1. 3
LEADERSHIP: de la
COMPLEXITATE la
MPLE
SCHIMBARE
SCHIMBA
Ce veţi învăţa în această sesiune...
¾ Delimitările conceptuale dintre management şi
leadership; vocabularul cu care operează leadershipul
¾ Un model funcţional şi un model energetic pentru
iniţierea şi gestionarea schimbării
¾ Să formulaţi o viziune a schimbării
Rolul facilitatorului • Dezvoltare economică facilitatorului • Dezvoltare economică
Rolul
locală
locală

2. 3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la
Lista de control al evoluţiei tale - Sesiunea 3
Ce ai învăţat până acum...
Dezvoltarea durabilă: concept; obiective;
principii de acţiune; resurse pe internet
Indicatori SMART de dezvoltare durabilă: definire; colectare date; reprezentare grafică; interpretare
Hexagonul DEL: modelul de gândire şi înţelegere a dezvoltării economice locale
Dezvoltarea durabilă: concept; obiective;
principii de acţiune; resurse pe internet
Leadership: concept; modele; instrumente de gestionare a schimbării (viziune; aderenţi; resurse)
Importanţa acestei sesiuni în cadrul cursului
Proiectul ″Economia bazată pe cunoaştere″ aduce cu sine, pentru comunitatea în care trăieşti,
lucruri noi din multe puncte de vedere: dezvoltarea bazată pe întocmirea de proiecte foarte bune;
tehnologie performantă; oameni cu alte calificări; apartenenţa la o comunitate de profesionişti a căror
viziune este transformarea societăţii prin intermediul tehnologiei informaţiei. Toate acestea vor avea
un impact semnificativ în viaţa celor din jurul tău – unii se vor bucura, dornici să beneficieze de
impactul acestor schimbări; altora poate că li se va face teamă, la întâlnirea cu o realitate nouă, pentru care
se vor simţi insuficient pregătiţi, despre care nu vor realiza cum le va influenţa viaţa în continuare. Şi
atunci, întrebarea devine legitimă: cum gestionăm, intelligent şi efficient, această transformare?
Răspunsul – şi instrumentele practice – se află în teritoriul unui domeniu ce începe să câştige tot mai
mult teren în practica profesioanală din România: un cuvânt tot mai des pronunţat de toată lumea:
leadership – art şi măiestrie de a gestiona schimbarea.

3. 1
UN EXERCIŢIU DE VIZIUNE PERSONALĂ, ÎN TREI PAŞI
Îţi propun să începem conversaţia noastră despre leadership în felul următor:
EXERCIŢIUL 3.1
Pasul 1. Împarte un sfert de coală de hârtie A4 în două părţi egale, după
modelul următor:
EU, PESTE 1 AN
ÎN PLAN PERSONAL…
•
…………………………….
•
…………………………….
•
…………………………….
În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu certitudine le
vei îndeplini în următorul an de zile – atât din punct de vedere personal, cât
şi din punct de vedere profesional. Cu alte cuvinte, aceste obiective sunt atât de
importante pentru tine şi te focalizezi asupra lor atât de intens, încât într-un an
de zile ele vor deveni realitate. Timp la dispoziţie: 3 minute.
Indicaţie. Acest exerciţiu este unul de ″egoism pozitiv″ – el priveşte strict şi
exclusiv persoana ta. Atunci când îl lucrezi, s-ar putea ca desenul de mai jos
să-ţi folosească:
PLANUL
PLANUL
TU
TU
PERSONAL
PROFESIONAL

4. Pasul 2. Împarte încă un sfert de coală de hârtie A4 în două părţi egale, după
modelul următor:
EU, PESTE 5 ANI
ÎN PLAN PERSONAL…
•
…………………………….
•
…………………………….
•
…………………………….
În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu certitudine le
vei îndeplini în următorii cinci ani de zile – atât din punct de vedere personal,
cât şi din punct de vedere professional. Timp la dispoziţie: 3 minute.
Pasul 3. Împarte încă un sfert de coală de hârtie A4 în două părţi egale, după
modelul următor:
EU, PESTE 10 ANI
ÎN PLAN PERSONAL…
•
…………………………….
•
…………………………….
•
…………………………….
În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu certitudine le
vei îndeplini în următorii zece ani de zile – atât din punct de vedere personal,
cât şi din punct de vedere professional. Timp la dispoziţie: 4 minute.
Dup ă în ch e i er ea exe r ci ţ iu lu i, r e f l ectea z ă la ur m ă
toare l e între b ă ri :
1. Cum te-ai simţit rezolvând fiecare pas al său? De ce?
2. Care ţi s-au părut aspectele cele mai inconfortabile cu care te-ai confruntat?
3. Ce lecţii ai învăţat?

