1. Wat organisaties doen met mensen?
Wat mensen doen met organisaties!
Samenvatting
Organisaties zuchten vaak onder de last van metersdikke
bureaucratische procedures. Onder het motto meten is weten wordt er
van alles geregistreerd. Het doel: controle. Voor de mensen die er
werken heeft dat verstrekkende gevolgen. Zij worden geknecht,
beknot en betutteld. Hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn
nauwkeurig omschreven en zo leren we ze af om zich
verantwoordelijk te voelen voor het geheel.
Waarom is dat toch? Naar mijn mening, als psycholoog, heeft dat te
maken met angst. Angst de controle kwijt te raken, angst om geen grip
meer te hebben, angst om anderen te vertrouwen. Maar stel je eens
voor dat een groep mensen wel met vertrouwen met elkaar aan de slag
zou gaan. Hoe zou dat er uit zien? Zou het productiever zijn, zou er
meer arbeidsvreugde zijn, minder ziekteverzuim, meer winst?
Inderdaad, zo zou het er uit zien. In dit essay wil ik aan de hand van
een paar voorbeelden illustreren hoe een organisatie groeit en bloeit
wanneer het juk van controle wordt omgezet in het feest van
vertrouwen. Gemakkelijk is dit niet. Het vergt van medewerkers en
directie moed om dit uitgangspunt in praktijk te brengen. In ons geval
is het beloond. Emotioneel en financieel.
Inleiding
Dit is een persoonlijk verhaal. Het gaat over een organisatie die gebaseerd is op
vertrouwen. Over wat dat met zich mee brengt voor directie en medewerkers. Het
geeft ook de resultaten van die aanpak; harde cijfers over omzet, groei en de
winst. Het is dus geen soft of idealistische verhaal, maar de waarheid zoals die
zich heeft voorgedaan. Dit essay is vooral bedoeld om een indruk te geven van
wat er gebeurt wanneer het uitgangspunt onder de organisatie vertrouwen is,
vertrouwen in jezelf, in de ander en in de organisatie. Het is geen recept, geen
advies, nee uitsluitend een illustratie van het feit dat minder controle en meer
vertrouwen een radicale verandering inhoudt, die wel degelijk kan leiden tot
succes.
1

2. Allereerst een klein stukje geschiedenis. Mijn man en ik hadden een ideaal,
namelijk om mensen, die langdurig verzuimden vanwege rugklachten, te leren
weer normaal te functioneren en dus ook normaal te werken. Er waren
aanwijzingen in de literatuur dat cognitieve gedragsmatige training voor deze
groep mensen effectief zou zijn. Echter, om ons ideaal te verwezenlijken dienden
we zowel de behandelprogramma’s te ontwerpen als ook een nieuwe
organisatievorm te creëren.
Aanvankelijk ontmoetten we erg veel scepsis. En weinig bereidheid om ons het
voordeel van de twijfel te gunnen. Maar de resultaten waren erg goed! Een
voorbeeld: 84% van de mensen met een verzuim van 1 à 2 jaar wegens
rugklachten keerde voor 100% terug naar het eigen werk, en functioneerde ook
drie jaar later nog steeds normaal!
Toen dat feit in Nederland begon door te dringen, ging het bedrijf groeien. Door
die groei ontstond het vraagstuk van de organisatie. Hoe konden we die zo
inrichten dat aan onze voorwaarden op het gebied van organisaties - samenwerken
op grond van vertrouwen, persoonlijke groei van de medewerkers, openheid,
professionaliteit en betrokkenheid - werd voldaan?
Harken of zelfsturing?
We wisten precies wat we wilden: kleinschaligheid voor de cliënten en een
prettige plek om in te werken voor de medewerkers. Maar hoe doe je dat? We
besloten om organisatieadviseurs te vragen ons te helpen.
Al heel gauw tekenden de adviseurs “harken” op het bord: een directie met een
laag eronder en aan de zijkant een stafafdeling. Verder moesten we op elk
centrum een manager hebben en op vier centra een regiodirecteur. Op die manier
zou de directie op gepaste wijze controle hebben en informatie van boven naar
beneden doorgeven.
