Supply Chain Management Gerencia de Proyectos Integrales Giovanni Alfonso Huanqui Canto Oxford Group

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MBA. MBI. PMP. ING.
Giovanni Alfonso Huanqui Canto
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Gerencia de Proyectos
Integrados
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Proyectos Integrados
MODELO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Los proyectos en la Gestión de la Cadena de Suministros es un tema
vital en el mundo de los negocios que está tomando un lugar
primordial en nuestro país.
Con mercados cada vez más competitivos, requerimos usar los
recursos de modo muy eficiente, sobre todo en los procesos que
gestionan más del 85 % de estos en una empresa (materiales,
personas e inversión en activos).

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Proyectos Integrados
Gerencia de Proyectos
• Brinda los fundamentos de las prácticas y conocimientos de
la gerencia de proyectos, revisándose los cinco procesos del
PMI: iniciación, planificación, ejecución, control y
cierre.
• Áreas de conocimiento como son la integración, alcance,
costo, tiempos, calidad, recursos humanos, comunicaciones,
riesgo y abastecimiento.

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El número de factores involucrados en un proyecto integral es gigante, y las
posibles causas del fracaso de un proyecto tienen hacia lo inconmensurable.
Sin embargo, existe un patrón claramente identificable que hace que muchos
proyectos fallen de manera casi homóloga, y que sin importar el tipo de
proyecto, llevan a la ruina todo el esfuerzo realizado.
Este común denominador entre muchos proyectos fallidos sobresale por
encima de cualquier otra causa probable, y delinea claramente una senda
que, si usted como profesional en Supply Chain y sus proyecto no desean
seguir, es mejor observarla y evadirla con mucho cuidado y
determinación.

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El Alcance del Proyecto (o Scope Statement)
Tal como lo despliegan en su mayor expresión los diferentes
compendios de buenas prácticas en la Gestión de Proyectos (dentro de
los que se destaca PMI, entre otros), el Alcance del Proyecto, o Scope
Statement en Inglés, es una parte fundamental del direccionamiento y
la alineación que determinan el grado de éxito de un proyecto desde
sus inicios.
El Alcance del Proyecto puede ser el héroe de la historia, si está bien
definido, o por el contrario convertirse en el antagonista más aguerrido
si desde el principio del proyecto está fuera de proporciones.

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A pesar de contar con equipos multidisciplinarios de
personas capacitadas para llevarlos al éxito, a pesar de
contar con recursos económicos, tecnológicos y técnicos
para lograr su cometido, incluso a pesar de contar con el
apoyo constante de consultores externos, fallaron en sus
objetivos y necesitaron más tiempo, dinero y recursos de
otros tipos para llevarlos a feliz término.

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En cada uno de ellos el
problema fue, desde
un comienzo, un
alcance del proyecto
mal planteado.
Esto sucede muy a
menudo,
distorsionando la
objetividad y
pertinencia del
alcance y enfoque de
un proyecto a causa
de intereses
particulares, internos
o externos, de una
parte de la
organización, la
disponibilidad de
recursos, la estrategia
corporativa, etc.

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La base para la gestión de proyectos en la cadena
de suministro
• La logística es una función de equipo.
• Se aleja totalmente de cualquier iniciativa unipersonal y basa gran
parte de su fortaleza y efectividad en la idoneidad de la comunicación
y la cooperación entre sus partes.
• Esta fuerza de grupo, que prevalecerá una vez implantada la solución
que incorpora el proyecto, ya se debe dejar notar desde sus primeras
fases, mucho antes de que el cambio se materialice en la organización
de forma efectiva.

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El encargado de lograr que los
distintos participantes en el
proyecto alcancen sus objetivos y
trabajen de forma sincronizada,
contribuyendo al éxito en el resultado
final, es el Project Manager
Gestión de proyectos en la cadena de suministro

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Mejores prácticas en la gestión de proyectos en la
cadena de suministro
•Partir de un conocimiento bien informado acerca del propósito, alcance, limitaciones
y recursos necesarios para el proyecto.
•Entender los requerimientos del proyecto y conocer la importancia de cada grupo de
interés, así como su grado de participación en el proyecto e influencia en el resultado
final.
•Conocer y saber aplicar las diferentes técnicas y métodos para la gestión de proyectos
en la cadena de suministro, que ayudan a mejorar su desempeño y facilitan la
comunicación.
•Ser capaz de transmitir la visión a los equipos, motivarles y mantener ese entusiasmo
que se traduce en mayores cotas de satisfacción laboral, disminución del número de
errores y tasas de rendimiento más elevadas.

