Presentación del modelo desarrollador para asegurar la alineación de los Portafolios de Proyectos con las Estrategias Corporativas y de Negocios con base en la Planeación por Escenarios y la Gestión de Riesgos Corporativos. Fruto de mi esfuerzo para obtener el grado de Máster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos.

1. Modelo Integrado de Gestión
Empresarial de Portafolios de
Proyectos
Giovanny Guillén Bustamante - PMP
1

2. Agenda
Objetivos del Modelo01
03 Gerencia y Formulación
Estratégica
04Gestión de Riesgos
05 Gestión de Portafolios
06Modelo de Alineación
02Planeación por Escenarios
2

3. Objetivo del Modelo
Alinear los Portafolios de Proyectos
con las Estrategias Corporativas y de
Negocios con base en la Planeación
por Escenarios y la Gestión de
Riesgos Corporativos
3

4. Planeación por Escenarios
Escenarios proporcionan vistas alternativas
del futuro. Identifican algunos
acontecimientos significativos, principales
actores y sus motivaciones y que transmiten
cómo funciona el mundo. Elaboración y uso
de escenarios puede ayudarnos a explorar lo
que el futuro podría ser similar y los cambios
probables de vivir en ella. Es un método para
aprender sobre el futuro mediante la
comprensión de la naturaleza y el impacto de
las fuerzas impulsoras más inciertos e
importantes que afectan a nuestro mundo.
50%
Herramienta de planificación estratégica => planes
flexibles a largo plazo
4

5. Planeación por Escenarios
5
Determinar
Impulsores
de Cambios
DeterminarNivelde
Criticidad
DeterminarNivelde
Incertidumbre
Construir
Modelo de
Escenarios
Desarrollar los
escenarios
Determinar que
problemas
estratégicos
surgen
Determinar que
las posibles
implicaciones
Determinar
como definir las
estrategias en
base a estos
supuestos
Determinar
Riesgos e
Indicadores
de Cambios
Flujo de Proceso

6. Planeación por Escenarios
6
Guía Paso a Paso
01 - Determinar el alcance: Identificar la
dirección hacia donde se desea ir, qué future se
desea alcanzar.
04 - Generar opciones:
Evaluar las opciones disponibles
dentro de los escenarios -
innovaciones, nuevos servicios,
proyectos y oportunidades
02 - Analizar las tendencias:
Identificar las fuerzas externas en
funcionamiento y tener en cuenta
las presiones que juegan.
03 - Construcción los escenarios:
Usando los resultados de las dos
primeras etapas, construir los
escenarios para explorar
05 – Prueba de Opciones: Identificar
y analizar las posibles consecuencias
e impactos de escenarios sobre las
opciones identificadas
Plan de Acción: ¿Qué debemos hacer (o no) para tener éxito en este escenario? Definir los indicadores y un
plan de acción como resultado de estas actividades
06

7. Gerencia y Formulación Estratégica
7
Gerencia Estratégica
Deriva de la necesidad de establecer los
planes y la dirección que aseguren un
beneficio para la empresa
Es un conjunto de acciones y/o planes
definidos para lograr un fin
determinado o grupo de objetivos.
Estrategia significa literalmente “guía
de los ejércitos”, y su uso se origina
como parte de las artes militares la
cual se ocupa del planeamiento y
dirección de las campañas bélicas, así
como del movimiento y disposición
estratégica de las fuerzas armadas

8. Gerencia y Formulación Estratégica
8
Gerencia Estratégica
Las estrategias se dividen en tres niveles en la arquitectura organizacional
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Competitiva
Estrategia Funcional

9. Gerencia y Formulación Estratégica
9
Formulación Estratégica
Formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán lograr los objetivos.
La formulación de las estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la
determinación de las oportunidades y
amenazas externas de una empresa, el
establecimiento de la misión de la compañía,
la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger
Es un proceso que permite a
una organización ser
proactiva en lugar de reactiva
en la formulación de su futuro
Dirección

10. Gerencia y Formulación Estratégica
10
Flujo de Proceso Formulación Estratégica
Definir Misión
y Visión
Objetivos
Análisis
interno
Medir y evaluar
resultados
Estrategias
Asignación de
recursos
Análisis
Externo
Planes
Presupuestos
Cronograma
Formulación Estratégica Implementación
Evaluación de
la Estrategia

11. Gerencia y Formulación Estratégica
11
Alineación Estratégica
La planificación estratégica, debe asegurar la alineación de los componentes organizacionales comprendidos por el
personal, los productos, procesos y sistemas, a las estrategias, con la finalidad que estos componentes apoyen las
estrategias de negocio y las metas de la organización.
Organizar de forma
eficiente el uso de los
recursos con el propósito
de alcanzar los objetivos
El alineamiento estratégico mide el éxito del plan estratégico
Garantizar el vínculo
entre los planes de las
organizaciones y los
planes de sus áreas