Ik had in de tijd dat ik zelf organisaties adviseerde al veel van die “harken” gezien
en was vaak verbijsterd hoe met één pennenstreek een heel niveau werd
afgeschreven, of met hetzelfde gemak er een laag werd tussen gezet. Bovendien
had ik zoveel mensen horen klagen over hun manager, dat ik niet erg enthousiast
van dat idee werd. Hadden medewerkers mij niet vaak verteld dat een laag
ertussen alleen maar vertraagt, en dat ze liever verantwoordelijkheid hebben dan
controle? Nee, ik moest er niet aan denken.
Dus vroeg ik de heren of er niet iets anders was te bedenken, iets zonder managers
bijvoorbeeld. Of ik van lotje getikt was. Wie was er dan verantwoordelijk? Wie
controleerde de medewerkers? Hoe kwamen die aan hun informatie? Wie deed de
functioneringsgesprekken? Wie beoordeelde hen dan?
“Dat gaan ze allemaal zelf doen,” zei ik, “volgens mij kunnen de medewerkers dat
heel goed zelf. Misschien nog wel beter dan managers.”
Volgens de heren kon het eigenlijk niet. Als we het toch zouden doen, zou het een
zooitje worden, we zouden bedonderd worden en bovendien zouden we niets
verdienen.
2

3. We hebben het toch gedaan; na lang aarzelen, duizend angsten en veel overleg
besloten we om zelfsturende teams te maken en slechts twéé lagen in de
organisatie te creëren: de directie en de medewerkers. Tussen de medewerkers
onderling bestond geen hiërarchie.
Om dit model te introduceren moesten we eerst met onszelf aan de slag. Want
hoewel we rationeel volledig achter dit model stonden, durfden we het nauwelijks
aan. Het idee om alle verantwoordelijkheid en controle aan de medewerkers te
geven, maakte ons knap onzeker. Ik herinner me nog hoe ik na de opening van
ons tweede centrum letterlijk ziek van angst was. Hoe ik elke minuut wel wilde
bellen om te vragen hoe het ging en me nauwelijks kon bedwingen om elke dag
“even” langs te gaan.
Het was niet alleen voor de directie een zoektocht de zelfsturende organisatie
werkelijk zelfsturend te laten zijn, ook voor de medewerkers was het een proces
waaraan men moest wennen. Mede daarom kozen we voor een uitvoerig
opleidingstraject van drie maanden.
De behandelprotocollen werden bestudeerd, maar bovenal werd gediscussieerd
over de waarden en normen die ten grondslag lagen aan de organisatie:
vertrouwen in je zelf en in de ander, openheid, betrokkenheid en professionaliteit.
Het was onze verwachting dat door deze “indoctrinatie-fase” medewerkers
genoeg zelfvertrouwen zouden ontwikkelen om hun verantwoordelijkheid te
dragen.
Zo is het ook gegaan. Weliswaar met vallen en opstaan, maar met trots op eigen
kracht, eigen centrum en eigen prestatie.
Over gebrek aan leiding heb ik nooit een klacht gehoord.
Het bedrijf is gestart in 1989 met één centrum, vijf medewerkers en een kleine
omzet. De eerste vijf jaar werden met name besteed aan de optimalisatie van de
kwaliteit, het ontwikkelen van behandelprogramma’s en het automatiseren van
processen.
Vanaf 1995 ging de groei snel. De omzet steeg van 2 miljoen naar 16 miljoen euro
in 2000. Het aantal centra van 3 naar 20. De winst steeg naar 3 miljoen euro in
2000. Het aantal medewerkers groeide naar ruim 250. Het ziekteverzuim bleef
rond de 1,5% schommelen.
In 2000 werd het bedrijf verkocht.
Belazerd worden
De organisatieadviseurs hadden me gewaarschuwd: door gebrek aan controle zou
ik belazerd gaan worden. Het duurde niet lang of er kwam een medewerker klagen
over een collega. Deze man, laten we hem Klaas noemen, ging elke dag te vroeg
weg. Of, ook al zo erg, hij kwam te laat. Dus was de conclusie dat we inderdaad
belazerd werden.
