Thomas Sattelberger, Keynote-Sprecher der Next Economy Open am 9. Und 10. November in Bonn, vergleicht den VW-Skandal mit den Machenschaften und dem Filz der Fifa und der KP. Man erlebe die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, man erlebe aber vor allem innovationsverhindernde Firmen-Autokratien. Vorher waren es Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Es seien geschlossene und einfältige Systeme, die das Neue bekämpfen und diskreditieren. Schiss-matische Entlarvung der Herrschenden Eine Gemengelage, die auch den Renaissance-Schriftsteller und meinen Kolumnen-Namensgeber François Rabelais auf die Palme brachte. Seine Pöbelreden gegen die Herrschenden waren getrieben vom Geist der Erneuerung. Wenn er etwa in seinem Gargantua Pantagruel-Opus die Geistlichen und höheren Stände dem Gespött preisgibt, ihnen Fuchsschwänze und Hasenohren an den Rücken heftet oder das Messgewand des Paters mit Kutte und Hemd zusammennäht. Zog der Unglückliche sein Messgewand wieder aus, streifte er zugleich Kutte und Hemd über den Kopf und stand bis zu den Achseln splitternackt da, zeigte aller Welt seinen Zippidilderich: „Ei was? Will uns denn der ehrwürdige Pater hier die Opferung und seinen Arsch zum Kuss bieten. Soll ihn das Sankt-Antons-Feuer küssen“, so die schiss-matischen Betrachtungen der oberen Klasse. Von speckig abgesessenen Anzugshintern Ähnlich ketzerisch operiert Sattelberger, wenn er auf Twitter postet: „Will Konzernsucht junger Menschen decouvrieren. Die meisten enden mit speckig abgesessenen Anzughintern in der Mitte.“ Oder: „IG Metall wäscht bei VW Hände in Unschuld. Doch Osterloh war Obereinpeitscher in USA. Agierte unverfroren als ‚Co-Manager’. Wir lieben Schutz.“ Und: „Leider persönliche Erfahrungen mit diesem Machtsystem: lässt einen nicht los! Da bin ich ‚Pain in the Neck’ bis ich Besserung sehe.“ Dann noch: „Thema Demokratie fräst sich in Bewusstsein vieler ‚abhängig Beschäftigter’, aber Unternehmen sehen nicht ihre Innovationschance.“ Musterbrecher und Social Labs Um das Machtsystem der liebwertesten Gichtlinge der Deutschland AG aufzubrechen, bedarf es ein ganzes Sammelsurium an Aktionen, die Sattelberger in Bonn vorstellen wird: Etwa die Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli. Die Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik. Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik. Neue Spielregeln und das Auswechseln der Spieler. „Dritte Orte“ schaffen wie exterritoriale Co-Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte. Man benötige das „Reinfräsen“ innovativer Kultur in die alte Arbeitskultur über Social Labs und über Experimentierfelder für „New Work“. Der Dritte Weg Die digitale Technik-Welt muss soziale Innovationen auslösen, die von einer Koalition der Veränderer vorangetrieben wird, fordert Sattelberger.

1. WORK
HARD
PLAY
HARD
Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen –
Zusammen für Pluralismus & Transformationsfähigkeit von Organisationen
Thomas Sattelberger
NEO 15, Bonn, 9. November 2015

2. Transformative Konzepte für
Unternehmen bzw. Arbeit
2
- New Economy -
- Toyotismus -
Konzepte zu
Empowerment,
Dezentralität &
Lean Management
(Mitte 80er)
Konzepte zu
selbstbestimmtem
Lebens-
unternehmertum'
& kreativer Klasse
'- Postfordismus -
Konzepte zur
Humanisierung
der Arbeitswelt
& Teilautonomie
(Mitte 70er
bis Mitte 90er)
- Digitale Ära -

3. Agenda
3
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig

4. 4
Wenn man die
Automobilindustrie
abzieht,
bleibt nicht viel übrig
in Deutschland'
'
Daimler-Chef Dieter Zetsche
Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015
Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)*
1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie)
2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto)
3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie)
4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler
5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie)
* Top-Innovationen der letzten Dekade (noch ohne Google und Apple)
'Katalysator
des Wandels'
Autohaus 11.09.

