1. REPÚPLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO CARICUAO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TEMA: UNIDADES V y VI
Capacitación y Desarrollo
Evaluación del Desempeño
(TERCERA ENTREGA)
Participantes:
Carlos Márquez C.I. 06.346.602
Marilay Ron López C.I. 10.498.879
Ninoska Medina C.I. 16.263.363
Thairis Sosa C.I. 12.642.371
Jonathan Cedeño C.I. 14.757.341
Ismael Rivera C.I. 15.757.975
Alain Rauseo C.I. 11.990.365
Prof. Isaa Hernández

2. INTRODUCCION
Ubicar la capacitación, el desarrollo y la evaluación del desempeño en el entorno
general, tanto a nivel organizacional como individual, brinda un mundo lleno de
conocimientos y de responsabilidades para los líderes en las organizaciones los cuales
deben estar a la par de las demandas del mundo moderno. Se requieren individuos
organizados, con una fuente de comprensiones renovadas. Apreciados en su esencia por la
construcción de valores integrales; así como de competencias que permitan atender con una
visión sistémica y estructural las diversas problemáticas que día a día se presentan en las
empresas y que requieren calidad de servicio para su solución.
Alinear la estrategia de personal con la del negocio, requiere no solo del
conocimiento y expectativas del personal, sino también de la capacidad de los directivos y
líderes estrategas, para redireccionar las operaciones productivas y financieras
empresariales, con base en la ubicación principal de las personas. Para ello, la gerencia
general en coordinación con los directores del área de gestión humana, deben acordar el
planeamiento del desarrollo del potencial humano de su organización, estableciendo una
clara política de sostenibilidad y potencialización con el fin de generar el conocimiento que
se requiere.
Es una necesidad recurrente contar en las organizaciones con Gerentes líderes en
dirección estratégica, que propicien el desarrollo de las personas, que sirvan de guías y de
mentores en la construcción del aprendizaje organizacional, en el cual, se deberán tener
bien definidos tres principios básicos: alineamiento, reaprendizaje y autorregulación en los
procesos administrativos.

3. CAPACITACION Y DESARROLLO
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE FORMACION
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se
caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la
obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a
mediano y largo plazo.
El proceso de Análisis de Necesidades de Formación, que ahora estudiamos, tiene,
entre otras, estas características:
o Es un esfuerzo sistemático antes de diseñar y poner en práctica cualquier
tipo de programa formativo.
o Es una búsqueda planificada de las necesidades de los alumnos potenciales o
futuros, en términos de formación.
o Utiliza datos significativos extraídos de la realidad.
o Está en proceso constante de revisión.
o Crea las condiciones de una formación más eficaz de los recursos,
facilitando la programación.
o Da a los programas mayor fundamento, credibilidad y rentabilidad.
Objetivo
• Adquirir el marco conceptual del Análisis de Necesidades de Formación,
comprendiendo el significado y alcance, así como la utilidad de su aportación al
proceso de Planificación de la Formación.
• Conocer y Aplicar los instrumentos para la realización del Análisis de Necesidades
de Formación.
• Desarrollar las destrezas y habilidades propias de la elaboración y aplicación de
técnicas para el Análisis de las Necesidades de Formación.
• Practicar las técnicas de Análisis de Necesidades de Formación en situaciones
reales.
Las necesidades de formación se pueden clasificar de la siguiente forma: las que
tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solución inmediata, una solución futura,
las que la compañía puede resolver por sí misma, las que un individuo puede resolver por sí
solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades
formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan
instrucción fuera del trabajo.
Los procesos de formación permiten establecer y reconocer requerimientos
futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos
humanos disponibles.
Definición de formación, capacitación y desarrollo
Formación
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se
caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la
obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a
mediano y largo plazo.