Een dergelijk voorval is in een controlegestuurde organisatie niet moeilijk op te
lossen. Strafgesprek, standje, misschien een aantekening voor het
3

4. functioneringsgesprek et cetera. En wanneer je echt een grote organisatie hebt,
leidt dit gedrag tot het instellen van de prikklok. De oplossing in de controle-
organisaties is dan ook het instellen van meer controles, en hopen en denken dat
het probleem verdwenen is.
Bij ons ging dat anders. Ten eerste vond ik niet dat ik verantwoordelijk was voor
het gedrag van Klaas en dat ik het daarom ook niet hoefde op te lossen. We waren
immers een zelfsturende organisatie! Mijn taak was het om voorwaarden te
scheppen om het eigen werk te kunnen doen; in dit geval meedenken over hoe de
storing te verhelpen. Mijn vraag was: “Wat hebben jullie gedaan om het op te
lossen?”
Er was nog niets besproken, maar men had zich wel geërgerd. Dat is gevaarlijk in
een team. Ergernissen zijn het begin van het einde van een relatie. Dus dat was in
mijn ogen de enige fout: gebrek aan openheid.
Ik heb gevraagd of de medewerkers samen met Klaas wilden uitzoeken waardoor
het kwam dat Klaas zo vroeg weg kon, of zo laat binnen kwam. En voor hen zelf
de vraag te beantwoorden waarom het gedrag van Klaas hen zo boos maakte.
Klaas deed immers zijn deel van het werk.
Na een week kwam ze terug. Klaas was inderdaad efficiënter dan de rest, werkte
direct al zijn werk af, had nooit achterstand en voelde zich volkomen vrij om te
doen wat hij dacht dat goed was. Hij heeft aangeboden om hen te helpen ook een
beetje efficiënter te worden.
Waarom het hen zo boos maakte? Ja, echt alleen maar uit jalouzie. Klaas had goed
contact met de cliënten. Deed zijn werk goed, was nooit moe, altijd vrolijk en ook
nog zo assertief dat hij op zijn eigen tijd naar huis ging. Dat zou iedereen toch
willen! Nu bleek dat het zogenaamde bedonderd worden voor ons allemaal iets
positiefs inhield. We konden, en dat deden we ook, iets van hem leren!
Verantwoordelijkheid
Een medewerker stapte bij mij binnen met de vraag om een vrije dag. In het
“normale” denken een logische gang van zaken. De baas moet immers
toestemming geven. Maar in ons concept een foute vraag: bij zelfsturing immers
neem je een vrije dag wanneer dat naar jouw mening verantwoord is.
Mijn reactie was dan ook een wedervraag; waarom ze dat aan mij kwam vragen.
Haar antwoord was weer even logisch: ”Jij bent de baas, jij gaat daarover, dus
vraag ik het aan jou.”
We zijn aan de hand van onze normen en waarden - openheid, professionaliteit en
betrokkenheid - gaan kijken of dit de juiste vraag was. En wat bleek: haar
openheid betrof alleen mij. Ze had niet met haar collega’s overlegd, ze had niet
gecheckt wat er mis zou gaan als zij er niet zou zijn, nee ze wilde een “autoriteit”
die haar verantwoordelijkheid overnam. Wat betrokkenheid betrof kwamen we
ook niet ver, zij wilde vrij en wat er met de cliënten zou gebeuren leek even niet
van belang. Toen ze begreep dat zij, en niemand anders, verantwoordelijk was
voor het wel of niet nemen van haar vrije dag, en dat als ze die wilde ze met haar
4

5. collega’s moest gaan overleggen, zuchtte ze en zei: “Die zelfsturing is wel leuk,
maar ook heel lastig.”
Africhten of groeien?
Het is de laatste tijd nogal in de mode om met je medewerkers allerlei vormen van
gesprekken te voeren. Waren het vroeger alleen maar functioneringsgesprekken
en beoordelingsgesprekken, nu zijn het de “360 graden feedback” gesprekken, de
pop gesprekken en competentiegerichte gesprekken. Naar mijn mening hebben al
dat soort gesprekken hetzelfde doel, namelijk de medewerker zo “goed mogelijk
africhten” tot de ideale medewerker.
