PT Wampu Electric Power (PT WEP) sedang membangun pembangkit listrik tenaga air (PLTA) di Sumatera Utara berkapasitas 45 MW untuk memasok listrik ke PT PLN selama 33 tahun berdasarkan perjanjian pembelian listrik. Proyek ini didanai melalui pinjaman dan modal dari perusahaan Korea. PT WEP telah memperoleh semua perizinan yang dibutuhkan untuk membangun dan mengoperasikan PLTA.

1. 1
PENERAPAN MANAJEMEN STRATEJIK DI
PT. WAMPU ELECTRIC POWER
DISUSUN OLEH :
GEZY MEGALITTA
20139000048
MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA
2014

2. 2
BAB I
PENDAHULUAN
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai
sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian
fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen
strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun
oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut.
Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan
bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana
strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.

3. 3
Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus
harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan
untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang
berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan,
dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.[2] Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama,
manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing
processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana
manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal
yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis.
Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti
perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan
diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong
manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana
menjadi kenyataan.
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu
mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa
menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru
atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu

4. 4
bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang
dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
 PROFIL PERUSAHAAN
PT Wampu Electric Power ( " Perusahaan " ) didirikan di Republik Indonesia pada tanggal 17
November 2009 modal ditempatkan dan disetor penuh modal saham dari US $ 36.000.000
menjadi US $ 39.000.000 . Kenaikan tersebut telah disetujui oleh Menteri Hukum dan Hak Asasi
Manusia Republik Indonesia dalam Surat Keputusan No AHU - 55835.AH.01.02 . Tahun 2012
tanggal 31 Oktober 2012. Kegiatan utama Perusahaan adalah terkait dengan produksi listrik .
Pada tanggal 31 Desember 2012, Perusahaan sedang dalam tahap pembangunan PLTA tersebut .
Kantor pusat Perusahaan berlokasi di Jakarta dan pembangkit listrik berlokasi di Desa Rih
Tengah , Kabupaten Karo , Provinsi Sumatera Utara .
Pada tanggal 5 September 2012, Perusahaan telah ditetapkan sebagai lisensi pasokan listrik ( Izin
Usaha Penyediaan Tenaga Listrik " IUPTL " ) pemegang oleh Departemen Energi dan Sumber
Daya Mineral dalam Surat Keputusan No 1086-12/20/600.3/2012 . Lisensi pasokan listrik
berlaku selama lima tahun , yang dapat diperpanjang dengan mengajukan permohonan
perpanjangan lisensi pasokan listrik paling lambat enam puluh hari sebelum lisensi saat ini
berakhir . Induk Perusahaan , Korea Electric Power Company ( " Kepco " ) , memiliki saham
yang diperdagangkan di Bursa Efek Korea dan New York Stock Exchange . Komipo Global Pte .
Ltd ( " Komipo " ) , induk Perusahaan , bergerak dalam bidang konstruksi dan operasi utilitas
dan PLTU . Komipo didirikan pada tahun 2007 dan berbasis di Singapura . Pada tanggal 31

5. 5
Desember 2012, susunan Dewan Komisaris dan Direksi berdasarkan akta No 34 dari Rusman ,
SH tanggal 14 Mei 2012 adalah sebagai berikut :
Komisaris Utama : Achmad Kalla
Direktur Utama : Choi Chung Yul
Komisaris : Lee Duk Sup
Wakil Presiden Direktur : Kim Jae Mu
Direktur :
Bulan Juni Seok
Yoo Min Soo
Choi Hyung Kyoo
Djoko Susanto
Joko Santoso
Lee Sung Dong
Pada tanggal 12 April 2011, Perusahaan menandatangani Perjanjian Pembelian Tenaga Listrik ( "
PPA " ) dengan PT Perusahaan Listrik Negara ( Persero ) ( " PLN " ) , dimana Perusahaan setuju
untuk merancang , insinyur , keuangan , membangun , menguji, komisi , sendiri ,
mengoperasikan, mengelola dan memelihara 3x15 mega Watt ( " MW " ) Hydropower plant ( "
Proyek " ) , termasuk 150 - Kilo Volt ( " KV " ) line transsmision dari pabrik ke Berastagi Sub -
stasiun . AKP harus tetap berlaku selama 30 tahun sejak dimulainya operasi komersial proyek .