4. Capacitación
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso
productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros
cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que
éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que
el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido en un puesto de trabajo.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que
implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un
equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin
embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de
desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su
cometido.
Desarrollo
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía
que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo.
Aspectos Desarrollo Capacitación
Qué transmite Transformación, visión Conocimiento
Carácter Intelectual Mental
Dónde se da Empresa Centros de trabajo
Con qué se identifica Saber(qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer)
Áreas de aprendizaje Cognitiva

5. La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la
diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.
Ambas son actividades educativas.
La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los
beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y
pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por
otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca
preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que
puede estar ejecutando en la actualidad.
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de
capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas,
como trabajadores, como parte importante de esa organización.
Como lo son:
• Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una
actitud más positiva.
• Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Elevar la moral de la fuerza laboral
• Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
• Obtener una mejor imagen.
• Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
• Mejorar la relación jefe-subalterno.
• Preparar guías para el trabajo.
• Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promover el desarrollo con miras a la promoción.
• Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
• Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
• Promover la comunicación en toda la organización.
• Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

6. Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.
Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa
El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la
empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del
futuro. Entre lo beneficios podemos mencionar:
• Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de
problemas.
• Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
• Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la
organización.
• Logra metas individuales.
• Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
• Mejora la comunicación entre los trabajadores.
• Ayuda a la integración de grupos.
• Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía
en ella.
Pasos Hacia La Capacitación Y El Desarrollo
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la
organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y
estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia
el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño
eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y
el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque
sistemático.
Éste consiste en 4 partes:
Detectar las necesidades de capacitación
Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de
capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una
capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos
son:
• Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para
determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la
Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

7. • Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del
personal que va a incorporarse en las capacitaciones.
• Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la
persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué
clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño
del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que
esta información la obtenemos a través de una encuesta.
En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos
a considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según:
• TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo.
• ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas.
• SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos),
manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y
especialización (promoción o ascensos).
El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras
las siguientes ventajas:
• Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
• Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitación.
• Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
• Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
• Establecer las directrices de los planes y programas.
• Optimizar el uso de recursos.
• Focalizar el objeto de intervención.
Técnicas De Detección De Necesidades
Es importante tomar en cuenta algunas de las técnicas mayormente utilizadas para la
detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán
aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son:
• Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser
comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos
repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más especializadas se
usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador.
• Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra
manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.
• Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado,
requiere preparación de los observadores.

8. • Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
• Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de
clarificar lo requerido.
• Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser
representativa del total.
• Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
• Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.
• Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer. Autoevaluación:
registro de las propias habilidades, generalmente a nivel ejecutivo.
• Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de
anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.
• Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo.
• Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/
problemas.
• Evaluaciones psicológicas de selección de personal.
• Evaluación de desempeño.
En el marco de la detección de necesidades de capacitación, la evaluación del
Proceso de Necesidades de Capacitación se hace imperiosa.
Identificación de recursos
Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin
los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades
detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
1. Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como
parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente
a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se
establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de
la empresa.
2. Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados,
que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

9. Integración de un plan de capacitación
La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en
el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis
en:
• Establecer y reconocer requerimientos futuros.
• Asegurar el suministro de participantes calificados.
• El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
• La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número
correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el
tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles.
Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión
organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de
capacitación debe contemplar entre otras cosas:
• Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los
Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la
transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.
Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste
laboral. La utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones
administrativas o de alta capacitación.
• Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes
objetivos:
• Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción
de la organización.
• Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
• Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen
habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a
los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio
organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.
Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios
tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las
necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los
empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una
Planeación de la Capacitación son:
• Selección de las actividades de capacitación.
• Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración,
complementación o de especialización.
• Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de
grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.

10. • Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores).
• Selección de instructores.
• Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.
• Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación,
rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas,
trabajo junto a un experto, etc.
Adicional a los aspectos antes señalados podemos de igual forma elaborar una
Hoja de Trabajo para Diseño de la Capacitación.
Ejecución de programas de capacitación
Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de
Programas de Capacitación en su organización.
Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de
Programas de Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y
específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor,
bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente
algunos elementos que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación.
Establecimiento de objetivos:
Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas bien definidos.
Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitación que realmente
necesita su subordinado.
En los objetivos específicos se deben utilizar verbos de acción que describan el contenido
del programa.
Contenido del programa:
La detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el contenido del
programa de capacitación y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith;
Davis nos dicen:
"El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar
conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido,
el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los
objetivos de la compañía no están en el programa, éste no redundará en pro de la
organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y
relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo"