Een concept dat mij niet aanspreekt!
Wij hanteerden de stelling dat door persoonlijke groei van de medewerker, de
organisatie groeit. In onze platte organisatie bestonden geen mogelijkheden om
verticaal te groeien. De enige groei die mogelijk was, was persoonlijke groei.
Daar wilden we serieus werk van maken.
Om te groeien is het belangrijk te weten wie je bent, wie je zou willen zijn, en wat
je daarin tegenhoudt. Daartoe werden persoonlijke gesprekken gevoerd, groepen
getraind en individuele medewerkers gecoacht. De trajecten gingen vaak over
zaken als assertiviteit, overwinnen van angsten, eigenwaarde, verwerking van
verdriet en doorbreken van oude patronen.
Soms ging het om zaken die ik aanvankelijk niet begreep, zoals in het volgende
voorbeeld. Een medewerker die vastgelopen was in haar werk, zei in een
persoonlijke gesprek daarover: ”Ik vind dat ik te tweedimensionaal werk.” Ik
begreep er niets van. “Wat bedoel je?” “Ja gewoon, niet genoeg
driedimensionaal.” Ook al begreep ik nog steeds niet wat ze bedoelde, vroeg ik
haar hoe we daar wat aan konden doen. “Nou, ik wil graag gaan beeldhouwen; dat
was driedimensionaal”. Ik zei dat het me een reuze plan leek.
Ze ging op beeldhouwles en knapte zienderogen op. Ze voelde zich vrijer en
opener en was een stuk zelfbewuster geworden. En ze functioneerde weer als
vanouds, zelfs beter dan voorheen. Bij de opening van onze vestiging in
Amsterdam gaf ze een van haar beelden aan de organisatie cadeau.
Mede door dit “groeitraject” nam het gevoel van vrijheid binnen de organisatie
toe. Men voelde zich vrijer om zaken te bespreken, men pakte iets aan waar men
vroeger angst voor had, men gaf openlijk zijn zwakten toe. Ze werden er ook
mooier van en opener. Op een van onze jaarfeesten vroeg een gast of we onze
mensen selecteerden op Schoonheid. Hij vond ze allemaal zo stralend!
Functioneringsgesprekken of teambuilding?
Het klassieke functioneringsgesprek is tweezijdig. Dat wil zeggen dat de
leidinggevende samen met de medewerker om de tafel gaat zitten en dat ze van
5

6. elkaar mogen zeggen hoe ze vinden dat het gegaan is en hoe het in de toekomst
moet gaan. In mijn ogen een armzalig instrument. Hoe kan je nu feedback geven
over iets wat maanden geleden gebeurd is? In welke mate speelt de hiërarchische
verhouding een rol bij de openheid? En wat bereik je er mee?
Omdat we iedereen scherp wilden houden ten aanzien van het eigen functioneren,
besloten we dat te doen in de vorm van teamgesprekken. Je collega’s kennen je
immers het beste. Zij zien je dagelijks werken. En hiërarchie speelt geen rol. Om
boven het niveau van een werkgroepje uit te komen, is veel openheid nodig. Zo
weten we dat top teams naast inhoudelijke aspecten van het werk ook emoties
durven bespreken. Zoals vreugde, verdriet, angst of boosheid. En het betekent dat
je direct feedback geeft wanneer je je aan iets stoort of van mening bent dat
iemand iets goeds doet. Dat houdt het team vitaal. Maar om dat te kunnen hebben
mensen veel lef nodig. Want wie durft zich echt uit te spreken? Wie durft te
zeggen wat hem dwars zit?
We waren dan ook van mening dat teambuilding cruciaal was om de zelfsturing
tot een succes te maken. Daarom werd elke maand een middag besteed aan het
verhelderen van de onderlinge communicatie. En elke keer weer bleek er iets te
zijn gegroeid wat de openheid in de weg kon staan. Een klein voorbeeld uit een
teambuildingssessie.
