2. Para mejorar la calidad de su gestión
las empresas/ organizaciones –aún las
sin fines de lucro- requieren dar
atención específica a la utilización no
sólo de sus recursos, en todos los
órdenes, sino, también, en qué grado
se unen en un engranaje sistémico
para interpretar y guiar la marcha
gestión con eficiencia y eficacia.
3. Imagínese que entra en la cabina del
piloto de un moderno avión a
reacción, y ve que allí hay un único
instrumento.
Imagínese que entra en la cabina del piloto de un
moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único
instrumento.
4. ¿Qué pensaría UD. con respecto a
viajar en ese avión, después de haber
tenido la siguiente conversación con el
piloto?
UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avión con la ayuda de
un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Piloto: - La velocidad aérea. En este vuelo voy a controlar la
velocidad en el espacio.
UD: - La velocidad me parece importante, pero, ¿qué pasa con la
altura? ¿no necesitaría un altímetro?
Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es un
problema para mi. Ahora me interesa experimentar con la
velocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire.
UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. ¿No le sería
útil tener uno?
Piloto: - Jamás he tenido problemas con el combustible, el
tanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente.
Además, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al
mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la
velocidad aérea, una vez que consiga sobresalir - ser excelente -
tanto en la velocidad aérea como lo soy en la altura, me dedicaré
a otros temas, por ejemplo el consumo de combustible.
5. Obviamente, no se sentiría seguro...
Sería impensable, sin embargo,
muchas empresas son manejadas
así.
Pareciera que van a ciegas sin un
tablero de dirección, comando o
control para guiar su camino.
6.
7. QQUUEE EESS EELL TTAABBLLEERROO DDEE CCOONNTTRROOLL
Metodología que logra integrar los aspectos de la
Gerencia Estratégica y la Evaluación del
Desempeño del Negocio.
G.E. E.D.
TTCC
8. QQUUEE EESS EELL TTAABBLLEERROO DDEE CCOONNTTRROOLL
“ EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ES
CONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOS
SUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES, A FIN DE
PRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTO
PRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNA
INTERVENCION PARA QUE
RESULTE UTIL”. (MARCELL MOISSON).-
“EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIO
CENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LA
CIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUE
PRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO, UNO SOLO EN
VARIAS PARTES.- (SINTOT).-
9. TTAABBLLEERROO DDEE CCOONNTTRROOLL
Esta herramienta no es exclusiva
de la Dirección. No solo debe ser
consultada por otros niveles y
jerarquías, sino que cada uno, en
su propio nivel respectivo, debe
tener su propio “Cuadro de
Mando” que se acomode a las
particularidades de su cargo.
10. “ CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESA
DEBE TENER INTERES EN
CONFECCIONAR SU PROPIO TABLERO
DE COMANDO, QUE RESULTA, BAJO
FORMA SINOPTICA, LA SITUACION O
LOS RESULTADOS DE LOS
FACTORES CARACTERISTICOS SOBRE
LOS CUALES EL PUEDE EJERCER UNA
ACCION”.-(PEHUET en/SINTOT).-
11. QQUUEE EESS EELL CCUUAADDRROO DDEE CCOONNTTRROOLL
IINNTTEEGGRRAALL OO BBAALLAANNCCEE SSCCOORREECCAARRDD
El Cuadro o Tablero de Control Integral
mejora substancialmente el clásico cuadro de
mando, ya que es algo más que un conjunto de
indicadores que informan de la marcha de los
G.E. E.D.
aspectos más relevantes de la empresa. Para ello,
el proceso de formulación y revisión de la
estrategia debe estar íntimamente relacionado con
el proceso de diseño y seguimiento.
BBSSCC
12. Tablero de Comando
“Es una organización sistemática de las
informaciones, destinadas a facilitar el
ejercicio de las responsabilidades dentro
de la Organización”
Está estructurado bajo el concepto de
responsabilidad por los resultados
Es una síntesis de las actividades que se controlan
Refleja la estructura de la organización y el grado
de descentralización
13. Tipos de Tablero
Tablero de Control
Integral
Agrupa la información más relevante de las tres
perspectivas anteriores destinado a la Alta
Dirección
Tablero de Control
Estratégico
Brinda información interna y externa respecto
al posicionamiento y el largo plazo
Tablero de Control
Directivo
Monitorea los Empresa en su conjunto y de las
diferentes “áreas clave”.
