Leadership in Romanian Langouge

1. Conducere

2. În zilele noastre, companiile se confruntă din ce în ce mai des cu
un mediu concuren ial ridicat, mai ales ț din cauza inovării
tehnologice, globalizării, multitudinii furnizorilor și a produselor
disponibile pentru clienți, precum și din cauza saturării pieței. În
acest context, un rol important este jucat de capitalul intelectual,
ce constă în oamenii care lucrează în organizații și, prin urmare,
de CONDUCERE, ca și expertiză crucială pentru dezvoltarea
acestui capital uman.

3. DEFINI II PENTRU CONDUCĂTOR Ț ȘI CONDUCERE
A conduce provine din latină "cum = împreună" și "ducere = a ghida".
Există multe definiții ale termenilor conducător și conducere, dat fiind că mulți
oameni au încercat să îi definească. Bernard Bass a cules câteva definiții în al
său "Manual privind conducerea (1990)", în care termenul conducere este
definit ca un grup dinamic, ori ca un tip de personalitate, ca un mijloc de a
obține rezultate, sau ca abilitatea de a exercita influență și persuasiune, ca o
relație de putere și capacitate de a te face ascultat.
În acest context vom utiliza definiția liderului propusă de Peter Drucker,
economist și scriitor: "lider este acela care are adepți".
În ceea ce privește definiția conducerii, o vom alege pe cea propusă de
profesorul Quaglino: "A conduce presupune a construi relații de încredere cu
propria echipă de lucru, a ghida, a conduce oamenii spre realizarea
obiectivelor organizației, construirea de oportunități de învățare și creștere,
fără a uita faptul că scopul final al conducerii este acela de a forma noi lideri".
.

4. MANAGER VS CONDUCĂTOR (LIDER)
Termenii "manager" i "conducător" sunt adesea folosi i alternativ ș ț și în mod paradoxal, atât ca
antonime cât și sinonime. Am putea spune că, în vederea realizării obiectivelor organizației
ambele roluri trebuie exercitate în mod eficient:
• Managerul se bazează pe autoritatea conferită de putere pentru ca el/ea să ia decizii și să
distribuie recompense și pedepse; conducătorul se bazează pe capacitatea de insufla autoritate,
ce decurge din înțelegerea și adeziunea adepților la obiectivele, motivele și acțiunile care trebuie
luate.
• Managerul administrează; liderul răspândește cultura și inovarea organizațională.
• Managerul susține angajații săi; liderul urmărește ca aceștia să crească.
• Managerul își concentrează activitatea pe sisteme, procese și structuri, în timp ce liderul
acordă atenție oamenilor.
• Managerul se concentrează pe stabilitate; liderul este axat pe schimbare.
Pentru autorul american Ken Blanchard conducerea trebuie să fie înțeleasă ca un "serviciu":
conducătorul dă putere tuturor celor care lucrează în cadrul organizației, permițându-le să
acționeze ca și cum ei ar avea viziunea și direcția. Un manager trebuie să știe cum să deplaseze
baza piramidei și să acționeze ca “un suporter entuziast/persoană care dă semnalul pentru
aclamații”, susținându-i și încurajându-i pe toți să trăiască în conformitate cu viziunea sa și să
atingă obiectivele. Această strategie radicală de conducere poate fi, de fapt, definită ca fiind
"conducerea în serviciul altora." Prea mulți manageri trec cu vederea acest aspect de conducere,
devenind "lideri pentru ei înșiși."
.

5. Orientat spre scop versus orientat spre relație
După o analiză a contextului, acțiunile pe care un lider le poate promova pot fi:
• Orientate spre sarcini și obiective (în acest caz, liderul va acționa ca un
îndrumător operativ)
• Orientate spre relație (în acest caz, liderul se va axa pe grija față de
relații)
Primul comportament descris constă în acțiuni prin care liderul asigură
reglementări și îndrumare operațională pentru angajați, definind obiectivele,
organizând munca și instruirea profesională, stabilind termenele și indicatorii
de control.
Comportamentul axat pe sprijin și grija față de relații favorizează conducătorul
să aibă o relație bună cu adepții, să ofere sprijin psihologic, să îi asculte pe
alții, răspunzând sincer și constructiv.
Stilul de conducere este definit de dominanța unuia dintre aceste stiluri față
de celălalt.

6. Stilul eficient de conducere și flexibilitatea
Stilul de conducere este, prin urmare, un tip de comportament pe care un lider îl
folosește pentru a planifica, organiza, motiva și controla, cu referire la gradul în care o
persoană știe să asculte, să identifice obiectivele și standardele de realizare, să
dezvolte planuri de acțiune, atât pe termen scurt cât și pe termen mediu și lung, să
îndrume munca altora, să oferă feedback și recompense, să dezvolte abilitățile
profesionale ale angajaților respectiv să stabilească relații cu ei.
Există 4 stiluri principale de leadership: autoritar, persuasiv, participativ, delegativ.
Nu există nicio modalitate de a fi un lider eficient pentru toate situațiile. Conducerea
poate fi situațională, ceea ce înseamnă că stilul de conducere se potrivește cel mai bine
individului, mai mult sau mai puțin autoritar, putând necesita mai multă sau mai puțină
implicare, putând depinde de nivelul de maturitate psihologică și experiența
profesională a colaboratorilor: atunci când el / ea are de-a face cu un nivel scăzut de
maturitate și experiență profesională și psihologică, de exemplu, liderul oferă
instrucțiuni și unde este cazul "ordine" , în timp ce acolo unde există un nivel crescut,
atât pe plan psihologic cât și profesional, liderul poate implica în mod activ oamenii,
solicitându-le opinii și propuneri.
Un bun lider trebuie să fie capabil de a fi flexibil, alegând unul dintre cele 4 stiluri de
conducere în funcție de mediul de lucru și maturitatea profesională a subordonatului.

