1. 项目管理概论 (I) 项目管理知识领域 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

2. 沈迪銘 Steve, PMP/MBA 證照 : 國際項目管理師 (PMP) 政治大學企業管理系商學士 中山大學企業管理碩士 英商太古集團 – 總經理特別助理 錸德股份有限公司 – 項目經理 復盛股份有限公司 – 資深項目經理

12. 项目管理知识体系 42 个子过程 Page 26 起始 规划 执 行 控制 结束 整合 . 发展项目章程 . 发展项目管理计划书 . 指导与管理项目执行 . 监督与管制项目工作 . 执行整合变更控制 . 结束项目或阶段 范围 . 搜集需求 . 定义范围 . 建立 WBS . 验证范围 . 控制范围 时间 . 定义活动 . 排序活动 . 估算活动资源 . 估算活动期程 . 发展时程 . 控制时程 成本 . 估算成本 . 决定预算 . 控制成本 质量 . 规划质量 . 执行质量保证 . 执行质量管理 人资 . 发展人力资源计划书 . 组建项目团队 . 发展项目团队 . 管理项目团队 沟通 . 辨识利害关系者 . 规划沟通 . 发布信息 . 管理利害关系者期望 . 报告绩效 风险 . 规划风险管理 . 辨识风险 . 执行定性风险分析 . 执行定量风险分析 . 规划风险回应 . 监视与控制风险 采购 . 规划采购 . 执行采购 . 管理采购 . 结束采购

15. 项目管理专业领域图示 1. 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge PMBOK 3. 理解项目环境 Understand the Project Management Environment 4. 应用管理 知识与技能 General Management Knowledge & Skills 5.( 处理 ) 人际关系技能，交际能力 Soft Skills 2. 应用领域知识、标准与规章制度 Application Areas Knowledge, Standard & Regulation Competency = Knowledge + Experience + Personality + Leadership

16. 应用知识领域、标准与规范 规范 (Regulation) 是一种律定产品、生产程序或服务特性的文件，并包括可适用的管理条款，遵守规范属强制性的要求。 标准 (Standard ) 经由共识制订，并经由某一公认机构核准，提供一般且重复使用之产品、程序或服务有关之规则、指引或特性之文件。标准的制定需根据科学、技术及经验的统合结果，其目的在提高社会的最佳利益。 ( 根据经济部标准检验局对于标准一词之定义 ) 应用领域 之知识及应用  功能性管理及辅助学科 ( 法律、生产、库存仓储、营销、物流、人事管理、会计 )  技术要素 ( 软件开发、工程、药品制造 )  管理专业 ( 政府招标订约、小区开发、新产品开发 )  产业团体 ( 汽车业、环保业、金融业、通讯业、医药生技业 ) 術業有專攻

18. 一般管理知识与技能 计划 组织 执行 协调 控制 一般管理 知识与技能 一般管理知识与技能是掌握项目管理的基础 ， 因此对项目经理是十分重要的知识与技能。在任何特定的项目上可能会要求使用许多一般知识领域的技能。  策略规划 、 行动规划与实施规划  组织结构组织行为人事管理  财务管理与会计  合同 与公司法  制造与批发  业务 销售与市场营销  通路与物流管理  采购与总务  健康与安全维护  信息技术

19. 人际关系技能 领导 Leading 沟通 Communication 谈判与冲突管理 Negotiating & Conflict Management 组织影响 Influencing The Organization 问题解决 Problem Solving 激励 Motivation 项目经理绝大多数的工作在沟通上，目的在促进信息交流，有效沟通。 明确定义问题，辨识与分析解决办法，以做出决策消弭问题 。 与人协商讨论，取得共识与达成协议，对冲突事项进行预防与管理。 建立「把事情做好」的能力，并影响组织朝此一方向进行。 勾勒与确定愿景、使命、目标与策略，并激励人员达成之。 激发人员工作动力，克服变革的障碍，进而达到高水平的绩效 。 Soft Skills

27. 产品营销 项目生命周期 项目管理 市场 现况分析 消费者 分 析 营销 作业规划 产品 上市 市场调查 产品 设计规划 产品 制造生产 原物料采购 产品定位 主要客群 产品定价 产品包装 机器设备 人员训练 通路整合 广告宣传 公关活动 销售训练 产品铺货 广告宣传 现场销售

28. 四、 组织结构与项目办公室

29. 项目管理与组织 1. 利害关系者 Stakeholder 2. 组织影响 Organizational Influences 项目发起人 项目经理 项目团队 执行组织 顾客 / 使用者 利害团体 组织制度 文化与风格 组织结构 项目管理办公室 项目管理系统  功能化组织  项目化组织  强矩阵  平衡矩阵  弱矩阵  混合型组织 项目管理与组织环境 人 環境