Resultados internos a corto plazo
Tablero de control
operativo
Permite el seguimiento del estado de situación
de un sector o proceso para tomar medidas
correctivas
16. Tablero de Comando- Fase de Diseño 1
A partir de Objetivos estratégicos
Rentabilidad
Liderazgo
Calidad de Servicio
Productividad
Recursos Humanos
Determinar :
Areas / subáreas clave
Estructura Organizacional
Secuencia de Procesos
17. Tablero de Comando- Fase de Diseño 2
Indicadores clave o factores críticos de éxito
Funciones o relaciones que miden el cumplimiento
de los objetivos estratégicos enunciados
Apertura o clasificación por sectores / causas /
responsables
Forma de cálculo
Orígen de la información (quién provee)
Datos a procesar (qué , cuáles )
Procedimiento a utilizar ( cómo )
Frecuencia de información (cuándo)
18. Tablero de Comando- Fase de Diseño 3
Establecer la base de comparación
Estándar de referencia
Base para el cálculo de variaciones
Determinar puntos de alarma
Formas de aviso cuando la
tolerancia establecida
ha sido superada
Mostrar tendencias
Indicar planes de acción
19. Clarificar y traducir la
visión y la estrategia:
• Compartir la misión
• Obtener compromiso
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia:
• Compartir la misión
• Obtener compromiso
CCUUAADDRROO DDEE
MMAANNDDOO
IINNTTEEGGRRAALL
CCUUAADDRROO DDEE
MMAANNDDOO
IINNTTEEGGRRAALL
Comunicación :
• Comunicar y educar
• Establecer objetivos
• Vincular recompensas
y resultados con indica-dores
Comunicación :
• Comunicar y educar
• Establecer objetivos
• Vincular recompensas
y resultados con indica-dores
de actuación
de actuación
Formación y Feedback
Estratégico:
• Articular la visión
compartida
• Proporcionar feedback
estratégico
• Facilitar la revisión
estratégica
Formación y Feedback
Estratégico:
• Articular la visión
compartida
• Proporcionar feedback
estratégico
• Facilitar la revisión
estratégica
Planificación y Estable-cimiento
Planificación y Estable-cimiento
de Objetivos:
de Objetivos:
• Establecer Objetivos
• Alineación iniciativas
estratégicas
• Asignar recursos
• Establecer metas
• Establecer Objetivos
• Alineación iniciativas
estratégicas
• Asignar recursos
• Establecer metas
Fuente: Robert Kaplan y David Norton, 1996
EELL CCUUAADDRROO DDEE MMAANNDDOO
IINNTTEEGGRRAALL:: VVIISSIIOONN
EESSTTRRAATTEEGGIICCAA PPAARRAA
LLAA AACCCCIIOONN
20. Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y el
proceso de diseño y seguimiento del CMI.
Formulación de la estrategia:
-Misión (objetivos generales a conseguir).
-Planes de acción para alcanzar los objetivos
Identificación de factores-clave de éxito de la
organización
Selección de indicadores
Formulación del Cuadro de Mando Integral
Determinación de objetivos para los indicadores y
de la política de incentivos en función del nivel de
consecución de dichos objetivos
Comparación entre presupuesto y realidad de cada
indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones
21. LA INFORMACIÓN DEBE SER:
NECESARIA
SUFICIENTE
CLARAMENTE PRESENTADA
INTERPRETADA EN FUNCIÓN DE
LOS OBJETIVOS BUSCADOS
ELABORADA EN MOMENTO
OPORTUNO
RÁPIDAMENTE UTILIZABLE
22. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD LLAASS CCUUAATTRROO PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASS
DDEELL CCLLIIEENNTTEE
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS
APRENDIZAJE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
FFIINNAANNCCIIEERRAA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
PPRROOCCEESSOOSS IINNTTEERRNNOOSS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
23. EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
NO FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
24. IINNDDIICCAADDOORREESS
Económico - Financiera:
Rentabilidad financiera
y económica (EVA)
Flujo de caja libre
Retorno de capital empleado
Valor de Mercado
Retorno de la inversión (ROI)
Procesos internos:
Tiempo ciclo proceso
Costo unitario por actividad
Niveles de producción
Costos de falla
Costos de calidad
Mejoramiento continuo
Reingeniería
Cliente:
Satisfacción del Cliente
Atención de reclamos
Desviación en acuerdos de servicio
Incorporación y retención clientes
Mercado
Innovación & aprendizaje:
Brechas de competencias claves
Desarrollo de competencias claves
Retención de personal
Ciclo toma de decisiones
Satisfacción de personal
Clima organizacional
Disponibilidad y uso de información
estratégica
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
26. RELACIONES CAUSA Y
EFECTO DEL BSC
MMEEDDIIDDAASS PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASS
RREETTOORRNNOO DDEELL CCAAPPIITTAALL FFIINNAANNCCIIEERRAA
FFIIDDEELLIIZZAARR
CCLLIIEENNTTEESS CCLLIIEENNTTEESS
EENNTTRREEGGAA AA TTIIEEMMPPOO PPRROOCCEESSOOSS IINNTTEERRNNOOSS
CCAAPPAACCIITTAANNDDOO EEMMPPLLEEAADDOOSS DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE HHAABBIILLIIDDAADDEESS
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
27. SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD
* Diseñados por los expertos * Diseñados por toda la organiza-financieros.
ción.
