Open Innovation: dalla Corporate University alle District University?

“District University”
Sintesi
I distretti italiani attraversano un
periodo di profondi cambiamenti: Salvatore Garbellano
la formazione manageriale può
Gabriella Bettiol
elevare la loro competitività in que-
sta non facile fase evolutiva? In
particolare, la formazione può
accelerare la diffusione dei proces-
si di innovazione, il cui successo
dipende sempre più dall’apertura e Strategie di apprendimento
dalla collaborazione verso fornito-
ri, partner, clienti? Una risposta può per l’ “innovazione aperta”:
venire dalla District University.
Sulla base delle esperienze delle le District University
Corporate University eccellenti, è
possibile far leva su alcune specifi-
cità quali, ad esempio, lo stretto
collegamento col territorio, il più
ampio coinvolgimento degli
stakeholders, la capacità di far
emergere i processi non formali di
trasferimento delle conoscenze. Le
District University possono dare
sostegno all’approccio “connetti e
sviluppa” in ambito di filiera e, I Distretti Italiani e la loro evoluzione
pertanto, si propongono come un
valido laboratorio esperenziale, in Cosa sta accadendo?
grado di individuare e proporre
Il fenomeno del distretto produttivo che ha raggiunto in Italia la
soluzioni vincenti.
sua massima diffusione in particolare negli ultimi decenni dello
scorso secolo, venendo a rappresentare un caso studiato a livel-
lo internazionale, si è trovato - in particolare alla fine del vecchio
millennio e all’inizio del nuovo - ad un momento di svolta.
L’evoluzione rapidissima dell’economia con il diffondersi dei con-
cetti di globalizzazione e delocalizzazione ha inciso profonda-
mente su quelle che erano le modalità vincenti del distretto e cioè
il prodotto ed il settore.
Certamente, e per un tempo anche rilevante, il distretto ha agito
come sistema locale di innovazione producendo conoscenza nei
singoli contesti aziendali e trasferendola per mezzo di canali inter-
ni agli altri contesti (sempre però a livello locale, con un appor-

>> quaderni di management


to dall’esterno se non nullo, comunque limitato), oggi a livello nazionale ed internazionale. Si tratta di fattori
fronte dell’estensione a dimensione mondiale della cir- importanti che offrono la possibilità di realizzare presta-
colazione e dell’utilizzo delle conoscenze, questa modesta zioni funzionali in grado di creare un significativo valo-
apertura non basta più. L’autoproduzione di innovazio- re economico per l’impresa e la soddisfazione di definiti
ne e di conoscenza, basate sull’ingegno dell’Impren- bisogni per il cliente. Hanno inoltre la caratteristica di
ditore ed il learning by doing dei dipendenti con acqui- essere replicabili e moltiplicabili: se di successo posso-
sizione di macchinari e servizi dall’esterno non è più in no essere messe sul mercato in un numero anche ele-
grado di dare un vantaggio competitivo (e quello sinora vatissimo di esemplari moltiplicando il loro valore.Vi è
acquisito fondato sui differenziali di costo e di produtti- però un pericolo ed è quello che difficilmente sono
vità basati molto sul sapere empirico derivante dalla pra- esclusive: la conoscenza tecnologica - pur protetta bre-
tica si sta erodendo velocemente). Punto critico nell’eco- vettualmente - circola su ampia scala e prima o poi può
nomia distrettuale si è rivelata la mancanza (o la debo- essere aggirata e riprodotta (modificata e magari miglio-
lezza) di strutture manageriali, di ricerca, di gestione e rata). Molto contribuisce a ciò lo sviluppo delle reti di
sviluppo delle risorse umane, tipica d’altro lato di tutti i Information and Communication Technology (ICT) che
sistemi di impresa diffusa. Per competere in un contesto mettono a disposizione dei concorrenti a basso costo del
globale sono necessari: innovazione, comunicazione, desi- lavoro (si tratti di paesi dell’Est Europeo come del lon-
gn, nuove reti distributive, aggiornamento continuo delle tano Oriente) conoscenze da importare, imitare e maga-
conoscenze e delle competenze (il solo saper fare non ri copiare (in maniera legale od illegale), pericolo forte
basta più), oltre naturalmente alla qualità del prodotto. soprattutto per chi si sostiene su conoscenza importata e
La cultura imprenditoriale ed i modelli di successo del non autoprodotta. Conseguentemente, accanto alle
passato, basati sull’empirismo e sul localismo non sono conoscenze tecniche e tecnologiche, che comunque
più sufficienti: bisogna creare (e difendere e incrementare richiedono di non rimanere tacite, ma di essere codifi-
costantemente) un differenziale cognitivo rispetto ai Paesi cate in forma scientifica, da cui la necessità di apporto e
emergenti concorrenti sul mercato globale. Si deve pas- integrazione di scienziati, ricercatori e tecnici interni ed
sare da uno sviluppo quantitativo ad uno qualitativo esterni al distretto, si rendono critiche almeno altre tre
producendo conoscenze originali ed esclusive, ossia tipologie di conoscenze: applicative, organizzative e
diverse da quelle reperibili (come fatto sinora) e difen- connettive.
dibili dalle possibilità di copiatura ed imitazione. Le prime creano valore per il cliente proponendo impie-
ghi e servizi per i prodotti relativi all’uso e sul significa-
Come fare? to che egli può attribuirvi; le seconde si basano sul fatto
Il dibattito su questo punto si è molto focalizzato sulle che la produzione moderna fa sempre più crescere le
conoscenze scientifiche e tecnologiche e di conseguen- situazioni di interdipendenza e sono quindi deputate a
za: la preparazione tecnico-tecnologica, il rapporto con creare e far funzionare filiere che diventano vieppiù
la ricerca universitaria, lo svolgimento della ricerca complesse; le ultime consentono (e regolano) il lavoro e
aziendale in centri e laboratori esterni al luogo di pro- l’interazione efficace di molti attori diversi con vari livel-
duzione, la brevettualistica quale sistema di protezione a li di autonomia e differenti ruoli lungo la supply chain,