5. 5
Digitales Haus USA
Sandwich Deutschland
Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich:
Von unten bedroht – von oben abgehängt?
Deutschland: Hochentwickeltes Maschinenhaus
Westeuropäische Länder: Effizienzinnovation statt Basisinnovation
Osteuropäische Länder: Meist verlängerte Werkbänke
Südeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle
Digital House USA
Maschinenhaus China

6. Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation
radikal
Veränderungs-
Intensität
evolutionär
In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014
Überlebenskampf Radikale
Neuorientierung /
Kurswechsel
StartUp
Lernende Organisation
Veränderungs-
Vermögen
Mobilisierung
6
Präventive Erneuerung
'Emerging Change'Programmatischer /
direktiver Change
Transformation

7. Was digitalisiert werden kann, wird
digitalisiert*
Was automatisiert werden kann, wird
automatisiert*
Wenn der eine es nicht macht,
macht es ein anderer.
Nur Kannibalisierung
des alten Geschäfts hilft.
* In Anlehnung an: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.2013 7
Was kolonialisiert werden kann, wird
kolonialisiert.*
Was disruptiv verändert werden kann,
wird disruptiv attackiert.

8. Deutschland braucht Frischzellen-Kur: Gut in der Reife- &
Saturierungsphase – schlecht bei Unternehmensgeburten
Acceleratoren /
Inkubatoren
(MINT-)
Start-ups
('Spezialisierung')
('Skalierung')
Kommerzialisierung
• Studenten und junge Absolventen bei
Gründungsmotivation im hinteren Fünftel
weltweit (vor Pakistan)
• Deutschland kurz vor Frankreich
fast Schlusslicht bei Gründungen,
(in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels)
• Nur 8,17% der StartUps in MINT
• Nur 6% der 'Top Hidden Champions'
nach 1964 gegründet
(also jünger als 50 Jahre)
• Fast 50% der Top300 mit Implikationen der
Digitalisierung nicht befasst, und wenn,
dann Kosteneffizienz vor Innovation
• Heute nur noch 40% der DAX30
von 1988 in DAX30
• 29 Absteiger (24 davon dauerhaft,
davon 14 komplett verschwunden)
• Nur 4% der DAX-Vorstände mit
unternehmerischer Erfahrung
Konzerne
Mittelstand
t 8

9. Agenda
9
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig

10. 25.09.2015
10
VW-Skandal: Götterdämmerung
des Verbrennungsmotors, vor allem aber der
innovationsverhindernden Firmen-Autokratien
Zuvor:
Siemens, ThyssenKrupp, Bahn,
Telekom, Münchner Rück/Ergo,
Deutsche Bank, Infineon, Daimler

11. Der alte kulturelle 'Unter- und Hintergrund' bekämpft das Neue
Alte Kultur & Arbeitswelt (über-
)leben noch durch...
... systemstabilisierende
 Mechanismen
geschlossener,
'einfältiger' Systeme
 Tradierte Machtkerne
in Unternehmen
& Gesellschaft
 Erfüllungsgehilfenpolitik
der Personalfunktionen
 Mangelnde
Koalitionsfähigkeit
der Veränderer
11

12. Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. 'Sozial vererbte' Sozialmechanismen
(Talcolt Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft / Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen
(Paul Watzlawick)
V. Herrschende Paradigmen & Ideologien
(Sumantra Ghoshal / Peter Drucker)
12

13. I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
13
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme

14. I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
'
14
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme

15. I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft/Harry Ingham)
'
15
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme

16. I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft/Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen
(Paul Watzlawick)
'
16
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme

17. I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft/Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen
(Paul Watzlawick)
V. Herrschende ökonomische Paradigmen
& elitäre Ideologien
(Sumantra Ghoshal/Peter Drucker)
'
17
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme

18. Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich:
Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!
2/3 der Deutschen sind
unzufrieden mit erlebter Führung
13% weniger Unterstützung
durch Vorgesetzte als Ø EU 27
(47% zu 60%)
Signifikante Belastung durch
Restrukturierungen: 53% klagen
über Erschöpfung & Müdigkeit
Rückgang kooperativer Führungsstil
Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ:
1998: 86% der Männer und Frauen
2003: 71% der Männer / 67% der Frauen
Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen
76% der deutschen
Vorgesetzten helfen
selten oder nie
bei großen Problemen
1/3 Zweck heiligt Mittel:
58% Männer, 64% Frauen
haben autoritäre Seite
Anteil der Mitarbeiter, deren
Kompetenzen nicht abgerufen werden:
Schweden: 7%
OECD: 2,5%
Deutschland: 14%
Österreich: 18%
Schwedische Männer und Frauen
über 13 Jahre länger beschwerdefrei
(ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D)
18
Deutlich weniger Freiheit
trotz komplexerer
Anforderungen in der Arbeit