6. 6
Di bawah PPA , Perusahaan berkewajiban untuk memproduksi dan menjual ke PLN Energi
Committed Eksklusif ( " ECE " ) sebesar 315,36 gigawatt - jam ( " GWh " ) per tahun , dan PLN
wajib dan berkomitmen untuk membeli ECE pada tarif yang disepakati selama 15 tahun pertama
dari operasi komersial . Selama tahun ke-16 sampai akhir PPA , Perusahaan akan berusaha untuk
mempertahankan produksi energi tahunan 315,36 GWh atau lebih tinggi yang PLN dapat
mengambil dan membayar di tarif yang disetujui . Energi yang dikonsumsi oleh PLN selama
periode ini akan didasarkan pada ketersediaan sistem PLN .
Pada tanggal 16 Maret 2009, Perusahaan memperoleh izin Nomor SK.107/Menhut-II/2009 yang
dikeluarkan oleh Departemen Kehutanan , untuk penggunaan kawasan hutan ( " IPPKH " ) seluas
35,68 hektar lahan di Karo , Sumatera Utara untuk tujuan membangun proyek yang disebutkan di
atas . IPPKH ini awalnya diterbitkan atas nama PT Mega Power Mandiri ( " MPM " ) ,
pemegang saham Perusahaan , dan kemudian dipindahkan atas nama Perusahaan berdasarkan
Surat Keputusan No SK.387/Menhut-II/2010 tanggal 5 Juli , 2010 yang dikeluarkan oleh
Departemen Kehutanan .
Pada tanggal 1 Juli 2011, Perusahaan mengajukan permohonan tambahan 59 hektar lahan di
Karo , Sumatera Utara , untuk tujuan yang sama . Pada tanggal 9 Mei 2012, Perusahaan
menerima persetujuan prinsip dari Kementerian Kehutanan terkait dengan daerah tambahan yang
diminta . Namun, pada tanggal 31 Desember 2012, Perusahaan belum memperoleh IPPKH
mencakup wilayah tambahan .

7. 7
Perusahaan telah terlibat kontraktor untuk merancang , pengadaan dan melakukan pembangunan
Proyek dan mengharapkan pembangunan akan selesai pada Januari 2015. Pasokan listrik di
Indonesia diatur oleh Undang-Undang Nomor 30 Listrik Tahun 2009 ( " UU Ketenagalistrikan "
) yang mengatur bahwa pasokan listrik dikuasai oleh negara dan dilaksanakan oleh pemerintah
pusat dan daerah berdasarkan prinsip otonomi melalui negara - BUMN , yang diberikan prioritas
pertama untuk melakukan usaha penyediaan tenaga listrik untuk kepentingan umum sebagai
realisasi dari kontrol negara dari pasokan listrik , dan perusahaan milik pemerintah daerah .
Perusahaan swasta , koperasi dan swadaya masyarakat dapat berpartisipasi dalam usaha
penyediaan tenaga listrik . Harga jual listrik dan sewa jaringan tenaga listrik didasarkan pada
prinsip-prinsip bisnis yang sehat . Namun, dunia usaha harus memperoleh persetujuan dari
pemerintah atau pemerintah daerah sebelum pelaksanaan harga jual tenaga listrik dan sewa
jaringan tenaga listrik . Perusahaan telah memperoleh izin usaha listriknya ( IUPTL ) No 1086-
12/20/600.3/2012 tanggal 5 September 2012 dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral

