giải pháp quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản phẩm khí ôxy tại công ty cổ phần khí công nghiệp việt nam

1. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

2. DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ
Ba là, chi phí Marketing.............................................................................................................................17
Bốn là, các yếu tố thuộc về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.......................................................17

3. 1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cơ chế thị trường và quá trình hội nhập ở nước ta hiện nay đã mở ra cho
các doanh nghiệp những thuận lợi và không ít những khó khăn. Trước một
môi trường cạnh tranh đầy biến động thì mỗi Doanh nghiệp phải xây dựng
được cho mình một vị thế nhất định để tồn tại và phát triển. Vì vậy, quản lý
đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp cũng không nằm ngoài mục
đích giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận của công ty. Đó
là mục tiêu cơ bản hàng đầu của bất cứ doanh nghiệp nào, quy trình
marketing tốt là yếu tố quyết định số lượng tiêu thụ sản phẩm, thị phần sản
phẩm, uy tín của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua hiệu quả sản xuất
kinh doanh của một Doanh nghiệp, vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đó trên thị trường.
Công ty Cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, tiền thân là Nhà máy dưỡng
khí Yên Viên, là đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất khí Công nghiệp,
tuy nhiên, cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
Trước những tình thế khó khăn đó, cần thiết lãnh đạo Công ty và các cán bộ
công nhân viên công ty cần nỗ lực hết sức, bằng nhiều biện pháp trong quá
trình quản lý marketing của mình để giữ vững và phát triển thị phần khí công
nghiệp tại công ty. Là một cán bộ của Công ty, tôi cũng không nằm ngoài
những mong muốn đó.
Đó là lý do tôi lựa chọn đề tài:
"Giải pháp quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản phẩm khí
ôxy tại Công ty Cổ Phần Khí Công Nghiệp Việt Nam"

4. 2
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu lý luận chung về thị trường, thị phần, quản lý
Marketing làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng về thị phần khí
Ô xy của Công ty Cổ phần khí Công Nghiệp Việt Nam. Từ đó, đưa ra một số
giải pháp quản lý marketing chủ yếu nhằm giữ vững thị trường và mở rộng thị
phần tiêu thụ khí ô xy tại Công ty.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam
- Ph¹m vi kh«ng gian nghiªn cøu: Hoạt động quản lý marketing, kinh
doanh của C«ng ty Cæ phÇn KhÝ C«ng NghiÖp ViÖt Nam trong ph¹m
vi nghiªn cøu lµ khu vùc tõ NghÖ An trë ra phÝa B¾c ViÖt Nam.
- Ph¹m vi thêi gian nghiªn cøu: từ năm 1999 - thời điểm cổ phần hóa
công ty tới nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy
vật biện chứng, lấy kinh tế chính trị Mác – Lênin và các thành tựu kinh tế học
hiện đại làm cơ sở lý luận; lấy các số liệu thực tiễn, trên cơ sở thống kê, tổng
hợp, phân tích, so sánh để làm sáng tỏ bản chất của những nội dung nghiên cứu.
4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đưa ra những nhận xét, đánh giá đúng về vai trò của quản lý
marketing trong Công ty, từ đó đánh giá được vị thế, thị phần và khả năng
cạnh tranh của sản phẩm khí Ô xy trên thị trường. Trên cơ sở đó đưa những
giải pháp quản lý marketing thiết thực để giữ vững và phát triển thị phần tiêu
thụ sản phẩm khí công nghiệp, đặc biệt là sản phẩm khí Ô xy của Công ty Cổ
phần Khí Công Nghiệp Việt Nam.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục, Luận văn được chia thành
03 chương, nội dung cụ thể như sau:

5. 3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MARKETING TRONG
PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. THỊ TRƯỜNG VÀ THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Thị trường của doanh nghiệp
Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế
quản lý kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, nước ta đã có những bước
chuyển biến đáng kể. Nền kinh tế không ngừng tăng trưởng với tốc độ khá
cao và cùng với nó là nhu cầu của người tiêu dùng cũng tăng lên và có nhiều
thay đổi. Nó tạo lên một môi trường kinh doanh hấp dẫn cho các doanh
nghiệp tham gia vào. Tuy nhiên thị trường là một thực thể khách quan, nó tồn
tại ngoài ý muốn của bất kì Doanh nghiệp nào và nó vận hành theo đúng quy
luật nội tại vốn có của nó. Do đó, để thành công trong hoạt động kinh doanh
hay để nắm bắt được những cơ hội thị trường thì Doanh nghiệp phải nghiên
cứu, hiểu biết thị trường về mặt lý luận và phát triển nó trong thực tiễn một
cách khách quan. Đó là vấn đề phức tạp cho những nhà quản lý Doanh nghiệp
để có định hướng đúng đắn và thành công trong kinh doanh.
Cùng với sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, các nhà kinh tế
học đã đưa ra rất nhiều những khái niệm về thị trường khác nhau, Ở đây,
chúng ta có thể hiểu thị trường theo hai quan điểm tiêu biểu sau:
Theo C.Mác: hàng hoá sản xuất ra không phải để riêng cho nhà sản xuất
tiêu dùng mà nó phải được đem bán và nơi bán là thị trường. Nhưng chúng ta
không nên quan niệm thị trường đơn thuần như là một cái chợ, một cửa
hàng… mà “Thị trường là tổng số nhu cầu về một loại hàng hoá, là nơi thực

6. 4
hiện giá trị của hàng hoá và là nơi diễn ra các hoạt động mua bán trao đổi
hàng hoá. Ttrong đó giá cả hàng hoá do thị trường quyết định và hàng hoá
có thể là để tiêu dùng hoặc là đầu vào của quá trình sản xuất khác”. Thị
trường tồn tại hai yếu tố đó là cung và cầu. Điểm mà người mua đại diện cho
cầu và người bán đại diện cho cung gặp nhau gọi là thị trường. Ở đây người
mua và người bán đều bình đẳng trong trao đổi. Số lượng người mua phản
ánh quy mô và trạng thái thị trường, việc xác định yếu tố khối lượng, giá cả.
Theo quan điểm Marketing thì “Thị trường bao gồm tất cả những khách
hàng có nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi
để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”
Nhu cầu con người là yếu tố sinh lý, nó tồn tại khách quan và chúng ta
không thể tạo ra được mà chỉ có thể tác động để khơi dậy nhu cầu của họ.
Mong muốn là một dạng cụ thể của nhu cầu, có kèm theo yếu tố văn hoá xã
hội cụ thể nào đó mà chúng ta có thể tạo ra mong muốn cho con người.
Cầu thị trường được tạo thành bởi hai yếu tố đó là con người có nhu cầu
và mong muốn kết hợp với khả năng thanh toán cho nhu cầu đó. Đánh giá
mức độ hấp dẫn của thị trường là xem xét yếu tố nhu cầu và khả năng thanh
toán của thị trường đó như thế nào để có những quyết sách phù hợp với tình
hình thị trường.
Ta có thể khái quát kết cấu thị trường của Doanh nghiệp qua sơ đồ sau:
Tổng nhu cầu thị trường: tổng dân số
Thị trường tiềm ẩn
Thị trường hiện có
Thị trường đủ tiêu chuẩn
Thị trường được phục vụ
Thị trường xâm nhập
Sơ đồ 1.1. Kết cấu thị trường của Doanh nghiệp

7. 5
+ Thị trường tiềm ẩn: là tập hợp những khách hàng tự công nhận có mức
độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.
+ Thị trường hiện có: là tập hợp những khách hàng có sự quan tâm, có
khả năng thanh toán hay có thu nhập và có khả năng tiếp cận đến một sản
phẩm cụ thể của thị trường.
+ Thị trường đủ tiêu chuẩn: là thị trường hiện có nhưng nó có đủ tiêu
chuẩn để tiêu thụ một sản phẩm.
+ Thị trường được phục vụ: là thị trường mục tiêu có đủ tiêu chuẩn mà
công ty quyết định chọn để đạt mục đích của mình.
+ Thị trường xâm nhập: là thị trường tương ứng với số lượng khách hàng
đã mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó bằng một tỷ lệ phần trăm nhất
định nào đó của thị trường mục tiêu (Thị trường mục tiêu là thị trường bao
gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả
năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đã định).
Như vậy thị trường là môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp, các
quyết định của họ trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào việc nắm bắt, đo
lường, thích ứng và khai thác thị trường. Nếu như Doanh nghiệp đo lường
chính xác, thích ứng nhanh với các điều kiện của thị trường thì có thể khai
thác được các cơ hội thị trường tốt nhất và có thể né tránh đựơc các thách
thức từ phía thị trường đưa lại. Do đó thế lực hay vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường sẽ càng lớn và vững chắc. Ngược lại nếu việc đo lường không
chính xác và việc thích ứng không hợp lý sẽ dẫn đến những tồn đọng trong
kinh doanh, không tận dụng được triệt để cơ hội thị trường hoặc thậm chí còn
phải đối mặt với những thách thức khôn lường và có thể sẽ phải chịu những
tổn thất nặng nề.

8. 6
Thị trường và khách hàng là hai khái niệm đồng nhất theo quan điểm
Marketing. Nhu cầu và mong muốn của con người là vô cùng đa dạng, phong
phú thậm chí cùng một nhu cầu nhưng có thể có thể có sự khác biệt đáng kể
về mong muốn và phương thức thoả mãn nhu cầu. Trong khi đó năng lực của
công ty thì có hạn không thể cùng một lúc thoả mãn tất cả các yêu cầu của
khách hàng mà có thể đạt hiệu quả cao. Cho nên việc lựa chọn một phần nào
đó phù hợp với năng lực và có sở truờng của công ty là một quyết định hết
sức quan trọng.
1.1.1.2. Thị phần của doanh nghiệp
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm thị phần của doanh
nghiệp. Trên phương diện Marketing thì thị phần là một trong những thông số
kinh doanh được quan tâm nhiều nhất trong hoạt động Marketing của một
doanh nghiệp, đó là tăng tối đa sản lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu
thụ, thoả mãn nhu cầu thị trường thông qua việc thu hút khách hàng, chiếm
lĩnh và phát triển thị trường. Khối lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ bán ra
trên thị trường là một trong những mặt cơ bản quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Do vậy các hoạt động Marketing chủ yếu là
nhằm nâng cao thị phần của công ty mình.
Trên phương diện chiến lược thì thị phần luôn là căn cứ cơ bản để xác
định cũng như đánh giá sức mạnh, sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Căn cứ
vào thị phần có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp, doanh nghiệp đang
ở vị trí nào trên thị trường. Mỗi công ty có thể đánh giá được thành tích của
mình so với toàn ngành cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đó mỗi doanh nghiệp
sẽ có những chiến lược cụ thể, hợp lý để bảo vệ hay tăng thị phần của mình.
Như vậy, một cách khái quát nhất có thể hiểu: Thị phần là phần thị
trường doanh nghiệp đã chiếm giữ được và phục vụ, nó là tỷ lệ phần trăm thị
trường mà doanh nghiệp nắm giữ trên tổng dung lượng thị trường.