19. A Rich Environment Requires a Rich Response'
Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme
als Voraussetzung notwendiger Veränderung
19
'
... der tiefste Sinn von Diversity & Pluralismus

20. Agenda
20
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig

21. Idealbild Arbeitswelt 4.0
Soziale
Trends
Technologie-
Trends
Demokratisierung
in Führung &
Organisation
Gesunde
& balancierte
Organisation
Souveränität
von
Unternehmens-
Bürgern'
Kollaboration
& Diversity
'
21

22. Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz':
Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung
22
"Liquid
Workforce
"
Vampire
& Söldner
Konzerntanker
& patriarchaler
Mittelstand
'Frischer'
und neuer
Mittelstand
HybridAgile Parallel-
Organisation

23. Zwei grundsätzlich-alternative Transformationskonzepte
23
Ambidextre
New / Old
Business
Kultur
Kaskaden-
Strategie
einsichtiger
Mächtiger
Graswurzel-
Bewegung
Territorial-
ambidextre
Organisation
'Zweihändigkeit'
kultureller Inseln
Topdown-
Modell des
Wandels
Evolutionärer
& revolutionärer
Druck 'von unten'
und aus der Mitte
Strukturpolitische
'Zweihändigkeit'
v
Exploration
Exploration
Exploitation
Mental-humanistischer Ansatz
in einem Betriebssystem
Organisationaler Ansatz
(Zwei Betriebssysteme durch Ambidextrie)

24. Kulturpolitische Ansätze
Diskursive Ansätze
Systemische Ansätze
Machtbezogene Ansätze
Räumliche Ansätze
• Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli
• Konfrontation mit Akteuren
mit erkennbar anderer Handlungslogik
('Kritikfähige Organisation')
• Neue Spielregeln
• Auswechseln der Spieler
• 'Dritte Orte' wie exterritoriale (Co-)Working-Spaces,
Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte
Verhaltens-Ansätze • Neue Gruppendynamik durch Auflösung
emotionaler Sperren und alter Machtdynamik
24
Ambidextrie gegen die unheimliche Macht der Routinen
'Anderer' Blick & 'Anderer' OrtEntscheidend:
Strukturelle Ansätze • Ambidextre Organisation

25. Wie transformieren?
I
V
I
II
Kannibalisierung:
Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt
von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik
'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur:
Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work'
25
III
Abspaltung von 'NewCo's'
aus alter Unternehmensstruktur heraus
Kooperation mit StartUps oder Aufbau
kreativer Ökologien um Unternehmskern
V Evolution kreativer Cluster
& regionaler Innovation Hubs

26. Einige der wichtigsten
Innovationen entstehen nicht
durch neue Technologien,
sondern durch andere Arten
zusammenzuarbeiten
und Arbeit zu organisieren'.
(Tom Malone, MIT)
26
'

27. Digital Economies
of Scale
Economies of
Freedom & Democracy
Teilhabe-Konzepte
'Working in the Open'-Konzepte
Souveränitäts-Konzepte
& Agiles Arbeiten
(Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen
entstehen nicht durch neue Technologien, sondern
durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.
27

28. Unisono fordern Firmen
Unternehmertypen & Querköpfe
Nur 20% sind schließlich bereit dazu.*
Wenn diese dann da sind,
gibt es 'Demoralisierung'
durch süße Verlockung, Daumenschrauben
oder Group Think...
... der Film 'Der Club der toten Dichter'
beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch
28
* Quelle: Kompass Neue Arbeitswelt, XING 2015