8. 8
BAB II
PEMBAHASAN
 ANALISI LINGKUNGAN INTERNAL
o Pemasaran, PT. WEP hanya akan memasarkan produknya kepada PLN sebagai customer
satu-satunya seperti yang telah tertuang di dalam PPA atau (Power Purchase Agreement)
selama 33 tahun setelah COD (Commersial Operation Date).
o Riset dan Pengembangan, riset dan pengembangan mengenai desain bendungan,
transmission line, power house, dan fasilitas lainnya telah dilakukan sebelum
penandatanganan PPA dan Financial Closing oleh PT. PEN Indonesia dan POSCO
Engineering Ltd selaku kontraktor baik onshore ataupun offshore dari proyek PLTA ini
o Produksi, produksi listrik akan dilaksanakan setelah COD atau pembangkit bisa aktif
memproduksi listrik
o Distribusi, distribusi listrik akan langsung diolah oleh PLN selaku distributor utama
listrik di Indonesia ke wilayah Medan terutama di Kabupaten Karo dan sekitarnya.
o Sumber Daya Manusia, top management PT. WEP berkomposisi secara 90% adalah
WNA atau pekerja asing, warna negara Korea dari pihak KOMIPO selaku shareholder
dan sponsor projek ini, 10% WNI berpartisipasi sebagai Wakil Presiden Direktur da
Direktur dalam sususan BOD dan BOC, sedangkan untuk kelas middle dan lower
management diisi oleh WNI, semua manager berkewarganegaraan Korea. Komisaris
Utama adalah Ahmad Kalla, adik dari mantan wakil presiden Jusuf Kalla.
o Perencanaan, perencanaan projek ini telah dilakukan sejak awal 2009 sedangkan PT.
WEP resmi didirikan pada akhir 2010, ini projek PLTA pertama di Sumatera Utara yang

9. 9
didukung oleh KOMIPO sebagai salah satu unit bisnis Perusahaan Listrik Negara di
Korea yang sukses mengembangkan PLTA di sana. Didukung oleh advisor tingkat
internasional dan multinasional, projek ini direncanakan secara matang 40 tahun ke
depan.
o Keuangan, melaui financial model yang dirancang dalam masa kontrak PPA selama 33
tahun dan dirumuskan oleh Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC) Cabang
Singapore, permodalan projek ini 25% berdasarkan modal dari shareholder sedangkan
75% merupakan pinjaman jangka panjang dari Korean Expor Impor (KEXIM) dan
SMBC Singapore.
o Administasi, semua dokumen administratif dan perijinan legal projek ini di Indonesia
dibantu berbagai consultan atau advisor baik lokal ataupun internasional seperti Norton
Rose Asia, ABNR, Milbank, Mottmac and SKM.
 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Faktor eksternal dekat :
o Faktor pesaing, PT. WEP tidak memiliki pesaing, sebagai supplier listrik yang sudah
dijamain pembelian hasil produksinya oleh PLN melalui PPA, setiap satu projek PLTA
dari KOMIPO akan didirikan satu perusahaan di wilayah tersebut, misalnya di Cirebon
ada PT. Cirebon Electric Power (PT. CEP).
o Faktor pelanggan, pelanggan satu-satunya adalah PLN
o Faktor pembeli, pembeli satu-satunya adalah PLN
o Faktor pemasok, pemasok adalah kontraktor yaitu POSCO dan PT. PEN Indonesia yang
juga selaku salah satu shareholder dan terikat dalam Milestone Schedule Agreemnet