Een medewerker vertelde boos te zijn omdat zij altijd als laatste naar huis ging en
altijd de planten moest verzorgen. Het is dan heel verleidelijk om even een
afspraakje te maken over hoe dat het beste op te lossen zou zijn, of even een
plantenrooster en een afsluitrooster te maken, maar zo werkte onze organisatie
niet. Onmiddellijk werden er vragen gesteld zoals: waarom voel jij je zo
verantwoordelijk, wat is de reden dat jij het doet, hoe komt het dat je het ons niet
durft te vragen, en, waarom klaag je als je er zelf voor kiest? Door zo’n eenvoudig
voorbeeld wordt vaak een onderliggende gedachte bloot gelegd, zoals de gedachte
dat iedereen je aardig moet vinden, of dat hulp vragen een teken van zwakte is.
Die gedachten hebben ook invloed op het werk en de wijze van omgaan met de
cliënten. Door deze sessies ontstond inzicht en werden blokkades om als vrij mens
te functioneren opgeheven.
Geen baas om tegen aan te klagen
In de jaren ’80 heb ik als organisatiepsycholoog veel onderzoek gedaan naar de
redenen van ziekteverzuim. Een belangrijke factor bleek elke keer weer de stijl
van leidinggeven te zijn. Medewerkers hebben vaak het idee dat hun
leidinggevende verantwoordelijk is voor veel dingen, zoals de sfeer, de
werkomstandigheden en de promotiekansen. Hebben zij een “goede” baas dan
hebben ze geluk, hebben ze een “slechte” baas dan hebben ze pech. Zo zullen ze
bij het idee dat ze een slechte baas hebben meer gaan klagen, zullen ze zich
onprettiger voelen en vaker uitvallen en zich ziek melden.
Maar bij onze organisatie ontbrak een leidinggevend kader en was de ruimte om
te klagen beperkt. Eigenlijk kon dat in z’n geheel niet, want bij elke klacht rees
onmiddellijk de vraag: Wat ga je er zelf aan doen? Voor veel medewerkers was
6

7. dit een moeilijk proces. Ten eerste konden ze - zeker in het begin - niet geloven
dat het systeem zo werkte. En ten tweede vonden ze het ook niet altijd prettig om
zelf verantwoordelijkheid te hebben.
Het was ook voor de buitenwereld lastig om aan onze stijl te wennen. Zo werd de
vestiging in Groningen eens gebeld door een directeur van een instelling. Hij
vroeg om de directeur van de vestiging. De secretaresse vertelde dat ze die niet
hadden. Nou, dan de manager. “Ook die hebben we niet. Maar,” zei de
secretaresse, “misschien kan ik u helpen?”
“Wie bent u dan?” vroeg de man. “Ik ben de secretaresse en ik denk dat ik u wel
kan helpen. Zo niet dan vraag ik mijn collega’s.” “Heeft u dan helemaal geen
leiding?” “Nee,” zei de secretaresse, “we beslissen zelf.” Aan de andere kant viel
het stil. “Ik begrijp het niet,” zei de man, “geen leiding, hoe werkt dat dan?” Ze
heeft hem uitgenodigd om eens een teamvergadering bij te wonen.
Kunt u zich voorstellen wat zoiets betekent voor trots, arbeidsvreugde en
werkplezier?
Passiviteit versus activiteit
Seligman beschreef in een wetenschappelijk artikel in 1975i het proces waarlangs
mensen leren om hulpeloos en passief te worden. Het principe is eenvoudig.
Wanneer iemand wordt geconfronteerd met een probleem dan zal hij een poging
doen dit op te lossen. Wordt door zijn inspanning het probleem niet opgelost dan
zal hij een tweede poging doen. Blijven zijn inspanningen echter zonder resultaat,
dan gaat hij geloven dat hij echt niet in staat is het probleem op te lossen, dan
staakt hij zijn inspanningen. Hij voelt zich hulpeloos en wordt passief. Dit proces
staat wetenschappelijk bekend als “aangeleerde hulpeloosheid”.
