per esempio, essere corretti ed equi nei confronti dei dipendenti, rispettare
gli impegni nei confronti degli azionisti)?
L’obiettivo che si delinea per questa fase è che «Il vero successo non deriva dal proclamare i
propri valori, ma dal tradurli con coerenza in comportamenti quotidiani» 35.
Ecco dei suggerimenti per far in modo che ciò accada:
Market orientation Approachability
o Posters o Plan language documents
o Create heroes o “Help” desk introduced
o Bulletins on results o Change reception areas
o Market orientation session o More visible management
o Pay staff commission for o Improve lateral
selling products communication
o Display stands
o Increase direct feedback from
35
ibidem
29

30. customers
o Nonmarketing people to meet
customers
Executive Directors’ Policy High-Quality Environment
Direction o Maintain current image and
quality
o Focus on what not how
o Review work space, open plan
o Define ground rules of
o Catering
consultation
o Sport, social activities
o Clarify responsibility
boundaries
o Push for upward
communication
Achievement Oriented Fun
o Clear targets o “Seriousness of purpose with
o Short timescales levity of approach”
o Milestones set up o Increase trust
o Recognise and reward o Reduce bureaucracy and
o Remunerate on merit levels
o Individual and small group
motivation
o Clearer responsibilities will
help
L’Allineamento è l’ultima fase del processo MBV e ne costituisce l’anima. Una volta che si sono
chiariti la missione e i valori, che sono stati comunicati a tutti i soggetti principali che hanno
qualche interesse nei confronti dell’impresa, è il momento di concentrarsi sulle prassi e sui
comportamenti interni all’organizzazione per verificare che siano coerenti con le intenzioni, le
priorità e i relativi obiettivi dichiarati. Il vero obiettivo da perseguire è ottenere la massima
consequenzialità tra valori dichiarati e comportamenti agiti a tutti i livelli aziendali, a partire dai
Top Manager. Occorre trovare la convergenza tra il set di valori esplicitati dall’organizzazione e i
valori personali di ogni membro dell’organizzazione.
Tre sono gli approcci per stabilire se un comportamento è allineato: interviste e focus group rivolti
ai clienti per capire se sono soddisfatti, strumenti di valutazione della direzione, e inchieste tra il
personale sulle pratiche che si riscontrano effettivamente all’interno dell’impresa.
Lo schema qui di seguito è frutto dell’elaborazione degli autori per sintetizzare quali sono i
concetti essenziali del Managing by values e soprattutto che questo non è uno dei tanti
programmi che le aziende applicano, è un modo di vivere nell’azienda, un modo di lavorare, non
solo all’esterno nelle relazioni con i clienti e i fornitori, ma anche all’interno nei rapporti tra il
30

31. personale di vario livello, ciò crea delle sinergie che accentuano il vantaggio competitivo con
delle ricadute positive sul collocamento dei prodotti sul mercato e sui servizi offerti ai clienti.
31

32. A conclusione del loro studio, dopo aver osservato l’adozione del processo MBV nelle aziende a
cui hanno fatto a consulenti, gli autori hanno individuato un modello, una sequenza di reazioni che
le persone riferiscono comunemente di aver sperimentato con il processo di implementazione
dell’MBV.
Stadio I
 Opinione diffusa che l’MBV sia un sistema positivo e da adottare.
 Gli entusiasti immaginano che l’MBV sarà realizzato senza
difficoltà, mentre coloro che manifestano delle resistenze pensano
che sarà un processo tortuoso per i cambiamenti ce richiede. Gli
“astenuti” non si sbilanciano e rimangono a guardare.
 Opinione comune ce il processo riguardi gli altri e non la propria
persona.
Stadio II
 Presa di coscienza che l’MBV sarà un processo lungo e forse
addirittura permanente.
 Riconoscimento del fatto che tutti saranno coinvolti nel processo.
Stadio III
 Presa di coscienza che l’MBV richiederà sforzi notevoli e
continuati di collaborazione a tutti i livelli e in tutti i campi.
 Decisione collettiva di implementare l’MBV a lungo termine
all’interno dell’organizzazione.
32