31. 利害关系者分析 - 范例 WIIFM: what’s it in for me? 我有什麼好處 ? 其它 给予足够时间协调，可有好价钱。 让他高兴，且给予员工分红。喜欢逛夜店。 所有作业需经他确认后执行，且须配合其在家工作要求。 持续进度报告，以简短且明确方式对应。 对应作法 … 低，可有其它厂商取代 难以替代 项目主要成败者 非常高，有终结项目权 对项目影响力 … 非常高 高 高 非常高 对项目兴趣程度 … 新成立公司，项目成功对其未来发展帮助很大。 最好的市场策划人员，但个性古怪。固执己见，难搞。 非常聪明，但取巧。生物学博士，具有多项专利权。易与人接近，有一学步小孩。 惯于发号司令，对事要求细节。军职背景，上校退役。 个人特性 … 主要 原料 供货商 市场策划经理 项目技术专家 ( 如：营养师 ) 项目赞助者，公司创办人 之一 。 项目对应任务 … 原料厂商 项目成员 项目成员 内部资深经理 对应单位 … 林满懿 吴观析 李新劳 曾重耀 项目人名

32. 各型态组织结构之分析 执行长 项目经理 项目经理 项目经理 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚  项目化组织结构 执行长 功能性经理 功能性经理 功能性经理 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚  功能性组织结构 项目协调 项目协调

33. 各型态组织结构之分析 功能性经理 功能性经理 功能性经理 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚  弱矩阵式组织结构 项目协调 执行长 功能性经理 功能性经理 功能性经理 幕僚 幕僚 项目经理 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚  平衡矩阵式组织结构 项目协调 执行长 功能性经理 功能性经理 功能性经理 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚  强矩阵式组织结构 项目协调 执行长  混和式组织结构 项目总管理人 幕僚 幕僚 项目经理 功能性经理 功能性经理 功能性经理 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 幕僚 执行长 项目总管理人 幕僚 幕僚 项目经理 A 项目协调 B 项目协调  混合式组织结构

34. 项目特性与组织型态 资料来源： PMBOK Guide Edition 项目管理知识体系导读指南华文繁体版 组织结构对于项目的影响 组织型态 项目特性 项目经理人之职权 全职参与项目 之人员比例 项目经理人之角色 扮演项目经理人角色 之一般职称 项目管理之行政幕僚 功能性 无或很少 兼任 项目协调 / 项目领导 兼任 矩阵式 (Matrix) 项目化 低度 兼任 全职 兼任 兼任 全职 全职 全职 全职 低度到中度 中度到高度 高度到 几乎完全 项目协调 / 项目领导 项目经理 / 项目管理 项目经理 / 项目群经理 项目经理 / 项目群经理 平衡矩阵式 强矩阵式 弱矩阵式 无或很少 低度 低度到中度 中度到高度 高度到 几乎完全

38. 项目管理系统 检核进度 采取行动 稽核绩效 控制 项目定义 策略研拟 制定时程排序 规划 历史与目前 成本、进度 、质量 信息 排程、进度 模拟、 挣值 工作分解结构 方法 / 手段 价值观 信念、态度 行为、传统 文化 职权 责任 分工、义务 组织结构 领导才能、教育训练、沟通、谈判、激励、制定决策、团队建立 人的因素 ( 决策者 )

40. 项目管理概论 (II) 五大过程与九大知识领域 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

43. 项目管理五大过程群组 起始过程 Initiating 监控过程 Monitoring & Controlling 执行过程 Executing 结束过程 Closing  确认一项目或阶段应开始进行并 获得执行之许可 。  运用及协调人及相关资源以实现一项计划 。  设计及维持一可予实践的计划以利能具体执行满足特殊需要的项目 。  藉质量监控及进度衡量以确保项目目标之有效达成，并视情况采取必要的改善措施 。  正式接受项目的结果并按计划终结所有作业 。 规划过程 Planning

44. 项目边界 规划过程组 执行过程组 结束 过程组 起始 过程组 监控过程组 项目发起人 或赞助人 项目依据 可交付成果 项目文件 经验学习 最终 使用者 组织 过程资产 项目边界

45. 项目起始过程群组 起始过程组 发展项目章程 辨识利害关系者 规划过程组 执行过程组 监控过程组

47. 项目规划过程群组 发展项目 管理计划 搜集需求 定义范围 定义活动 建立工作 分解结构 辨识风险 决定预算 估算 活动资源 发展人力 资源计划 规划 风险管理 规划 风险回应 估算成本 估算 活动期程 规划质量 排序活动 发展时程 执行定性 风险分析 执行定量 风险分析 规划采购 规划沟通 规划过程组 起始过程组 执行过程组 监控过程组 结束过程组

48. 项目执行过程组 起始过程组 规划过程组 控制过程组 结束过程组 执行过程组 指导与管理 项目执行 执行质量 保证 组建 项目团队 发展 项目团队 管理 项目团队 发布信息 执行采购 管理利害 关系者期望

49. 项目监控过程群组 规划过程组 结束过程组 起始过程组 结束过程组 监控过程组 监测与控制 项目工作 执行整合 变更控制 验证范围 控制范围 控制时程 控制成本 执行 质量管理 监视与控制 风险 管理采购 报告绩效

50. 项目结束过程群组 规划过程组 监控过程组 执行过程组 结束过程组 结束采购 结束 项目或阶段

53. 整合管理 (p37) 范围 管理 (p57) (p66)