ivi compreso il consumatore finale. distretto si integrano con un ampliamento al di là degli
Tutto ciò è in coerenza con il progressivo spostamento originari confini geografici attraverso la delocalizzazione
del valore dalla manifattura al servizio, che nei Paesi più di alcune fasi della filiera produttiva; il presidio dei canali
avanzati arriva a rappresentare dal 70 all’80% sia del distributivi sviluppando agenzie e joint-ventures e acqui-
valore di un prodotto, sia dell’occupazione. Di conse- sendo catene di vendita; l’instaurarsi di rapporti di rela-
guenza la necessità di investire in risorse immateriali zione con fornitori extradistrettuali per servizi fondamentali
come i marchi, il design, la rete commerciale, la risposta come l’innovazione tecnologica, lo sviluppo prodotto, il
rapida e flessibile al mercato, la qualità, la motivazione marketing, l’incremento della qualità, la finanza; la coo-
e lo sviluppo delle risorse umane, ecc., difficile da rea- perazione con partner industriali extradistrettuali per l’in-
lizzare per la piccola impresa singola. Né apporti signi- novazione e la penetrazione commerciale.
ficativi possono essere attesi in Italia dallo Stato, con i Questa logica di integrazione in un global networking
suoi problemi di bilancio, o dalla Grande Impresa in stabilendo collegamenti a reti più grandi a livello sia
costante fase di riduzione di importanza: un apporto nazionale che internazionale come la rete dei cluster
essenziale potrà essere dato dalle istituzioni dei vari ter- europei, consente accordi che realizzano sinergie pro-
ritori, siano esse economiche o sociali come Banche, duttive, distributive, promozionali.
Associazioni Imprenditoriali, Organizzazioni Sindacali, L’internazionalizzazione viene a rappresentare un tema
ecc., facendo squadra con le imprese piccole ed anche centrale per i distretti che può articolarsi su due livelli: il
piccolissime più avanzate ed innovative per sostenere primo è quello dell’esportazione dell’esperienza distret-
l’investimento in conoscenza, superando gli ostacoli di tuale, il secondo è il trasferimento di pezzi di filiera in
costi e tempi che oggi lo rendono difficile. contesti che offrano maggiore vantaggio competitivo: il
distretto italiano può sotto un certo punto di vista assu-
Verso il “nuovo” distretto mere il ruolo della Grande Impresa e quelli allocati all’e-
Al momento attuale, almeno per determinati settori, si stero quello delle piccole imprese ad essa correlate. Un
stanno mettendo in luce degli elementi positivi: vi sono recente esempio può essere rappresentato dal sistema
realtà distrettuali che hanno saputo reagire al momento del mobile triveneto che ha concluso una joint venture
di crisi rappresentando esempi di modalità vincente. con lo stato del Minas Gerais in Brasile per realizzare,
Percependo tempestivamente i cambiamenti del merca- produrre e distribuire manufatti, ma analoghe possibi-
to hanno spostato le competenze dal manifatturiero al lità, molto più vicine logisticamente, possono essere
relazionale; hanno realizzato l’importanza della ricerca offerte anche da Paesi mediterranei come la Tunisia per
e dell’innovazione tecnologica; hanno investito nelle ICT il settore tessile, l’Egitto per quello della concia, Israele
e nel design. Si parla oggi di imprese distrettuali-globa- per l’alimentare. E’ il concetto della esportabilità del
li (IDG) per definire quelle realtà che hanno accresciu- distretto, non per semplice clonazione (resa impossibile
to la loro dimensione acquisendo od aggregando altre da esperienze, storie, caratteristiche ambientali in gene-
imprese del loro distretto, ma soprattutto facendo assu- re irripetibili) ma sotto forma di affiancamento e di
mere una configurazione internazionale alla rete del messa in comune di esperienze in particolare di tipo
valore. Le attività e le relazioni che rimangono nel organizzativo o ancora nella messa in atto di sinergie