12. Gerencia y Formulación Estratégica
12
El Ciclo Estratégico

13. Gestión de Riesgos
13
Un riesgo es todo aquel evento que puede afectar en
forma positiva o negativa una situación o suceso.
Los riesgos surgen como parte de situaciones de
incertidumbre no previsibles y también previsibles, motivo
por el cual se debe estudiar todas las posibles
situaciones que puedan presentarse con base en
factores históricos y tomar en consideración posibles
situaciones futuras
Qué es el Riesgo

14. Gestión de Riesgos
14
El Riesgo Empresarial
50 50
El riesgo empresarial es un fenómeno
subjetivo-objetivo del proceso de toma de
decisión entre diferentes alternativas en
situación de incertidumbre, con la
probabilidad de ocasionar efectos negativos
en los objetivos de la empresa, produciendo
después de realizarse la acción decidida un
resultado peor del previsto.
Fenómeno complejo, de carácter objetivo y a la vez subjetivo que incluye:
− La situación de incertidumbre y la condición objetiva del riesgo.
− El acto de tomar decisiones sobre la base de información incompleta.
− Probabilidad de pérdidas o fracasos como resultado de la realización
de la alternativa privilegiad

15. Gestión de Riesgos
15
El Riesgo Empresarial
VistaFuncional
Vista de Riesgos Emergentes y Cros-Funcionales
Legal Financiero
Estratégico
y de
Negocios
Operacional Seguridad Auditoria

16. Gestión de Riesgos
16
El Riesgo Empresarial
Frecuencia y
Severidad
Impacto e
Interdependencias
Perfil de
Riesgo
Informar
Desiciones
Evaluar y Analizar
Tranferir
Tolerancia
Corporativa
Riesgo/Oportunidad
Alinear a Objetivos
Corporativos ControlarIdentificar
Monitorear
Reportar
Adaptar
Mejorar
Escenarios
Escenarios

17. Gestión de Riesgos
17
Gestión del Riesgo Empresarial
Gestión del Riesgo
Corporativo
Gestión del Riesgo
de Portafolios y
Programas
Gestión del Riesgo
de Proyectos
Gestión del Riesgo
Operacional
Fuerza de Trabajo Productos y Servicios
Indicadores de
Calidad
Investigación
de Mercado
Medir el
Rendimiento

18. Gestión de Riesgos
18
Flujo Básico de Proceso
Planificar
Plan de Riesgos
Oportunidades
Amenazas
Análisis
Cuantitativo
Análisis
Cualitativo.
Respuesta
Propietarios
Medir y Controlar
Identificar
Evaluar
Plan de
Respuesta
Monitorear
Procesos de Gestión
Opciones de respuesta:
 Evitar
 Transferir
 Mitigar
 Aceptar
 Compartir
 Maximizar

19. Gestión de Riesgos
19
Escenarios
Gestión de Riesgos
Corporativos
Gestión de Riesgos del
Portafolio de Proyectos
Gestión de Portafolio de
Proyectos
Gestión de Riesgos de Programas
Gestión de Riesgos
de Proyectos
Gestión de Riesgos
de otros portafolios
.
.
.
n
.
.
.
n
Gestión de
Riesgos
Operativos
Propietarios
de Riesgos
Impulsores de
Cambios
Riesgos
Externos
Perfil de Riesgo
Empresarial
Riesgos
Internos
Ambiente
Externo
Ambiente
Interno
Portafolios
EscenariosyRiesgos

20. Gestión de Riesgos
20
Gestión Integral de Riesgos
Proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el
personal aplicado en toda la empresa y en la definición
de su estrategia, diseñado para identificar potenciales
eventos que pueden afectarla, gestionarlos de acuerdo
a su apetito por el riesgo y proveer una seguridad
razonable en el logro de sus objetivos.
Apetito por el riesgo: El nivel de riesgo que la empresa
está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad
y valor.
$
Tolerancia al riesgo: El nivel de variación
que la empresa está dispuesta a asumir en
caso de desviación a los objetivos
empresariales trazados.