5. Iată lecţiile pe care le-am învăţat eu din acest exerciţiu:
1. Că nu întotdeauna este foarte uşor şi, cu atât mai puţin, confortabil
să gândesc despre ce voi face şi ce voi fi peste 10-15 ani - dimpotrivă!
În timp, exerciţiul mi-a creat stări de nelinişte şi disconfort, cărora a
trebuit să le fac faţă
2. Că viziunea pe termen lung despre ce vreau să fac şi ce vreau să fiu
nu poate fi simplistă, trivială – dimpotrivă! Perspectiva pe 10-15 ani
are darul de a micşora detaliile şi amănuntele, ajutându-mă să-mi
focalizez energia pe lucrurile cu adevărat semnificative pentru viaţa mea
3. În fine, că exerciţiul viziunii despre mine pe termen lung este unul
transformaţional. Practicându-l, am început să mă transform: am
constatat că tot ce am făcut din momentul în care m-am clarificat în
raport cu mine însumi a început să rezoneze cu ceea ce vreau să devin
peste 10-15 ani, şi acest lucru m-a schimbat profund.
2
MANAGEMENT, LEADERSHIP: UN MODEL ″FUNCŢIONAL″
Ce înseamnă management? Dar leadership? Probabil că termenii managermanagement sunt mult mai frecvent utilizaţi decât lider şi, cu siguranţă, mai
frecvent decât leadership. Poate că exemplul cel mai relevant în acest sens este
dat de oferta impresionantă de studii de management, la diverse facultăţi de
profil. Cum rămâne, însă, cu… leadershipul, sau arta de a conduce? Se poate
învăţa? În fond, ce face un manager? Dar un lider?
EXERCIŢIUL 3.2
Gândeşte-te câteva minute la activităţile care, în opinia ta, caracterizează un
manager şi, respectiv, un lider. Scrie în cele două coloane ale tabelului de mai
jos activităţile identificate!
CE CREZI TU CĂ FACE UN MANAGER?
•
.……………………………
•
…………………………….
•
…………………………….
•
…………………………….
•
…………………………….
Există foarte multe modele de management şi leadership, dezvoltate începând
din doua jumătate a secolului al XIX-lea. Dintre acestea, îţi propun un model

6. foarte simplu şi, în acelaşi timp, deosebit de puternic în esenţa sa, fundamentat
pe dualitatea competenţelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de
manager şi, respectiv, de lider. Modelul a fost propus de profesorul american
John P. Kotter1
(Harvard Business School), iar dualitatea
management /
leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte:
complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană
joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic
gestiunea complexităţii, şi, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se
concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării.
Înt r eb ă ri ş i te m e de r e fle c ţ ie :
1. Reflectează la dualitatea management ↔ leadership reflectată în termenii
″complexitate″ ↔ ″schimbare″ propuşi de modelul Kotter (v. şi p. urm.). Eşti
de acord cu acest model? De ce?
2. Pentru mine, prima consecinţă a aprofundării acestui model a fost că trebuie
să învăţ şi să exersez un set de deprinderi/competenţe pentru a fi un bun
manager, şi că trebuie să învăţ şi să exersez un cu totul alt set
deprinderi/competenţe pentru a fi un bun lider. Ce părere ai? Alcătuieşte o listă
de domenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a învăţa să devii şi să fii
lider!
3. Fă analiza critică a ″planului de acţiune în vederea schimbării″ propus de
Kotter. La ce concluzii ai ajuns?
4. De ce crezi că am accentuat ideea necesităţii liderului de a-şi gestiona, cu
înţelepciune şi inteligenţă, propria ″supravieţuire″? Ce înveţi din răspunsul dat
acestei întrebări?
John P. Kotter – “Leading Change”, Harvard Busines School Press,
1996 (cartea dezvoltă modelul publicat pentru prima dată în articolul
“Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, MarchApril 1995, p. 61)
1