operative in ambito produttivo puntando alla collabora- corsi di adozione delle ICT da parte di imprese (o grup-
zione in luogo del confronto e della competizione in pi) distrettuali italiani che accrescono così il loro livello
una logica di superamento del concetto di delocalizza- di integrazione con l’economia internazionale: le due
zione dettato da pure considerazioni economiche. tabelle successive danno conto di entità (e diversità)
Un altro elemento positivo è dato dallo sviluppo dei per- delle caratteristiche di tali processi:

Tabella 1 - La diffusione delle tecnologie di rete per area geografica

Nord Est Nord Ovest Centro Sud Totale

e-mail 100,0 100,0 99,3 99,7

Sito web aziendale 93,9 91,0 82,1 88,0

Corporate banking 79,1 74,0 72,8 75,0

ERP (Enterprise resource planning) 51,3 31,6 32,9 38,0

Applicativi groupware 27,0 20,3 17,9 21,3

EDI (Electronic data interchange) 15,2 11,9 10,4 11,9

Videoconferenza 13,7 11,9 9,3 11,3

e-commerce (processo completo) 4,6 7,3 4,1 5,2

Banda larga 77,5 64,2 62,4 67,4

Fonte: TEDIS, 2005
Nota: Il Nord Est comprende Veneto e Friuli-Venezia Giulia; l’Emilia-Romagna è collocata tra le imprese del Centro

Tabella 2 - La dotazione tecnologica delle imprese per classe di fatturato nel 2005 (in %)