55. PMI 观点之项目过程重点 1. 确保个人诚信。 2. 对项目管理知识基础的贡献。 3. 提升项目专业能力。 4. 提高利害关系者之间的互动。 8.61% 职业道德 Professional responsibility 1. 获得项目最终的验收与接受。 2. 获得财务上、行政上及法律上的结案。 3. 释出项目资源。 4. 定义纪录与沟通经验学习。 5.6. 完成与维护项目纪录。 7. 评量顾客满意度。 8.57% 结束 Closing 1. 评量项目绩效。 2. 验证与管理项目之变更事项。 3. 确保项目可交付成果符合质量标准。 4. 监视所有风险。 21.03% 监控 Monitoring & Controlling 1. 执行项目计划书所定义之工作。 2. 共识确保与期望设定。 3.4. 管理资源分配。 5. 实施质量管理计划。 6. 实施核准变更。 7. 实施核准之活动与因应对策。 27.5% 执行 Executing 1. 定义与记录需求限制条件与假设事项。 2. 辨识项目团队与定义角色与职务。 3.4. 发展变更管理计划书。 5. 辨识风险与定义风险策略。 6. 计划书获得核准。 7. 举办项目启动会议。 22.7% 规划 Planning 1. 执行项目管理选择方法。 2. 定义范围。 3. 记录项目风险、假设事项与限制条件。 4. 辨识与分析利害关系者。 5. 发展项目章程。 6. 获得项目章程之核准。 11.59% 起始 Initiating 重要内容 比率 过程及项目

57. 项目管理知识体系 42 个子过程 起始 规划 执 行 控制 结束 整合 . 发展项目章程 . 发展项目管理计划书 . 指导与管理项目执行 . 监督与管制项目工作 . 执行整合变更控制 . 结束项目或阶段 范围 . 搜集需求 . 定义范围 . 建立 WBS . 验证范围 . 控制范围 时间 . 定义活动 . 排序活动 . 估算活动资源 . 估算活动期程 . 发展时程 . 控制时程 成本 . 估算成本 . 决定预算 . 控制成本 质量 . 规划质量 . 执行质量保证 . 执行质量管理 人资 . 发展人力资源计划书 . 组建项目团队 . 发展项目团队 . 管理项目团队 沟通 . 辨识利害关系者 . 规划沟通 . 发布信息 . 管理利害关系者期望 . 报告绩效 风险 . 规划风险管理 . 辨识风险 . 执行定性风险分析 . 执行定量风险分析 . 规划风险回应 . 监视与控制风险 采购 . 规划采购 . 执行采购 . 管理采购 . 结束采购

69. 项目整合管理 Project Integration Management 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

74. 项目管理过程组与整合管理 4.6 结束项目或阶段 4.1 发展项目章程 4.2 发展项目管理计划书 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监测与控制项目工作 4.5 执行整合变更控制 时间 执行过程组 阶段开始 阶段结束 控制过程组 规划过程组 起始过程 结案过程组 过程联系与活动相互作用之程度

77. 整合管理的主要应用 1 ．项目时间与成本的整合管理 2 ．项目时间与质量的整合管理 3 ．项目成本与质量的整合管理 4 ．项目进度、成本、质量与资源的整合管理 5 ．项目产出物与项目工作的整合管理 6 ．项目工作与项目目标的整合管理 7 ．项目各不同专业或部门的整合管理 8 ．项目工作与组织日常运营工作的整合管理 26

79. 项目整合管理之结构 记载定义、编写、整合与协调所有子计划书必要的行动，汇整成为项目管理计划书。 执行项目管理计划书所定义的工作，实现项目范围声明书定义的项目要求。 发展项目章程 发展项目管理计划书 发展项目核准章程 ，正式核准项目或 项目阶段。 结束项目或阶段 执行整合变更控制 完成项目管理过程 的所有活动，正式 结束项目或项目阶 段。 项目整合管理 监视与控制项目工作 监视和控制项目的启动、规划、执行和结案过程，来实现项目管理计划书中所定义的绩效目标。 指导与管理项目执行 审查所有的变更请求， 核准变更并控制交付标 的和组织流程资产的变 更事项。 p185 p86

80. 1. 发展项目章程 发展项目章程 Develop Project Charter 产出 (Output) 项目章程 .1 项目工作条款 .2 营运企画案 .3 合同 .4 事业环境因素 .5 组织流程资产 输入 (Input) .1 项目章程 .1 专家判断 工具与技术 (T&T)

83. 项目章程 表單 - 范例 日期： 发布人签字： 职位： 发布人： 3. 管理层签署 2. 项目经理和项目团队关键成员任命 1. 管理层致词 项目经理： 项目编号： 文件编号： 项目名称：

84. 项目章程 - 范例 (1 /4 ) 项目名称：销售时点情报系统 POS （ Point of sale ） 系统 導入 项目 撰写者：张章程 日期： 2010 年 5 月 3 日 缘起 本公司之连锁店铺使用收款机多年，由于全国各地店铺数目不断增加，为了能够快速组建各地店铺统计商品的销售及库存数字，同时有效提升经营效率，因此经本公司聘请天龙信息顾问公司诊断后，建议导入最新一代的触控式 POS 系统，以改善本公司之管理绩效并降低库存。为审慎起见，本公司先挑选五个店铺试行，俟一切运作顺遂后，再推广至本公司所有店铺。