29. Corporate Universities:
Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0
Drehscheibe & Durchlauferhitzer
für strategische Top Down-Umsetzungsinitiativen
Kulturkern in organisationalen
Veränderungsprozessen
Motor für kollektive Standardisierung
Firmenspezifische Fach-/Managementschule
zur Entwicklung individueller Kompetenzen
?
Lufthansa
School
of Business
GE Crotonville
McDonald’s
& Disney
Universities
Motorola
University
& UniCredit
Group Center
29
Prototyp & Laboratorium für organisationale Erneuerung
und soziale Innovation
Quelle: www.finews.ch, 03.07.2015: UBS gegen Credit Suisse: Der große Showdown im Tropenstaat
DIE UBS NIMMT IN SINGAPUR EINE DENK-
UND FORSCHUNGSSCHMIEDE IN BETRIEB:
'EVOLVE – CENTRE FOR DESIGN THINKING
AND INNOVATION' 03.07.2015

30. Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation Hubs
Gefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit?
• Frühzeitig Alibifunktion eines Innovation Labs checken –
ständig mit politischer Instrumentalisierung rechnen
• Fortwährend Unabhängigkeit
von traditionellen Finanz- und HR-Kreisläufen sicherstellen
• Individuell Abstand zu Gold, Weihrauch und Myrrhe
des Konzerns halten – Idealist bleiben
• Nicht auf Konzern-Karrieren schielen,
sondern Fokus auf Unternehmer-Karriere
• Brückenköpfe / Machtpromotoren
in der klassischen Struktur gewinnen
• Protoype – Try – Fail – Re-try... Run –
Territorien für Kommerzialisierung besitzen
• Apostel neuer Arbeitskultur in den alten 'Zucht'-Häusern sein
30

31. Agenda
31
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig

32. Verschiedene Mentalitäten zu Transformation
in der Ära der Digitalisierung
32
Apologeten
deutscher
Industrie 4.0-
Euphorie
Erschrockene
DAX-Touristen
im Silicon Valley
Abwiegelnde
Mächtige
der Old
Economy
Kämpfer
für deutsche
Gründer-
Ökologien
und -kultur
Organisations-
Chirurgen
am
offenen Herzen
... und wo
bleibt die
Koalition
der Veränderer?

33. Ca. 70% der
Führungskräfte
stehen innerlich
nicht mehr
zum heutigen
Führungskonzept
Reform zum Modell
'Solidarisches
Stakeholder-
Handeln'
Sprung zur
'Simulation von
Netzwerk-
Dynamiken'
Evolution zum
'Coaching
kooperativer
Teamarbeit'
Für das
heutige Modell
'Steuern nach
Zahlen'
Zurück zum Modell
'Traditionell
absichernde
Fürsorge'
17,75% 24%
15,5%
29,25%13,5%
V IV
III
III
INQA / Forum gute Führung, Studie zur Führungskultur, Prof. Dr. Kruse, 2014
33
Führungskräfte-Vereinigungen
sind jetzt zum Handeln aufgefordert

34. Smart Services als Enabler für Freiheit in der Arbeitswelt 4.0:
Die digitale APO muss ran!
App zur Diagnose des
eigenen Stresslevels
App zur systemischen Diagnose
von Belastung, Führung
& Bereichskultur
Echtzeitdiagnose organisationaler
Gesundheit & eigener Befindlichkeit
Digitale Community als
Kommunikations- & Forderungsplattform
Digitale Unternehmens- und Führungskräfte-
Beurteilung / -Ranking "von unten"
Workshops zur
Verbesserung
der Führungs- &
Arbeitssituation
Kontinuierliches
Online-Feedback /
Beurteilung des
Verbesserungs-
prozesses "von unten"
Organisationsgesundheit"
als Maßgröße für
Führungskräfte-
(Aus-)Wahl
Unternehmens-
steuerung mit
Gesundheit" als
Teil des Cockpits
Vom Individuum
zur Organisations-
Entwicklung
App-Programm zur Reduktion des Risikos von
Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz
"
"
Von Technik-
Welt zu
sozialer
Innovation
34

35. Echte Veränderung benötigt 'Koalition der Veränderer'
Politischer
Druck
Druck der
Kunden / Verbraucher
Compliance-
Druck
Einsicht & Schwenk
einer Minderheit an
Mächtigen'
(Offline-Rebellen)
Transparenz
& Governance
der Prozesse / Standards
& Sanktionierung
von Verstößen
Graswurzelbewegung
an der Basis (Macht
der Unternehmensbürger
'von unten')
Zivil-
gesellschaftlicher
Druck (Digitale APO)
'
35
Mitglieder
innovativer
Territorien