Fino a 5 5-10 10-25 Oltre 25 Totale

ML di euro ML di euro ML di euro ML di euro

e-mail 98,2 100,0 100,0 100,0 99,7

Sito web aziendale 84,3 90,8 90,3 93,5 88,0

Corporate banking 64,3 76,8 78,3 79,9 75,0

ERP (Enterprise resource planning) 9,8 26,2 46,6 73,4 38,0

Applicativi groupware 6,3 12,6 30,1 35,8 21,3

EDI (Electronic data interchange) 5,4 4,4 12,5 32,3 11,9

Videoconferenza 1,8 4,4 10,8 33,1 11,3

e-commerce (processo completo) 3,6 3,8 4,6 3,2 5,2

Banda larga 48,2 64,6 70,7 87,9 67,4

Fonte: TEDIS, 2005



E’ evidente che i nuovi rapporti ed interazioni con for- Amministrazione ha confrontato la percezione della
nitori; consumatori; organismi e sistemi di ricerca (scien- velocità del cambiamento in diversi ambiti. Secondo gli
tifica, tecnica, tecnologica, commerciale, di marketing, intervistati (imprenditori, dirigenti pubblici e privati, con-
ecc.) hanno influito (e stanno influendo, trattandosi di sulenti), la percezione del cambiamento è massima per
un processo in corso) nel modificare il tradizionale le nuove tecnologie, molto veloce nell’informazione,
modello di impresa distrettuale: essi - unitamente agli media nella famiglia. La situazione di stallo è attribuita
altri fattori cui prima si è accennato -.danno conto del all’economia nazionale (42,6%), alla formazione (57,3%)
processo di trasformazione cui il nostro sistema distret- e, infine, alla politica (71,3%).
tuale (trainato dalle imprese di successo) è soggetto, Dunque, secondo questa ricerca, la formazione viene
ossia da una tipologia di sistema omogeneo di imprese battuta in lentezza soltanto dalla politica.
ad una di centrata su reti e filiere strutturate ove il van- Per fortuna, si evidenziano alcuni segnali positivi sia sul
taggio competitivo viene ripensato in un quadro di sce- versante delle aziende (quali, la creazione della Academy
nario economico globale. Innovation delle Assicurazioni Generali e della Corporate
University della Seat), sia sul fronte delle business school
Quale contributo dalla formazione? (come la nascita della Fondazione Istud).
Ci si chiede: la formazione manageriale può essere di Quello che emerge è, comunque, un quadro preoccu-
concreto aiuto per aumentare la competitività di queste pante: la formazione nel suo complesso, non soltanto
imprese che si trovano in queste fasi di difficoltà e/o di non risponde alle aspettative, ma, almeno in certi casi,
cambiamento, e più, in generale, è in grado di elevare la sta iniziando ad essere percepita come un fattore fre-
competitività dei distretti in questa loro non facile fase nante dell’intero sistema nazionale.
evolutiva?. Le cause di questa situazione sono note a tutti: presen-
La domanda non è retorica. Qualche tempo fa, il za di una formazione standardizzata spesso priva di un
Financial Time ha scritto: “lo scandalo non è costituito adeguato supporto di ricerca; riproduzione di modelli e
dal fatto che le imprese spendano così poco in formazio- di metodologie nati e sviluppati in contesti diversi;
ne, ma da quanto è speso così male”. sostanziale chiusura verso l’internazionalizzazione; ma
Un’importante ricerca dell’ASFOR, dal titolo significa- anche sintomo della perdita di prestigio del manage-
tivo “Valutazione della formazione manageriale da ment.
parte dei fruitori”, ha messo in evidenza che per il 48% Come invertire questa tendenza? La premessa è costitui-
degli intervistati, la qualità della formazione erogata in ta dalla constatazione che l’innovazione non è mai sol-
Italia è inferiore a quella erogata negli altri Paesi europei. tanto tecnologica, ma sempre più riguarda il modello di
Soltanto il 2% la ritiene superiore, mentre il 50% la con- business, gli aspetti organizzativi e gestionali. Per creare
sidera sostanzialmente allineata. E’ soltanto una manife- una formazione di qualità, occorre operare in una logi-
stazione di esterofilia? E’ il campione su cui è stata ca di sistema che coinvolga i principali attori impegnati
effettuata l’indagine particolarmente sofisticato, non suf- nella produzione, condivisione, diffusione e utilizzo di
ficientemente rappresentativo della realtà? conoscenze e saperi. Le interrelazioni, le reciproche
Un’altra ricerca presentata al Forum della Pubblica influenze sono diventate così intense che la tradizionale