11. Principios Del Aprendizaje:
Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos por los que las
personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son:
• Participación: el aprendizaje es más rápido cuando el individuo participa
activamente de él. Este principio se aplica actualmente en las escuelas,
universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el
estudiante aprende de manera más rápida y puede recordar por más tiempo, debido a
su posición activa.
• Repetición: este principio deja trazos más o menos permanentes en la memoria.
Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.
• Relevancia: el material de capacitación debe relacionarse con el cargo o puesto de la
persona que va a capacitarse.
• Transferencia: el programa de capacitación debe concordar o relacionarse con la
demanda del puesto de trabajo del individuo.
• Retroalimentación: a través de este principio el individuo podrá obtener información
sobre su progreso.
Herramientas De Capacitación
La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los
empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos
de la capacitación no son los mismos, las técnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los
supervisores la sesión consistirá en capacitación respecto a como desempeñar mejor su
puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos
constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales.
Factores para seleccionar una técnica de Capacitación
Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores:
• La efectividad respecto al costo.
• El contenido deseado del programa.
• La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
• Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.
• Las preferencias y capacidades del capacitador.
• Los principios de aprendizaje a emplear.

12. Técnicas de Capacitación Aplicadas:
En este punto podemos mencionar las siguientes técnicas:
• Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto
podemos señalar las siguientes técnicas:
• Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para
enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto de trabajo. Se basa en
demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona domine la técnica. Esta
técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo.
• Rotación de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la
organización en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una
instrucción directa.
• Relación Experto-Aprendiz: se da una relación "Maestro" y un Aprendiz. En dicha
relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación
inmediata.
• Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento
pasaremos a definir las siguientes técnicas:
• Conferencias, vídeos, películas, audiovisuales y similares: estas técnicas no
requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y recurso.
Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia y repetición.
• Simulación de condiciones reales: permite transferencia, repetición y participación
notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los bancos y los hoteles.
Consiste en la simulación de instalaciones de operación real, donde el trabajador se
va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo.
• Actuación o socio drama: esta técnica da la oportunidad al trabajador a desempeñar
diversas identidades; crea vínculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y
permite reconocer los errores.
• Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El
trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma
de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica la participación, más no
así la retroalimentación y la repetición.
• Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: se refiere a cursos basados
en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas
de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos de
participación, repetición, relevancia y retroalimentación, la transferencia tiende a ser
baja.
• Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: consiste en la modalidad de la
capacitación en grupo. Se basa en la participación, retroalimentación y repetición.
Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las
otras personas.

13. ANALISIS ORGANIZACIONAL
1. Concepto: La palabra Diagnóstico, es de origen griego y significa "el acto o arte de
conocer". Se usa frecuentemente en el campo de la Medicina y se refiere a la
actividad que determina la naturaleza de una enfermedad.
2. La observación de los síntomas y el análisis e identificación de sus causas ayudarán
al médico a ofrecer soluciones para lograr la curación, soluciones que podrán ser de
tipo terapéutico o quirúrgico.
En la actualidad, la palabra Diagnóstico se utiliza en numerosos ámbitos. Por
ejemplo, en mecánica, cuando un automóvil tiene algún desperfecto, el especialista propone
un chequeo o diagnóstico.
En el terreno de la gestión empresarial, se puede establecer una equivalencia,
especialmente en el caso de que una organización se encuentre en dificultades.

