Luego del procedimiento judicial abierto en julio de 2007 por presunta malversación de fondos a un grupo de ex directivos de Fundación Intervida -ninguno de los cuales tiene desde esa fecha relación alguna con la entidad-, la organización se ha enfrentado con un período de profunda crisis de credibilidad. Transcurridos ahora tres años del inicio de la administración judicial en la organización, la perspectiva muestra que la recuperación de dicho capital simbólico ha sido la cuestión central del quehacer de la organización. Publicado en Revista Sud Nº 16, junio 2010. Págs. 56-59. http://www.sindicalistessolidaris.org/PDF/Sud/revista_sud_16.pdf

1. Intervida: lecciones aprendidas en
la recuperación de la credibilidad1
Por Àngel Miret i Serra,
vicepresident de Sindicalistes Solidaris y administrador judicial de Fundación Intervida,y
Gonzalo de Castro Lamela,
responsable de Estudios de Fundación Intervida
Luego del procedimiento judicial abierto en julio de 2007 por presunta
malversación de fondos a un grupo de ex directivos de Fundación Intervida -
ninguno de los cuales tiene desde esa fecha relación alguna con la entidad-, la
organización se ha enfrentado con un período de profunda crisis de credibilidad.
Transcurridos ahora tres años del inicio de la administración judicial en la
organización, la perspectiva muestra que la recuperación de dicho capital
simbólico ha sido la cuestión central del quehacer de la organización.
Y esto no sólo ha determinado la instauración de nuevos sistemas de control
financiero y gestión interna, o la mejora de los mecanismos de transparencia en
cuanto a la rendición de cuentas social y económica. También ha significado la
apertura de un debate constructivo en cuanto a fines y valores institucionales, la
revisión del modelo de cooperación, o la asunción de una concepción del desarrollo
desde un marco de dignidad humana. Este camino encuentra hoy a la Fundación
en plena implantación de su nuevo plan estratégico 2010- 2014, que ha marcado
importantes cambios estructurales y el impulso de nuevas dimensiones de
actuación para el logro de sus fines.
Este artículo pretende reflexionar acerca de las dificultades y lecciones aprendidas
en estos tres años de administración judicial de la Fundación Intervida.
Órgano de gobierno y staff de dirección
La situación de excepcionalidad que vive la Fundación Intervida desde julio de 2007
surge del mandato judicial que dispone el nombramiento de tres administradores
judiciales, y las tareas a asumir por éstos. Se determinan así “las más amplias facultades
de administración y gestión”, lo que ha significado en este trienio asegurar la gestión
eficiente, transparente y ajustada a las pautas actuales de la cooperación para el
desarrollo y del Tercer Sector, así como garantizar la continuidad de la organización.
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Publicado en Revista Sud Nº 16, junio 2010. Págs. 56-59.
http://www.sindicalistessolidaris.org/PDF/Sud/revista_sud_16.pdf
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2. Al cese del Patronato anterior de la organización que determinó el propio Juzgado
actuante, siguió la decisión de desvinculación laboral de los querellados que aún
formaban parte de la organización, que decidió la nueva administración judicial.
Una primera reflexión o aprendizaje que surge desde la perspectiva que da el tiempo
transcurrido, se refiere a la importancia que tiene en las fundaciones la conformación y
actuación del Patronato. Velar por los fines institucionales, y ejercer el poder de
rendición de cuentas sobre los órganos directivos no es una tarea banal ni esporádica.
Ello comporta, por una parte, el tratamiento de los componentes éticos que guían a una
organización humana hacia sus fines, sopesando los medios y los criterios que dirigen la
acción. La calidad de un patronato por tanto determina el alma y el espíritu de una
organización. Y si bien dichos componentes éticos se reflejan en la Misión, Principios y
Valores, la tarea de velar por las consideraciones éticas en la elección de estrategias,
programas y proyectos, es tarea primordial de los patronos.
Por otra parte, el patronato es el máximo órgano de la gobierno de una organización, y
por tanto, ante quien el staff directivo debe rendir cuentas tanto desde el punto de vista
económico como social. No nos extenderemos en esta segunda consideración de
primordial importancia, los llamados ‘checks and balances’ que constituyen la buena
gobernanza de las organizaciones, y sobre lo cual abunda la reflexión tanto desde el
mundo de la teoría de las organizaciones como desde la gerencia social, y que se
recogen en publicaciones de buenas prácticas de las ONGs.