9. 7
1.1.2. Các chỉ số xác định thị trường và thị phần của doanh nghiệp
Thị trường và thị phần của sản phẩm của các doanh nghiệp là kết quả của
việc thực hiện các biện pháp Marketing trên, thực hiện các kế hoạch đã đề ra,
tuy nhiên, nó cần phải cho chỉ tiêu đánh giá, có đơn vị đo lường cụ thể để so
sánh, mới thực chất đánh giá được việc thực hiện phát triển thị phần sản phẩm
như thế nào, dưới đây chúng tôi xin đưa ra 03 chỉ tiêu để là cơ sở đánh giá
mức độ phát triển thị phần sản phẩm và ảnh hưởng cả nó:
1.1.2.1. Số lượng sản phẩm tiêu thụ
Số lượng sản phẩm là con số tuyệt đối, số chai ô xy mà Công ty bán
được qua các năm, dựa trên số liệu đánh giá sự phát triển, tăng trưởng của
công ty đối với sản phẩm này so với các năm trước. Tuy nhiên, nó mới chỉ
đánh giá về sự tăng trưởng của Công ty, về vị trí của công ty trên thị trường,
khả năng bao phủ thị trường của nó chưa được thể hiện, vì thế, ta cần phải
đánh giá qua tỉ lệ sản phẩm tiêu thụ trong thị trường khu vực để thấy được sự
phát triển hay không của sản phẩm.
1.1.2.2. Thị phần sản phẩm trên thị trường
Tỉ lệ sản phẩm Công ty tiêu thụ so với tổng số lượng sản phẩm tiêu thụ
trên thị trường khu vực, nó còn được gọi là thị phần, là nội dung nghiên cứu
của luận văn. Trong bài nghiên cứu, chúng tôi đi sâu vào phân tích theo các
công thức của cách tính thị phần tuyệt đối, nội dung mà Luận văn đã đề cập ở
phần trên.
Có các loại thị phần và cách xác định như sau:
- Thị phần tuyệt đối
Bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu hay sản lượng của doanh nghiệp so với
doanh thu hay sản lượng của sản phẩm cùng loại bán trên thị trường.

10. 8
Tuỳ mục đích nghiên cứu mà có những cách đo thị phần tuyệt đối khác
nhau nhưng có hai cách chủ yếu sau:
Cách 1: Người ta đo thị phần của doanh nghiệp theo thước đo hiện vật,
theo đó :
Sản lượng hàng hoá tiêu thụ của Doanh nghiệp
Thị phần tuyệt đối DN =
* 100
Sản lượng hàng hoá tiêu thụ của toàn ngành
Với cách này người ta có thể xác định được thị phần tuyệt đối sản phẩm
mà doanh nghiệp bán được trong tổng số lượng sản phẩm bán ra trên thị
trường. Tuy nhiên nó chưa phản ánh đầy đủ vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường. Vì vậy chỉ tiêu này thường được dùng kết hợp với chỉ tiêu thị phần
theo giá trị doanh thu để giúp các doanh nghiệp có thể so sánh và nhìn rõ thế
lực của mình trên thị trường.
Cách 2: Đo thị phần của doanh nghiệp theo thước đo giá trị :
Doanh thu tiêu thụ hàng hoá của DN
Thị phần tuyệt đối DN =
* 100
Doanh thu tiêu thụ của toàn thị trường
Khi so sánh thị phần của Doanh nghiệp theo số lượng tiêu thụ và thị
phần Doanh nghiệp theo giá trị, nếu thị phần của doanh nghiệp theo doanh thu
cao hơn thì tức là giá bán ra của doanh nghiệp cao hơn giá bán bình quân của
thị trường và như vậy nó nói lên một phần định vị của khách hàng đối với sản
phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp được bán giá cao trong
khi có thị phần lớn chứng tỏ sản phẩm của Doanh nghiệp được nhiều khách
hàng ưa thích, được đánh giá cao và tin dùng. Điều ngược lại chứng tỏ Doanh
nghiệp cần xem xét lại vị thế của mình trên thị trường, có cần nỗ lực nâng cao
vị thế sản phẩm, nâng cao giá bán nhằm mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho
Doanh nghiệp hay không?

11. 9
- Thị phần tương đối
Là tỉ lệ giữa thị phần tuyệt đối của Doanh nghiệp so với thị phần tuyệt
đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành
Phần thị trường tuyệt đối của DN
Thị phần tương đối của DN =
* 100
Phần thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh
Thị phần tương đối có thể lớn hơn, nhỏ hơn hoặc bằng 1. Nó nói lên quy
mô cũng như vị thế của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh .
Trong luận văn, chúng tôi nghiên cứu thị phần theo hướng thị phần tuyệt
đối là chủ yếu.
1.1.2.3. Tỉ lệ lợi nhuận sản phẩm trong tổng lợi nhuận sau thuế của
Công ty
Để đánh giá được tầm quan trọng của sản phẩm ô xy đối với Công ty, vì
Công ty kinh doanh bao gồm rất nhiều loại sản phẩm khác nhau, dựa trên
đánh giá này, cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của sản phẩm khí ô xy
trong chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty. Nó là con số thực tế của lợi
nhuận bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp hoặc là tỉ
lệ phần trăm giữa lợi nhuận sau thuế thu được từ bán khí ô xy so với lợi
nhuận sau thuế chung của Công ty. Trên cơ sở so sánh này, cho thấy được sản
phẩm đóng góp vào lợi nhuận chung của doanh nghiệp là bao nhiêu, tỉ lệ như
thế nào.
1.1.3. Sự cần thiết của tăng thị phần trong doanh nghiệp
Có thể nói rằng mục tiêu cuối cùng của bất kì Doanh nghiệp sản xuất nào
khi tham gia kinh doanh đó là lợi nhuận. Mọi hoạt động từ sản xuất đến tiêu
thụ của mọi Doanh nghiệp đều được tính toán để mang lại tối đa lợi nhuận có
thể cũng như giảm thiểu những chi phí không hợp lý. Cả phần thị trường tuyệt

12. 10
đối và thị trường tương đối đều có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận và chi
phí. Chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do tích luỹ kinh nghiệm khi
quy mô sản xuất tăng lên. Như vậy trong cùng một ngành, nếu nhà sản xuất
nào có số lượng sản phẩm và thị phần tương ứng lớn hơn thì sẽ có phí tổn
thấp hơn. Hãng đứng đầu về thị phần có thể định giá bán thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh, ngăn chặn được các đối thủ cạnh tranh mới và như vậy thu
được chỉ số ROI (chỉ số hoàn vốn đầu tư) tương đối lớn. Mối liên hệ này được
minh hoạ trên hình 1
Chi phí/đ.vịSP
§­êng cong kinh nghiÖm
Thị phần
Đường cong lợi
ROI
nhuận
(dựa trên đường cong kinh
nghiệm)
Thị phần

13. 11
Hình 1.1. Đường cong kinh nghiệm và đường cong lợi nhuận
Qua đó đã chỉ ra các công ty chiếm được phần thị trường lớn hơn sẽ có
lợi nhuận lớn hơn các đối thủ khác có phần thị trường nhỏ hơn.
Thị phần là thước đo hoạt động thị trường, biểu hiện kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp, thị phần càng lớn chứng tỏ Doanh nghiệp phục vụ được
càng nhiều khách hàng, nhiều người tín nhiệm. Do đó thị phần nói lên vị thế
cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần càng lớn thì vị thế
cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường càng cao.
Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, do sự phát triển của công nghệ và
cạnh tranh, khả năng cung ứng thường lớn hơn nhu cầu thị trường. Đối mặt
với một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, để tồn tại và phát
triển, để định vị cũng như nâng cao vị thế của mình, mỗi doanh nghiệp luôn
phải đi tìm lời giải cho câu hỏi giải pháp nào để tăng thị phần cho doanh
nghiệp, thị phần chính là mục tiêu cơ bản hàng đầu của doanh nghiệp bởi
ngoài việc thu được nhiều lợi nhuận nó còn tạo ra hình ảnh và danh tiếng
riêng có của công ty, giúp công ty có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh
hơn trên thị trường.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp
Thị phần của Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố sẽ
ảnh hưởng đến thị phần của Doanh nghiệp theo một cách khác nhau. Dựa vào
xu hướng tác động đến thị phần doanh nghiệp mà người ta chia các yếu tố ảnh
hưởng thành hai nhóm, đó là các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

14. 12
Đó là các yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh và nó sẽ ảnh
hưởng chung tới tất cả các doanh nghiệp trong ngành.
Một là, yếu tố chính trị – pháp luật:
Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước thông qua hệ thống công cụ điều
tiết vĩ mô để tác động đến môi truờng hoạt động của doanh nghiệp. Đó là các
quy định về chống độc quyền, về khuyến mại, quảng cáo, các luật thuế, bảo
vệ môi trường… các tác động khác của chính phủ về các vấn đề nêu trên cũng
tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp đặc biệt là đối với các Doanh
nghiệp Công nghiệp.
Hai là, yếu tố về kỹ thuật công nghệ:
Kỹ thuật công nghệ là hai yếu tố rất năng động, sự gia tăng trong nghiên
cứu, ứng dụng Khoa học công nghệ vào thực tiễn sản xuất tác động nhanh
chóng và sâu sắc tới hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất
lưọng và giá bán của sản phẩm hàng hoá. Mặt khác sự xuất hiện ngày càng
nhanh chóng của phương pháp công nghệ mới, nguyên liệu mới, sản phẩm
mới đã tác động tới chu kì sống của sản phẩm, chu kì kinh doanh của sản
phẩm ngày càng nhanh được cải tiến cả về công dụng, mẫu mã, chất lượng,
sản phẩm thay thế ngày càng nhiều. Do đó các doanh nghiệp phải quan tâm,
phân tích kĩ sự tác động này để ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất,
tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, mở rộng quy mô và tăng thị phần.
Ba là, phạm vi không gian:
Phạm vi không gian ảnh hưởng đến thị phần theo hai hướng: Một là,
phạm vi không gian mới sẽ làm tăng số lượng khách hàng của Doanh nghiệp,
do vậy góp phần làm tăng thị phần của Doanh nghiệp. Hai là, phạm vi không
gian rộng lớn sẽ ảnh hưởng đến việc phân phối hàng hoá của doanh nghiệp
đến khách hàng, có thể làm hàng hoá không đến tay người tiêu dùng hoặc tốc

15. 13
độ phục vụ chậm làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ của Doanh nghiệp do vậy
ảnh hưởng đến thị phần của Doanh nghiệp .
Bốn là, tốc độ phát triển của thị trường:
Nếu tốc độ phát triển thị trường cao thì doanh nghiệp có cơ hội nâng cao
thị phần doanh nghiệp lớn hơn và ngược lại. Trong điều kiện thị trường phát
triển mạnh nếu các doanh nghiệp có các biện pháp kinh doanh hợp lý thì
doanh nghiệp sẽ có thể có tốc độ phát triển thị trường lớn hơn và do vậy thị
phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên, bằng không thì thị phần của doanh nghiệp
vẫn giữ mức như cũ hoặc giảm xuống.
Năm là, quy mô thị trường:
Số lượng khách hàng trên thị truờng sẽ quyết định quy mô thị trường.
Quy mô thị trường càng nhỏ thì thường có ít doanh nghiệp nhảy vào do vậy
mỗi Doanh nghiệp sẽ có thị phần lớn và nếu quy mô thị trường lớn thì Doanh
nghiệp sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh và do vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có thị
phần nhỏ hơn tuy quy mô thị trường của mỗi doanh nghiệp có lớn hơn.
Sáu là, tập tính tiêu thụ của khách hàng :
Cách thức khách hàng nghĩ và tiêu dùng rất quan trọng trong việc thoả
mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu Doanh nghiệp hiểu rõ tập tính tiêu thụ của
khách hàng và có biện pháp cụ thể thoả mãn nó tốt hơn thì Doanh nghiệp sẽ
phục vụ thị trường một cách tốt hơn đối thủ cạnh tranh,từ đó nâng cao lợi thế
cạnh tranh của mình trên thị trường và tăng thị phần.
Bảy là, mức độ cạnh tranh trên thị trường:
Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt thì việc nâng cao thị
phần của Doanh nghiệp càng khó khăn và ngược lại. Các yếu tố này cơ bản
bao gồm:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm mà