21. Gestión de Portafolios
21
Portfolio
analysis
Market
segmentation Demand
management
‘What-if’
analysis
Actividades de la
Gestión de Portafolios
Priorización
de iniciativas
Planificación
de releases
Seguimiento
de proyectos
Gestión
de la demanda
Análisis
del portafolio
Gestión de
propuestas
Evaluación
de proveedores
La gestión de portafolio es la gestión coordinada de uno o más portafolios para
alcanzar las estrategias y objetivos organizacionales. Incluye procesos relacionados
por medio de los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus
recursos limitados de la mejor forma con la finalidad de cumplir con las estrategias
organizacionales de forma equilibrada con su misión, visión y valores. La gestión de
portafolio genera información de valor para soportar o cambiar las estrategias y
decisiones de inversión
]

22. Gestión de Portafolios
22
Crear las
Bases
Diseñar
el
Portafolio
Construir
el
Portafolio
Monitoreo
y Control
Proceso General

23. Gestión de Portafolios
23
Proceso Monitoreo y Control
Categorizar
Identificar
Proyectos
PriorizarMedir el Portafolios
Balancear
Evaluar Proyectos
en Curso
Evaluar Nuevos
Proyectos
Cerrar o Terminar
Proyectos

24. Gestión de Portafolios
24
Procesos relacionados y Generación de Beneficio
Planeación del
Portafolio
Ciclo de
Planeación
Gestión del Portafolio
Gestión del Proyectos
Gestión del Recursos
Gestión Financiera
Plan de
Capacidad
Análisis Costo
Beneficio
Gestión de portafolio
Ejecución y Monitoreo
Inicio Plan. Ejecu. Cierre
Programación
Asignación
Utilización
Estimación Presupuesto
Gastos
Beneficio
Valor
Generación de
Beneficio

25. Gestión de Portafolios
25
Análisis de Riesgos del Portafolio
Objetivos y Estrategias de Negocio
Determinar
la Situación
Analizar las
Necesidades
Definir los
Requerimientos
Considerar
los escenarios
Evaluar
Opciones
Con base en la Gestión de Riesgos del Portafolio

26. Gestión de Portafolios
26
Origen de Riesgos del Portafolio
Regulatorios
Propietarios
Gobierno
Financieros
Politicos
Ambiente
Públicos
Clientes
Comunidad
Internacional
Grupos de Presión
Competidores
Estratégicos
Comerciales y
Financieros
Producción y
Operaciones
Tacticos
Cadena de
suministro

27. Modelo de Alineación
27
Objetivos del Modelo
Alinear los portafolios de
proyectos a las estrategias
corporativas y de negocios.
1Integrar la planificación por
escenarios y la gestión
corporativa de riesgos con
la gestión de portafolios.
2
Utilizar la planificación por
escenarios y la gestión de
riesgos en la priorización y
autorización de iniciativas.
4
Determinar todos los
posibles riesgos
(oportunidades y/o
amenazas) a partir de los
escenarios posibles.
3
Garantizar la comunicación
de los escenarios y riesgos,
a los diferentes interesados
y áreas relacionadas con la
gestión de portafolios.
6
Generar los planes de
respuesta a los riesgos
derivados de cada
escenario.
5
Garantizar que se financien
las iniciativas apropiadas
con en la planificación por
escenarios y la gestión
corporativa de riesgos.
9
Reducir las causas de
fracaso de iniciativas
asociadas a cambios en el
ambiente.
8
Generar lecciones
aprendidas derivadas de la
planificación por escenarios
y la gestión de riesgos.
7
Reducir la cantidad de
iniciativas consideradas
como fracaso en los
portafolios.
0

28. Modelo de Alineación
28
Modelo Integrado
Escenarios
Riesgos
Formulación
Estratégica
Objetivos
Estrategias
Riesgos
Escenarios
Iniciativas
Portafolios
Monitoreo de Riesgos
Monitoreo de Escenarios
Cambios

29. Modelo de Alineación
29
Integración de área Estratégicas, Funcionales y Operativas
Comité
de
Riesgos
Comité
Estratégico
 Junta Directiva
 Finanzas.
 Unidades estratégicas de negocios.
 Mercadeo y Ventas.
 Procesos y Talento Humano.
 Tecnología.
 Operaciones.
 Auditoría
 Junta Directiva.
 Finanzas.
 Riesgos Organizacionales y
Operativos.
 Procesos y Talento Humano.
 Seguridad Organizacional.
 Mercadeo y Ventas.
 PMO Estratégica.
 Tecnología
 Operaciones.
 Auditoría.
PMO Estratégica
PMO OperativaOperaciones
Escenarios, Riesgos Estratégicos y
operativos, y Cambios en el ambiente
Internos y Externos.
Escenarios,
Riesgos y
Cambios
Objetivos
Estratégicos
Riesgos y
Cambios
Desempeño
Proyectos
Iniciativas
a Ejecutar
Métricas
Nuevos riesgos internos y externos.
Desempeño
Operativo
Métricas Riesgos
y Nuevos Riesgos
Operativos
Desempeño Operativo
Proyectos Entregados
Riesgos Operativos
Necesidades
Operativas