* Inclinado al control * Enfoque a la Estrategia.
* Ambiente de pocos cambios. * Ambientes de cambios continuos
* Era industrial * Era del Conocimiento
* Enfoque al pasado * Enfoque presente y futuro
* Teoría PUSH (Empujar) * Teoría PULL (Halar)
* Se especifican las acciones que * Se especifican metas para llevar
se desea hagan los empleados. los empleados a lograr la visión
S O L A N O R U I Z , A rn a l d o H e li . X F o r o I nt e rn a c io n a l – J u n ta C e n tr a l de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
29. Indicador Descripción Resultado Alarma
Eficacia % entregas reales vs
Entregas entregas programadas
Demoras Minutos demora totales
Pedidos con demora
Daños % Pedidos dañados vs
Pedidos cargados
Accidentes Nro de acidentes vs
nro de viajes
Siniestralidad Nro de siniestros
Mantenimiento % unidads activas vs.
unidades totales
RANGOS
DE
ALARMA
Ejemplo - Distribución
30. * REDUCE AL MINIMO LA SOBRECARGA DE
INFORMACION.
* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS
CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.
* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE
TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.
* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y
PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.
* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO,
PERMITE TENER UNA COMPRENSION GLOBAL DE
LA LA OSROLGANOA RUNIZ, IArZnaldAo HCeli. IX ÓForoN Inte.rnacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
32. EFICIENCIA
VISIBILIDAD
RESP.SOCIAL
REND.ECON
CLIENTE/
USUARIO
PROCESOS
INTERNOS
FORMACION
Y CRECIMIENTO
INDICADORES
EFICIENCIA/
PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD
FIDELIDAD DEL
CLIENTE/USUARIO
PRESTACION SERVICIO
(ATENCION, PUNTUALIDAD, ETC)
CALIDAD DEL CICLO TEMPORAL
PROCESO DEL PROCESO
HABILIDADES
DE LOS EMPLEADOS
33. LLAA PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA DDEE CCAADDEENNAA DDEE VVAALLOORR DDEELL PPRROOCCEESSOO
IINNTTEERRNNOO
LAS
NECESI-DADES
DEL
CLIENTE
HAN
SIDO
IDENTIFI
CADAS
INNOVACION OOPPEERRAACCIIOONNEESS
LAS
NECESI-DADES
DEL
CLIENTE
HAN
SIDO
SATISFE
CHAS ?
TIEMPO QUE TARDA
PARA LLEGAR AL CADENA DE SUMINISTRO
MERCADO
Proceso
Proceso de Innovación Procesos Operativos
• Diseño del Producto * Fabricación
• Desarrollo del Producto * Marketing
* Servicios Post-venta
35. 4. FACTORES CLAVES DE EXITO
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA INNOVACION Y
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA INTERNA
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
36. 5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1.
2.
3.
4.
5.
•
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
37. 6 MAPA DE ENLACE CAUSA - EFECTO
P. FINANCIERA
P. CLIENTE
P. INTERNA
P. INNOVACION
APRENDIZAJE.
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
38. 7. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.
7.1. Objetivo táctico 1.1 :
ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
RESPONSABLE
INDICADOR
DE
GESTION
Áreas críticas de resultado:
1.
2.
3.
4.
5.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
39. 8 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION
HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION
Nombre Indicador:
Propósito:
Objetivo Estratégico:
Meta:
Fórmula:
Frecuencia:
Fuente de datos:
Responsable:
Qué hace?
Observaciones:
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
40. 9 TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SINTESIS
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESPECIFICOS UNIDAD INDICADORES
METAS FRECUENCIA
DE
I II III IV ANUAL MEDICION
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNA
INNOVACION
APRENDIZAJE
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
42. Tablero de Control
Sucrursal: Mar del Plata al 21/11/00
Índice Premio
Ventas
46, 7
Índice Premio
Gestión
95,5
Derivación
48,0 %
Productividad
(act)
38,6 ´/h
Carpetas
(act)
72,8 %
Disp. ATM
(act)
98,8 %
Calidad
8,2 ptos.