14. Necesidad de realizar un Diagnóstico:
Se puede definir de forma esquemática dos situaciones en una empresa:
• Que se encuentre en dificultades.
• Que goce de buena salud.
En el primer caso, se recurre al Diagnóstico por necesidad para identificar la causa
del problema y plantear las medidas que eliminen dicha causa.
En el segundo caso, la solicitud de Diagnóstico puede deberse a una voluntad de la
Dirección de optimizar el rendimiento de la empresa.
Por tanto, el Diagnóstico es una herramienta de la Dirección, que permitirá ayudar a
comprender el pasado y el presente, y actuar en el presente y futuro.
El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo
y estratégico. Peter Drucker, célebre consultor norteamericano y autor de éxito de temas
sobre gestión empresarial, señala que un directivo eficaz dedica, cuando menos el 50% de
su tiempo a tareas de este tipo.
a. Análisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misión,
objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la consecución de
objetivos, el análisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconómico y
tecnológico donde funciona la organización.
El análisis organizacional contribuye a resolver la cuestión sobre lo que debe
enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del entrenamiento para
toda la empresa, también abarca el estudio de la empresa como un todo: su misión,
objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la consecución de objetivos, el
análisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconómico y tecnológico donde
funciona la organización, además contribuye a resolver la cuestión sobre lo que
debe enseñarse en términos de un plan amplio y establece la filosofía del entrenamiento
para toda la empresa. En definitiva el análisis organizacional es un conjunto de
intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-
democráticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados.

15. ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS
Análisis RRHH
El análisis de los recursos humanos se ha orientado hacia el diseño de políticas y
prácticas de gestión que favorecieran los intereses de los accionistas de la empresa, sin
tener en cuenta la propia naturaleza del activo que se estudiaba. La consecuencia es que la
mayoría de los estudios sobre el particular se han centrado en demostrar la existencia de
una correlación positiva entre la planificación de los recursos humanos y la obtención de
rendimientos superiores (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Delaney et al.,
1989), ignorando otras cuestiones como la influencia de la implicación de los trabajadores
sobre el proceso de creación de valor. Así, la literatura al respecto, lejos de hallar evidencia
empírica de las supuestas contribuciones de los recursos humanos al logro de una ventaja
competitiva (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988), sólo ha sido capaz de constatar los
inconvenientes de la aplicación de políticas concretas de personal. Ello trae como
consecuencia que se cuestione si la gestión de recursos humanos es una variable lo
suficientemente importante como para lograr por sí misma una ventaja competitiva o, si
simplemente se trata de una variable que necesita ser tenida en cuenta conjuntamente con
otras.
b. Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de análisis busca verificar si los recursos
humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las
actividades actuales y futuras de la organización, por lo que se entiende también
como el análisis de la fuerza de trabajo.
El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la
determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el
cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir
satisfactoriamente las exigencias del cargo
Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende determinar si los
empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del
sistema de puestos de la empresa a través del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se
requerirá de la adquisición de nuevo personal.
Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de análisis busca verificar si los recursos
humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades
actuales y futuras de la organización, por lo que se entiende también como el análisis de la
fuerza de trabajo.
El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la
determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el
cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir
satisfactoriamente las exigencias del cargo.

16. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación
de Desempeño”, Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar?
Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el
valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona”
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es:“Todo proceso para estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona”
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su
peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes
bibliográficas.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y
Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual
se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien
definidos
La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un
procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo
para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”
Según JamesStoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar
a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para
la organización”
Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los
empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la
ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica
la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.
Evaluación del desempeño
Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar
decisiones respecto al desarrollo, remuneración, promoción y establecimiento del plan de
carrera del trabajador.
Razones para evaluar el desempeño
1. Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneración, promoción y plan de carreras.
2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen
el comportamiento relacionado con el trabajo.
3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeño.