30. Modelo de Alineación
30
Modelo del Proceso

31. Modelo de Alineación
31
Modelo de Flujo de Procesos
Área : Comité de Riesgos
Monitoreo de
Cambios
ComitédeRiesgps
Cambios en
el Ambiente
Determinar
cambios en el
ambiente (E/I)
Existen los
escenarios posibles
Existen los planes
de acción
Determinar que
está impulsando el
cambio
1
Si
Si
No
No
Reevaluar
Escenarios
Actuales
Determinar nivel
de impacto
Determinar nivel
de incertidumbre
Redefinir o crear
modelo de
escenarios
Determinar riesgos
por escenario
RCP
4
9

32. Modelo de Alineación
32
Modelo de Flujo de Procesos
Área : Comité Estratégico
ComitéEstratégico
Evaluar
Formulación
Estratégica
Estrategias acordes
a los escenarios y
riesgos
Formular
Estrategias
No 2
Impacto Alto en
Estrategias
Actuales
Si
3
Si
No
Definir cambios en
estrategias
Cambios Radicales
Reformular
Estrategias
Si
RCP
Evaluar
Desempeño
5
Definir y aplicar
correctivos
Impacto en
proyectos en curso
Impacto en
procesos
operativos
Impacto en
Estrategias en
curso
3 6 7
7
8
No10
9

33. Modelo de Alineación
33
Modelo de Flujo de Procesos - Área : PMO
Estratégica
PMOEstrategica
Activar planes de
acción
1
Plan indica
cancelar iniciativas
Evaluar impacto en
portafolio
O A
No Nivel de impacto
en Iniciativas Alto
Si
Si
Identificar
iniciativas
No Categorizar
Iniciativas
Evaluar Iniciativas
Seleccionar
Iniciativas
Idenficiar Riesgos
del Portafolio
Analizar Riesgos
del Portafolio
Priorizar Iniciativas
Desarrollar
Respuesta a
Riesgos Portafolio
Plan indica
Redefinir
Prioridades
Plan indica Aplicar
otros cambios
Balancear
Portafolio
Cancelar Iniciativas
Comunicar
Cambios
Autorizar
iniciativas y/o
cambios
Monitorear y
controlar riesgos
Monitoreo de
Indicadores de
cambios
4
2
3
RCP
Si NoRCP RCP
RCP
RCP
Reportes y
ejecución de
iniciativas
5
10
11
12

34. Modelo de Alineación
34
Modelo de Flujo de Procesos
Área : PMO Operativa
PMOOperativa
Gestión de
programas y
proyectos
Métricas de
Rendimiento
Cierre de
programas y
proyectos
Requerimientos y
necesidades
operativas
8
Definción y
monitoreo de
riesgos
RCP
Monitoreo de
indicadores de
cambios
12
11
1314

35. Modelo de Alineación
35
Modelo de Procesos
Área : Operaciones
Operaciones
Proyectos
Entregados
Desempeño
Operativo
Métricas y Riesgps
Operativos
4
Cambios
Operativos
6
RCP
13
14
11

36. Conclusión
36
La planeación por escenarios permite determiner los posibles futuros y crear los planes
que permitan hacer frente a ese futuro
A partir de los escenarios posibles las organizaciones pueden determiner los riesgos
posibles en todos los factores de influencia de una empresa tanto internos como
externos.
La gestión de riesgos corporativos permite preparer a la organización ante todos los
posibles riesgos que puede afrontar una empresa.
La gerencia estratégica proporciona las herramientas para determinar la dirección a
seguir por una organización y preparar los planes a futuro.
La gestión de portatofolios de proyectos faculta a las organizaciones para generar
beneficio y valor por medio de la gestión de proyectos alineados a las estrategias
corporativas y negocios mediante la gestión efectiva de los recursos humanos,
financieros y técnicos.
La integración de la planeación por escenarios y la gestión corporativa de riesgos con la gestión de portafolios de
proyectos asegura la álineación de los portafolios con las estrategias corporativas y de negicios asegurando la
generación de beneficio y valor a partir de la efeciva gestión de los recursos.
01

37. El Autor
Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante
 Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM
MASTER e ITIL.
 Metodologías de desarrollo de software SCRUM,
RUP y SDLC, estimación de proyectos,
aseguramiento de la calidad, integración de
plataformas y gestión de canales electrónicos.
 Experiencia en la gestión de proyectos de
desarrollo de software para el sistema financiero.
37