33. 1.5 Corporate culture and performance
In uno studio empirico condotto negli Stati Uniti a partire dagli anni Settanta e culminato nel
1992 nel libro “Corporate culture and performance”36, John P. Kotter e James L. Heskett,
affrontano una prima analisi su come la cultura di un’organizzazione abbia il potere di influenzare
la performance economica positivamente negativamente. I due autori descrivono le relazioni
emerse nelle indagini presso oltre duecento organizzazioni tra cultura e performance, di come i
valori condivisi e le regole non scritte possono profondamente migliorare il successo economico o
contrariamente condurre ad un fallimento nell’adattarsi ai cambiamenti del mercato e
dell’ambiente.
Facendo appello alla definizione dell’American Heritage Ditionary «culture is the totality of
socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs, institutions, and all other products of human
work an thought characteristics of a community or population», Kotter e Heskett affermano che la
cultura organizzativa consta di due livelli che differiscono in virtù della loro visibilità e resistenza
al cambiamento, come riportato dal seguente schema 37:
Invisible Harder to change
Shared Values: Important concerns and goals that are shared by
most of the people in a group, that tend to shape group behavior
and that often persist over time even with changes in group
memberships.
Group Behavior Norms: Common or pervasive ways of acting
that are found in a group and that persist because group
members tend to behave in ways that teach these practices
(as well as their shared values) to new members, rewarding
those that fit in and sanctioning those that do not.
Visible Easier to change
Quattro sono i fattori che incidono nella formazione di un comportamento manageriale:
1 La Corporate Culture.
2 La Struttura formale, i sistemi, i piani e le politiche.
3 La Leadership, che si impegna ad articolare ed implementare la business vision e la
strategia.
36
Kotter J. P., Heskett J. L., “Corporate culture and performance”, The Free Press, New York, 1992.
37
Ibidem.
33

34. 4 L’Ambiente competitivo.
«All firm have corporate cultures, although some have much “stronger” cultures than others; these
cultures an exert a powerful effect on individuals and o performance, especially in a competitive
environment» 38, il più famoso esempio di cultura pervasiva citato dagli autori è quello dell’IBM.
Nel 1914, Thomas Watson, il fondatore del moderno International Business Machines
Corporation, identifica tre principi conosciuti come Basic Beliefs:
1. il rispetto per la dignità e i diritti di ogni persona nell’azienda;
2. dare il miglior servizio al cliente rispetto ad ogni compagnia nel modo;
3. perseguire tutti i compiti con l’obiettivo di raggiungere l’eccellenza;
i quali hanno guidato il successo dell’organizzazione per tutto il ventesimo secolo.
Forti di questo esempio i due autori hanno elaborato degli assunti a sostegno delle loro indagini:
a) Corporate culture can have a significant impact on a firm’s long- term economic
performance. Kotter e Heskett hanno notato che le aziende con una cultura che enfatizza le
“key managerial constituencies” (clienti, stockholders e impiegati) e la leadership a tutti i
livelli ottiene ampi margini a differenza di quelle ce non posseggono queste caratteristiche.
In undici anni, le prime hanno aumentato il loro reddito del 628% , hanno espanso le loro
forze lavoro del 282%, hanno visto crescere i loro stock prices del 901% e le entrate del
756%. I valori per le aziende in cui non è radicata la cultura organizzativa, sono molto
ridotti: 166% per il reddito, 36% per la forza lavoro, 74% per i prezzi delle azioni e 1% per
le entrate.
b) Corporate culture will probably be an even more important factor in determining the
success or failure of firms in the next decade. Le organizzazioni senza una solida cultura
hanno impatti finanziari negativi a causa della tendenza ad inibire l’adozione di necessari
cambiamenti tattici o strategici.
c) Corporate cultures that inhibit strong long- term financial performance are not rare; they
develop easily, even in firms that are full of reasonable and intelligent people. I sistemi
che incoraggiano l’adozione di comportamenti inappropriati e inibiscono il cambiamento
cresceranno più lentamente, vedranno le loro performance economiche degradare e i propri
dipendenti lasciare l’organizzazione.
d) Although tough to change, corporate cultures can be made more performance enhancing.
Il cambiamento per esser completo richiede tempo ed una forte leadership che è qualcosa
38
Ibidem.
34

35. di differente da ogni eccellente management. Questa leadership deve guidare attraverso
una realistica vision che migliori la performance aziendale 39.
La cultura organizzativa può migliorare la performance economica di lungo periodo se i manager
prestano attenzione ai clienti, agli stockholders, e agli impiegati, così come ai processi che
generano il cambiamento. Con questo sistema i managers creeranno ed implementeranno strategie
sensibili ai bisogni di tutti i portatori di interesse: dipendenti soddisfatti saranno incentivati a
produrre beni e servizi rispettando i reali desideri dei clienti e ad utilizzare con maggior
accortezza le risorse materiali e finanziarie disponibili. Queste azioni aiuteranno le organizzazioni
a crescere, permetteranno ai margini di restare stabili o di aumentare, i quali incrementeranno le
entrate e i valori di mercato.
Queste organizzazioni dimostrano di esser maggiormente adattative, «the cultural ideal in that
managers throughout the hierarchy should provide leadership to initiate change in strategies and
tactics whenever necessary to satisfy the legitimate interests of not just stockholders, or
customers, or employees, but all three».
Le differenze tra culture adattative e non adattative sono riportate schematicamente nella seguente
tabella:
39
Ibidem.
35