88. 2. 发 展项目管理计划 书 发展项目管理计划 Develop Project Management Plan 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 规划流程产出 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产 输入 (Input) .1 项目管理计划书 .1 专家判断 工具与技术 (T&T)

92. 项目管理总计划书 - 范例

93. 3. 指导与管理 项目执行 指导与管理项目执行 Direct and Manage Project Execution 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 核准项目变更 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产 输入 (Input) .1 可交付成果 .2 工作绩效信息 .3 变更申请 .4 项目管理计划书更新 .5 项目文件更新 .1 专家判断 .2 项目管理信息系统 工具与技术 (T&T)

95. 4. 监控项目工作 监测与控制项目工作 Monitor and Control Project Work 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 绩效信息 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产 输入 (Input) .1 变更申请 .2 项目管理计划书更新 .3 项目文件更新 .1 专家判断 工具与技术 (T&T)

97. 5. 执行整合变更控制 执行整合变更控制 Perform Integrated Change Control 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 工作绩效信息 .3 变更申请 .4 企业环境因子 .5 组织流程资产 输入 (Input) .1 变更申请状况更新 .2 项目管理计划书更新 .3 项目文件更新 .1 专家判断 .2 变更控制会议 工具与技术 (T&T)

100. 6. 结束项目或阶段 结束项目或阶段 Close Project or Phase 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 接受之可交付成果 .3 组织流程资产 输入 (Input) .1 最终产品、服务或成果移转 .2 组织流程资产更新 .1 专家判断 工具与技术 (T&T)

101. 项目结束    项目成员 的解编 举行正式 的验收项目 收集整理项目 结束移交文件 项目结束 后的聚餐 项目小组内 的工作鉴定 项目评估     项目结束了 ! 

104. 期望、交付与结果 是 是 是 是 是 是 是 按承诺可交付成果吗？ 结果与承诺一致了吗？ 满足期望了吗？ 评价 1. 完全成功的项目 3. 策略得分 2. 策略失分 4. 交付的标的与预期结果不匹配 5. 交付的标的虽与结果不匹配，但无论如何实现了想要的结果 6. 仅以可交付成果评判项目 7. 政治得分 8. 完全失败的项目 否 否 否 否 否 否 否

106. 项目范围管理 Project Scope Management 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

109. 项目范围管理之结构 建立 WBS 搜集需求 定义范围 将项目大的交付标 的与项目工作划分 为较小，更易管理 的元素。 发展详细的项目范围声明书，作为将来项目决策的依据。 界定与记载利害关系者之需要，以符合项目目标。 验证范围 控制范围 正式验收已完成的项目可交付成果。 控制项目范围的变更。 项目范围管理

110. 二、 项目范围与产品范围 定义与重要观念

112. 项目范围与产品范围 是否完成的认定是由 产品需求 (product requirement) 作为衡量的标准。 是否达成目标则是以 项目管理计划书、项目范围声明书 、相对应的 工作分解结构 ，以及 工作分解结构说明表 作为决定的基础。 依据 包含在一项产品或服务之内的特性和功能。 为交付一项具有特定性质及功能的产品所必须执行的工作。 重点 产品范围系为确定产品或服务规格与内容。 项目范围系为整个项目界定范围、规模大小。 定义 产品范围 (Product Scope) 项目范围 (Project Scope)

114. 三、 项目范围管理程序

115. 1. 搜集需求 搜集需求 Collect Requirements 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 利害关系者登录表 输入 (Input) .1 需求文件 .2 需求管理计划书 .3 需求可追溯矩阵 .1 访谈 .2 焦点团体 .3 促进研习会 .4 集体创新技术 .5 集体决策技术 .6 问卷与调查 .7 观察 .8 雏型法 工具与技术 (T&T)

120. 2. 定义范围 定义范围 Define Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 需求文件 .3 组织流程资产 输入 (Input) .1 项目范围声明 .2 项目文件更新 .1 专家判断 .2 产品分析 .3 备选方案辨识 .4 促进研讨会 工具与技术 (T&T)

122. 價值分析與價值工程 Value Analysis / Value Engineering 價值工程 VE ： 發展中 計畫或產品之價值分析主要在計畫進行設計時分析成本與機能 價值分析 VA ： 已完成 之計畫或產品之價值分析，主要為分析現有產品之機能與成本，以瞭解是否可加以改進 VA/VE 源自 GE 公司工程師 Lawrence D. Miles 所發展出以顧客所 需要的 (Need) 和所想要的 (Want) 機能為目的，在 最低壽命週期成 本 ，與 不降低產品的品質前提 下，找出降低產品成本的方法