17. 4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades
demostradas.
El papel del supervisor en la evaluación
Los supervisores por lo regular realizan la evaluación real y deben estar familiarizados
con las técnicas de evaluación que utilizarán, por lo que es conveniente que se encuentren
capacitados para realizar esta función.
El órgano de recursos humanos sirve como organo asesor y de formulación de políticas
con respecto alas evaluaciones del desempeño.
Pasos en la evaluación del desempeño
1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, están de acuerdo
con las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
2. Evaluación del desempeño. Compara el rendimiento real de los subordinados con
los criterios de desempeño.
3. Retroalimentación. Se analizan el desempeño y progreso de los subordinados a
fin de hacer planes de desarrollo.
Problemas en la evaluación del desempeño
Los subordinados no saben de cuanto tiempo disponen para lograr un desempeño
aceptable.
Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluación.
Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentación.
Definir el desempeño
La descripción de puestos generalmente no es suficiente para la evaluación
individual, ya que les descripciones no se escriben para puestos específicos, sino para
grupos de puestos, por lo que es necesario identificar criterios medibles para cada una de
las actividades del puesto.
Métodos de evaluación
Técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en
un puesto.
Técnica de escala gráfica de calificación
Es una escala que lista varios factores o características y un rango de desempeño
para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificación que mejor describa su
nivel de desempeño por cada factor o característica..

18. Método de alternancia en la clasificación
Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una
característica en particular.
La forma de realizar la evaluación, es colocar el nombre del mejor empleado en el
nivel superior, después colocar el nombre del empleado con menor calificación en la
siguiente línea y así sucesivamente hasta terminar.
Método de comparación de pares.
Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada característica, con el propósito de indicar al mejor empleado de esos
pares.
Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una
característica y cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares,
indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado
de todos los evaluados.
Método de distribución forzada
Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de
desempeño.
El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera
que los empleados sobresalientes puedan ser identificados.
La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden
entrar los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los
intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos.
Método del incidente critico
El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con
su desempeño; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos
que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el
desempeño.
Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de
calificación, con la limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de
decisiones salariales.

19. Formas narrativas
Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:
1. Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto
2. Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento
diseñado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.
3. Finalmente una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo énfasis en la
solución del problema.
Escalas de calificación basadas en el comportamiento
Método cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos,
narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos
narrativos específicos de buen o mal desempeño.
Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas
relacionando una escala cuantitativa con ejemplos específicos de un buen o mal
desempeño.
Pasos
Según los promotores, es la técnica más adecuada y equitativa que las anteriores y
comprende cinco pasos:
1. Generar incidentes críticos.
2. Desarrollar dimensiones del desempeño.
3. Reasignar incidentes.
4. Calificación de los incidentes
5. Desarrollar un instrumento final.
Ventajas
Ø Un indicador más preciso
Ø Criterios más claros.
Ø Retroalimentación
Ø Dimensiones independientes.
Ø Consistencia

20. El método de la administración por objetivos (APO)
Adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y después se comenta su
progreso. Un programa de evaluación y establecimiento de objetivos a nivel organización,
se puede elaborar de la siguiente manera:
1. Establecer los objetivos de la organización.
2. Fijar los objetivos por departamentos.
3. Comentar los objetivos por departamentos.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisar el desempeño.
6. Proporcionar retroalimentación.
Problemas que se deben evitar
Ø Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.
Ø Demanda mucho tiempo.
Ø Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados.
Integración de los métodos
En la práctica, las organizaciones combinan varios métodos de evaluación del
desempeño, no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha
evaluación.
Como enfrentar los cinco problemas principales de la escala de calificación para la
evaluación.
Criterios poco claros
En una escala gráfica puede producirse una evaluación poco justa, debido a que las
características y grados de méritos quedan abiertas a la interpretación y en ocasiones
confusas.
La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada
característica.
Efecto de halo
La calificación de un subordinado en una cierta característica influye en la manera
en como se califica otra característica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco
amistosos con el supervisor.
Tener conciencia del problema y una buena capacitación de los supervisores,
pueden aliviar el problema.
Tendencia central
Se presenta en una escala gráfica de calificación cuando se va a calificar ya que la
persona que evalúa el desempeño, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de
calificación, lo que significa que todos los empleados son calificados como “promedio”.
Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