En relación a Intervida, el Patronato que cesó en Julio de 2007 estaba conformado de
forma mayoritaria, por personal que a la vez cumplía funciones remuneradas en la casa.
Esto resta autonomía y libertad de juicio para la tarea que debe desarrollar un patronato,
y genera problemas de gobernanza, siendo de particular importancia, por la merma en la
capacidad de solicitar una óptima rendición de cuentas al staff directivo.
Transformaciones en gestión, estrategia y financiación
La instauración de nuevos sistemas de control financiero y de gestión ha sido desde el
inicio de este trienio un asunto clave para el cumplimiento del mandato judicial de la
administración judicial de la Fundación. También ha sido uno de los pilares sobre los
cuales comenzar a reconstruir la credibilidad de la organización. Si bien dichos sistemas
son una meta necesaria, no son suficientes para mejorar este capital simbólico de primer
orden para una organización que apoya su legitimidad en la confianza de tantos
involucrados en el proceso.
En este sentido han surgido la necesidad de fortalecer los sistemas de participación de
los ‘stake- holders’, o sea todos los involucrados en los procesos que impulsamos. No se
trata de un camino sencillo y menos aún con un final cierto. La participación es
entendida en Intervida como un medio y a la vez un fin en sí mismo, y esto nos ha
dejado frente a asuntos complejos como la transformación del mecanismo de
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3. financiación prioritario de la casa, el apadrinamiento, la descentralización
administrativa en el territorio del Estado español, o el impulso sostenido para la apertura
de mayores espacios de voluntariado.
El apadrinamiento en particular, se ha mostrado como un potente medio de atracción de
personas al mundo de la solidaridad, pero no ha dado todo de sí en cuanto a lo que
Intervida y otras organizaciones entienden como la “pedagogía del donante”. Se trata de
la mejora de la capacidad crítica de los ciudadanos en relación a las causas de la pobreza
y las desigualdades, o la importancia de su compromiso y participación en relación a la
necesidad de cambios estructurales y de comportamiento individual para una
transformación social necesaria y justa.
Un asunto donde en estos tres años la Fundación Intervida ha dado un giro de 180º es en
lo que podemos denominar “dedicarse a su finalidad fundacional”. El cúmulo de
inversiones de capital que fueron realizadas antes de julio de 2007, muchas ellas de
riesgo, no se consideran desde la organización actualmente existente, como éticamente
compatibles con los fines. Si bien dan seguridad al futuro de la organización, se
entiende hoy que han colaborado, en el pasado, a perder de vista dichos fines.
No ha sido fácil ni ágil establecer un camino estratégico y a la vez inclusivo de diversas
percepciones existentes en el mundo de la Fundación Intervida. Debemos tener en
cuenta la presencia de la organización en más de 15 países, y más de 150.000 donantes
solamente en España, lo que hace de Intervida, aún hoy, una de las ONG de cooperación
para el desarrollo más importantes del Estado.
Pero el esfuerzo no puede considerarse fútil si tenemos en cuenta la importancia de
detectar el “saber- hacer” y las capacidades de la organización y la consecuente
determinación de objetivos claros, concisos y mesurables que dan forma a la estrategia
que hemos marcado hasta 2014.
A pesar de que no ha sido ni es Intervida la querellada en el proceso judicial que se
desarrolla actualmente, sino un grupo de ex directivos ya separados de la organización,
son innegables los efectos que esto ha tenido en la credibilidad de la casa.
Si bien este trienio no ha sido fácil, hoy las señales desde el entorno de la organización,
en cuanto al camino escogido para la reconstrucción de la credibilidad, son alentadoras.
Señales como la satisfacción de los donantes, colaboradores y socios de proyectos que
nos siguen apoyando, o el compromiso y la responsabilidad de los profesionales que
mueven a la organización en diversas zonas del mundo. También el progresivo apoyo
que muestran organizaciones privadas y públicas con quienes hemos establecido
alianzas para el mejor cumplimiento de nuestros fines comunes. En definitiva, señales
que indican que construir credibilidad implica aceptar aciertos y errores, pero
necesariamente implica construirse a uno mismo en base a valores.
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