123. 基本機能 - 維持 輔助機能 - 極小化 無效機能 - 消除 消除 (Eliminate) 合併 (Combine) 變更 (Rearrange) 簡化 (Simplify) 筆蓋雕飾 杯子裝水 / 多色印刷 筆蓋紋路 鏡框與鏡片 筆蓋 : 保護筆頭 / 防止揮發 搬運 兩個零件變為一個 人員 / 材料 / 順序調整 簡單就是美 Larry page Serge Berlin = C ost 成本 F unction 機能 V alue 價值

128. 腦力激盪 迴紋針的 100 種用法 五分鐘想到最多方法的小組獲勝

131. 好的项目需求 提供自主 的设计决策 , 除非 是 被授权限制 Free of design decisions unless they are mandated constraints. 自主實施 Implementation Free 要 证明 需求可以被 满足在技术上是可行的 It is technically possible to prove the requirements have been satisfied. 可验证 地 Verifiable 要一個可追蹤控制項目需求的途逕 There is a trail to the driving requirements need. 可追踪地 Traceable 只有一个语义解释 There is only one semantic interpretation. 清楚地 Clear 所有 的需 求 都 是可以 被 实现的 All requirements are known to be achievable. 正确性 Correct 需求间彼此不冲突 Requirements do not conflict with each other. 一致性 Consistent 完整地确认 客户 的 需要 获得 满足 Completely defines the customer needs to be satisfied. 完整性 Complete

135. 现况与项目目标 六个月后 项目目标 25% 30% 85% 平均离职率 40% 现况 迟到早退率 50% 员工满意度 70% 15% 20% 15%

139. 项目范围声明书 - 范例 6. 项目范围声明书管理计划： 5. 项目目标： 4. 项目的可交付成果： 3. 项目产品或服务描述： 2. 项目的商业目的： 客户合同 第一次发布 没有更新 2010.01.23 1 相关文件 更新原因 更新内容 日期 序号 新版发布尔日期： 文件版本编号： 1. 版本信息： 项目经理： 项目编号： 文件编号： 项目名称：

140. 项目范围声明书 - 范例 (1/5) 项目名称： 销售时点情报系统 POS （ Point of sale ） 系统 導入 项目 撰写者：张章程 日期： 2010 年 5 月 15 日 目标 于 20 11 年 5 月 31 日前，成本不超过 450 万元，完成 全國六十二個店舖 销售时点情报系统 POS 系统建置。 产品说明 本案产品为销售时点情报系统 POS 系统乙套，包括销售时点情报系统 POS 乙套，触控式主机六十四套，其中二套为备援系统。本系统主要功能应包含收银作业、订货作业、销售管理、采购作业、进货作业、调拨作业、收银结帐、帐款管理、发票管理、盘点作业、销售统计分析、报表管理作业等。

141. 项目范围声明书 - 范例 (2/5) 项目界限 本项目包括需求确认、选商、采购、安装测试及教育训练阶段。 可交付成果 1. POS 應用 软件一套 2. 觸控式 POS 主 机 64 套 3. 系统规格书 4. 操作手册 5. 维护手册 6. 软件规格书 7. 软件接口规格书

142. 项目范围声明书 - 范例 (3/5) 接受准则 1. 觸控式 POS 主機需 通 硬體實測 审查，且须经资讯工程负责 人及项目经理签署。 2.POS 應用軟體 系统规格须通过系统需求审查，并由系统工 程负责人、项目经理及 主管（ 赞助者 ） 签署。 3. 操作手册须通过系统验证审查，并由项目经理签署。 4. 维护手册须通过系统验证审查，并由资讯工程负责人及项 目经理签署。 5. 软件接口规格 需通過 设计审查，并由资讯工程及系统工程 负责人、项目经理签署。

143. 项目范围声明书 - 范例 (4/5) 假设状况 本案信息专长人力可优先获得信息组支持 限制条件 本案工作时数不得违反劳工安全卫生法之规定 初始 WBS 如圖 初始组织 如表 初始风险 本案无初始风险 成本概估 本案预算 450 万元，其中 設備採購 310 万元， 人力行政成本 140 万元

144. 项目范围声明书 - 范例 (5/5) 里程碑 1. 2010/8/15 完成 30% 店铺系统导入 2. 2010/11/15 完成 80% 店铺系统导入 3. 2010/2/15 完成 1000% 店铺系统导入 4. 2010/4/15 完成全国系统联机且数据测试正确无误 5. 2010/5/15 完成结案作业 核准职权 本案发工程序按公司 TL-SOP-101 执行，所有工作命令须由项目经理或其授权功能部门代表签证后始能生效。

146. 3. 建立工作分解结构 建立工作分解结构 Create WBS 产出 (Output) 项目章程 .1 项目范围声明 .2 需求文件 .3 组织流程资产 输入 (Input) .1 工作分解结构 .2 工作分解结构说明 .3 范围基准 .4 项目文件更新 .1 分解术 工具与技术 (T&T)

148. Work Breakdown Structure Phase 1 100 Hours Activity 1 Work Pkg 1 80 Hours Work Pkg 2 70 Hours Task A 150 Hours Work Pkg 50 Hours Phase 2 200 Hours Phase 3 300 Hours Work Pkg 1 90 Hours Work Pkg 2 50 Hours Work Pkg 3 60 Hours Task A 200 Hours Work Pkg 50 Hours Phase 4 250 Hours Project A 850 Hours Work Activity 1 Activity 1 Activity 2