10. 10
o Faktor penyandang dana, KEXIM adalah Bank BUMN di Korea yang memiliki ikatan
yang juga kuat dengan KOMIPO selaku perusahaan listrik BUMN di Korea, SMBC
adalah Bank Jepang selaku administrative agent dan financial advisor dalam projek ini.
o Situasi pasaran kerja, PT. WEP seringkali menghadapi hambatan di site projek dengan
warga sekitar yang dengan tingkat pendidikan rendah seringkali menutup akses jalan ke
Wampu site dan menghambat proses pembangunan projek yang pada akhirnya kasus
tersebut dibawa ke polisi ataupun pengadilan.
Faktor eksternal jauh :
o Faktor ekonomi, situasi perekonomian Indonesia seringkali mempengaruhi suku bunga
bank dan nilai tukar rupiah terhadap dollar, sedangkan loan atau pinjaman dari pihak
Lender dalam mata uang dollar, nilai tukar rupiah yang melemah akibat situasi
perekonomian sering mempengaruhi transaksi hedging (nilai lindung) yang sudah
ditetapkan semenjak financial closing sampai dengan tanggal COD, dengan kejadian
seperti ini, PT. WEP sebagai borrower seringkali melakukan negoisasi dengan pihak
Lender (Kexim dan SMBC) agar mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua
belah pihak.
o Faktor politik, sosial, teknologi dan industri tidak jauh berbeda dengan faktor
perekonomian di Indonesia. Kondisi yang paling mempengaruhi keadaan projek saat ini
adalah meletusnya Gunung Sinabung, karena jarak transmission line terdekat dari erupsi
Sinabung adalah 3km, hal ini membuat kontraktor harus merubah jalur transmission line
dan menginformasikan adanya kondisi force majeure kepada pihak PLN dan Lender,
curah hujan yang tidak stabil juga kadang mempengaruhi kondisi alam di site, untuk

11. 11
faktor sosial seringkali warga sekitar yang kadang diprovokasi oleh LSM atau pihak
tertentu menghambat jalannya projek. Karena projek ini merupakan projek resmi yang
diketahui dari level desa sampai Kementrian Keuangan dan Kementrian Kehutanan RI,
juga PLN sebagai perusahaan BUMN penjual listrik masyarakat, PT. WEP banyak
mendapatkan bantuan dan dukungan. Akan tetapi disayangkan praktek undertable money
masih lekat dalam projek ini, karena birokrasi di Indonesia masih belum murni, seringkali
juga Bapak Ahmad Kalla selaku Komisaris Utama membantu melakukan negoisasi
kepada Pemerintah Daerah dan juga pihak lainnya demi kelancaran pembangunan PLTA
ini. Seharusnya warga desa Rih Tengah merasa terbantu dengan adanya projek ini, karena
seperti diketahui asupan listrik di Kota Medan sendiri masih sangat kurang, hampir setiap
hari masih terjadi pemadaman bergilir, dan masih ada satu desa disana yang belum
tersentuh listrik sama sekali sampai detik ini.
 FORMULASI STRATEGI, IMPLEMENTASI STRATEGI, EVALUASI DAN
PENGENDALIAN
o Misi : Menghasilkan PLTA dengan kapasitas 45MW di Desa Rih Tengah dengan proses
konstruksi dimulai dari awal 2010 sampai dengan awal 2015 dan menjual listrik kepada
PLN secara berkala dengan kontrak PPA selama 33 tahun.
o Tujuan : Mengembangkan informasi dan teknologi PLTA yang ramah lingkungan yang
sukses dikembangkan KOMIPO di Korea, mendistribusikan listrik ke pelosok daerah di
Medan.
o Strategi : Melakukan kerja sama dengan KOMIPO Korea selaku perusahaan listrik yang
sangat berpengalaman di bidang PLTA, mengajak kerja sama pihak PLN selaku