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Mejores prácticas en la gestión de proyectos en la
cadena de suministro
•Tener claras las prioridades en cada caso, sabiendo siempre
diferenciar lo urgente de lo importante.
•Saber hacer una buena valoración de los riesgos y elaborar un plan
en consecuencia.
•Contar con los recursos necesarios para llevar a cabo una
buena gestión del cambio.
•Diseñar un sistema de evaluación y seguimiento que haga posible
detectar cualquier pérdida de alineación con las metas del proyecto y
proceder a su ajuste lo más rápido que sea posible.

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¿Por qué hace falta un Project
Manager en el Departamento de
Logística?

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Una iniciativa de construcción, una obra de
ingeniería o un proyecto relacionado con la
informática nunca se plantearían sin
considerar la incorporación de un Project
Manager.
Sin embargo, al pensar en el
Departamento de Logística no siempre se
tiene tan clara esta necesidad.

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Los proyectos de logística tienen características muy
concretas que los hacen únicos: son heterogéneos, son
globales en muchos casos, son complejos y, además, suelen
formar parte de una iniciativa más grande.
Existen muchas partes interesadas y una multitud de objetivos y
metas que es difícil concretar en tareas. Tampoco resulta
sencilla la gestión ni el seguimiento del progreso en un
escenario así.
Por eso, ¿quién mejor que alguien con la preparación y
experiencia de un Director de Proyecto para hacerlo?

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• Además, como sucede en otras industrias y áreas, la reducción de
costos es una necesidad que debe saber resolverse, pero que, en
este caso, ha de lograrse sin afectar al objetivo de incrementar la
calidad del servicio, un aspecto fundamental en logística.
• Algunas de las tendencias en logística obligan a aplicar métodos de
gestión de proyectos que son la forma más directa de lograr el éxito
en cualquier iniciativa y mantener la competitividad.
• ¿Sabes cuáles son?

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El Project Management que necesita tu
Departamento de Logística
• De la misma forma que la gestión de proyectos ha adoptado
metodologías con raíces en ámbitos como la logística y la
fabricación, el Departamento de Logística también se nutre del
conocimiento procedente del Project Management.
• Hoy día es habitual que los Directores de Proyectos empleen
términos como Kanban o Lean, o enfoquen su estilo de gestión hacia
el modelo Just in Time; por eso, a nadie debería extrañar el que la
logística aplique procedimientos, como los que llevaría a la práctica
cualquier Project Manager.

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• Definición del alcance: no existe proyecto que no comience
con este necesario paso. De la misma forma, la primera fase
de cualquier iniciativa dentro del Departamento de
Logística debería empezar haciendo una clara identificación
de los objetivos a alcanzar. A partir de esa información, será
posible concretar presupuesto, tiempo y recursos necesarios
para alcanzar esas metas, sin olvidarse del análisis de riesgos.

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•Planificación del proyecto: se llame estrategia o plan,
es el apoyo necesario para poner en marcha la
iniciativa logística, pero, a la vez, supone un referente
para medir el éxito del proyecto. Esta planificación ha
de comprender la definición de roles y
responsabilidades, así como un cronograma. Es
necesaria la comunicación, para que todas las partes
queden bien informadas.

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• Implementación: en esta fase, cualquier Project Manager
al frente de un proyecto compararía el rendimiento
objetivo con el real, haciendo un seguimiento del progreso
de la iniciativa y practicando los ajustes necesarios. En el
caso de la logística estas adaptaciones pueden tener que
ver con la función de transporte, con el inventario,
producción, distribución… de ahí la complejidad de las
tareas llevadas a cabo por el Departamento de Logística y
la importancia de contar con perfiles cualificados y
preparados para analizar diferentes escenarios y elaborar
respuestas rápidas y eficaces.

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•Control: la industria de la logística tiene que tener en
cuenta muchos riesgos relacionados con
el cumplimiento legislativo, el abastecimiento o la
dependencia tecnológica. Para gestionar esta
incertidumbre es preciso que en el Departamento de
Logística haya alguien capaz de analizar el riesgo y
las opciones. Aunque no es posible controlar estos
riesgos por completo, anticiparlos e idear medidas
para mitigarlos es un paso necesario.