152. 工作分解结构建立流程 功能 分解 需求 配当 工作 分析 功能分解结构 (FBS) 产品分解结构 (PBS) WBS 顾客需求

153. 功能分解架构范例 标的产品 运作需求 功能 1 功能 N 子功能 1.M 子功能 1.1 子功能 N.1 子功能 N.L 孙功能 1.1.1 孙功能 1.1.2 孙功能 N.1.1 孙功能 N.1.2 孙功能 N.1.3 ．．． ．．． 顾客对标的 产品之需求

154. 产品分解架构范例 标的产品 次系统 次系统 次系统 次系统 组合件 组合件 组合件 组合件 组合件 组件 硬件 组件 商购 组件 软件 软件 构型项目 软件 构型项目 软件 构型项目 次组合件 零件 零件

155. 工作分解架构基本单元 执行 执行 标的产品 辅助产品 运作功能 寿期流程 功 能 系 统

156. 工作分解结构模块化构建概念 系统 辅助产品 产品 次系统 次系统 系统 辅助产品 标的产品 次系统 次系统 系统 辅助产品 标的产品 次系统 次系统 第 N 层 第 N+1 层 第 N+1 层

157. 界定组织权责 (OBS) Ｘ公司 甲部门 乙部门 丙部门 第一组 第二组 第三组 ．．． ．．．

158. 工作授权 飞弹 载具 射控 系工 计管 推进 酬载 结构 ．．． ．．． Ｘ公司 甲部门 乙部门 丙部门 第一组 第三组 第二组 ．．． ．．． CA CA CA WBS OBS CA 管制账户 CA 工作分项一 工作分项二 工作分项三 工作分项四

159. WBS in Hierarchy Form - 范例

160. WBS in Hierarchy Form - 范例

163. WBS Dictionary - 范例 假设事项 : 以委制方式交付广告公司制作。 作业限制条件 : 1. 承制公司须具备录像带工会证明及数字摄影 / 剪辑系统 2. 承制期间限 2 个月，且须于第一个月月底完成毛片并送至本公司初审 3. 承制经费限 50 万元以内且外拍区域限 國內 作业限制条件 & 假设事项 毛片审核 此项作业所需完成里程碑 具备广告制作基本概念之人才 次项作业所须具备的技能 制作经费 50 万元 此项作业所须具备的资源 1. 须分制 10 秒 /15 秒 /20 秒三种版本 2. 广告规格须符合同业标准 ( 黑画面 10 秒、设定 1K Tone 为主 ..) 3. 皆以数字 BETACAM 制作 4. 皆以数字剪辑规格制作 交付物说明及接收标准 CF 广告带制作 工作包名称 4.2.1 WBS 代号 新产品康康麵上市及参展项目 项目名称

164. 4. 验证范围 验证范围 Verify Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划 .2 需求文件 .3 需求追溯矩阵 .4 经确认的可交付成果 输入 (Input) .1 已接受之可交付成果 .2 变更申请 .3 项目文件更新 .1 检验 工具与技术 (T&T)

167. 5. 控制范围 控制范围 Control Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 工作绩效信息 .3 需求文件 .4 需求追溯矩阵 .5 组织流程资产 输入 (Input) .1 工作绩效衡量值 .2 组织过程资产更新 .3 变更申请 .4 项目管理计划更新 .5 项目文件更新 .1 变异分析 工具与技术 (T&T)

172. 变更控制程序 要改变什么 ? 要改变成什么 ? 如何改变 ? 怎么变最好？ ( 知识 、 策略、成本、冲击 ) 变更的需要 ok 拒绝 需要更多资讯 产生变更请求 产出变更报告 告知请求者 變更排序 與實施計劃 执行变更 CCB 决策 评估 其他 CM 任务 接受

179. 如何研拟一份成功的 项目计划书 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

190. 网络电话 (iCall Pro) 上市营销项目 产品上市发表会 广宣企划 网络 / 平面媒体 市场调查 ( 申办原因及知名度调查 ) 选择活动场地 遴选活动主持人 新闻稿撰写与校稿 邀请函制作 规划活动内容及流程 展示设备借出及测试 排演 发表会执行 曝光次数统计与分析 ※ WBS Dictionary (Refer to Appendix 1) WBS ( 工作分解结构 ) 店头摆设 到店 海报 / 旗帜内容完稿 打样输出 宅配铺货 完成印刷 数量统计 发送 eDM 成品入库 完成印刷 下采购单 印制数量统计 宅配到店 成品验收 选定制作厂商 选择赠品 确认发送名单 DM 上架 DM 到店 成品入库 打样输出 下采购单 完成 DM 内容设计 设计 eDM 内容 宅配铺货 印制数量统计 展示设备及其备品借出作业 媒体座位与空间安排 活动议程及讲师安排与邀请 邀请卡寄发 展示设备测试 软硬件与网络环境确认 准备投影机供现场使用 准备笔记型计算机供现场使用 现场拍照录像安排 活动简报内容确认 卡片输出印刷 制作 e-invitation 内容设计及校稿 ※ 寻找潜在候选人 ( 内部征选 ) 现场动线设计规划 茶点选择及订购 邀请名单确认 产品介绍稿拟订 现场布置规划及音乐安排 制作 DM 制作 eDM 门市赠品 海报 旗帜 流量点阅率报告 广告后测结案报告 网络广告设计确认 广告脚本确认 报纸刊登稿确认 简介报纸刊登计划书 执行网络刊登 网络广告设计提案 招商网络媒体 拟定网络广告计划书 报纸刊登执行 进行报纸刊登内容提案 拟定报纸刊登计划书 CF 播放 ※ 播带制作 广告拍片 广告脚本发想 广告公司比稿确认 招标广告公司 简介网络广告计划书 招商各大报业者 广告片审核 广告需求说明书 TVCF 报纸刊登 网络营销媒体 确认市调公司 简介市调需求计划书 设计问卷 数据处理 完成分析报告 拟定市调说明书