12. 12
perusahaan listrik BUMN di Indonesia, bekerja sama dengan PT. MPM selaku
perusahaan konstruksi lokal yang dipimpin Bapak Ahmad Kalla (seorang yang
mempunyai pengaruh penting di Medan), bekerja sama dengan KEXIM dan SMBC untuk
membantu permodalan, menggunakan jasa advisor international untuk memudahkan
pembangunan projek sesuai hukum dan undang-undang yang berlaku.
o Kebijakan : Semua kebikajan yang akan dan sudah diambil oleh PT. WEP tidak akan
terlepas dari Common Terms Agreement (CTA), Facility Agreement, PPA, Anggaran
Dasar dan juga semua perjajian yang sudah disahkan secara hukum Internasional
beberapa saat sebelum financial closing, jadi jika ada sesuatu kejadian yang berpengaruh
kepada projek, maka PT. WEP wajib mengikuti ketentuan di dalam semua perjanjian
tersebut, dan jika ada hal yang akan dilakukan yang melanggar atau agak bersebrangan
dengan ketentuan di CTA misalnya, PT. WEP harus mengajukan waiver yang
dirumuskan oleh legal advisor kepada pihak Lender, apabila waiver tersebut disetujui,
maka PT. WEP dapat mengambil kebijakan sesuai permintaan yang telah disetujui oleh
Lender.
o Program : Semua program pembangunan PLTA, mulai dari Engineering, Procurement
sampai dengan Construction atau yang dikenal sebagai EPC dilakukan oleh POSCO
Engineering dan PT. PEN Indonesia sebagai kontraktor PLTA ini, PT. WEP
sesungguhnya hanya “membeli kunci” setelah pembangunan PLTA ini rampung saat
COD, setiap dua minggu ada bi-weekly report yang dilaporkan PT. WEP kepada Lender
terkait perkembangan pembangunan PLTA Wampu, dan setiap bulan ada monthly
progress report yang direview oleh technical advisor dan juga dilaporkan kepada pihak
lender. Setiap enam bulan sekali, technical advisor seperti SKM dan Mottmac Donald,

13. 13
akan mengujungi site untuk melakukan pengecekan dan pengawasan dan hasilnya
dilaporkan kepada Lender.
o Anggaran : Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa komposisi pembangunan
projek adalah 75:25 (Pijaman dari Bank atau Lender : Modal dari Shareholder) sebagian
besar anggaran sebelum adanya financial closing pada July 2012, dibiayai oleh modal
dari shareholder, sedangkan setelah financial closing, maka setiap bulannya saya selaku
finance project membuat budgeting yang dinamakan Utilisation Request, dimana 55%
dana dari anggaran didapat dari KEXIM dan 45% dari SMBC Korea. Utilisation Request
terdiri dari budgeting selama 1 bulan biaya yang sudah aktual terjadi dan juga 2 bulan
estimasi ke depannya. Biaya terdiri dari :
1. Development Cost : biaya pembebasan lahan, biaya pembayaran jasa advisors
2. EPC Cost : biaya konstruksi untuk onshore dan offshore
3. General & Administration : Biaya untuk daily administration (GA) dan juga gaji
karyawan
4. Financing Cost : biaya bunga bank dan biaya terkait jasa peminjaman uang dari Bank
5. Others : biaya pembayaran pajak dalam dan luar negeri (khususnya PPN atau VAT)
o Prosedur : prosedur awal projek ini adalah, POSCO Engineering melakukan veasibility
study di area yang akan dibangun PLTA, menentukan design Bendung, titik transmission
line, power house dan seluruh Mechanical dan Electrical Engineering lainnya. PT. WEP
menentukan cost per KWH dari listrik yang akan dihasilkan, melakukan negosiasi dengan
PLN untuk penetapan harga jual listrik sampai akhirnya penandatanganan PPA.
Penentuan komposisi permodalan, negoisasi dengan KEXIM sebagai Bank BUMN di
Korea agar dapat bekerjasama dengan KOMIPO, mempelajari dan mendapatkan advise