36. Adaptive Corporate Cultures Unadaptive Corporate Cultures
CORE VALUES
Most managers care mainly about
Most managers care
themselves, their immediate work
deeply about
group, or some product associated
customers,
with that wok group. They value
stockholders, and
the
employees.
orderly and risk reducing
They also strongly
management
value people and
process much more highly than
processes that can create
leadership initiatives.
useful change.
COMMON BEHAVIOR
Managers pay close attention Managers end to behave somewhat
to all their constituencies, especially insularity, politically and
customers, an initiate change when bureaucratically.
needed to serve their legitimate As a result, they do not change their
interests, even if that entails strategies quickly to adjust to or
taking some risks. take advantage of changes in their
business environments.
Nelle successive tabelle si può invece osservare come una cultura adattativa lavora e si sviluppa:
36

37. The Context
Increasing competition for Success requires one or more of the following:
customers, employees or - lowering costs
investor - creating higher quality or
more innovative
products/services
- increasing the attractiveness
of wages or working conditions
- increasing dividends or
other forms of returns to
financiers
Fit remains very good despite changes in the context
The Culture
Shared Values Pervasive behaviour/practices
High regard for constituencies Because manages are focused on
and leadership throughout the external constituencies and
management hierarchy their need, they are
quick to see a changing
competitive situation.
Because they value
leadership, they are willing
and able to devise new
strategies to continue to
satisfy customers,
stockholders, and
employees, and to
implement those strategies,
even if changes must be
made in culturally
37

38. engrained behaviors.
Nelle aziende con una forte cultura aziendale, i managers lavorano affinché vi sia allineamento,
motivazione, organizzazione, controllo a vantaggio della performance finale, «performance will
not enhanced if the common behaviors and methods of doing business do not fit the need of a
firm’s product or service market, financial market and labor market. Strong culture with practices
that do not fit a company’s context can actually lead intelligent people to behave in was that are
destructive that systematically undermine an organization’s ability to survive and prosper»40.
I due autori dimostrano che se in alcuni contesti i valori condivisi e le pratiche istituzionalizzate
possono determinare un’ottima performance, in alcune aziende la cultura è impregnata di
arroganza, burocrazia, interessi contrapposti, che non favoriscono l’adattabilità al cambiamento
esterno, al rinnovamento continuo dei mercati e alle sfide dei concorrenti, con ripercussioni sui
risultati economici di lungo periodo.
40
Ibidem.
38

39. Una sintesi delle origini delle dannose culture d’impresa è racchiusa in questo schema proposto
dagli autori:
39

40. «More and more companies are looking inward to see what has gone wrong and looking outward
for answers They are questioning the quality of their management systems and their ability to
inculcate and reinforce values that benefit the firm, its various constituencies, and the wider
world. Rather than wall themselves off from critics, more companies are listening to them and
40

41. looking for new ideas. And more firms are taking action to turn their corporation’s values into a
competitive asset».
Lo studio dimostra che:
 Ethics counts. Companies are not putting up with executives who place their business
at risk through unethical behaviour. Of the 89% of companies that have a written
corporate values statement, 90% specify ethical conduct as a principle.
 Values practices vary significantly by region. Asian and European companies are more
likely than North American firms to emphasize values related to the corporation’s
broader role in society, such as social and environmental responsibility. Meanwhile,
ethics is emphasized in the values statements of more North American companies
(95%) than firms in Europe (84%) and Asia (85%).
 The CEO’s tone really matters. A full 77% say such support is one of the “most
effective” practices for reinforcing the company’s ability to act on its values. It is
considered the most effective practice among respondents in all regions, industries and
company sizes.
 There is a link between values and financial performance: companies reporting
superior financial results emphasize values such as commitment to employees and
adaptability far more than their peers. Nearly all financial leaders say they have
practices to ensure their values are aligned with those of their suppliers, distributors
and partners, compared with 64% for other public companies.
L’esortazione finale degli autori racchiude l’autentico potere della corporate culture «If your
economic organizations are going to live up to their potential, you must find, develop and
encourage more people to lead in the service of others. Without leadership, firms cannot adapt to a
fast moving world. But if leaders do not have the hearts of servants, there is only the potential for
tyranny» 41.
1.6 Brand e valore
L’immagine aziendale è l’identità percepita da parte dei pubblici rilevanti, nel triplice senso di
identificazione, conoscenza, credibilità. La promozione dell’immagine significa rendere visibili al
pubblico e valorizzarle presso di esso, quelle che sono le caratteristiche vitali dell’impresa, quei
41
Ibidem.
41