successione temporale tra ricerca, sviluppo, innovazio- La più ampia concezione del distretto apre nuovi spazi
ne, introduzione del prodotto non è più adeguata a rap- alla formazione manageriale in quanto consente di for-
presentare una realtà sempre più dinamica e complessa. mulare e implementare strategie di apprendimento foca-
Recentemente il Ministro per l’Innovazione e la lizzate all’innovazione, alla trasformazione dei business,
Funzione Pubblica ha dichiarato: “Abbiamo bisogno di ai cambiamenti dell’organizzazione e delle tecnologie,
sviluppare dei modelli di cerniera nel sistema della for- all’individuazione di nuove modalità per soddisfare i
mazione perchè questi blocchi non sono abituati ad inte- bisogni dei clienti attuali e potenziali. In particolare:
ragire tra loro e, questo, deve essere un elemento • allarga le opportunità di apprendimento in un’ottica
essenziale nel nostro percorso di innovazione e moder- di anticipazione piuttosto che di reazione agli eventi
nizzazione”. (scenari, trends, individuazione di nuove opportunità
Oggi si stanno costituendo le condizioni per poter fare e segnali deboli, ecc..);
questo salto di qualità. Tradizionalmente, l’incrocio tra • aumenta le possibilità di aggregazione per svolgere
innovazione, territorio, ricerca, capitale umano è stata la iniziative comuni, trasversali e integrate (ad esempio,
chiave della politica industriale europea. Oggi, in un imprese di dimensioni, localizzazione, know how
mondo sempre più piatto e globalizzato in cui i processi diversi, ecc.);
di delocalizzazione e outsourcing sono sempre più dif- • facilita la conversione del sapere tacito e empirico in
fusi, prima le grandi aziende e, poi, le piccole e medie conoscenza più codificata in modo da renderla dispo-
imprese hanno modificato il loro rapporto con il territorio. nibile a partner, fornitori, clienti;
Questi cambiamenti si sono riflessi nel modo in cui i • crea nuove aree di collaborazione tra chi produce e
distretti sono definiti. Come prima accennato, tra gli ele- chi utilizza know how;
menti di cambiamento vi è il passaggio dal distretto tra- • facilita la creazione della massa critica necessaria per
dizionale il cui fulcro era costituito dall’essere una promuovere e disporre di studi e ricerche;
comunità insediata su un determinato e limitato ambito • fa nascere occasioni di scambio con gli altri centri di
territoriale al “metadistretto” che non rappresenta sol- eccellenza nel mondo.
tanto il risultato della “mappatura” tra molti distretti che Tutto questo è possibile se:
possono essere tra loro distanti geograficamente, ma è • si considera la filiera come un sistema ricco e com-
anche un sistema di competenze e conoscenze di cui fanno plesso di competenze, o più precisamente, come fer-
parte le imprese appartenenti ad una medesima filiera. tile luogo di creazione, scambio e circolazione di
Questo mutamento di prospettiva è un’opportunità per conoscenze sia esplicite che tacite;
la formazione manageriale che non sempre è stata per- • vi sia una stretta collaborazione tra i produttori e gli
cepita. Molto spesso s’individuano (anche dal punto di utilizzatori di know how;
vista della normativa) vantaggi fiscali e facilitazioni cre- • si crei una visione condivisa sul futuro, sulle sfide e le
ditizie; in diverse occasioni, si parla di formazione pro- opportunità da cogliere;
fessionale, poco, invece, di alta formazione manageriale, • vi sia consenso sulle strategie di apprendimento (figu-
quella maggiormente connessa all’innovazione e al cam- ra 1) da parte degli stakeholder e si dia vita ad una
biamento. leadership condivisa per la loro realizzazione;