14. 14
mengenai peraturan dan perudangan dari sisi hukum, keuangan, ketenagakerjaan dan
sebagainya sampai penetuan SMBC Singapore sebagai salah satu Lender dan juga
merangkap sebagai financial advisor dan administrative agent, sampai akhirnya
kesepakatan bersama dan semua agreement telah siap dan sampailah pada periode
financial closing, setelah itu PT. WEP dapat mengajukan Utilisation Request setiap
bulannya mulai dari July 2012 sampai dengan January 2015 dengan total pinjaman
sekitar USD 130,000,000. Maka setiap bulan akan dilakukan perhitungan budgeting
untuk pengajuan Utilisation Request 7 hari kerja sebelum pencairan dana pinjaman
tersebut, setelah disubmit ke Lender maka Utilisation Request tersebut direview oleh
Technical Advisor dan juga Lender, jika sudah approve, maka dana akan cair kepada
account bank PT. WEP di SMBC Singapore (untuk account USD) dan SMBC Indonesia
(untuk account IDR). Setelah uang cair, maka PT. WEP dapat melakukan pembayaran
kepada POSCO Engineering dan PT. PEN Indonesia untuk biaya konstruksi yang telah
terealisasi.
o Prestasi : sampai dengan Februari 2014, projek sudah hampir 80 persen rampung
dikerjakan, COD ditargetkan pada Januari 2015 dan PT. WEP mulai menjual listriknya
kepada PLN.
 STRATEGI KERJA SAMA YANG DILAKUKAN PT. WEP
Aliansi strategis merupakan salah satu jenis strategi kerja sama. Aliansi strategis adalah
kemitraan antara perusahaan-perusahaan yang mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas dan
kompetensi inti mereka untuk memenuhi kepentingan bersama dalam perancangan, produksi

15. 15
atau distribusi barang atau jasa. Aliansi strategis ekuitas terdiri dari pihak-pihak yang menjadi
mitradan memiliki persentase ekuitas yang berbeda dalam suatu usaha bersama.
Dari penjelasan sebelumnya, dapat diketahui bahawa pendirian PT. WEP merupakan aliansi
strategis dan masuk ke dalam aliansi strategis ekuitas, 46% Saham dimiliki oleh KOMIPO selaku
Perusahaan BUMN di Korea yang sangat berpengalaman di dalam bisnis PLTA, 34% saham
dimiliki oleh MPM yang dimiliki oleh Bapak Kalla, yang banyak membantu kelancaran birokrasi
projek ini dan 20% saham dimiliki oleh POSCO Engineering selaku kontraktor yang
membangun PLTA dalam projek ini.
 PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS YANG EFEKTIF
o Menentukan arah strategis
o Arah strategis sejak awal dimulainya gagasan projek ini sudah sangat jelas, membidik
penjualan listrik melalui PLTA di Medan, dan mendapatkan kontrak perjanjian PPA
dengan PLN selama 33 tahun, sejak awal penggagas projek ini Mr. Kim Jae Mu yang
juga sebagai Vice President Director sudah mempersiapkan target penjualan listrik
kepada PLN selama 33 tahun.
o Mendayagunakan dan mempertahankan kopetensi inti
o Kompetensi inti mengenai PLTA yang sangat dikuasi oleh KOMIPO sangat ditonjolkan,
dan seluruh tim manajemen internal dipimpin oleh delegasi dari KOMIPO yang dikirim
ke Indonesia.
o Mengembangkan sumber daya manusia