7. 1.STILUL AUTORITAR/AUTOCRATIC (orientat puternic spre
atingerea scopului / pu in ț orientat spre relații)
• Liderul oferă îndrumare și informații clare cu privire la sarcină,
dar nu comunică de ce este necesar a fi îndeplinită; se
concentrează asupra erorilor și feedback-ului asupra ceea ce
trebuie corectat; îi motivează pe angajați să lucreze prin
enunțarea consecințelor negative.
• Acest stil poate fi eficient - În echipe care nu sunt foarte
mature profesional, care efectuează sarcini simple, ori în situații
de criză și urgență, cu angajați care prezintă unele lacune sau
probleme. Stilul poate îmbunătăți nivelul de performanță pe
termen scurt, dar pe termen lung îl va reduce.

8. 2. STILUL PERSUASIV - INSTRUCTIV (orientat foarte mult atât
spre obiective cât și pe relații)
• Deciziile rămân responsabilitatea conducătorului, dar ele sunt
explicate și motivate, cu scopul de a implica și angajații. Liderul
ajută subordonații să-și identifice propriile lor puncte forte și
aspecte care ar trebui îmbunătățite, îi încurajează pentru a
identifica țeluri de dezvoltare pe termen lung, oferind un feedback
continuu;
• Acest stil poate fi eficient - Într-o echipă cu nivel mediu spre
scăzut de maturitate profesională, în care membrii au aspirații de
creștere și dorință de responsabilitate, dar nu sunt încă complet
autonomi.

9. 3. STILUL PARTICIPATIV (orientat foarte puțin spre atingerea
obiectivelor, dar foarte mult pe calitatea relațiilor)
• Scopul principal este acela de a crea implicare și consens, de
a stabili obiective și decizii într-un mod comun. Liderul știe că
angajații posedă aptitudinile sociale (soft skills) și abilitățile
tehnice pentru a îndeplini sarcina și pentru a rezolva problemele,
dar aceștia arătă o oarecare nesiguranță a determinării și
încrederii în sine în procesul de luare a deciziilor; el / ea
organizează mai multe întâlniri în timpul procesului de luare a
deciziilor și recompensează performanța echipei, fără a oferi
feedback indivizilor.
• Stilul poate fi eficient - Într-o echipă cu nivel de maturitate
profesională mediu spre mare, caracterizată printr-o relație
interdepartamentală care necesită un grad ridicat de coordonare.
Acesta poate fi contraproductivă în situații critice, atunci când nu
există timp pentru întâlniri și discuții.

10. 4. STILUL DELAGATIV (slab orientat atât spre scop, cât și spre
relații)
• Implicarea liderului se limitează la prevederile reglementărilor
și la disponibilitatea sa de a furniza informații și asistență în caz
de nevoie. Supravegherea și monitorizarea reprezintă numai
rezultatele nu și procesul în sine.
• Stilul poate fi eficient - Într-o echipă cu maturitate profesională
ridicat, formată din persoane competente, capabile să-și
stabilească propriile obiective de atins. În cazul în care evaluarea
maturității profesionale a subordonaților este greșită, acest stil
poate duce la disconfort sau relaxare.

11. În principiu, managerii tind să dețină doar
unul sau două stiluri de conducere –
definite ca stil fundamental și stil de sprijin
– abandonându-le pe celelalte.
În general, un amestec al celor 4 stiluri este
cheia succesului pentru un bun conducător!

12. CONSTRUIE ȘTE O ECHIPĂ ȘI PROMOVEAZĂ INDIVIDUL
Echipa este prin definiție un element selectiv, un grup de persoane unite prin viziune și
dorința de a atinge un obiectiv comun și obligatoriu: succesul. Un bun lider trebuie să
faciliteze realizarea obiectivelor colective ale echipei, recunoscând în același timp
responsabilitățile și capacitățile individuale, într-un echilibru între coeziune (gradul de
coeziune al echipei și disponibilitatea membrilor acesteia de a coopera între ei) și
confirmarea valorii (recompensă individuală).
REGULI DE AUR:
pentru a construi o echipă câștigătoare, este bine să:
• Definim grupul și obiectivele personale;
• Definim rolurilor și sarcinile pentru fiecare membru;
• Știm că un bun coechipier nu poate în mod natural să fie în stare să acceadă în
interiorul grupului, astfel el are nevoie de ajutor pentru asta.
• Oferim elementele pentru a ne asigura că echipa poate face accepta eșecurile și să
consolidăm calitățile individuale;
• Învățăm pe "campioni" să corecteze erorile colegilor și să nu se plângă
• Dezvoltăm respectul reciproc și încrederea în abilitățile altora.