Geleerde hulpeloosheid is wijd en zijd verbreid in strak gecontroleerde
organisaties. Door regels, procedures en strikte taakomschrijvingen wordt mensen
langzaam maar zeker afgeleerd om zich verantwoordelijk te voelen of problemen
op te lossen. Zinnen als “dat ligt buiten je bevoegdheid”, of “die
verantwoordelijkheid heb je niet”, of zoals ik eens meemaakte, “jij hoeft niet te
denken, jij hoeft alleen maar te doen”, maken mensen passief. Natuurlijk zien ze
wel waar verandering nodig is, maar ze doen er niets meer aan. Op deze wijze
gaat enorm veel van de capaciteit van mensen verloren.
Om dit te verschijnsel te voorkomen hadden wij verschillende zaken in het leven
geroepen. Winstdeling bijvoorbeeld, zodat iedereen gebaat zou zijn bij de
winstgevendheid van het bedrijf. En de vraag om na te denken over verbeteringen.
Elk idee werd besproken en ingevoerd indien we overtuigd waren van de
verbetering. Dat we daar allemaal van profiteerden moge uit het volgende
voorbeeld blijken.
We hadden afgesproken dat de groepsgrootte voor cliënten maximaal 6 personen
zou zijn. Toen het wat drukker werd, besloot een team om 7 personen in een
groep te zetten. Pas toen dit een succes bleek, lieten ze ons weten wat ze gedaan
hadden. Intussen waren ze al een groep met 8 personen gestart. En weer even
goede resultaten. Een paar maanden later ging de telefoon en een medewerker
7

8. vertelde me dat ze er over dachten om de groepsgrootte op 10 te stellen omdat ze
eigenlijk geen reden konden bedenken waarom dat niet goed zou gaan. En het
ging goed!
Wat een winst, zowel in emotionele als financiële zin. Ze waren trots op hun
resultaat en ook al lag dit centrum in een uithoek van Nederland, iedereen wist
het, en daardoor durfden ook de andere centra met grotere groepen te gaan
werken.
Bronnen van inspiratie
Het kan toch niet zo zijn dat ondernemers nog steeds niet door hebben dat een
bedrijf met minder regels en hiërarchische structuren beter functioneert? Dat een
bedrijf met minder regels leuker is om in te werken? En dat de mens tot meer in
staat is dan zijn overzichtelijke maar beperkte taak? Dat wanneer hij ruimte krijgt
hij werkelijk bij kan dragen aan de winstgevendheid van het bedrijf? Dat de
creatieve kant, die veel medewerkers alleen maar thuis gebruiken, ook aan het
bedrijf ten goede kan komen?
Hebben zij dan het verhaal van Ricardo Semlerii niet gelezen, die al in 1993 zijn
bestseller schreef? Durven ze, nu er bewijzen komen dat minder hiërarchie beter
is, de stap nog steeds niet te zetten? Ook nu nog niet, nu zelfs Jack Welch,
volgens het Financiële Dagblad van 22 mei 2006 het super icoon van het
kapitalisme, uitspreekt dat autoritair leiderschap uit de gratie is? Snapt men niet
dat een leven dat gecontroleerd wordt door regels, procedures en bazen geen leven
is, maar een moderne vorm van slavernij?
Ik ben inderdaad bang dat men het voorlopig niet wil snappen. Hoe vaak is mij
niet verteld dat ik zo’n aardig idealistisch verhaal heb, maar dat wat ik voorsta
niet kan! Hoe weten ze dat? Kan het niet of kunnen zij het niet?
Ik begrijp die onwil wel, want het oude model voldoet aan twee primaire
behoeften: de eerste is macht, de tweede is controle. Macht geeft aanzien, macht is
lekker! Zo komt uit aapstudies naar voren dat testosteron een belangrijke rol
speelt: dominante mannen produceren veel testosteron. Door hun dominante
gedrag gedragen de ondergeschikten zich nog onderdaniger. En dat verhoogt de
testosteronproductie weer.
Dus als we dat vertalen naar mensen - de hersenfunctie van chimpansees komt
voor meer dan 90 procent overeen met die van de mensen - dan kan je zeggen,
doordat de ondergeschikten zich ondergeschikt gedragen, de bazen baziger
worden. En zo houden we met elkaar het systeem aan de gang.