16. 14
Doanh nghiệp đang kinh doanh và có ý định mở rộng thị phần. Số lượng các
đối thủ cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng
gay gắt, việc cạnh tranh để nâng cao thị phần của Doanh nghiệp sẽ khó khăn
và tốn nhiều chi phí hơn so với thị trường mà số lượng đối thủ cạnh tranh ít.
- Khả năng thâm nhập và rút lui khỏi thị trường:
Đối với những ngành mà khả năng thâm nhập thị trường cao, khả năng
rút lui khỏi thị trường là dễ dàng thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy vào
kinh doanh trên thị trường đó, buộc doanh nghiệp phải san sẻ một phần thị
phần hiện tại của mình cho các đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập này, do vậy
thị phần của doanh nghiệp sẽ có xu hướng bị suy giảm hơn so với trước.
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ
Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới thị phần sản phẩm của doanh nghiệp
được thể hiện thông qua:
Một là, các yếu tố liên quan đến sản phẩm
- Tính quen biết về nhãn hiệu
Phần thị trường doanh nghiệp chiếm giữ liên quan chặt chẽ với tính
quen biết nhãn hiệu hàng hoá. Sự nhận biết nhãn hiệu của khách hàng có thể
coi như sự hiểu biết của khách hàng đối với các sản phẩm trên thị trường. Sự
nhận biết nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng là cao và rõ nét tức là sản
phẩm có được uy tín trên thị trường, giành được sự mến mộ của khách hàng
thì doanh nghiệp sẽ có được một phần thị trường ưa thích sản phẩm của
mình, đó sẽ là một lợi thế trong việc đẩy mạnh tiêu thụ mở rộng thị trường,
tăng khả năng cạnh tranh, ngăn chặn sự lấn chiếm thị trường của các đối thủ
khác, tăng thị phần.
- Chủng loại sản phẩm doanh nghiệp phục vụ

17. 15
Chủng loại sản phẩm cùng loại Doanh nghiệp phục vụ càng nhiều (thông
qua nhiều nhãn hiệu hay phục vụ nhiều phân đoạn thị trường khác nhau) thì
thị phần của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại. Đây cũng là một trong
những giải pháp nâng cao thị phần và doanh số của doanh nghiệp trên thị
trường được nhiều doanh nghiệp áp dụng.
- Chất lượng của sản phẩm
Chất lượng ảnh hưởng trực tiếp tới việc sản phẩm đó có làm hài lòng
khách hàng phục vụ hay không? Đây cũng là một yếu tố quan trọng quyết
định đến việc sản phẩm đó có giữ chân được khách hàng hiện tại của Doanh
nghiệp và có lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh?
- Các sản phẩm thay thế
Sự phát triển của các sản phẩm thay thế cũng có sự ảnh hưởng nhất định
đến sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu sự phát triển của sản phẩm
thay thế ảnh hưởng mạnh vào phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang
phục vụ thì Doanh nghiệp sẽ bị suy giảm thị phần bởi có một lực lượng khách
hàng của Doanh nghiệp sẽ chuyển sang sử dùng sản phẩm thay thế đó.
- Các sản phẩm bổ sung
Sự tăng hay giảm giá của các sản phẩm bổ sung sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu giá các sản phẩm bổ sung tăng
cao thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có xu hướng giảm sút về nhu cầu và do
đó thị phần của doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị suy giảm.
- Tính mùa vụ của sản phẩm
Đối với các sản phẩm có tính mùa vụ, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị
biến động mạnh trong thời gian mùa vụ của sản phẩm bởi sự cạnh tranh trên
thị trường sẽ trở lên rất gay gắt, cơ hội thị trường diễn ra rất nhanh đòi hỏi

18. 16
doanh nghiệp phải luôn theo sát với biến động thị trường để có các giải pháp
tương ứng. Nếu không, Doanh nghiệp sẽ bỏ qua các cơ hội hoặc bị đối thủ
cạnh tranh lấn chiếm thị phần của mình.
- Sản phẩm mới
Sự giới thiệu sản phẩm mới có thể giúp cho việc thu hút sự quan tâm từ
phía người tiêu dùng, giành được lợi thế cạnh tranh, thu lợi nhuận cao và mở
rộng phần thị trường. Một trình độ cao của sản phẩm mới thường có những
ảnh hưởng tích cực tới thị phần chiếm giữ của Doanh nghiệp .
- Đặt giá sản phẩm
Đây chính là một nhân tố quan trong trong việc tăng khả năng cạnh tranh
mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng thời điểm, điều kiện cụ thể
mà doanh nghiệp có thể có những chính sách giá linh hoạt kích thích tiêu thụ,
tăng doanh thu mở rộng thị phần. Những Doanh nghiệp có đủ khả năng đặt
giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh sẽ có phần thị trường lớn hơn.
Hai là, hệ thống phân phối
- Sự phát triển của hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối của Doanh nghiệp vươn được đến đâu thì sản phẩm
của doanh nghiệp sẽ vươn được đến đó, nhiều khách hàng sẽ biết đến và tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp hơn nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp sẽ
nâng cao.
- Mong muốn bán hàng của hệ thống phân phối
Đối với hệ thống phân phối thì lợi nhuận là yếu tố quyết định đến việc
bán hàng của các nhà phân phối trung gian. Đó là lợi nhuận có được phải cao
và ổn định. Lợi nhuận của nhà phân phối được quyết định bởi khả năng sinh
lợi của sản phẩm, sự phân chia lợi ích cho các thành viên tham gia kênh. Do

19. 17
vậy nếu doanh nghiệp không tạo ra được các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao
hoặc không tạo ra các biện pháp khuyến khích các nhà phân phối trung gian
thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn để đến với người
tiêu dùng, và do vậy thị phần của công ty sẽ bị suy giảm.
Ba là, chi phí Marketing
Chi phí Marketing có liên quan chặt chẽ tới chất lượng thực hiện các
chiến lược Marketing của Doanh nghiệp. Nếu một chiến lược tốt nhưng chi
phí cho nó không đủ thì hiệu quả mạng lại từ chiến lược đó sẽ không đạt được
mức hiệu quả đã định hoặc thậm chí sẽ bị phản tác dụng. Những công ty tăng
chi phí Marketing nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường thường tăng
được thị phần nhanh chóng. Việc tăng chi phí quảng cáo chủ yếu tăng được
thị phần của các công ty hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí cho lực lượng bán
hàng có tác dụng tăng thị phần trên cả thị trường vật tư công nghiệp và thị
trường hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí khuyến mại có tác dụng tăng thị
phần của tất cả các loại công ty.
Bốn là, các yếu tố thuộc về chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp
Nó bao gồm các yếu tố thuộc về ý chí chủ quan của Doanh nghiệp. Mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp sẽ
mở rộng thị trường của mình đến đâu, đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ ở
mức độ nào, khả năng sản xuất tối đa là bao nhiêu, các giải pháp và chiến
lược có phù hợp với sự phát triển cuả thị trường trong tương lai không. Mong
muốn của chủ Doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc Doanh nghiệp sẽ nỗ lực
phát triển thị phần của mình như thế nào, và những giải pháp nào sẽ được
doanh nghiệp áp dụng để phát triển thị trường, phân đoạn thị trường mà
Doanh nghiệp đã lựa chọn để nâng cao thị phần của mình.

20. 18
Như vậy thị phần của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố và
bản thân những yếu tố này cũng ảnh hưởng rất khác nhau đến thị phần Doanh
nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp không phải tất cả các yếu tố này cùng tác
động theo một hướng, một mức độ tác động như nhau.

21. 19
Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá X
Thị trường lý thuyết của hàng hoá
Thị trường tiềm năng của Doanh nghiệp
Thị trường hiện tại của hàng hoá
Thị trường
hiện tại của
đối thủ cạnh
tranh
Thị trường
hiện tại của
Doanh
nghiệp
Những
đối tượng
không
tiêu dùng
tương đối
Những đối
tượng
không
tiêu dùng
tuyệt đối
Thị trường tương lai của Doanh nghiệp
Hình 1.2. Phần thị trường của Doanh nghiệp
Giữ và mở rộng thị phần là một trong những yêu cầu hàng đầu của quản
lý Doanh nghiệp. Để thực hiện yêu cầu này, Doanh nghiệp phải nỗ lực trên
nhiều phương diện. Trong quá trình hoạt động, Doanh nghiệp cũng như các
đối thủ cạnh tranh đều tìm cách mở rộng thị phần của mình. Do đó về nguyên
tắc, phần thị trường hiện tại của doanh nghiệp sẽ không ngừng thay đổi.
Nhưng vấn đề là thay đổi như thế nào : mở rộng ra hay bị thu hẹp. Để mở
rộng thị phần Doanh nghiệp có thể :
+ Chiếm lĩnh phần thị trường của đối thủ cạnh tranh;
+ Khai thác phần thị trường không tiêu dùng tương đối (phần thị trường
mà khách hàng muốn mua nhưng không biết nơi nào để mua và chưa có khả
năng thanh toán).

22. 20
Việc nhận biết và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần sẽ cho
công ty những giải pháp cụ thể, hữu hiệu để giữ vững và mở rộng thị phần
của mình.
1.2. QUẢN LÝ MARKETING VỚI PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm quản lý marketing
Để hiểu được khái niệm quản lý Marketing, chúng ta cần hiểu được
Marketing là một hoạt động của con người nhằm thoả mãi nhu cầu và mong
muốn của họ thông qua trao đổi. Marketing không phải là bán hàng, không
phải là tiếp thị như nhiều người nhầm tưởng. Marketing bao gồm rất nhiều
hoạt động như nghiên cứu Marketing, sản xuất ra hàng hoá phù hợp với nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng, quy định giá cả, tổ chức và quản lý hệ thống
tiêu thụ, quảng cáo, khuyến mại và sau đó mới bán hàng cho người tiêu dùng.
Quản lý Marketing, theo quan điểm quản trị là phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra việc thi hành các biện pháp nhằm thiết lập, cũng cố và
duy trì những cuộc trao đổi có lợi với khách hàng mục tiêu để đạt được các
mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp.
Theo định nghĩa của khoa học quản lý, quản lý Marketing là quá trình
lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ
chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong
điều kiện môi trường luôn biến động.
Trong thời đại ngày nay, việc quản lý Marketing là một phương pháp cốt
yếu và phổ biến của các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế thị trường.
Phương pháp này không chỉ giới hạn trong khuôn khổ của thị trường nội địa
mà còn được ứng dụng cả trong kinh doanh trên thị trường quốc tế; không chỉ
trong kinh doanh sản phẩm hữu hình mà cả kinh doanh dịch vụ. Những
nguyên lý Marketing hiện đại còn được ứng dụng vào cả những hoạt động