7. DUALITATEA MANAGEMENT / LEADERSHIP:
MODELUL ″FUNCŢIONAL″ KOTTER2
MANAGEMENT (COMPLEXITATE)
″LEADING CHANGE″: UN PLAN DE ACŢIUNE PENTRU
3
INIŢIEREA ŞI CONSOLIDAREA SCHIMBĂRII
1. Generarea unui sens al URGENŢEI (″ARDE! ACUM TREBUIE
FĂCUT!″)
♦ Analiza realităţii condiţiilor competitive
♦ Identificarea/discutarea crizelor existente/potenţiale sau a
oportunităţilor remarcabile
2. Crearea ″COALIŢIEI SCHIMBĂRII″ (″GUIDING COALITION″)
♦ Constituirea unui grup de lucru suficient de puternic să poată
conduce procesul schimbării
♦ Determinarea/consolidarea spiritului de echipă al grupului de lucru
constituit
3. Generarea / dezvoltarea VIZIUNII şi STRATEGIEI schimbării
♦ Crearea viziunii care să sprijine direcţionarea efortului de schimbare
♦ Dezvoltarea strategiei de punere în fapt a viziunii
4. COMUNICAREA viziunii asupra schimbării
♦ Folosirea fiecărui mijloc posibil pentru comunicarea permanentă a
noii viziuni şi strategii
♦ Puterea exemplului personal (″WALK THE TALK!″): Coaliţia
schimbării generează un comportament profesional în rezonanţă cu
schimbarea, aşteptat şi recunoscut ca atare de către angajaţi
Kotter, J. – “What Leaders Really Do”, în: Gabarro, J., J., ed. “Managing People and
2
Organizations”, Harvard Business School, 1992, pp. 102-114
John P. Kotter – “Leading Change”, Harvard Busines School Press,
1996, p. 21 (adapted from John P. Kotter, “Why Transformation Efforts
Fail”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)
3

8. 5. Încurajarea ACŢIUNII pe scară largă (″LUMINĂ VERDE!…″)
♦ Îndepărtarea obstacolelor (!!!)
♦ Schimbarea sistemelor sau structurilor care subminează
viziunea schimbării
♦ Încurajarea unui comportament PROACTIV, asumarea riscului,
punerea în aplicare a ideilor, activităţilor şi acţiunilor
NETRADIŢIONALE, neminate de prejudecăţi
6. Generarea CÂŞTIGURILOR PE TERMEN SCURT (″SHORT-TERM
WINS″)
♦ Planificarea unor îmbunătăţiri vizibile ale performanţelor
(″câştiguri″)
♦ Crearea / realizarea câştigurilor planificate
♦ Recunoaşterea explicită, vizibilă şi recompensarea celor care
au făcut posibile aceste câştiguri
7. CONSOLIDAREA câştigurilor şi amplificarea/aprofundarea schimbării
♦ Capitalizarea pe încredere şi credibilitatea dobândite; schimbarea
tuturor sistemelor, structurilor şi politicilor care blochează viziunea
schimbării
♦ Recrutarea, promovarea şi dezvoltarea acelor persoane
care sunt capabile să implementeze viziunea schimbării
♦ Operaţionalizarea “efectului de cascadă”: activarea procesului cu
noi teme, proiecte, idei, agenţi ai schimbării
8. Ancorarea schimbării în CULTURA ORGANIZAŢIEI
♦ Crearea de performanţe superioare prin comportament centrat pe
productivitate, prin leadership mai mult şi mai bun, mangement mai
eficient
♦ Articularea legăturilor între noul tip de comportament şi succesul
organizaţional
♦ Consolidarea unei culturi centrate pe dezvoltarea capacităţii
de leadership (″ensure leadership development and succession″)
Dar şi… ÎNŢELEPCIUNEA ŞI INTELIGENŢA PRACTICĂ
LIDERULUI:
ARTA PROPRIEI ″SUPRAVIEŢUIRI″!
A