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Caso Proyecto Integral

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• Un proyecto de implementación de software ERP en una planta de
producción de una empresa manufacturera es requerido por la casa
matriz.
• La alta dirección define, a manera de meta principal del proyecto, una
fecha específica en la que el nuevo sistema debe estar operando y la
manufactura debe monitorearse y controlarse a partir del mismo. Lo
que busca la compañía es:
• facilitar las operaciones de manufactura (ya que para eso está construido el
software)
• darle visibilidad a la organización sobre el proceso productivo y su supply
chain.
• alinear los procesos contables en los que se soportan las operaciones.

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El proyecto inicia, y tiene varios retrasos ya que el departamento de
tecnología no se comunica suficientemente con la dirección de
manufactura para implementar el software de manera correcta.
Al momento de las primeras pruebas, el software no describe la
realidad del proceso productivo.
Este problema es superado al reordenar la lógica del sistema, pero una
vez más se presentan problemas al dejar de lado la dimensión contable
del proceso productivo, donde no se han integrado las variables del
valor agregado a los productos y el sistema refleja los productos en
proceso sin ningún valor agregado (contablemente).

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La fecha de culminación y lanzamiento del sistema en vivo se acerca,
pero aún hay muchos inconvenientes.
El departamento de tecnología logra poner en sintonía las dimensiones
contables del sistema, y logra que el sistema le permita a Manufactura
controlar el proceso desde él, aunque con algunas interacciones siendo
aún manuales.
La fecha límite requerida por la casa matriz llega y el sistema comienza
funcionar en vivo ese mismo día comenzando con el turno de
producción de las 6 AM.
El sistema completo colapsa pues alrededor de las 10:45 AM pues está
lanzando órdenes de producción que parecen ilógicas.

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Al revisar el problema encuentran que hubo un cambio
reciente en la configuración de la planta, pero que no fue
comunicado por parte del departamento de manufactura para
su actualización en el sistema.
Esto también provoca que el módulo MRP del software lance
órdenes erradas de pedido de materias primas a los
proveedores, que están comunicándose unos minutos más
tarde con la compañía para verificar si esas cantidades
exorbitantes de las órdenes son correctas.

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Al mismo tiempo, las cantidades de las órdenes de producción no
coinciden con las cantidades finales de productos.
El sistema bloquea dichas órdenes, y no permite finalizarlas
adecuadamente para despachar la mercancía con su etiqueta y código
de trazabilidad.
Los despachos previstos para el día se retrasan y hacia media tarde, hay
una enorme fila de camiones esperando para poder cargar los pedidos
de los clientes, que aún no pueden ser empacados ni despachados a
falta de las etiquetas y las órdenes cerradas y verificadas de cada
pedido…
Es el día más caótico en la historia de la empresa desde hace mucho
tiempo.

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El proyecto se declara fallido.
En la reunión de emergencia del día siguiente, hay una
acalorada discusión en donde todos se inculpan mutuamente
sin entender cómo todo pudo salir tan mal.
Claramente el error fue humano, el sistema ERP sólo hizo lo
que fue programado y configurado para hacer.

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¿Cuál fue el problema?

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Muchas cosas estuvieron mal, pero lo concerniente al enfoque
del proyecto es que, en primer lugar, un proyecto del que
dependen las operaciones completas de la empresa no debe
estar sujeto únicamente a la fecha de puesta en marcha del
sistema.

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Este alcance del proyecto debió incluir muchos más aspectos,
incluyendo detalles muy precisos sobre la fiabilidad con la que
la manufactura puede controlarse, la exactitud del
comportamiento contable del sistema, y la garantía de que la
organización está preparada para trabajar con el nuevo
sistema incluyendo los cambios operacionales y
administrativos que se van presentando con el tiempo.

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Desafortunadamente, a causa de la presión de la alta
dirección por lanzar el sistema en vivo en la fecha
seleccionada, se pusieron en peligro muchas de las órdenes de
pedido de los clientes, la capacidad operacional de la
compañía, sus finanzas y su reputación en el mercado.

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Retomando, lo que realmente deseaba la compañía con este proyecto
era:
• facilitar las operaciones de manufactura (ya que para eso está
construido el software)
• darle visibilidad a la organización sobre el proceso productivo
• alinear los procesos contables en los que se soportan las
operaciones.
En su lugar, desafortunadamente, enfocó el proyecto y su puesta en
marcha en una fecha de lanzamiento.

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Pregúntese a usted mismo y a su equipo
¿El alcance de nuestro proyecto es exactamente
el más apropiado?

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