23. 21
chính trị - xã hội. Tính phổ biến đó của việc ứng dụng Marketing hiện đại,
một mặt, phản ánh vai trò của nó trong đời sống kinh tế xã hội; mặt khác, còn
khẳng định tính không thể thay thế được của phương pháp quản lý Marketing
đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2. Mục tiêu của quản lý marketing
Mục tiêu của quản lý Marketing trong các doanh nghiệp đó là đảm bảo
cho hoạt động Marketing được diễn ra một cách bài bản, hợp lý. Nó thúc đẩy
sản lượng tiêu thụ sản phẩn của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho doanh
nghiệp chiếm lĩnh được nhiều thị phần hơn. Thực hiện đầy đủ có kiểm tra
giám sát quy trình Marketing. Trong mục tiêu quản lý Marketing, có thể phân
chia ra nhiều mục tiêu, tuỳ theo các tiêu thức khách nhau. Ví dụ như: theo
thời gian có mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Theo đối tượng thực thi có
mục tiêu trật tự, mục tiêu quá trình. Theo nội dung thực thi ta có các mục tiêu
tăng trưởng thị trường, tăng trưởng thị phần, mục tiêu lợi nhuận sản phẩm …
Trong luận văn, tác giả có thiên hướng nghiên cứu theo mục tiêu phân theo
nội dung thực thi, trên cơ sở đó có những giải pháp thực hiện sát thực nhằm
thực hiện được mục tiêu cụ thể đó.
1.1.3. Nội dung của quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản
phẩm của doanh nghiệp
Trong quy trình quản lý Marketing của doanh nghiệp nhằm phát triển thị
phần sản phẩm, nó cũng tuần tự theo từng nội dung của mà quy trình
Marketing phải thực hiện, đó là:
1.1.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường
Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường là vô cùng cần thiết đối với
doanh nghiệp để tăng thị phần sản phẩm của mình. Hoạt động này cho phép
chúng ta xác định được thị trường mục tiêu, nhu cầu thị trường, các đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở đó, kết hợp với các kết quả dự báo thị trường, các nhà

24. 22
quản lý có đưa ra được những chính sách, chiến lược phát triển thị phần hợp lý,
đưa mục tiêu về thị phần sản phẩm đi đến thắng lợi. Việc nghiên cứu và dự báo
là không thể thiếu đối với một doanh nghiệp trong việc thực hiện các biện pháp
Marketing nhằm tăng thị phần sản phẩm của họ. Việc nghiên cứu trên cơ sở
điều tra của về thị phần, khách hàng, đối thủ cạnh tranh của bộ phận chức năng
của các doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các chỉ số dự báo về thị phần, các
đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp thực hiện việc phát triển thị phần.
1.1.3.2. Thiết lập mục tiêu
Trên cơ sở nghiên cứu, dự báo, căn cứ vào điều kiện, khả năng về tài
chính, nguồn nhân lực,… để các nhà quản lý đưa ra mục tiêu phù hợp đối
với việc phát triển thị phần tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mục tiêu
thiết lập phải đảm bảo khả năng thực thi, phải có các phương án thực hiện
hợp lý. Mục tiêu của thị phần sản phẩm được căn cứ chủ yếu vào việc dự
báo thị trường, các số liệu phục vụ cho việc dự báo đó là chỉ số của các
năm nghiên cứu.
1.1.3.3. Xây dựng các kế hoạch marketing
Trong quy trình quản lý Marketing, xây dựng kế hoạch bao gồm các kế
chính sách và quản lý các chương trình tổ chức thực hiện. Nhưng trong luận
văn, do điều kiện không cho phép, tác giả chỉ muốn nghiên cứu về các chính
sách cơ bản trong Marketing 4P, đó là: chính sách sản phẩm, chính sách giá,
chính sách phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng. Cụ thể như sau:
- Chính sách sản phẩm
Mục đích của chính sách sản phẩm là doanh nghiệp phải biết sản xuất,
kinh doanh cái mà thị trường cần chứ không phải là cái mà doanh nghiệp có.
Từ chính sách sản phẩm tiến hành phân tích sản phẩm và định ra khả
năng thích ứng với thị trường của sản phẩm. Đây là việc làm quan trọng vì uy
tín của doanh nghiệp gắn liền với sản phẩm khi đưa ra thị trường. Khi phân
tích phải đánh giá đúng chất lượng sản phẩm thông qua các thông số kỹ thuật

25. 23
như: kích thước, mẫu mã, bao bì... dựa trên cơ sở tìm hiểu thị hiếu của khách
hàng, nghiên cứu thế mạnh của sản phẩm cạnh tranh để cải tiến sản phẩm của
doanh nghiệp. Trong cạnh tranh nhu cầu tiêu dùng luôn thay đổi, thị trường
luôn biến động. Do vậy doanh nghiệp cần năng động tìm kiếm những sản
phẩm thích hợp vì đó là những điều kiện để đảm bảo vị trí của doanh nghiệp
trên thị trường.
Chính sách sản phẩm được thể hiện cụ thể qua từng yếu tố cấu thành 3
cấp độ của sản phẩm.
Cấp độ cơ bản nhất của sản phẩm hàng hoá là hàng hoá theo ý tưởng, ở
cấp độ này phải trả lời được câu hỏi: về thực chất, sản phẩm-hàng hoá này
thoả mãn những điểm lợi ích cốt yếu nhất mà khách hàng theo đuổi là gì ?
Hay nói cách khác người mua sẽ mua cái gì? Và chính đó là những giá trị mà
nhà sản xuất sẽ bán cho khách hàng.
- Chính sách giá
Là việc xác định mục tiêu của chính sách giá, lựa chọn các phương pháp
định giá, các chính sách giá của công ty.
Trên thị trường hiện nay, tuy cạnh tranh bằng giá đã nhường lại vị trí
hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng nhưng cạnh tranh bằng giá vẫn giữ
một vai trò nhất định. Thiết lập chính sách giá nhằm giúp công ty đạt được
một số mục tiêu như:
+ Đảm bảo cho công ty tối đa hóa được lợi nhuận.
+ Giành được tỷ phần thị trường cao.
+ Giành được lợi thế cạnh tranh hoặc lánh khỏi cạnh tranh.
+ Ổn định giá và lợi nhuận.
- Chính sách phân phối
Bao gồm các vấn đề như thiết lập các kiểu kênh phân phối, lựa chọn các
trung gian, thiết lập mối liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối,
các vấn đề về dự trữ, kho bãi, phương thức vận chuyển...

26. 24
Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt ngày nay là một công việc rất khó khăn phức tạp. Việc đạt
được lợi thế về tính ưu việt về sản phẩm ngày càng trở lên khó thực hiện. Các
chính sách cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những
đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi
nhuận. Các chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại sáng tạo thường chỉ
có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Có thể đã đến lúc
các nhà quản lý marketing phải tập trung chú ý nhiều hơn vào các kênh
marketing của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị
trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải
làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người
tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh marketing những khả năng này
mới được thực hiện.
- Chính sách xúc tiến bán hàng
Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chính sách xúc tiến
hỗn hợp. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing mà
doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt
được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của các hoạt động xúc
tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết
phục họ mua. Vì vậy có thể gọi đây là hoạt động truyền thông marketing.
Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm như khuyến mãi, quảng cáo,
tuyên truyền, riêng đối với việc bán hàng cá nhân, do đặc thù của ngành kinh
doanh sản phẩm khí ôxy này, rất ít trường hợp bán cho các cá nhân, nên
chúng tôi đã không đưa nội dung này vào nghiên cứu.

27. 25
1.1.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch marketing
Tổ chức thực hiện, đó là việc sắp xếp, bố trí cơ cấu lao động, thực hiện
mục tiêu. Trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, việc thực hiện phát triển
thị phần thường được đảm nhiệm bởi phòng Kinh doanh, bán hàng, tuy nhiên,
cơ cấu tổ chức lao động, sự chuẩn bị về tài chính lại do phòng Tổ chức lao
động tiền lương và phòng kế toán của công ty. Mục tiêu được đưa ra, chúng ta
phải chuẩn bị nhân lực, vật lực hợp lý để thực hiện nó. Đây là hoạt động sống
còn của mỗi doanh nghiệp vì thế các hoạt động phải đảm bảo có chất lượng,
mang lại kết quả tốt cho thị phần của doanh nghiệp, đảm bảo chi phí, lợi
nhuận để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.
1.1.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch
Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch là chức năng quan trọng của nhà quản lý.
Tính chất quan trọng được thể hiện ở cả hai mặt. Một mặt, kiểm tra là công cụ
quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều
chỉnh. Mặt khác, thông qua kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn
và giảm bớt sai sót có thể nảy sinh. Thường thường, người ta chỉ nhấn mạnh
tới ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót) của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động
đều không thể tránh khỏi sai sót và kiểm tra là bước cuối cùng để hạn chế tình
trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, nếu không có kiểm
tra chắc chắn sẽ xảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát
thường xuyên. Điều đó khẳng định rằng kiểm tra sự thực hiện một kế hoạch
không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình thực hiện kế hoạch hoặc là
khâu sau cùng của chu trình quản lý. Kiểm tra không phải là hoạt động đan
xem mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát không gian. Nó là
yếu tố thường trực của nhà quản lý mọi nơi, mọi lúc.

28. 26
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING
NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam
- Tên Công ty : Công Ty Cổ Phần Khí Công Nghiệp Việt Nam.
- Tên tiếng Anh : VietNam Industrial Gas Joint Stock Company.
- Tên viết tắt : Thanhgas.
- Giấy phép kinh doanh số 055108 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố
Hà Nội cấp ngày 03/06/1999
- Trụ sở : Đức Giang, Long Biên, Hà Nội.
- Điện thoại : (84-4)8273374
- Email : kinhdoanh@thanhgas.com.vn
- Số vốn điều lệ : 60 000 000 000 VNĐ (60 tỷ VNĐ đồng )
- Số lượng cán bộ công nhân viên : 215 người
Các hoạt động chính của Công ty
Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty là:
- Sản xuất và kinh doanh các loại khí công nghiệp, khí y tế (bao gồm oxy,
nitơ dạng lỏng, dạng khí, cacbonic, accetylen, argon, các loại khí hỗn hợp và các
loại khí mà pháp luật không nghiêm cấm).
- Chế tạo thiết bị áp lực: téc siêu lạnh, van chai oxy, cấu kiện thép, thùng tháp
công nghiệp .

29. 27
- Sửa chữa, cải tạo và đóng mới các xe vận chuyển téc.
- Môi giới, kinh doanh bất động sản.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi,
cơ sở hạ tầng, công trình ngầm dưới đất, dưới nước.
- Xây dựng kết cấu công trình.
- Kinh doanh dịch vụ vận tải và các hoạt động phụ trợ vận tải .
Đặc điểm về công nghệ sản xuất
Năm 1960, Công ty được thành lập mà tiền thân là Nhà máy dưỡng khí
Yên Viên, được trang bị một hệ thống thiết bị sản xuất có công suất 50m 3.
Năm 1970, thiết bị này bị bom phá huỷ.
Năm 1971 - 1972, Nhà máy được trang bị 3 hệ thống máy 70M của
Liên Xô cũ.
Năm 1975, Nhà máy được đầu tư hệ thống OG 125m3/h của CHDC Đức.
Năm 1990, Nhà máy đã chủ động vay vốn mua thiết bị OG 250 3/h lắp
đặt tại trụ sở mới tại Đức Giang.
Năm 2000, Công ty tiến hành đầu tư mở rộng sản xuất, lắp đặt 1 hệ
thống sản xuất oxy lỏng KKA 0,25 công suất 200m 3/h do Liên Xô (cũ)
chế tạo.
Năm 2003, Công ty đầu tư lắp đặt một hệ thống sản xuất oxy, nitơ lỏng
LOX 500 của CHLB Đức và đưa vào sản xuất từ tháng 4/2004.
Đầu năm 2005, Công ty triển khai dự án đầu tư hệ thống sản xuất oxy,
nitơ lỏng KDON 1000Y của Trung Quốc với công nghệ tương đương với
CHLB Đức.