9. Modelul ″management-leadership, ca manifestare a dualităţii complexitateschimbare″ a devenit foarte popular în lumea academică de profil. Profesorul
olandez Manfred Kets de Vries, titularul disciplinei de leadership development
4
la INSEAD , detaliază următoarele două liste de caracteristici comportamentale
5
specifice rolurilor de manager şi, respectiv, de lider :
MANAGEMENT = GESTIONAREA COMPLEXITĂŢII
•
ÎN TIMP CE MANAGERUL…
Se concentrează pe prezent
•
Preferă stabilitatea
•
″Vede″ pe termen scurt (0-3 ani)
•
Este preocupat de reguli, norme, proceduri
•
Este preocupat de întrebarea CUM?
•
Preferă complexitatea
•
Tinde să controleze subordonaţii
Se bazează preponderent pe logică
Etimologii. Aţi văzut din prezentarea de până acum cu ce se ocupă
managementul şi, respectiv, leadershipul (arta de a conduce). Pentru culoarea
anecdoticii– dar şi pentru a ilustra evoluţia extraordinară a conceptelor de-a
lungul timpului, de la sensul lor de origine –, iată şi etimologiile cuvintelor
manager şi, respectiv, lider.
Cuvântul manager îşi are rădăcina cea ma
INSEAD (The Global Learning Network, www.insead.edu) – Şcoală de
business globală, fondată în
4
1957 în Franţa, la Fontainebleau (cu numele iniţial European Institute for Business Administration).
Ulterior, Şcoala şi-a extins aria de acoperire din Europa în Asia, devenind cunoscută sub numele de
INSEAD
Manfred Kets de Vries – ″The Leadership Mistique – A User′s Manual
for the Human Enterprise″, Financial Times • Prentice Hall, Pearson
Education Ltd., 2001
5

10. 6
3
LEADERSHIP: UN MODEL ″ENERGETIC″
A conduce înseamnă a inspira şi a influenţa, deopotrivă, generând cât mai
multă energie pozitivă. Atunci când suntem înconjuraţi de energie pozitivă, e
bine, pur şi simplu – ne place, şi munca noastră dă rezultate spectaculoase.
Pentru ca acest lucru să se întâmple, este important ca acţiunile noastre să fie
armonioase (adică să se deruleze fără ″şocuri″, ″ghionturi″ sau ″zdruncinături″
resimţite neplăcut şi de noi, şi de cei din jur) şi pragmatice (adică să producă
rezultate concrete, măsurabile, vizibile în intervalele de timp planificate).
Combinând două figuri de stil binecunoscute, complementare, armonie
interioară şi pragmatism înseamnă ca un lider să fie ″cu capul în nori şi cu
picioarele pe pământ″, zborul înalt al visului având nevoie mereu de proba de
foc a validării practice, pentru a putea produce impact benefic în lumea noastră
atât de reală!
Armonia şi pragmatismul susţin trei componente esenţiale ale artei de a
conduce, ce revin ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii7; resursele.
Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins – Destinaţia (ţinta),
dar şi Calea de parcurs până la atingerea obiectivului propus. Aderenţii
sunt cei se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale, învăţând şi, în acelaşi
timp, generând învăţare ei înşişi. Resursele reprezintă tezaurul de
cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar punerii în aplicare a
viziunii, cu sprijinul nemijlocit al
aderenţilor.
Esenţa ″energetică″ a modelului provine din faptul că lucrurile trebuie să se
întâmple în realitate. Este nevoie, prin urmare, de un câmp de forţe (sociale;
politice; financiare) care să genereze un vector puternic în direcţia
schimbării, ceea ce înseamnă, în fond, energie direcţionată spre împlinirea
unui anumit obiectiv.
Copyright © 2001,
Marian STAŞ
6
Cuvântul ce denumeşte, în limba engleză, pe cel care îl urmează pe lider
este follower (plural, followers), iar procesul ca atare se numeşte
followership. To follow înseamnă a urma pe cineva, anume pe cel care
conduce (lead / follow, respectiv leader / follower, în engl.). Pentru o
exprimare în limba română care să redea cât mai fin, cu proprietate,
sensurile sintagmelor ″cel care conduce″, respectiv ″cel care este
condus″, am optat pentru perechea de cuvinte lider / aderent. Cel dintâi a
7

11. devenit deja parte a vocabularului curent (ex.: lider politic; lider sindical;
lider de opinie etc.), iar cel de-al doilea transmite o nuanţă foarte
importantă: disponibilitatea ″celui condus″ de a-l urma pe lider de bună
voie, liber-consimţit

12. ″Axa energetică INTERNĂ″:
″Axa energetică EXTERNĂ″:
ARMONIE • PRAGMATISM
VIZIUNE • ADERENŢI • RESURSE
EXERCIŢIUL 3.3
Gândeşte propriul tău model de leadership, aplicat la rolul dobândit prin
participarea ta în proiectul EBC! SUCCES!