Het werd ook nog zielig voor de dominante aap, toen ze hem achter een
eenzijdige spiegelwand neerzette. Hij kon zijn ondergeschikten wel zien, maar zij
hem niet. Hij deed dominant, maar niemand deed meer onderdanig terug. De arme
aap stortte in. Zijn testosteronspiegel daalde onmiddellijk. Over de vertaling van
dit experiment naar de werkvloer heb ik zo mijn ideeën...
Het emancipatieproces van organisaties ligt dan ook niet alleen bij de leiding. De
bazen moeten afkicken van de macht, en de medewerkers zullen moeten leren
8

9. assertief te zijn, of anders gezegd: hun verantwoordelijkheden te nemen. Ik weet
dat dat voor beide partijen moeilijk is.
Het tweede bijna verslavende voordeel van de oude structuur is controle of “grip”.
De directie heeft zogenaamd controle over de processen in het bedrijf, de
medewerker over zijn eigen overzichtelijke bestaan. Minder structuur is
beangstigend. Minder structuur geeft verwarring, en dus lijden.
Volgens de theorieën van Freud is de ontwikkeling van het kind bepalend voor de
mate waarin hij of zij in zijn latere leven controle nodig heeft. Gaat er iets mis in
de ontwikkelingsfase, dan is er veel controle gewenst. Is de jeugd harmonieus en
liefdevol, dan kan de volwassene later toe met minder controle. Controle levert
het schijngevoel op dat je de situatie de baas bent, dat je niet veel kan gebeuren,
dat je overzicht hebt.
Naast deze primaire behoefte aan macht en controle spelen er nog veel andere
processen een rol. Zo zijn we door Descartes (1596-1650) onderscheid gaan
maken tussen lichaam en geest. Dat onderscheid heeft veel gevolgen gehad. Zo
toonde hij aan dat om werk te verrichten je niet hoefde te denken. Want de poppen
die hij maakte konden bewegen, zonder te denken, en ze sloegen precies op tijd op
een klok. Ze deden gewoon zoals ze geprogrammeerd waren. Dat bood
perspectief! Langzaam maar zeker zijn we de werkplekken gaan inrichten op een
manier zoals een medewerker van een autofabriek mij eens vertelde: “Ze hebben
liever dat je je hoofd thuis laat, alleen je handen en voeten hoeven mee”. Soms
denk ik dat we bijna vergeten zijn dat een mens een geheel is, een systeem
inclusief emoties. Hoe populair zijn de organisaties niet geworden met talloze
managementlagen, met afgebakend werk, met half geautomatiseerde processen;
splitsen, overzicht en tempo! Ideaal! Ja, voor het proces wel, maar voor de mens
niet. Dus uiteindelijk ook niet voor de organisatie. Een speld maak je het snelste
door het proces in drie delen te knippen. Dat experiment is al in 1920 uitgevoerd,
maar op de langere duur bleken mensen dat niet vol te houden dus moest je toch
weer wat aan het geheel gaan doen. De absurditeit van dat denken is op briljante
wijze verfilmd door Charlie Chaplin, in zijn film Modern Times. Je ziet hoe de
arme man uiteindelijk vermalen wordt tussen de raderen van het goed bedachte en
slimme geautomatiseerde lopende band systeem.
Waarom elkaar vertrouwen en waarom zelfsturing?
Vertrouwen moet. In de eerste plaats om een zuiver gevoelsmatige reden; je leven
is een stuk prettiger wanneer je er van uitgaat dat anderen betrouwbaar zijn. Maar
daarnaast zijn er wel degelijk wetenschappelijke redenen. Wat dacht u van de
volgende: Suzanne Cobassa bewees dat betrokkenheid, regelcapaciteit en
uitdaging in het werk voor medewerkers gezondmakende factoren zijn, waardoor
er minder verzuim optreedtiii. Bespreek eens met uw medewerkers of hun werk
daaraan voldoet. U zult verrast zijn.