30. 28
Như vậy, trong những năm gần đây, Công ty đã mạnh dạn trong việc
đổi mới công nghệ bằng cách đầu tư và đưa vào hoạt động các hệ thống sản
xuất tiên tiến. Cho đến nay công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam có rất
nhiều hệ thống tách khí hiện đại, sản xuất các sản phẩm khí công nghiệp
chất lượng cao nhất ở Việt Nam : oxy 99,7% , nitơ 2ppm, argon 99,999%.
Không những sản xuất ra các loại khí công nghiệp ở dạng khí đóng chai,
Công ty còn cung cấp các loại khí ở dạng lỏng chứa trong các téc siêu lạnh và
các loạt thiết bị áp lực khác.
Dưới đây là sơ đồ quy trình sản xuất khí và quy trình sản xuất các thiết bị
áp lực của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam :
Đầu vào
(khí)
Nén
khí
Lọc
khí
Phân
Ly khí
Giãn
khí
Nạp
thành
phẩm
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất khí
NVL
Cắt
Cuốn
Hàn
Ghép
Kiểmtra
Sơn
Thành
phẩm
Sơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất thiết bị áp lực
Từ sơ đồ trên ta thấy, quy trình sản xuất các loại khí công nghiệp và các
thiết bị áp lực là hoàn toàn khác nhau, chúng độc lập riêng biệt và chi phí tiêu
hao cũng khác nhau. Do đó công ty luôn tìm mọi cách giảm chi phí một cách
hợp lý nhất để đảm bảo giảm chí phí thấp nhất trong điều kiện có thể.
Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam
Để đáp ứng nhu cầu về vốn của công ty trong sản xuất kinh doanh, Công
ty đã tiến hành huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau.

31. 29
Sau khi tiến hành cổ phần hoá với 100% vốn của cán bộ công nhân viên
chức công ty, số vốn của công ty hiện nay là 60 tỷ VNĐ. Tình hình cơ cấu
vốn của công ty được thể hiện qua bảng 1:
Bảng 2.1.Tình hình cơ cấu vốn qua các năm 2004 - 2008
Đơn vị tính : Triệu VNĐ
Năm
2004
2005
2006
2007
2008
Tổng số vốn
22680
23465
23890
40616
73978
Vốn lưu động
5580
6370
6480
10595
15146
Vốn cố định
17100
17095
17410
30021
58832
Chỉ tiêu
( Nguồn : Phòng Tài Chính - Kế Toán )
Qua bảng số liệu trên, chúng tôi rút ra một số nhận xét về đặc điểm về
nguồn vốn của công tr như sau :
- Công ty có một nguồn vốn khá lớn và tốc độ tăng trưởng trong những
năm gần đây khá cao.
- Vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn do đặc trưng của một công ty sản xuất
công nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng của vốn cố định khá cao do công ty đã từng bước
cải tiến đổi mới công nghệ sản xuất (vì đặc thù của ngành sản xuất khí công
nghiệp là sản phẩm chủ yếu được sản xuất từ khí trời và điện, trong khi đó
công nghệ sản xuất cao, nhập từ nước ngoài nên chi phí đầu tư vào tài sản cố
định là rất lớn.
- Nguồn vốn của công ty được huy động từ nhiều nguồn khác nhau: Vốn
vay, vốn từ công nhân viên chức, vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam

32. 30
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
- Ban lãnh đạo công ty, gồm:
+ Tổng giám đốc.
+ Phó tổng giám đốc kinh doanh.
+ Phó tổng giám đốc kỹ thuật.
- Các phòng ban chức năng, gồm:
+ Phòng Hành chính - Tổ chức.
+ Phòng Quản trị bảo vệ đời sống.
+ Phòng Tài chính - Kế toán.
+ Phòng Kinh doanh
+ Phòng Bán hàng.
+ Phòng Kỹ thuật - vật tư.
+ Phòng KCS – An toàn.
- Các công ty con, gồm :
+ Nhà máy cơ khí chế tạo thiết bị áp lực.
+ Công ty TNHH khí công nghiệp tại Nam Định.
TỔNG GIÁM ĐỐC
- Các xưởng, trạm nạp, gồm :
+ Xưởng Khí công nghiệp.
P.Tổng Giám Đốc
+ Xưởng Cơ điện.
P.Tổng Giám Đốc
+ Trạm CO2.
Phòng Phòng Phòng
2.1.2.2. Sơ đồ tổ chức củaPhòngty cổ Phòngkhí công nghiệp Việt Nam
công
phần Xưởng Xưởng Phòng
Kế
Quản Hành Phòng Kinh
Kỹ
Trạm
khí
KCS –
toán Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Công ty, các phòng điện liên quan như sau:
trị bảo chính
ban công thuật
Bán
cơ
CO2
doanh
An
Tài
vệ đời
Tổ
hàng
nghiệp Vật tư
chính sống
chức
toàn
Công ty TNHH khí
Nhà máy cơ khí chế tạo
công nghiệp Việt Nam
thiết bị áp lực

33. 31
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam
2.1.2.3. Đặc điểm về lao động và tiền lương
Về lao động
Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có quy mô khá lớn nên Công ty cổ
phần khí công nghiệp Việt Nam có một lực lượng lao động dồi dào. Trong những
năm gần đây, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty đã thực hiện từng
bước tinh giảm biên chế đồng thời nâng cao chất lượng lao động bằng cách đào tạo
nâng cao và đào tạo lại chuyên môn cho cán bộ công nhân viên chức toàn công ty.
Dưới đây là bảng Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Khí Công
Nghiệp Việt Nam qua các năm 2004-2008:

34. 32
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam
2004
Năm
Phân Loại
1.Tổng số lao động
2.Theo giới tính
- Nam
- Nữ
3.Theo trình độ
- Đại học và trên đại học
- Trung cấp
- Tốt nghiệp PTTH
4.Theo hình thức làm việc
-Lao động gián tiếp
-Lao động trực tiếp
2005
2006
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
197
100
217
100
230
Tỉ
lệ
(%)
100
124
73
62,9
37,1
131
86
60,4
39,6
141
89
45
12
140
22.8
6.1
71.1
45
10
162
20,7
4,7
74,6
25
172
12,7
87,3
28
189
12,9
87,1
2007
2008
240
Tỉ
lệ
(%)
100
61,3
38,7
155
85
64,6
35,4
140
75
65,1
34,9
47
13
170
20,4
5,6
74
45
15
180
18,7
6,3
75
40
14
161
18,6
6,5
74,9
30
200
13
87
30
210
12,5
87,5
25
190
11,6
88,4
Số
lượng
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
215
100
( Nguồn : Phòng Hành Chính - Tổ Chức )

35. 33
Trên cơ sở số liệu về lao động trên, có thể rút ra một số nhận xét sau đây :
Tổng số lao động của Công ty năm 2008 giảm 25 người so với năm 2007 và
tăng 10 người vào năm 2007 so với năm 2006, tăng 13 người năm 2006 so với
2005, tăng 30 người năm 2005 so với năm 2004. Nguyên nhân của sự thay đổi
này có thể được đánh giá dựa vào sự biến động của lao động về mặt cơ cấu như
sau: Lao động chủ yếu là lao động sản xuất, nên khi Công ty mở rộng sản xuất,
đầu tư mới dây truyền, số lượng lao động đã tăng lên, và chủ yếu là lực lượng
công nhân, tổ sửa chữa, vận hành máy. Đến cuối năm 2007, và năm 2008 do một
lớp công nhân vào cùng thời kỳ đến tuổi nghỉ hưu, chủ trương của Công ty giảm
biên chế, khuyến khích các cán bộ công nhân viên đảm nhiệm các công việc của
người đã nghỉ. Ngoài ra, số lượng cán bộ đại học tại công ty giảm, do một số cán
bộ ra trường, vào công ty, khi đã có kinh nghiệm thì chuyển sang công ty khác,
đây cũng là vấn đề làm cho lãnh đạo Công ty rất trăn trở, làm sao để phát triển,
giữ được người tài, người có tâm huyết.
Về tiền lương
Về tiền lương, công ty đã áp dụng nhiều hình thức trả lương hợp lý, phản ánh
đúng giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên chức từ đó khuyến khích
người lao động làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, ở Công ty cổ
phần khí công nghiệp Việt Nam, áp dụng các hình thức trả lương:
+ Trả lương theo sản phẩm.
+ Trả lương theo thời gian.
+ Trả lương theo công việc hoàn thành, % doanh thu bán hàng, khối lượng
sản phẩm.
Hiện nay mức thu nhập bình quân đầu người ở công ty cổ phần khí đã dần
được cải thiện qua các năm. Tình hình đó được thể hiện qua bảng 3:

36. 34
Bảng 2.3. Bảng quỹ tiền lương Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam
(Đơn vị tính : đồng )
Năm
Chỉ tiêu
Tổng quỹ tiền lương
(/tháng)
Thu nhập bình quân
(đồng/người/tháng)
2004
2005
2006
2007
368.900.000
412.300.00
506.000.00
696.000.000
0
0
0
0
1.700.000
1.900.000
2.200.000
2.900.000
2008
817.000.0000
3.800.000
( Nguồn : Phòng Tổ chức –Hành chính)
Những số liệu trên cho thấy, mức thu nhập bình quân đầu người/ tháng
của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam tăng dần với tốc độ khá lớn,
một phần, do mặt bằng tiêu dùng của người dân ngày càng cao, chi phí cho
cuộc sống tăng dần. Công ty đã thay đổi mức lương phù hợp cho người lao
động, đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Tiền lương bình quân bao gồm
cả tiền thưởng tết, tiền thưởng các ngày lễ… mức lương này so với mặt bằng
chung của khu vực là cao, cuộc sống người lao động được đảm bảo.
2.2. THỰC TRẠNG THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.2.1. Cung - cầu khí ô xy trong khu vực
2.2.1.1. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực
Khí Ô xy là nguồn sống cho con người, thiếu Ô xy, con người sẽ không
tồn tại được, khi khoa học phát triển, người ta đã nghiên cứu được nhiều cách
để làm giàu độ thuần khiết của Ô xy trong không khí, để đảm bảo cho quá
trình thở được tốt hơn. Là nhà máy dưỡng khí Yên Viên, tiền thân là nhà máy
sản xuất khí của Bộ Công Nghiệp Việt Nam, cung cấp Ô xy phục vụ cho công
cuộc phát triển đất nước từ những giai đoạn đầu, thời kỳ nhà nước đang còn
bao cấp, Công ty là đơn vị duy nhất cung cấp sản phẩm Ô xy cho thị trường.
Kể từ khi thị trường mở cửa, nền kinh tế thị trường, nhu cầu sử dụng khí Ô xy

37. 35
ngày càng nhiều. Nắm bắt được được lượng cầu rất lớn này, các doanh nghiệp
đã đầu tư vào lĩnh vực này, nó phát triển đồng hành với ngành công nghiệp
Việt Nam. Có thể nói khí công nghiệp là gạo của công nghiệp. Trong những
năm gần đây, sự phát triển của nền kinh tế đã đưa nền công nghiệp của nước
ta phát triển lên tầm cao mới, đồng hành với nó, ngành sản xuất, kinh doanh
khí ô xy cũng phát triển, và nhu cầu sử dụng ô xy cũng tăng theo, thực tế thể
hiện qua số liệu sau:
Bảng 2.4. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009
Đvt : 1000 chai
Năm
Nhu cầu
2004
1600
2005
2006
2007
2008
2009
1950
2350
3050
2850
2550
121.88% 120.51% 129.79% 93.44% 89.47%
(Số liệu phòng kinh doanh : khu vực từ Nghệ An)
Số liệu được thể hiện qua biểu đồ như sau :
Nhu cầu
3500
3000
Đvt: 1000 chai
2500
2000
Nhu cầu
1500
1000
500
0
1
2
3
4
5
6
Năm (từ năm 2004-2009)
Biểu đồ 2.1: Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009
Qua bảng số liệu và qua biểu đồ chúng tôi nhận thấy nhu cầu thực tế của
thị trường Ô xy phụ thuộc rất nhiều bởi tình hình phát triển chung của nền
kinh tế, như số lượng sản phẩm khí ô xy theo nhu cầu của thị trường Miền