13. 4
ABC-ul VIZIUNII
Parafrazând binecunoscuta sintagmă din scrisoarea sfântului apostol Pavel către
Corinteni8, aş spune că ″dacă viziune nu e, nimic din leadership nu e!...″
Ca exerciţiu de onestitate faţă de tine, iată trei argumente de natură
practică pe care le am în vedere pentru a-mi susţine afirmaţia de mai sus:
•
Capacitatea de a genera o viziune te poziţionează automat ″înaintea
jocului schimbării″, punându-te în postura proactivă de a crea regulile
de joc şi, o dată cu aceasta, de a dobândi un solid avantaj competitiv
•
Viziunile intense focalizează energii intense, amplificând potenţialul de
schimbare la nivel personal şi/sau organizaţional
•
Viziunile transpuse în cuvinte inspirat alese au darul de a genera stimuli
emoţionali puternici la nivelul indivizilor şi al grupurilor, determinând
constituirea şi funcţionarea coaliţiilor şi/sau reţelelor de coaliţii ale
schimbării.
9
St udi u d e c a z: Ş C O AL A PE B U N E
ARGUMENTUL: Educaţia este proiectul public numărul 1 în România în
următorii 10-20 de ani, pentru că prin educaţie se schimbă infrastructura
mentală a societăţii, iar această schimbare vitală, în concordanţă cu valorile
timpului nostru, încă nu s-a produs, după 1989. A treia transformare profundă a
Şcolii moderne ca sistem public în România, după Spiru Haret şi după
comunişti, încă nu a avut loc.
VIZIUNEA: FACEM ÎMPREUNĂ O ŞCOALĂ PE BUNE, ADICĂ O
ŞCOALĂ AUTENTICĂ, O ŞCOALĂ CLĂDITĂ PE VALORI, CARE
FOLOSEŞTE ŞI CARE PLACE!
VALORILE: ÎNCREDEREA; ONESTITATEA; COMPETENŢA;
PERFORMANŢA; CURAJUL ACŢIUNII CIVICE
PROIECTELE: http://www.lmt.ro/scoala/proiectele.pdf
8
9
1 Corinteni, 13.1, 2
http://www.lmt.ro/scoala/scoala.html

14. ABC-UL VIZIUNII: CUM SE FACE? 10
A. VIZIUNE = imaginea puternică a ţelului de atins:
♦ ÎNCOTRO ne îndreptăm? (DESTINAŢIA)
♦ CUM ajungem acolo? (CALEA)
″PROIECTUL″: îl ″ŞTII″, îl SIMŢI, îl ″VEZI″ !
B. CREAREA viziunii presupune:
♦ Absorbirea deplină în proiect (fizic, mental)
♦ Generarea fragmentelor din tabloul întregului
♦ ″Managementul vagului″
♦ Agregarea în întreg
C. SURSE ale viziunii:
• Experienţe anterioare
• Valori personale
• Dialogul cu ceilalţi (colegi, clienţi, furnizori…)
• Sclipiri de geniu (intuiţie, capacitatea de a realiza conexiuni)
VIZIUNILE ″CRESC″ atunci când sunt împărtăşite!
VIZIUNILE ATRAG, ele se ÎMPLINIESC prin ACŢIUNE
Pentru a ″creşte″, VIZIUNILE SE COMUNICĂ!
CUM SE FACE: PAŞII
ap. Ann Coyle, The ASTD Trainer’s Sourcebook – Leadership, McGrawHill, 1997, pp. 21-24
10