16. 16
o Sangat disayangkan pengembangan SDM untuk karyawan local kurang memadai,
karyawan local belum diperlakukan sebagai “asset” perusahaan yang akan sangat
mempengaruhi tumbuh kembang projek ini ke depan. Turnover karyawan masih sangat
tinggi karena menurut saya manajemen belum mampu “mentransfer” knowledge atau
pengetahuan dasar mengenai visi misi Perusahaan. Manajemen kurang dekat secara
emosionil kepada karyawan local karena disibukan dan hanya terfokus kepada masalah
projek, tanpa disadari SDM kurang berkembang dan merasa kurang apresiasi dari
perusahaan sehingga turnover menjadi tinggi.
o Mempertahankan budaya organisasi yang efektif
o Sampai saat ini belum ada budaya organisasi yang efektif, President Director dan para
manager sudah menanamkan etos kerja disiplin akan tetapi, peraturan perusahaan belum
benar-benar diterapkan, semua peraturan ada akan tetapi sifatnya menjadi tentative, hal
tersebut juga yang membuat karyawan kurang nyaman walaupun bisnis dan kegiatan
konstruksi terus berjalan.
o Menekankan praktek-praktek etis
o Praktek-praktek etis belum sepenuhnya diterapkan seperti pada contoh-contoh
sebelumnya di atas.
o Membangun kontrol organisasi yang seimbang
o Control organisasi masih dipegang oleh seorang manager keuangan yang mengurus
semua kepentingan projek, karena beliau seseorang yang telah lama di Indonesia dan
sangat mengetahui seluk beluk PT. WEP, akan tetapi peranannya menjadi ambigu, karena
seharusnya General Manager yang memerankan peran beliau, ada terjadi semacam

17. 17
missed job description di dalam manajemen internal PT. WEP sehingga control menjadi
kurang berimbang.
 ANALISIS SWOT
o Stenghtness: kekuatan bisnis PLTA ini sudah jelas, semua dijamin oleh agreement seperti
PPA dan CTA, jadi semua pihak yang sudah mengerahkan effort secara maksimal dan
terlibat di dalam pembangunan PLTA Wampu pasti akan berusaha sekeras tenaga untuk
mencapai COD, baik PT. WEP, Lender, PLN dan pihak lainnya dapat dipastikan akan
bergotong-royong menghadapi segala jenis hambatan yang ada.
o Weakness: manajemen internal PT. WEP kurang kuat dan sering terjadi conflict of
interest dimana ada KOMIPO, POSCO Engineering dan MPM yang masing-masing
petingginya memiliki kepentingan bisnis di dalam projek ini.
o Oppertunity: peluang atau kesempatan untuk berkembang hanya akan ditransformasikan
melalui projek sejenis dengan lokasi pembangunan PLTA di tempat berbeda, asalkan ada
aliran sungai yang memiliki debit air minimal sama dengan sungai Wampu di Desa Rih
Tengah.
o Threat: hampir tidak ada ancaman persaingan dengan bisnis yang sudah fix pembelian
dan harga belinya, anacaman justru dari manajemen internal yang kurang solid dan
kasus-kasus kekerasan yang ada di site, penyerangan dari penduduk sekitar yang minim
informasi dan edukasi atas pentingnya distribusi listrik di desa tersebut.

18. 18
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
Implementasi strategi bisnis PT. WEP sudah sesuai dengan visi misi dan tujuan awal
pembangunan projek PLTA ini, akan tetapi manajemen internal PT. WEP dimana setiap 3 tahun
sekali semua expatriate PT. WEP atau level top manajemen harus diganti berdasarkan kontrak,
seringkali transfer knowledge diantara mereka belum sempurna dan perlakuan terhadap
karyawan belum maksimal sebagai “asset” yang sangat berharga demi membantu kelancaran
bisnis perusahaan ke depannya. Control atas bisnis PT. WEP juga tidak boleh ada di satu orang
saja, hal tersebut membuat banyak kesenjangan dan penyelesaian masalah yang lamban mulai
dari yang kecil sampai yang besar. Jadi, kesiapan strategi bisnis memang penting akan tetapi
strategi manajemen internal juga tidak kalah penting untuk mendukung kelancaran bisnis
perusahaan. Strategi harus dibuat untuk level low sampai top manajemen, sehingga sinkronisasi
pencapaian tujuan perusahaan dapat terjadi dengan lebih terarah.

19. 19
DAFTAR PUSTAKA
 http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strategis
 Functional Strategy and anaf (M. Irfan Hanafie dan Bambang Priambodo)
 Manajemen Strategis, 2004, J. David Hunger, Thomas L. Wheelen
 Common Terms Agreement July 2012
 Laporan Keuangan PT. Wampu Electric Power Audited periode 2012