38. 36
Bắc năm 2005 tăng so với năm 2004 là 350.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng
21,88%. Năm 2006 số lượng tăng của nhu cầu ngày càng lớn, nó được thể
hiện bằng việc tăng thêm so với năm 2005 tới 400.000 chai, tương ứng với tỉ
lệ là 20,51%. Vào năm 2007, nhu cầu tiêu thụ khí ô xy của thị trường tăng
mạnh nhất, với 700.000 chai tăng thêm, tương ứng với 29,79% so với năm
2006, đây là năm đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, đặc biệt là
ngành công nghiệp cơ khí, đóng tàu. Lý do sự tăng trưởng của giai đoan 2004
đến 2007 là do nền kinh tế nước ta lúc đó phát triển mạnh, với tốc độ bình
quân GDP hơn 7%, ngành công nghiệp, y tế cộng đồng cũng ngày càng mở
rộng, phát triển và xây dựng mới, nó thể hiện bằng tốc độ tăng về nhu cầu về
khí Ô xy là rất lớn. Tuy nhiên, đến năm 2008, 2009 ta thấy rõ nhu cầu về khí
Ô xy giảm một cách rõ rệt, chúng ta dễ dàng tìm thấy nguyên nhân của nó, đó
là sự ảnh hưởng của nền kinh tế, và điển hình đó là cuộc khủng hoảng về tài
chính toàn cầu, nó tác động đến cả các doanh nghiệp trong, lẫn ngoài nước,
làm cho các ngành sản xuất cơ khí, nhiệt luyện,…đều giảm, cụ thể là năm
2008 so với năm 2007 nhu cầu ô xy giảm 200.000 chai, tương ứng với tỉ lệ
giảm 7,56%, năm 2009 so với năm 2008 nhu cầu giảm 300.000 chai, tương
ứng với tỉ lệ 10,53%. Với tình hình kinh tế đang khởi sắc hiện tại, chúng ta hi
vọng sang năm 2010 và những năm tiếp theo nhu cầu về khí Ô xy sẽ tăng lên
cùng với sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
2.2.1.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực
Kể từ thời kỳ nền kinh tế chuyển từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang
nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất, kinh doanh, liên doanh nước ngoài
để sản xuất, mua bán khí Ô xy ngày càng nhiều, làm cho lượng cung sản
phẩm là rất lớn, tính theo công suất của các nhà cung cấp, chúng tôi xin gửi
tới bảng kê về khả năng cung cấp của thị trường khí Ô xy trong khoảng thời
gian từ năm 2004 – 2009 theo số liệu từ phòng Kinh doanh cung cấp như sau :

39. 37
Bảng 2.5. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009
Đvt : 1000 chai
Năm
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Nhu cầu
1600
1950
2350
3050
2850
2550
Cung cấp
2000
2450
3100
3500
3700
3600
Cung/cầu
125.00% 125.64% 131.91% 114.75% 129.82% 141.18%
Tỉ lệ tăng cung
122.50% 126.53% 112.90% 105.71%
97.30%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Số lượng được thể hiện qua biểu đồ so sánh :
Biểu đồ so sánh giữa nhu cầu và khả năng cung cấp
4000
3500
3000
2500
Nhu cầu
2000
Cung cấp
1500
1000
500
0
1
2
3
4
5
6
Từ năm 2004 - 2009
Biểu đồ 2.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009
Dựa trên số liệu về khả năng cung cấp và nhu cầu của thị trường sản
phẩm khí Ô xy, chúng ta thấy được sự cạnh tranh là rất lớn giữa các nhà sản
xuất, kinh doanh. Như ta thấy, lượng cung sản phẩm luôn vượt qua cầu. Cụ
thể là : năm 2004 lượng cung vượt quá cầu là 400.000 chai tương ứng với tỷ
lệ 25%. Năm 2005 số lượng sản phẩm cung ứng hơn so với nhu cầu là

40. 38
500.000 chai, ứng với tỉ lệ hơn là 25,64%. Năm 2006, số lượng cung vượt quá
cầu là 750.000 chai, tương ứng với tỉ lệ vượt rất lớn là 31,91%. Năm 2007,
lượng cung về sản phẩm so với nhu cầu cao hơn 450.000 chai, tương ứng với
tỉ lệ là 14,75%. Năm 2008, sản lượng cung vượt quá cầu là 850.000 chai, với
tỉ lệ tăng 29,82%. Năm 2009, theo dự tính, số lượng cung vượt so với cầu sẽ
là lớn nhất, 1.050.000 chai, tương ứng với tỉ lệ vượt là 41,18%. Những số liệu
thống kê cho thấy : từ năm 2004 đến năm 2009 số lượng khí ô xy mà các nhà
cung ứng có khả năng đáp ứng cho thị trường cao hơn rất nhiều so với nhu
cầu thực tế của các nhà tiêu thụ sản phẩm. Trên góc độ người tiêu dùng, hiện
tượng này có lợi đối với họ, vì lúc đó họ được sử dụng các sản phẩm với chất
lượng cao hơn, giá cả hợp lý hơn do các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau dẫn
tới việc giảm giá sản phẩm, tăng chất lượng sản phẩm và cung ứng các dịch
vụ kèm theo tốt hơn.
Đánh giá về tốc độ tăng của lượng cung sản phẩm trên thị trường, ta thấy :
Năm 2005 so với năm 2004, lượng cung sản phẩm tăng 450.000 chai, tương ứng
với tỉ lệ 22,50%. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 550.000 chai, tương ứng với tỉ
lệ là 26,53%. Năm 2007 so với năm 2006 tăng 450.000 chai, tỉ lệ tương ứng là
12,90%. Năm 2008 so với năm 2007 tăng 200.000 chai, ứng với tỉ lệ tăng
5,71%. Đến năm 2009, theo dự tính thì sản lượng các nhà sản xuất khí ô xy
cung cấp ra thị trường giảm so với sản lượng cung ứng của năm 2008 là 100.000
chai, tương đương giảm 2,70%. Nguyên nhân của sự sụt giảm trền là tình hình
kinh tế khó , các nhà cung cấp không đầu tư mở rộng sản xuất nữa, không có
thêm nhà sản xuất mới nào đầu tư vào lĩnh vực này. Ngoài ra, do khó khăn, một
số nhà sản xuất đã cắt giảm sản lượng, thu hẹp sản xuất.
Với tình hình thực tế giữa cung và cầu khí ô xy tại khu vực Miền Bắc, ta
thấy rõ sự cạnh tranh bán sản phẩm là vô cùng khắc nghiệt, các nhà cung cấp sẵn
sàng hạ giá, hoặc giảm bớt tiêu chí của sản phẩm để thu lời, điều đó ảnh hưởng
rất lớn tới thị trường, sự ổn định của thị trường và chất lượng sản phẩm.
2.2.2. Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Khí

41. 39
công nghiệp Việt Nam trong cung cấp khí ô xy
2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh
Theo thống kê từ phòng kinh doanh, các báo cáo về thị phần năm 2008
của sản phẩm chai Ô xy khí của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam
và các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty như sau :
Bảng 2.6: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh
Đvt : 1000 chai
STT
Nhà cung cấp
Số lượng
Tỷ lệ
1
Công ty CP Khí Công Nghiệp VN
360
12.63%
2
Công ty KCN Đông Anh
220
7.72%
3
Công ty KCN Bắc Hà
120
4.21%
4
Công ty KCN Messer Hải Phòng
250
8.77%
5
Công ty KCN Sovigas Hải Phòng
210
7.37%
6
Công Ty KCN 81
150
5.26%
7
Công ty KCN Việt Vương
90
3.16%
8
Công ty KCN Ninh Bình
160
5.61%
9
Công ty KCN Nghệ An
200
7.02%
10
Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy Ngô Quyền
860
30.18%
11
Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác
230
8.07%
Tổng
2850
100.00%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Số liệu trên được thể hiện cụ thể qua biểu đồ sau :

42. 40
Thị Phần Khí Ôxy Khu Vực Phía Bắc trở ra tới Nghệ An
Công ty CP Khí Công Nghiệp VN
Công ty KCN Đông Anh
Công ty KCN Bắc Hà
13%
Công ty KCN Messer Hải Phòng
30%
8%
4%
Công ty KCN Sovigas Hải Phòng
Công Ty KCN 81
9%
8%
7%
6%
3%
5%
7%
Công ty KCN Việt Vương
Công ty KCN Ninh Bình
Công ty KCN Nghệ An
Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác
Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy
Ngô Quyền
Biểu đồ 2.3: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh
Trên kết quả thực tế và biểu đồ thể hiện thị phần sản phẩm khí Ô xy chai,
ta thấy, năm 2008 Công ty CP Khí Công nghiệp Việt Nam mới chiếm thị
phần đứng thứ hai với số lượng 360.000 chai, tương ứng tỉ lệ thị phần khu
vực là 12,63% , nhưng tỷ lệ cách nhau với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp
như Công ty Khí công nghiệp Messer Hải Phòng (sản lượng 250.000 chai, tỷ
lệ thị phần 8,77%), Công ty Khí công nghiệp Đông Anh (sản lượng bán
220.000 chai, tỷ lệ 7,72%), Công ty TNHH Sovigas Hải Phòng (sản lượng
210.000 chai, tỷ lệ thị phần chiếm 7,37%), Công ty Khí công nghiệp Nghệ An
(Số lượng bán 200.000 chai, tương ứng tỉ lệ thị phần là 7.02%)… như thế, thị
phần của Công ty ngày càng thu hẹp hơn rất nhiều so với trước đây (vì trong
giai đoạn những năm Kinh tế kế hoạch hoá tập trung, Công ty Cổ phần Khí
Công Nghiệp Việt Nam - tiền thân là Nhà Máy dưỡng khí Yên Viên là đơn vị
duy nhất cung cấp sản phẩm cho toàn bộ thị trường Miền Bắc). Còn sự vượt
trội của Công ty Công Nghiệp Tàu Thuỷ Ngô Quyền là do là ngành bao tiêu

43. 41
toàn bộ cung cấp khí ô xy cho các nhà máy đóng tàu trong tổng Công ty Công
Nghiệp tàu thuỷ Vinashin, nên khối lượng cung ứng là rất lớn, với các khách
hàng là những nhà máy đóng tàu trong ngành, làm cho sự cạnh tranh giữa các
đơn vị muốn tham gia vào thị phần này là rất khó khăn, vì có những rào cản
vô hình ngăn cách.
2.2.2.2. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
- Công ty KCN Đông Anh
Với 220.000 chai ô xy tiêu thụ được vào năm 2008, chiếm 7,72% thị
trường khu vực phía bắc, cũng thấy được, Công ty này cũng đang phát triển
nhanh, thời gian thành lập chưa lâu, nhưng đã nhanh chóng chiếm được thị
phần tương đối, đặc biệt tại khu vực Đông Anh, nơi tập trung nhiều nhà máy
cơ khí như : Nhà máy ôtô 1/5, Cơ Khí Đông Anh, Công ty cơ khí 4…
Điểm mạnh của nhà máy này đó là: gần khu vực khách hàng, chi phí vận
chuyển thấp, dẫn tới giá thành thấp, đủ đáp ứng được với các nhu cầu nhỏ và
vừa nên rất linh động trong các cơ chế bán hàng, cho mượn vỏ chai…
Điểm yếu : Chất lượng sản phẩm còn yếu, chai sản phẩm đóng với áp
suất nạp không đủ, chỉ 140 bar1 (đủ là 150bar), chất lượng Ô xy khí kém, dưới
99%, nên cắt các sản phẩm thép dầy không đẹp, hay bị sỉ - muội, do đó chưa
đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng lớn.
- Công ty KCN Bắc Hà
Là Công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm khí CO 2 là chủ yếu, nên Công
ty này chưa chú trọng đến phát triển nhiều đến sản phẩm khí Ô xy, khách
hàng chủ yếu của Công ty là khách hàng lấy CO 2 lớn muốn lấy thêm khí Ô xy
cho cùng nhà cung cấp nên sản phẩm của công ty chủ yếu nhập từ các đơn vị
khác về bán lại, giá thành sản phẩm cao, không có khả năng cạnh tranh, nên
1
1 bar = 1kg/cm2 (đơn vị tính áp suất)