191. 项目时程

192. 项目时程 6/13 发表会执行 6/14 广宣品到店 5/1 项目开始 6/15 产品正式开卖 10/1 检讨会议 / 项目结束 6/15 TVCF 露出 6/15 eDM 发送 6/17 网络 / 报纸刊登 9/1 市场调查 9/30 结案报告 9/15 TVCF 播放结束 5/8-6/16 场地、设备 / 人力、记者会、曝光统计 5/9-6/15 数量、制作 / 印刷、铺货 5/12-9/22 计划书拟定、媒体招商、 CF 播放 / 报纸 / 网络刊登、结案报告 9/1-9/30 招商、问卷、报告产出 9/22 TVCF 结案报告 7/16 网络刊登结束 7/21 网络结案报告 6/16 曝光统计结案报告 上 市 发 表 会 W2 W4 OCT W1 W3 W2 W4 W3 W4 W2 W3 W4 W3 W2 W4 W3 W2 市 场 调 查 网 路 平 面 媒 体 广 宣 企 划 W1 SEP W1 AUG W1 JUL W1 JUN 整 体 W1 MAY 2010 Milestone Duration

193. 资源需求摘要表 材料设备部分 资源名称 (Name of Resource) 需求数量 (Number Needed) 单位 (Unit) 内部 / 外部 (Internal/External) 建议 / 意见 / 替代方案 (Comments/Options/Alternatives) 会议室 1 间 Internal 向总务室办理借用 投影机 1 台 Internal 向总务室办理借用 笔记型计算机 3 台 Internal 向总务室办理借用 饮料点心 204 份 External 饮料 点心外订 计算机 5 台 Internal 向总务室办理借用 邀请卡 500 张 External 请采购部选定印刷厂商 邮票 500 张 Internal 请采 购部选定采购 新闻稿 20 份 Internal 海报 10000 张 External 请采购部选定印刷厂商 合同书 2 份 Internal 试用品 250 瓶 External 广告脚本 1 份 Internal 规划传统通路宣传 1 份 External 提供数据请采购部选定采购

194. 经理级主管代替 评分 - 包含造型，歌声，动作，情感等方面 Internal 6/19 人 / 天 0.5 裁判 2 经理级主管代替 评分 - 包含造型，歌声，动作，情感等方面 Internal 6/19 人 / 天 0.5 裁判 1 采买歌唱大赛所需之部份 Internal 6/9, 6/14, 6/19, 6/26 人 / 天 1.5 采购 - 组长 收集发票 Internal 6/26 人 / 天 1 采购 - 助理 信息部协助 当天摄影及拍照 External 6/19, 6/20 人 / 次 1 拍照人员 提供代理人 介绍比赛人员 - 口才流利能带动现场气氛 External 6/19 人 / 次 1 主持人 确认公司人员名单及问卷调查资料 Internal 6/1, 6/5, 6/6, 6/19, 6/20, 6/23 人 / 天 4.6 人事 - 组长 准备公司人员名单及问卷调查资料 Internal 6/2~6, 6/12, 6/19, 6/21, 6/22, 6/23 人 / 天 6.8 人事 - 助理 1 协助设备借租 Internal 6/13, 6/15, 6/19 人 / 天 2.8 RD 助理 了解节目之流程 Internal 6/13, 6/14, 6/15, 6/19, 6/20 人 / 天 4.4 Product Manager 卡拉 OK 节目规划－媒体部份 Internal 6/15, 6/19, 6/20, 6/23 人 / 天 2.6 Marketing- 组长 通知媒体 Internal 612, 6/15, 6/19, 6/20, 6/22, 6/23 人 / 天 6.7 Marketing- 助理 Alternatives Comment/Option Internal/ External Date Needed Unit QPA Name of Resource 资源需求摘要表 - 人员部分 （ Resource Requirement List- Human ）

195. 工作责任分派矩阵 (RAM)