Ook de theorieën over regelmechanisme tonen aan dat gebrek aan regelcapaciteit
op de werkplek tot stress en verzuim leidt. Anders gezegd, dat elk mens behoefte
heeft om in ieder geval een beetje te bepalen wat hij doet, wanneer hij het doet en
hoe hij het doetiv.
9

10. Gebrek aan dat soort mechanismen leidt onherroepelijk tot ellende. Zo werd in de
jaren ‘50, toen de lopende band pas goed op gang kwam, deze regelmatig
gesaboteerd, zodat ze even een sigaretje konden roken. Alleen door schade te
maken kon men iets regelen. Hebben de mensen bij u voldoende regelcapaciteit?
Bovendien, wanneer we de artikelen in Management Team geloven is de tijd van
“command and control” voorbij, mede doordat de eisen van de medewerkers rap
veranderenv. Konden we ze vroeger nog rustig houden met geld, nu is dat
tevredenheid. Ze willen gelukkig zijn, en leveren daar ook geld voor in. Het is dus
niet alleen menselijk om de werkplek een beetje prettiger te gaan organiseren, het
is ook noodzakelijk. Want zonder mensen geen bedrijf, en zonder bedrijf geen
geld, en vooral ook geen tevredenheid.
Hoe toevallig kan het leven zijn. Juist nu ik dit artikel afrond, krijg ik een mailtje
van drie oud-medewerkers: “Gisteren hadden we het er weer eens over hoe goed
jullie ons geleerd hebben om in vrijheid te functioneren! Dat realiseerden we ons
met z’n drieën weer een keer. Het is vaak echt een opvallend verschil met mensen
die niet bij het Rugadviescentrum gewerkt hebben. Eveline werkt nu bij XXXX
en zij ziet dat in zo'n grote organisatie ook heel duidelijk. Dat voelt nog steeds
heel goed en waardevol en dat vond ik leuk om jou nog eens te laten weten”.
Beter slot kan ik niet wensen.
Conclusie
Werken heeft een grote en belangrijke plaats in ons leven: werk geeft structuur,
sociale contacten, regelmaat en de kans op ontplooiing. Helaas is voor velen het
werk een plaats waar onvrede heerst, angst bestaat, men zich niet vrij voelt en
ontplooiing niet veel verder komt dan het aanleren van nieuwe vaardigheden. Er
bestaat in veel bedrijven nog steeds een cultuur van beheersen en controleren.
Wanneer de uitgangspunten van een bedrijf zijn gebaseerd op vertrouwen en
zelfsturing ontstaat er een nieuwe organisatievorm. Een vorm die zowel financieel
als emotioneel aantrekkelijk is. Het vergt echter moed van management en
medewerkers om dit concept consequent toe te passen.
Geen effectiever management dan self management.
-0-
Voor Pieter, die mij door dik en dun steunt.
Voor alle medewerkers die het met ons aan durfden.
En voor Harold die gezorgd heeft dat ik het eindelijk eens opschreef.
En natuurlijk ook voor mijn moeder, omdat ze dat zo leuk vindt.
Leersum, 16 juni 2006
drs. Netty M. Versloot
10

11. Over de schrijver:
Netty Versloot (1948), afgestudeerd als psycholoog aan de Rijksuniversiteit te
Utrecht, werkt als consultant vanuit haar adviesbureau Versloot & Partners: zij
coacht directies en managers. Als ondernemer steunt en investeert zij in bedrijven.
i
Maier, S.F., Seligman, M.E.P., and Solomon, R.L. (1969). Pavlovian fear
conditioning and learned helplessness. In Campbell, B.A., and Church, R.M.
(Eds.), Punishment. New York: Appleton-Century-Crofts, 299-343.
ii
Semler, R. Semco-stijl. (1993) Amsterdam: Forum.
iii
Kobasa, S.C., Maddi, S.R., & Kahn, S. (1982). Hardiness and health: a
prospective study. Journal of Personality and Social Psychology, 42, 168-177.
iv
Sauter, S.L., Hurrell, J.J., Jr., & Cooper, C.L. (Eds.) (1989) Job Control and
Worker Health New York: John Wiley & Sons
v
Leonhardt, D. (2006). “If rich isn’t happier, what is?” New York Times, mei
2006.
11