Auditoria
BUENO
NOF $
(act)
119 %
Cliente
Fantasma
3 %
Eficiencia
Operativa
0,33
NOF u$s
(act)
-16 %
Cartera
Vencida / Total
1,39 %
Costo
Financiero u$s
0,54
Costo
Financiero $
0,21
(act) Indicad or actualizado con resp ecto a la publicación anterior.
43. Índice Premio
Ventas
Índice Premio
Gestión Derivación
mayor a 100 mayor a 100 menor 40 %
mayor a 80
mayor a 90
menor a 100
menor a 100
mayor a 40%
menor a 50%
mayor a 50
menor a 80
mayor a 50
menor a 90
mayor a 50%
menor a 60%
menor a 50 menor a 50 mayor a 60%
Sep-00 Oct-00 Oct-00
Productividad Carpetas Aprobadas Disponibilidad ATM
mayor a 48 ´/h mayor a 80% mayor a 98,5%
mayor a 42 ´/h
mayor a 75%
mayor a 95%
menor a ´/48
menor a 80%
menor a 98,5%
mayor a ´/32
menor a ´/42
mayor a 65%
menor a 75%
mayor a 90%
menor a 95%
menor a ´/32 menor a 50% menor a 90%
Sep-00 Oct-00 Oct-00
Calidad Auditoria NOF $ y NOF u$s
8,50 o más puntos BUENO Hasta más menos
10%
de 7 hasta 8,49 puntos ALERTA Hasta más menos
20%
de 6 hasta 6,99 puntos
MALO
Menos -20%
hasta 100%
menor a 6 puntos Mayor a 100%
Sep-00 Oct-00 Oct-00
44. Financiera
0
50
100
25 75
Procesos y Proveedores
0
50
100
25 75
Personal
0
50
100
25 75
Periodo Actual
Objetivo
Cliente
0
50
100
25 75
Innovacion y Desarrollo
0
50
100
25 75
ABB
TABLERO DE CCOOMMAANNDDOO BBAALLAANNCCEEAADDOO
File Ir a Periodo Actualizar ?
45. Procesos y Proveedores
79%
0
50
100
25 75
Visión
0
50
100
25 75
Periodo Actual
Objetivo
Plan de Acción
0
50
100
25 75
ABB
TABLERO DE CCOOMMAANNDDOO BBAALLAANNCCEEAADDOO
File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?
Se ha desarrollado un flujo de
Tareas orientado a que la
Organización tome sus decisiones
Localmente
120
100
80
60
40
20
Uso de un lenguaje común
Se promueve la rotación de puestos
Crear objetivos orientados a
Equipos de Trabajo
Procesos y Proveedores
Medición Resultado %
Rotación de Inventarios 10,0 67
Utilización de Materiales 92,5 93
Producción 950,0 63
Utilización de la Capacidad 90,5 91
Objetivo 79
Procesos y Proveedores
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Real
Objetivo
Máximo
46. TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES
Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia Diferencia
Real Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta %
IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86
IEfMOD Eficiencia MOD
Productividad MOD
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Jan-00
Mar-00
May-00
Jul-00
Sep-00
IproMOD
IproMODAc
47. Mobil NAM&R
…...2003
Perspectiva Objetivo Indicador
Frecuencia
Línea Base
Actual
Acumulado
Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)
Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)
Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)
Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)
crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)
Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]
Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]
Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]
Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]
Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores
nuestros asociados % Clasicos
% Generacion Joven
Comprador Misterioso
Beneficio Bruto compartido con concesionarios
Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)
Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales
de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes
Costos de producción menores que ROCE de Refinería
la competencia Indice fiabilidad de refinería
Indice productividad refinería
Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería
Costo comparativo competencia-gas
Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución
Nivel de existencias (millones de barriles)
Calidad Indice disponibilidad de producto
Indice de Calidad
Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima
Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas
Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos
48. Plan de Implantación - Sistemas
GENERACION 1RA Generación
Generación del
Usuario
2DA Generación
Sistema ejecutivo
de Información
3RA Generación
Modelos de
Simulación
Propósito
Presentación
amigable
Fácil acceso
Compara unidades
en el tiempo
Idem 1RA
Recolección
automática de datos de
diferentes fuentes
Simular el desarrollo
de la organización con
hipótesis y datos
históricos
Características
Datos de diferentes
fuentes
Textos y gráficos
presentados
conjuntamente
Acceso a info.
Interfase usuario
Almacén de datos
Comparación entre
índices
Hipótesis de
relaciones causa-efec
Simulación de
diferentes alternativas
estratégicas
Ejemplos
Visual Basic
Excel
Access
OLAP
“On line analytical
processing”
Stella
Ithink
49. Aprobación
Difusión
Desarrollo Sistema
Primer
Tablero
Comando
Implementación
Desarrollo Herramientas avanzadas
de medición
Tablero
Comando
Avanzado