44. 42
lượng sản phẩm bán được là tương đối thấp, chiếm 4,21% thị phần.
- Công ty KCN Messer Hải Phòng
Là nhà cung cấp lớn tại khu vực Hải Phòng, có truyền thống lâu dài về
cung cấp các sản phẩm khí Công nghiệp, nên Công ty Messer chiếm được
một thị phần tương đối trong khu vực, số lượng chai bán lên đến 250.000 chai
trong năm 2008, chiếm 8,77% thị phần Miền Bắc.
Điểm mạnh của Công ty: Có truyền thống lâu đời, được quản lý bởi đội
ngũ lãnh đạo trẻ, vốn 100% của nước ngoài, nên điều kiện cơ sở vật chất tốt,
tạo sự cạnh tranh lớn, nên các khu vực lân cận, hầu hết Messer đều cung cấp.
Ngoài ra, với các khách hàng có yêu cầu cao về kỹ thuật các sản phẩm khí, số
lượng sản phẩm, Công ty này cũng đáp ứng được.
Điểm yếu : Tuy nhiên, Công ty Messer nằm ở khu vực An Dương - Hải
Phòng, nên chủ yếu khách hàng của Công ty là các nhà luyện, cán thép ở khu
vực cảng, Hải Phòng, còn các nhà tiêu thụ lớn ở Hưng Yên, Đông Anh, Hà
Nội… thì do điều kiện địa lý, làm cho sản phẩm bị đội giá thành lên rất cao,
số lượng lớn thì không có khả năng đáp ứng, nên các khu vực này phải
nhường lại cho đối thủ cạnh tranh.
- Công ty KCN Sovigas Hải Phòng
Công ty này cũng ở khu vực Hải Phòng, có những điều kiện và khả năng
về tài chính như Công ty Messer Hải Phòng, cũng là một Công ty 100% vốn
đầu tư nước ngoài, vì thế nên các thuận lợi và khó khăn cũng tương tự.
- Công Ty KCN 81
Là đơn vị của Công ty Cơ điện 81, Công ty được thành lập do nhu cầu
khí của thị trường và nhu cầu nội bộ, là đơn vị kinh tế trong ngành quân sự,
với hơn 10 năm thành thành lập, Công ty cũng đã chiếm được 5,26% thị phần

45. 43
khu vực Miền Bắc, tương đương 150.000 chai trong năm 2009.
Điểm mạnh: Là nhà cung cấp sản phẩm khí trong ngành cơ khí quân sự,
nên trong ngành, Công ty KCN 81 đã cung cấp cho hầu hết các đơn vị này.
Giá cả sản phẩm Công ty cũng có sức cạnh tranh.
Tuy nhiên, các sản phẩm của Công ty này còn rất nhiều hạn chế, đó là
Quy cách sản phẩm không đảm bảo an toàn, các chai cũ nhiều, không có sự
đầu tư mới. Quan hệ khách hàng còn nhiều cứng nhắc mang tính đặc trưng
của một đơn vị quân đội.
- Công ty KCN Việt Vương
Là Công ty được hình thành do một số chủ sở hữu nhỏ, tận dụng thiết bị
lạc hậu do Nhà máy Hoá Chất Việt Trì bán lại, sản lượng thấp, máy móc lỗi
thời, làm cho giá thành sản phẩm đội lên cao, nhưng trong giai đoạn đầu
thành lập, do muốn chiếm lĩnh được thị phần ngay, Công ty đã hạ giá bán sản
phẩm xuống khá thấp. Đó cũng là một lợi thế trong thời gian dài, thực tế là
Công ty này đã có được một số lượng khách hàng nhất định, tuy nhiên, sau
một thời gian, Công ty này đã phải nâng giá sản phẩm để tránh việc thua lỗ
trong thời gian dài, thu hồi lại vốn đầu tư. Do đó thị phần của Công ty này đã
bị thu hẹp dần trong phạm vi các khu vực lân cận Công ty này mà thôi. Nó thể
hiện qua tỉ lệ thị phần sản phẩm của Công ty này, chỉ chiếm 3,16%, và có xu
hướng giảm trong thời gian tới.
- Công ty KCN Ninh Bình
Tiền thân là một nhánh của Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt
Nam, sau thời kỳ Cổ phần hoá, Công ty đã tách ra thành một Công ty độc lập,
với hình thức kinh doanh tương tự, thời gian đầu, là nhà cung cấp lâu đời,
Công ty đã cung cấp cho toàn bộ các nhà máy, Công ty và các xưởng đóng
tàu ở khu vực Ninh Bình, Nam Định… Nhưng đến giai đoạn hiện nay, dần

46. 44
dần Công ty đã bị lấn chiếm các thị phần này do một số nhà sản xuất mới.
Điểm mạnh của Công ty: Vị trí thuận lợi cho việc cung cấp trong ngành,
máy móc thiết bị đã khấu hao gần hết, có uy tín từ trước.
Điểm yếu: Công nghệ cũ, tốn điện, công lao động, làm giá thành sản
phẩm không giảm nhiều. Ít đầu tư về chai chứa, đây là điểm quan trong quyết
định sản lượng bán ra.
- Công ty KCN Nghệ An
Là bạn hàng của Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam trong
suốt thời gian thành lập tới nay, Công ty KCN Nghệ An đã phát triển ngày
càng mở rộng về sản xuất lẫn thị phần tiêu thụ. Năm 2008, Công ty bán
được 200.000 chai ô xy, chiếm 7% thị phần khu vực từ Trung Trung Bộ trở
ra Bắc, sản phẩm của Công ty có mặt vào tận tới Thanh Hoá, Ninh Bình,
Nam Định…
Ưu điểm nổi bật của Công ty, đó là khả năng về tài chính, phương tiện vận
chuyển nhiều, với khối lượng lớn, chở nhiều làm giảm giá thành sản phẩm, có
đội ngũ nhân viên phát triển thị trường chịu khó, lăn lộn tìm thị trường.
Điểm yếu: Tuy đã đỡ đi phần nào về vận chuyển, nhưng giá sản phẩm
sản xuất ra vẫn còn cao, do công nghệ máy lạc hậu, vị trí địa lý nằm ở khu
vực Miền Trung, dài nhưng lại hẹp, vận chuyển đi lại là rất khó khăn, nên
Công ty chỉ dừng ở quy mô nhỏ vì không thể cạnh tranh với các nhà kinh
doanh tại địa bàn các khu vực khác.
- Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy Ngô Quyền
Được thành lập do Tổng Công ty Tàu Thuỷ Việt Nam Vinashine, với
tiềm lực rất lớn về tài chính, Công ty đã đầu tư máy sản xuất với Công suất
lớn để cung cấp cho thị trường, và đặc biệt là thị trường sử dụng khí Ô xy cho
ngành cơ khí đóng tàu. Cùng chung Tổng Công ty, nên Công ty Công Nghiệp
Tàu Thuỷ Ngô Quyền được ưu tiên bán vào khu vực tiêu thụ rất lớn này mà
các nhà cung cấp khác không thể vào được, đó là một lợi thế vô cùng lớn của
Công ty này. Ngoài ra, do sản lượng lớn, sản xuất dư thừa nên các sản phẩm

47. 45
bán ra thị trường ngoài ngành rất rẻ, gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh.
Hạn chế của Công ty này là khả năng về thị trường còn kém, do dựa dẫm
vào các đơn vị thành viên trong ngành, chưa quan tâm tới thị trường bên
ngoài nhiều để phát triển thị phần.
- Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác
Là một số cơ sở chiết nạp, san chai, và lấy sản phẩm thừa từ một số nhà
máy luyện kim để bán lại, lực lượng này có ưu thế về tính cơ động, giá thành
sản phẩm, sự phục vụ. Tuy nhiên, quá trình kinh doanh nhỏ lẻ, manh mún,
không đảm bảo an toàn về cháy nổ, chất lượng sản phẩm, nên các nhà tiêu thụ
lớn không chọn những nhà cung cấp này. Do đó thị trường của các nhà cung
cấp này là các cá nhân, xưởng cơ khí nhỏ gia đình …
2.2.3. Thực trạng phát triển thị phần khi ô xy của Công ty Cổ phần
Khí công nghiệp Việt Nam
2.2.3.1. Số lượng tiêu thụ sản phẩm
Ta có số liệu tiêu thụ sản phẩm ô xy trong 5 năm gần đây của Công ty
như sau:
Bảng 2.7. Số lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ Phần Khí
công nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008
(Đơn vị tính: 1000 chai)
Năm
Số lượng tiêu thụ
Tỉ lệ tăng trưởng
2004
2005
2006
2007
2008
290
300
320
330
360
103.45%
106.67%
103.13%
109.09%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Từ bảng số liệu trên ta thấy, sản lượng tiêu thụ khí ô xy của Công ty vẫn
tăng, mặc dù có sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thị trường, tuy nhiên,
tốc độ tăng rất thấp, cao nhất là năm 2008 so với năm 2007 tăng 30.000 chai,
chiếm 9,09%. Cụ thể là: năm 2005 so với năm 2004, sản lượng khí ô xy Công
ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam bán được chỉ tăng 10.000 chai, tương

48. 46
ứng với tỉ lệ 3,45%. Năm 2006 so với năm 2005, số lượng tăng là 20.000
chai, tỉ lệ tăng 6,67%. Năm 2007 so với năm 2006, sản lượng tăng 10.000
chai, tỉ lệ tăng 3.13%, đến năm 2008 so với năm 2007 sản lượng tăng trưởng
lớn nhất là 30.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng là 9,09%.Có lẽ, lượng tăng
trưởng năm 2008 là tín hiện rất đáng mừng, thể hiện phản ánh của thị trường,
của khách hàng chú trọng hơn tới chất lượng sản phẩm khí ô xy. Năm 2007,
nhu cầu ô xy khí của khu vực tăng mạnh, tỉ lệ tăng tới 29.79%, nhưng sản
lượng của Công ty lại tăng với tỉ lệ vô cùng khiêm tốn là 3.13%. Sang năm
2008, nhu cầu thị trường suy giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, sản
lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty lại tăng lên, ngoài nguyên nhân về chất
lượng sản phẩm, sự ổn định, đảm bảo an toàn của sản phẩm, còn có nguyên
nhân khách quan của sự suy thoái, đó là sự giảm sút mạnh mẽ của tập đoàn
Công nghiệp Tàu thuỷ Vinashin, làm cho nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khí ô xy
dành cho ngành công nghiệp đóng tàu giảm đáng kể.
Trên cơ sở số lượng tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ hàng năm, cùng với mức
giá bình quân từ năm 2004 – 2006 là 36.000đ/chai, từ năm 2007 – 2008 là
40.000đ/chai thì ta có bảng doanh thu tương ứng như sau:
Bảng 2.8. Doanh thu thuần từ tiêu thụ khí ô xy của Công ty Cổ Phần Khí
công nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008
Năm
Số lượng tiêu thụ (chai)
Doanh thu (1000đ)
Tổng doanh thu thuần
của Công ty (1000đ)
Tỉ lệ doanh thu bán ô xy
/ Tổng doanh thu
2004
2005
2006
2007
2008
290
300
320
330
360
10,440,000
10,800,000
11,520,000
13,200,000
14,400,000
34,260,715
40,271,306
47,886,363
70,666,261
75,075,797
30.47%
26.82%
24.06%
18.68%
19.18%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Những số liệu của bảng doanh thu trên cho ta thấy, từ năm 2004 đến năm
2008 doanh thu thuần từ việc bán ô xy khí là rất cao, nó cũng chiếm tỉ lệ lớn