21. Condescendencia o severidad
Este problema es serio con las escalas gráficas de calificación, debido a que el
supervisor puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por
igual.
Para corregir este problema se recomienda completar a la escala gráfica con el
método de distribución forzada.
Preferencias
Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia
afectan las calificaciones que recibe el empleado en su desempeño.
Cuando se evalúe el desempeño, es importante hacerlo objetivamente, tratando de
eliminar la influencia de cosas como el desempeño previo, la edad o raza.
Como evitar problemas en la evaluación
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:
1. Es necesario conocer bien los problemas.
2. Elegir la técnica de evaluación adecuada..
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.
Lista de verificación para desarrollar un proceso de evaluación
1. Realizar un análisis de puesto. Indagar las características necesarias para el
desempeño del puesto.
2. Incorporar las características del puesto al instrumento de calificación. Verificar
la literatura para saber que instrumentos de calificación se recomiendan con las condiciones
de un puesto específico.
3. Proporcionar criterios de desempeño definitivos a quienes califican y van a ser
calificados.
4. Dimensiones individuales claramente definidas del desempeño del puesto. No
utilizar medidas globales y no definidas.
5. Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas gráficas, evitar nombres
como lealtad, honestidad.
6. Emplear calificaciones de supervisión objetivas.
7. Capacitación a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de
evaluación del desempeño cuando se hacen juicios a fin de evitarse preferencias.
8. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se
evalúa.
9. La evaluación debe de realizarla más de un evaluador. Las evaluaciones deben de
realizarse de manera independiente a fin de evitar errores y preferencias entre los
evaluadores.
10. Utilizar mecanismos de apelación formales y la revisión de calificaciones.
11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).

22. 12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y
desempeño.
¿Cómo se debe realizar la evaluación?
Existen varias opciones para calificar el desempeño:
Evaluación del supervisor inmediato
Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar
en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.
Evaluación de los compañeros
Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber
cual es el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.
Comités de calificación
Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del
empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más
confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales. , debido a que eliminan
problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los
evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.
Autocalificaciones
La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa
mejor de lo que lo haría su supervisor.
Evaluación por los subordinados
Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un
proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar
estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones
correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
La entrevista de evaluación del desempeño
Existen tres tipos de entrevistas de evaluación: Satisfactorio – Promovible,
Satisfactorio – No promovible y No satisfactorio – Corregible
Principales tipos de entrevista.
Tipo de entrevista de evaluación de Objetivo de la entrevista de evaluación
desempeño
1) Satisfactorio – Promovible 1) Elaborar planes de desarrollo
2) Satisfactorio – No promovible 2) Mantener el desempeño
3) No satisfactorio – Corregible 3) Plan de corrección
No satisfactorio – No corregible Despedir o tolerar (no se requiere
entrevista)

23. Como prepararse para la entrevista de evaluación del desempeño
Son tres cosas las que se deben de hacer:
1. Reunir los datos. Estudiar la descripción del puesto del empleado, comparar su
desempeño con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de
desempeño.
2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que
revise su trabajo.
3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no
surjan interrupciones por llamadas telefónicas, visitas, entre otras.
Ejemplo de Evaluación de Desempeño para Programadores
Paso 1 – Confeccionar una Guía de Conceptos a evaluar
Se debe facilitar a los evaluadores una guía donde se describan cada uno de los
indicadores a evaluar. Puede variar dependiendo del rol evaluado. Cuantos más ejemplos se
incluyan en la guía, mucho mejor.
Un ejemplo simple para evaluar a un programador podría ser el siguiente:
Desempeño
Grado de compromiso que asume para el cumplimiento de las metas.
Responsabilidad Grado de tranquilidad que le genera a su superior. (Por ejemplo entregando
el código testeado)
Coherencia entre el trabajo solicitado y el efectivamente realizado.
Exactitud y calidad de Grado de perfeccionismo que demuestra en el trabajo. El trabajo realizado
trabajo cumple con lo requerido y además es de buena calidad. (El código funciona
correctamente, está optimizado, es performante, etc.)
Cumplimiento de las fechas de entrega pautadas. Se aplica a las
Cumplimiento de fechas
tareas de análisis, desarrollos, documentación, reporting, etc.
Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo. Proporción del
Productividad
tiempo dedicado al trabajo exclusivamente.
Sus desarrollos pueden ser abordados con facilidad por otras
Orden y claridad del
personas. (Los nombres de las variables son claros, el código es ordenado y
trabajo
legible, de ser necesario modificar su código es posible hacerlo)
Planificación de sus tareas. Conocimiento exacto del estado de sus
Planificación del trabajo tareas. Analiza sus tareas contemplando el tiempo que requiere para llevarlas
adelante.
Documentación del código, minutas, documentación de alcances.
Documentación que
Aplica metodologías coherentes de documentación. Validez y calidad de la
genera
misma.
Reporta avances de Frecuencia, constancia y calidad en los reportes (por email, orales,