13. CUM SĂ MOTIVĂM ANGAJAȚII
Termenul "motivație" provine din limba latină "movere". Acesta reprezintă
ansamblul proceselor psihologice care determină apariția, direcția, persistența
unor acțiuni cu caracter personal orientate spre un anumit scop. Managerii
care doresc să crească motivația angajaților lor trebuie să înțeleagă bine
aceste procese psihologice și să acționeze în consecință.
Este o sarcină dificilă pentru că fiecare individ constituie o lume complexă, cu
propriile sale trăsături și caracteristici specifice, astfel încât este imposibil de a
standardiza sau a găsi o metodă aplicabilă pentru toți oamenii.
REGULI DE AUR:
pentru motivarea angajaților este bine să:
• Găsim motivația potrivită pentru fiecare angajat
• Comunicăm care sunt așteptările cele mai mari dacă vrem rezultate și
performanțe bune
• Sărbătorim micile realizări
• Uneori să dojenim pe cineva, în cazul în care avem nevoie să atragem
atenția
• Evităm să ținem echipa sub presiune pentru prea mult timp

14. EVALUAREA ANGAJA ȚILOR: REPARTIZAREA OBIECTIVELOR ȘI FURNIZAREA
FEEDBACK-ULUI
Evaluarea angajaților este o practică utilă de management pentru a promova creșterea
și dezvoltarea personală. Foarte des, sistemele de evaluare au ca scop unic
dezvoltarea unei ”fișe de raport” pentru angajat; această practică nu este chiar legată
de creșterea profesională, ducând de multe ori la demotivare și construirea de bariere
defensive. Procesul de evaluare poate fi util dacă recunoaște rezultatele oamenilor într-o
manieră transparentă și mai presus de orice promovează o cale de îmbunătățire, în
timp, a competențelor și responsabilităților aferente postului.
Din acest punct de vedere, evaluarea trebuie să se bazeze pe obiective clar definite,
explicate în prealabil.
Putem distinge obiective cantitative și calitative.
Un obiectiv cantitativ bun trebuie să fie SMART: S = specific (concret și niciodată vag),
M = măsurabil (liderul trebuie să specifice întotdeauna criteriul sau indicatorul care
măsoară realizarea obiectivului), A = Ambițios (să nu fie un succes minor sau perceput
ca banal) R = Realist (trebuie să fie accesibil, realist; dacă este perceput ca un obiectiv
de neatins, poate genera lipsă de motivare și va submina credibilitatea și conducerea
managerului care o repartizează), T = Delimitat în Timp (liderul trebuie să precizeze
când este important ca rezultatul să fie obținut).
.

15. Cu toate acestea, obiectivele calitative sunt exprimate în termeni de comportament. Un
lider trebuie să evalueze competențele angajaților bazându-se pe observarea
comportamentului lor în cadrul organizației.
De exemplu, ne putem concentra pe competența de "a ști cum să lucreze în echipă":
pentru a evalua acest element în mod corespunzător, liderul trebuie să definească în
prealabil care este conduita afișată de către o persoană care are abilitatea dezvoltată
de a lucra în echipă. Să presupunem că acești indicatori sunt: 1) disponibilitatea de a
ajuta colegii în dificultate, 2) împărtășirea informațiilor și a experienței, și 3) să acorde
prioritate obiectivelor colective.
Odată ce toate elementele de comportament legate de "lucrul în echipă" au fost definite,
aveți posibilitatea să utilizați o scală Likert, cum ar fi "niciodată", "uneori", "de multe ori",
"întotdeauna". Managerul, raportându-se la evenimentele specifice cu care s-a
confruntat în cursul anului, poate completa scara Likert, indicând care comportamente
legate de munca în echipă au fost evidențiate cu o frecvență mai mare sau mai mică la
angajați. Astfel, el / ea oferă un feedback angajatului, discutând observațiile sale cu
angajatul, care în acest fel devine conștient de punctele sale forte și slabe, precum și
de aspectele care trebuie să fie îmbunătățite. În scopul dezvoltării profesionale, ar
trebui să se acorde o atenție specială acestui demers.

16. Unele reguli de aur:
Prin urmare, feedback-ul este un proces de comunicare între două
persoane cu scopul de a identifica o conduită, în vederea ajustării sau
consolidării comportamentului.
Este important să ne amintim că:
• Acesta prive ște un comportament și nu omul
• Nu este o judecată de valoare cu privire la o persoană
• Trebuie să fie imediat și non-impulsiv
• Liderul trebuie să arate persoanei consecințele comportamentului
acestuia / acesteia
• Liderul nu trebuie să comunice un feedback negativ în prezența altor
angajați
• Liderul și angajatul trebuie să ajungă la un acord cu privire la
măsurile care trebuie luate pentru îmbunătățirea viitoare a conduitei.