15. EXERCIŢIUL 3.4
Întoarce-te le Exerciţiul 1.1. Transpune obiectivele pe care ţi le-ai propus pe
termen lung (″EU, peste 10 ani″) sub forma unei viziuni concise, clare,
convingătoare despre Calea creşterii tale personale. Repetă acest exerciţiu
formulând o viziune despre ceea ce ar trebui să fie, în 10 ani, organizaţia în care
îţi desfăşori activitatea.
5
PROFILUL UNUI LIDER
Puterea este asemenea vinului – consumată în exces, îmbată. Liderii
acumulează putere, iar a supravieţui ″beţiei puterii″, ca şi ″beţiei vitezei″ la
volan, nu este deloc uşor. O vorbă de duh binecunoscută spune: ″Puterea
corupe. Puterea absolută corupe absolut″. O analogie plastică ar putea fi şi cea a
muşcăturii veninoase a şarpelui, comparată cu efectul curativ al aceluiaşi fluid.
Asemenea veninului, supradoza de putere poate sfârşi prin ″a omorî″. În acelaşi
timp, administrată cu înţelepciune şi detaşare, otrava devine leac – vindecă şi,
deseori, chiar fortifică.
A prezenta profilul unui lider care să se bucure de aprecierea unanimă,
″incontestabilă″ a semenilor săi este, prin natura sa, o întreprindere
provocatoare. Motivele principale pentru care am ales profilul de faţă sunt trei:
•
impactul istoric al activităţii sale asupra ţării de obârşie;
•
prestigiul internaţional uriaş, dobândit prin proba incontestabilă a
staturii sale morale şi a tăriei de caracter;
•
faptul că personajul ales a ″supravieţuit″ propriei celebrităţi: a văzut
visul cu ochii minţii; a împlinit acest vis, trecând cu detaşare prin toate
încercările ce i-au stat pe Cale timp de decenii; a fost recunoscut şi
celebrat de întreaga lume, conferindu-i-se Premiul Nobel pentru Pace; a
ieşit din joc la momentul cel mai potrivit, cu aceeaşi detaşare şi eleganţă
proprie marilor figuri ale istorie, lăsând frâiele puterii în mâinile
succesorilor aleşi democratic.
Numele său: Nelson Mandela. Visul împlinit: eliberarea poporului sud-african
de apartheid. Mărturia scrisă lăsată semenilor: volumul autobiografic ″Long
Walk to Freedom″11.
Nelson Mandela – ″Long Walk to Freedom″, Back Bay Books, Little,
Brown and Company, 1995
11

16. Nelson Mandela: repere biografice
1918 – născut în Eastern Cape, Africa de
Sud
1943 – devine membru al Congresului
Naţional African
1952 – studii juridice, firmă de profil în
Johannesburg
1956 – acuzat de înaltă trădare;
acuzaţiile sunt retrase
1960 – Congresul Naţional African este
scos în afara legii
Apartheid: regim de dominare şi oprimare
a majorităţii de culoare de către minoritatea
albă pe criteriul discriminării rasiale,
instituit în Africa de Sud începând din 1948
şi abolit în 1993, cu contribuţia decisivă a
fostului preşedinte Frederik de Klerk şi a
lui Nelson Mandela12
1964 – condamnat la închisoare pe viaţă
1990 – eliberat din închisoare
1993 – laureat al Premiului Nobel pentru
Pace
1994 – ales Preşedinte, în urma primelor
alegeri multi-rasiale din istoria Africii
de Sud
1997 – renunţă la preşedinţia
Congresului Naţional African
1998 – Doctor in Drept onorific (titlu
conferit extraordinar) – Harvard
University
1999 – îşi încheie mandatul prezidenţial,
transferând atributele puterii către
succesorul său, Thabo Mbeki
din 1999 – implicat activ în dezvoltarea
democraţiei şi a societăţii civile din
Africa de Sud; impresionantă prezenţă
civică internaţională
Pentru o istorie a
apartheidului în
Africa de Sud:
www-csstudents.stanford.e
du/
12
~cale/cs201/apartheid.hist.h
tml; surse internet despre
viaţa şi activitatea lui Nelson
Mandela:
http://news.bbc.co.uk/2/hi/a
frica/1454208.stm;
http://news.bbc.co.uk/2/hi/a
frica/133400.stm

17. Reţine!…
• Rolurile de manager şi de lider sunt duale: orice persoană
poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca
reper caracteristic gestiunea complexităţii, cât şi lider, atunci
când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în
practică a schimbării (modelul Kotter)
• Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce
sunt, în bună măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât
acumulare de cunoştinţe specifice (prin învăţare), dar şi foarte
multă experienţă practică
• O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate
formală nu este, în mod automat, lider; calitatea de lider se
dobândeşte prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării,
iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziţii de
autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte
eficiente din poziţii de autoritate informală
• Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce
revin ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenţii; resursele
• Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins
• Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe
Cale
• Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi
conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu
sprijinul nemijlocit al aderenţilor
• Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin
forţa exemplului personal de a pune în practică viziunea sa
asupra schimbării.
• Lider nu eşti, pur şi simplu – lider devii, probându-ţi calităţile
de-a lungul întregii cariere profesionale, prin rezultate cu impact
benefic pe termen lung asupra semenilor tăi
• Fii propriul tău lider! Nu aştepta să ţi se inventeze viitorul
– fă-o chiar tu!
Clădeşte-ţi viaţa personală şi cariera
profesională în acord cu cele mai înalte aspiraţii de care eşti
în stare! Urmează-ţi Calea şi vei învinge!
NOTE DE STUDIU

18. …………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...

19. NOTE DE STUDIU
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...