49. 47
trong tổng doanh thu của Công ty, cụ thể là: năm 2004, doanh thu thuần bán ô
xy chai bình quân được 10,440,000,000 đồng, doanh thu thuần Công ty cho
toàn bộ sản phẩm là 34,260,715,000 đồng, doanh thu ô xy chiếm 30,47%
trong tổng doanh thu. Năm 2005, doanh thu bán ô xy khí bình quân là
10,800,000,000 đồng, trong khi đó doanh thu thuần của cả Công ty là
40,271,306,000 đồng, chiếm 26,82%. Năm 2006, doanh thu thuần từ bán chai
ô xy là 11,520,000,000 đồng, trong khi đó doanh thu tăng lên là
47,886,363,000 đồng, doanh thu ô xy có tỉ lệ giảm còn 24,06%. Năm 2007,
doanh thu của bán ô xy khí là 13,200,000,000 đồng, trong khi doanh thu tăng
lên đến 70,666,261,000 đồng, tỉ lệ doanh thu khí ô xy so với tổng doanh thu
lúc này chỉ là 18,68%. Năm 2008, doanh thu thuần bán khí ô xy là
14,400,000,000 đồng, doanh thu thuần tăng lên đến 75,075,797,000 đồng, tỷ
lệ doanh thu khí ô xy là 19.18%. Kết quả trên cho thấy, tuy doanh thu tuần
của khí ô xy tăng lên, nhưng lượng tăng là rất ít, trong khi đó doanh thu của
toàn bộ sản phẩm trong Công ty lại tăng mạnh. Như thế, ta thấy được hiện tại
Công ty đang tập trung mở rộng và phát triển kinh doanh các sản phẩm của
các sản phẩm khác ngoài sản phẩm ô xy khí, việc tập trung đầu tư phát triển
khí ô xy khí không phải là nhiệm vụ trong tâm hiện nay của Công ty.
Mặc dù vậy số lượng tăng trưởng tiêu thụ sản phẩm này vẫn chưa phản
ánh hết được sự tăng trưởng của thị phần, vị thế của Công ty trong thị trường,
khả năng cung cấp sản phẩm trong khu vực, cho nên, chúng ta phải nghiên
cứu đến tương quan thị phần sản phẩm của công ty trong khu vực để có đánh
giá chính xác hơn.
2.2.3.2. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần
Theo số liệu thực tế thị phần sản phẩm khí ô xy mà Công ty Cổ phần
KCN Việt Nam đã tiêu thụ được từ năm 2004 đến năm như sau :
Bảng 2.9. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần

50. 48
Đvt : 1000 chai
Năm
2004
2005
2006
2007
2008
Số lượng tiêu thụ
290
300
320
330
360
Thị phần chiếm giữ
18.13%
15.38%
13.62%
10.82%
12.63%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Căn cứ vào bảng số liệu về thị phần của công ty qua các năm, chi tiết cho
từng năm, ta thấy : Năm 2004, thị phần sản phẩm khí ô xy mà Công ty nắm
giữ lớn, chiếp 18,13%. Năm 2005, tỉ lệ giảm còn 15,38%, đến năm 2006 tỉ lệ
là 13,62%, năm 2007 chỉ có 10,82%, đến năm 2008 thì thị phần có nhích hơn
lên 12,63%. Giải thích cho sự biến đổi trên đó là sự phát triển của nền kinh tế,
nhu cầu sản phẩm khí ô xy tăng dần từ năm 2004 đến năm 2007, cùng với đó
là sự gia tăng của các nhà sản xuất, kinh doanh khí ô xy tăng theo. Năm 2004,
số lượng nhà cung cấp còn ít, nhu cầu ít làm cho thị phần của công ty khá cao,
nhưng các năm tiếp theo thì giảm dần.
Như vậy, như ta thấy thị phần của Công ty Khí Công Nghiệp Việt Nam
trong thời gian qua bị thu hẹp dần, mặc dù số lượng có tăng lên, nhưng về tỉ lệ
trong thị phần lại có chiều hướng giảm, ta thấy được về thực trạng khả năng
cạnh tranh của sản phẩm ô xy tại Công ty giảm. Năm 2007 thị phần tiêu thụ
giảm chỉ còn 10,82%, tương đối thấp so với khả năng cung cấp, uy tín thị
trường và so với thời gian trước đây của Công ty.
2.2.3.3. Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận
công ty
Trong các mặt hàng sản xuất kinh doanh tại Công ty CP KCN Việt Nam,
ta thấy được khí Ô xy đóng vai trò chủ đạo, là nguồn lợi nhuận chính của
Công ty, các mặt hàng khác, một phần không phải là thế mạnh nên dần dần bị
chiếm lĩnh thị trường, một phần do giai đoạn đầu tư mới, thị trường mới, nên

51. 49
Công ty đang chấp nhận lỗ để thu hút khách hàng, phục vụ cho lợi nhuận lâu
dài của Công ty. Theo tính toán về giá thành sản phẩm của chai khí Ô xy, tại
công ty, mỗi chai khí lãi bình quân đã trừ thuế thu nhập là 5.000đ, ta có bảng
so sánh như sau :
Bảng 2.10. Bảng tỉ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận
của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam
Năm
Số lượng tiêu
thụ (chai)
Lợi nhuận từ
Ô xy (đ)
Lợi nhuận sau
thuế của Công
2004
2005
2006
2007
2008
290000
300000
320000
330000
360000
1,450,000,000
1,500,000,000
1,600,000,000
1,650,000,000
1,800,000,000
3,163,620,824
1,856,671,574
2,384,755,183
5,103,192,795
1,906,520,016
45.83%
80.79%
67.09%
32.33%
94.41%
ty (đ)
Tỉ lệ đóng góp
của sản phẩm
khí Ô xy
(Nguồn : Phòng Tài chính - Kế toán )
Căn cứ vào bảng so sánh trên, ta thấy được tầm quan trọng của sản phẩm
chai khí Ô xy, nó đóng vai trò quyết định trong lợi nhuận của công ty, là nền
tảng, cơ sở cho sự phát triển lâu dài của công ty, để công ty có thể an tâm đầu tư
vào các lĩnh vực khác. Như năm 2008, do tình hình kinh tế thế giới bị ảnh hưởng
bởi cơn bão tài chính, thì lợi nhuận công ty bị ảnh hưởng rất nhiều, lợi nhuận thu
được từ sản phẩm khí Ô xy là chính, chiếm tới 94,41%. Như vậy, thiết nghĩ
chúng ta phải có những giải pháp để giữ vững và phát triển thị phần của sản
phẩm này, để củng cố nền tảng cho sự phát triển vững chắc của công ty.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ
PHẦN KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường

52. 50
Với hoạt động, nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường, Công ty Cổ
phần KCN Việt Nam chưa có một lực lượng rõ ràng để làm việc này, chưa có
phòng nghiên cứu và dự báo. Thực chất, các số liệu về nhu cầu do các cán bộ
kinh doanh nghiên cứu để phục vụ cho việc phát triển thị phần. Tuy nhiên,
mục tiêu hàng năm đưa ra, lại được xây dựng không căn cứ vào nhu cầu,
không có một cán bộ chuyên môn nghiên cứu đưa ra mà do phòng Kế hoạch
tổng hợp làm chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đưa ra chỉ là kế hoạch sản xuất cho năm
sau, nó chưa phải là mục tiêu mang tính chiến lược cụ thể, lâu dài trong vòng
4 đến 5 năm. Việc dự báo thị trường chưa hoàn chỉnh, vì thiếu lực lượng nên
từ trước đến giờ Công ty vẫn trông chờ vào khách hàng truyền thống và một
số khách hàng được giới thiệu, tự tìm đến với công ty.
2.3.2. Thiết lập mục tiêu
Như trên đã nêu, hiện tại, các mục tiêu về sản lượng tiêu thụ khí ô xy tại
Công ty chỉ là mục tiêu hàng năm, Công ty chưa có chiến lược phát triển thị
phần sản phẩm lâu dài. Cụ thể ta có bảng số liệu dưới đây về mục tiêu sản
lượng các năm của Công ty trong thời gian vừa qua:
Bảng 2.11. Mục tiêu sản lượng của Công ty Cổ phần khí công nghiệp
Việt Nam các năm 2004 – 2008
Đơn vị tính: 1000 chai
Năm
2004
2005
2006
2007
2008
Kế hoạch
280
320
300
325
350
Số lượng tiêu thụ
290
300
320
330
360
Tỷ lệ đạt kế hoạch
103.57% 93.75% 106.67% 101.54% 102.86%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Ta thấy, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm của Công ty tăng ổn định,
do nó còn dựa khá nhiều vào sản lượng thực tế của những năm trước mà chưa
căn cứ vào thực tế thị trường, tuy thực tế tiêu thụ cũng gần sát với mục tiêu

53. 51
sản lượng hàng năm. Năm 2004, chỉ tiêu đưa ra là 280.000 chai, số lượng tiêu
thụ đạt 290.000 chai, vượt so với kế hoạch 10.000 chai, tương ứng tăng
3,57%. Năm 2005, kế hoạch tiêu thụ năm này là 320.000 chai, tuy nhiên thực
tế tiêu thụ chỉ được 300.000 chai, giảm mất 20.000 chai, tương ứng với tỉ lệ
giảm 6,25%. Nguyên nhân của sự giảm sút này do sự giao động của một số
đại lý của công ty khi có sản phẩm của Công ty Khí công nghiệp Việt Vương
vào phá giá thị trường, các đại lý này phải lấy sản phẩm của đối thủ, để giữ
thị phần của mình, lúc này, công ty cũng mất một số khách hàng. Năm 2006
tình hình tiêu thụ khả quan hơn. Kế hoạch đưa ra là 300.000 đúng bằng số
lượng tiêu thụ của năm ngoái, với mong muốn công ty giữ vững được sản
lượng tiêu thụ của năm 2005, sản lượng thực tế tiêu thụ lại là 320.000 chai,
tăng 20.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng là 6,67%. Nguyên nhân tăng của
sản lượng tiêu thụ của công ty là do xu thế chung của nền kinh tế, khách hàng
phát triển mở rộng, thêm nhiều khách hàng mới tìm tới công ty. Năm 2007, kế
hoạch công ty đặt ra là 325.000 chai, thực tế đạt được là 330.000 chai, tăng
5.000 chai, tương ứng với tỉ lệ 1,54%. Sự tăng trưởng này khá thấp so với
thực tế năm 2007 trên thị trường, nhu cầu tiêu thụ khí ô xy tăng 29.79%, một
con số rất cao. Với cơ sở số liệu thực tế năm 2007, ta thấy rõ được sự hạn chế
của công tác dự báo, tính kế hoạch trong năm, mục tiêu ngắn hạn là rất thụ
động, không có khuynh hướng phát triển, chưa đưa ra một kế hoạch rõ hợp lý
để phát triển, mà còn mãi ì lại vào các khách hàng cũ của công ty. Sự tăng lên
rất lớn của cầu về tiêu thụ sản phẩm so với thực tế tiêu thụ của công ty, thể
hiện rõ ràng hạn chế mà công ty gặp phải đó là chưa có một đội ngũ nghiên
cứu dự báo thị trường, đội ngũ marketing có trình độ để có thế mở rộng thị
phần của công ty. Năm 2008, do nhu cầu tăng cao trong năm 2007, nên phòng