24. informes escritos, etc.). Capacidad de extraer la información relevante al
tareas
elevar un informe.
Practicidad, autonomía, pragmatismo. Posibilidad de llegar a la
Capacidad de
última instancia de una tarea superando los obstáculos. Capacidad de
realización
interactuar con otros en búsqueda de alcanzar las metas.
Capacidad de entender conceptos y situaciones rápidamente.
Comprensión de
Capacidad de modelar elementos complejos, tanto técnicos, funcionales o
situaciones
conceptuales.
Capacidad para ubicarse en las situaciones de manera coherente.
Sentido Común Capacidad de elegir alternativas convenientes con visión estratégica a futuro
y siendo realista.
Cumplimiento de los
Grado de cumplimiento de las normas, procedimientos y políticas
procedimientos
existentes.
existentes
Grado de Conocimiento Conocimiento de las distintas herramientas necesarias para
Técnico desarrollar sus labores (programación, base de datos, arquitectura).
Factor Humano – Actitud
Capacidad de defender los intereses de la Empresa y adherirse a sus
Actitud hacia la
lineamientos. Lealtad para con la Empresa. Disponibilidad para extender el
Empresa
horario de trabajo ante una necesidad puntual.
Actitud hacia Relación con los superiores inmediatos y no inmediatos.
superior/es Reconocimiento y respeto. Lealtad, sinceridad y colaboración.
Actitud hacia los Forma en la que se maneja con sus compañeros inmediatos.
Compañeros Camaradería. Se considera la relación más allá de lo estrictamente laboral.
Claridad en la comunicación con el cliente. Respeto, cooperación y
Actitud hacia el cliente cordialidad. Manejo de situaciones conflictivas con el cliente, tanto en
reuniones como por mail o telefónicamente.
Colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros
Cooperación con el
grupos. Trabajo en equipo. Capacidad de compartir conocimiento y
equipo
habilidades.
Capacidad de recibir críticas constructivas en forma abierta. Grado de
Capacidad de aceptar
adaptación a las mismas. Capacidad de no ofenderse y aprovechar las críticas
críticas
para mejorar.
Capacidad de generar Cantidad de sugerencias que realiza para mejorar el trabajo. Calidad
sugerencias de las mismas. Capacidad de elevar las sugerencias oportunamente a quien
constructivas corresponde.
Presentación personal Manera de Vestir. Prolijidad.
Se muestra predispuesto hacia la tarea. Manifiesta una actitud
Predisposición
positiva frente a los diferentes requerimientos. Entusiasmo y Motivación.