196. 成本分析 9,911,370 总预估成本 0 无 其它杂项 275,310 为直接成本之 3% 风险预备金 458,860 为直接成本之 5% 项目管销成本 9,177,200 小计 15,000 上市发表会茶点 其它 50000 试用品、海报与文具等费用 耗材 250,000 场地租用 硬件 1,500,000 - 传统通路宣传 - 平面媒体宣传 - 电子媒体宣传 广告营销费用 380,000 项目期间业务相关交际费用 公关费用 950,000 项目期间差旅及误餐费用 差旅 1,361,700 - 广告文宣品印刷费用 - 物流运输费用 - 市调统计及分析费用 外包工作 ( 委外 ) 2,000,000 项目推行期间代言人之合同费用 劳务费用 - 产品代言人费用 2,670,500 为内部员工人事成本，包含项目顾问群 劳务费用 - 项目人事费用 成本 项目 / 描述 类别 (Category)

197. 预算分析

198. 项目成本 S - Curve

200. 会议及报告系统 总务暨采购人员 史耀前 一次 Email 、会办公文 各单位 强制性 厂商选择及发包 产品营销专员 Michelle 一 ~ 二次 Email 、口头 产品营销部、 PM 、美工人员 强制性 网络广告商访谈 产品营销经理 Athena 一次 正式简报、正式文件 产品营销部、广告商 强制性 广告内容 讨论会议 通路管理专员 James 一次 E-mail 通路管理部 强制性 物流商会议 通路管理经理 Grace 每周一次 E-mail 通路管理部 一般性 业务部会议 媒体公关专员 Anderson 一 ~ 二次 Email 媒体公关部 一般性 活动讲师 征选会议 媒体公关经理 Morton 一次 Email 、口头 媒体公关部、美工、印刷公司 强制性 印刷商访谈 项目经理 Kelly 双周一次 Email 、口头 各单位 强制性 项目进度会议 负责人员 发布及会议频率 信息发布方式 信息接收单位 信息别 信息型态

201. 项目文件产出计划

202. 项目产品质量控制检查表 市场调查 提高外拨人数或是增加外拨次数 Michelle 500 人 市调有效样本 找出差异来源 ( 流量、视觉效果 ) Michelle 10 万次 / 周 网络点阅率 请美工重修画素 Michelle 440x120 px 网站刊登 Icon 无偿重新刊登 Athena 全十 报纸稿刊登版面 找出差异来源 ( 例：播出时段、收视变化 ) Athena 1000GRP 80% 3+Reach 广告后测结案报告 重制 Athena 1920x1080 Hi Fi 播带分辨率、音质 Athena 30” 播带长度 网络 / 平面媒体 另寻名单补发 James 10,000 人 eDM 发送数量 James 120P 雪铜 A4(3 折式 ) 彩色双面 DM Grace 菊全 (86*58cm) 180P 特铜 海报 ( 含上市记者 场地使用之海报 ) Grace 31.5cm 旗杆长度 1 、退回返工后交货 2 、瑕疵品入库，扣厂商货款 Grace 60*150cm 旗面尺寸 广宣企划 向场地承租单位安排座位增加 Anderson 40 人座位 媒体座位与空间安排 准备备份录像带 Anderson 3 小时 录像机拍摄长度 不足量改采 e-invitation 补齐 Morton 40 份 邀请函印刷数量 产品上市发表会执行 备注 ( 若不通过 , 采何行动 ) 负责人 符合 ? 量测 规格 检查项目 No

203. 项目管理质量控制检查表 Michelle 9 月 5 日 市场调查需求计划书是否已经完成 ? 20 Michelle 5 月 17 日 网络广告计划书是否已经完成 ? 19 Athena 5 月 20 日 报纸刊登计划书是否已经完成 ? 18 Athena 5 月 10 日 广告需求说明书是否已经完成 ? 17 James 5 月 9 日 广宣项目计划书是否已完成 ? 16 Grace 5 月 6 日 广宣企划各项目之组员是否皆选派完成 ? 15 Grace 5 月 6 日 广宣企划各项目之负责人是否皆可胜任 ? 14 Grace 5 月 5 日 广宣企划之企划项目是否能达到广宣效果 ? 13 Morton 6 月 16 日 媒体曝光次数家数统计与分析样本数是否充足 ? 12 Morton 6 月 13 日 产品上市发表会日期是否已决定 ? 11 Morton 6 月 8 日 上市发表会排演日期是否已决定 ? 10 Kelly 5 月 1 日 项目目标，如时程、 KPI 等是否已经核准定案 ? 9 Kelly 5 月 1 日 项目小组成员是否已确认指派 ? 8 Kelly 5 月 1 日 公司内部参与本项目之单位窗口是否已确认指派 ? 7 Kelly 5 月 1 日 项目小组成立是否遵循公司项目制度 ? 6 Kelly 5 月 1 日 项目小组是否如期成立 ? 5 Kelly 4 月 26 日 项目预算是否已经核准 ? 4 Kelly 4 月 26 日 是否邀请相关利益关系人参与项目起始会议 ? 3 Kelly 4 月 20 日 项目 kick-off Meeting 日期是否已安排 ? 2 Kelly 4 月 20 日 项目参与人员是否有相关经验 ? 1 备注 N Y 负责人 需求日期 检查项目 项目