25. Puntualidad Puntualidad en horario laboral y reuniones.
Habilidades
Inquietud por avanzar y mejorar. Facilidad para ofrecerse como
Iniciativa
ejecutor de sus propuestas. Tiene empuje.
Ofrece alternativas innovadoras para solucionar problemas.
Creatividad Capacidad de vincular distintos conocimientos para una nueva aplicación de
los mismos.
Adaptabilidad (temas, Capacidad para desempeñarse con facilidad en situaciones que no le
grupos, funciones) son naturales. Adaptabilidad a situaciones adversas.
Capacidad de mantener la calma y transmitirla a sus compañeros.
Respuesta bajo presión Capacidad de tomar decisiones correctas bajo presión. Capacidad de sacar
provecho de situaciones adversas. Capacidad de realización en estos casos.
Mantiene en orden sus tareas incluso cuando maneja múltiples temas.
Capacidad de manejar
Tiempo que le insume la conmutación entre un tema y el otro. Capacidad de
múltiples tareas
realización en estos casos.
Coordinación y Carisma, liderazgo natural, capacidad de mediar en los conflictos
Liderazgo internos y capacidad de mediar en los conflictos con los clientes.
Potencialidad –
Tiene perfil funcional. Inquietud y capacidad para conocer las
Capacidad de
distintas herramientas necesarias para el trabajo.
Aprendizaje
Paso 2 – Completar el formulario de evaluación
Cada evaluador completa un formulario por cada persona evaluada, con tiempo,
dándole al proceso la importancia que merece.
Recomiendo calificar de 0 a 10 (como en la escuela) lo cual a la mayoría nos
resultará muy natural… si se quiere que el evaluador se “juegue” un poco más, entonces se
pueden proponer calificaciones de 1 a 5, siendo sus interpretaciones:
1: Es una alarma para que la persona cambie, se esperara un cambio de actitud y se evaluara
su performance nuevamente en 3 meses
2: Necesitamos que mejore, no estamos feliz con lo logrado hasta ahora
3: El desempeño es el esperado, adecuado, correcto
4: Estamos muy contentos con lo logrado, felicitaciones
5: Estamos fascinados y encantados con los logros. Es un ejemplo para los demás

26. Paso 3 -Reunirse y dar el feedback
El propósito final de la devolución, es generar un espacio de comunicación de cada
empleado con su líder.
Más allá de las calificaciones que se pongan, al finalizar la experiencia deben
rescatarse tres aspectos fundamentales:
1. Resaltar fortalezas de la persona.
2. Resaltar aspectos por mejorar de la persona (no lo llamen “debilidades”)
3. Proponer un plan de acción para mejorar dichos aspectos

27. CONCLUSION
El desarrollo de una nueva era y por ende de la emergencia de una nueva sociedad está
en marcha. Es allí donde la Administración del Recurso Humano se ha convertido en
recurso estratégico para las organizaciones y para la sociedad. En ella las redes,
aplicaciones empresariales y capital intelectual, convergen para habilitar transformaciones
en diferentes direcciones: en la estructura del trabajo y del empleo, en las formas de
comercialización de bienes y servicios, en el cómo aprendemos y cómo enseñamos y hasta
en la forma como ahora percibimos aspectos asociados a la seguridad individual, grupal o
colectiva. Es el entorno de comienzos de, donde la “gerencia” deberá comprender que
emerge una manera diferente de pensar y de hacer las cosas.
A partir de allí las organizaciones y quienes tienen la responsabilidad de gerenciarlas,
están presenciando un momento inédito de quiebre histórico, que ocasiona el agotamiento
del modelo gerencial prevaleciente, lo cual alude a una crisis epistémica en el campo de las
Administración de Recursos Humanos que propician un terreno fértil para que los
estudiosos e investigadores del área, con el desarrollo humano en las organizaciones de la
mano con la administración de recursos humanos se comience a cartografiar esta realidad y
a dar cuenta de las contradicciones, paradojas, utopías, retos y desafíos que trae consigo el
cambio que proporciona el crecimiento del personal dentro de las organizaciones, su
capacitación, su entrenamiento adecuado y la creación de experiencias que soporten la
esencia real del crecimiento personal y la gerencia del talento humano como parte
fundamental de las organizaciones.

28. BIBLIOGRAFIA
Batista, J. (2004) El Gran Reto. Como lograr el compromiso de los recursos
Humanos para la competitividad GLOBAL. San Juan, Puerto Rico: Impresora Oriental.
Chiavenato I (2005). Administración de Recursos Humanos. Disponible en:
http://www.gestiopoliss.com/recursosdocumentos/fulldocs/rrhh/admonrrhhari.htl
Dessler, G. (2004) Administración de Recursos humanos. Enfoque
Latinoamericano. México. Pearson educación
Mag Juan Carlos (2005). Administración de personal: capacitación, entrenamiento,
reclutamiento y selección Disponible en: http://www.monografías.com
Wayne R., Mondy y Noe (1997). Conceptos de administración de recursos humanos
México: Prentice Hall