• si applichino, in modo coerente, le metodologie più momenti in cui occorreva accelerare e diffondere i
opportune per individuare le competenze core da grandi cambiamenti organizzativi e culturali. Le uni-
mantenere e aggiornare; i processi critici in cui si rile- versità di distretto possono essere una leva per sfida-
vano le performance da migliorare; le modalità di dif- re i modi consolidati di gestione in una fase critica
fusione, condivisione e utilizzo del know how; dell’evoluzione territoriale.
• si operi con una logica progettuale, individuando Da tempo, vi è una convergenza di settori una volta
obiettivi e priorità coerenti con le più importanti sfide distanti: ciò comporta una convergenza non soltanto di
a cui occorre far fronte; saperi, ma anche di comportamenti dei due principali
• si dia spazio alle iniziative “bottom up” così da inte- potenziali produttori di conoscenza per l’innovazione: le
grare progetti specifici in un’azione più vasta; Università e le Scuole di management. Nelle Università -
• le Pubbliche Amministrazioni contribuiscano a “impri- seppure in modo faticoso e non sempre omogeneo - è
mere una svolta” o, almeno, a creare le condizioni per- aumentata la consapevolezza di dover interagire più
chè si crei una forte collaborazione pubblico-privato. strettamente con l’industria e il settore pubblico per con-
Bombassei ricorda che: “l’innovazione radicale e di pro- dividere e utilizzare i saperi. Le buone Business School
dotto presuppone il concorso di competenze diverse e sono nate (si pensi al MIT di Boston) per favorire lo svi-
molto spesso esterne all’azienda, in particolare, per le luppo locale e, quindi, sono, sin dall’origine, attente alle
piccole e medie imprese.... nelle aree più avanzate si interrelazioni tra pluralità di persone, organizzazioni, isti-
affermano vere e proprie filiere che incorporano funzio- tuzioni.
ni terziarie quali ricerca, formazione, internazionaliz- La sfida delle District University è anche sul piano dei
zazione e anche capacità amministrative che contenuti dei programmi di formazione e delle metodo-
sostengono il sistema produttivo sia in loco che fuori”. logie di apprendimento. Entrambi gli aspetti devono
Si tratta di creare la filiera della conoscenza a cui par- essere tenuti in conto per accelerare le opportune
tecipino i soggetti che producono conoscenza, in modo discontinuità: da un lato, si tratta di individuare i temi
da dar vita a un vero processo abilitante che migliori la rilevanti non soltanto nel breve termine, ma soprattutto
competitività strutturale delle imprese (figura 2). con l’evoluzione delle filiere, dall’altro, è necessario far
La metafora della District University è utile per i uscire i partecipanti dalle “comfort zone”, in termini di
seguenti motivi: lettura del business, posizionamento delle imprese,
• le “Corporate University” hanno promosso e attivato interpretazione dei comportamenti dei clienti.
importanti processi di apprendimento contribuendo Seppure queste esperienze si stiano diffondendo in
all’innovazione delle aziende e dei loro partner (for- diversi Paesi europei (ad esempio, in Francia e, più di
nitori, dealer, alleati). Così le università di distretto - a cui recente, in Scozia in cui è stata creata da diverse busi-
partecipano in modo attivo gli attori della filiera della ness school ed agenzie pubbliche una Leadership
conoscenza - possono essere la sede per formulare e Academy), è necessario non dimenticare le criticità spes-
implementare strategie di apprendimento innovative so presenti nel sistema delle piccole e medie imprese.
per sistemi omogenei di piccole e medie imprese. Individualismo, timore di perdere vantaggi competitivi,
• Le “Corporate University” sono state create nei mancanza di una forte cultura manageriale, costituisco-



no criticità che devono essere tenute presenti per indi- difficoltà a creare nuova occupazione, programmi pro-
viduare le più opportune modalità di intervento. mossi da università, business school, società di consu-
La mancanza di coordinamento tra i soggetti della filie- lenza. L’effetto è un forte disorientamento nel mercato.
ra della conoscenza provoca ridondanze e sterile com- Al contrario, per il territorio, coordinare la filiera della
petizione. Ad esempio, sul fronte dei master, è sempre conoscenza può costituire un’importante condizione di
più frequente trovare, anche nelle regioni con maggiori attrattività e nascita per le imprese innovative.

Soggetti della filiera della conoscenza Pubbliche Amministrazioni,
Università, Centri di ricerca, Associazioni di categoria e
Business school, Società di consulenza professionali, sindacati
Esperti, Coach
Architettura Sfide:
Sfide:
delle strategie di Creare proficue relazioni
Selezionare i migliori
apprendimento professionali
Creare una visione condivisa Guadagnare credibilità e legittimazione
Controllo della qualità della Creare e gestire il consenso
formazione erogata

“Clienti”:
Imprenditori, Consorzi di
imprese
Responsabili di business
Team di progetto

Sfide:
Creare un valore tangibile
Coinvolgimento nella progettazione e
realizzazione delle attività
Figura 1- Strategie di apprendimento
(Fonte: S. Garbellano)

La filiera della conoscenza

Politiche Politiche
Industriali Economiche

Sviluppo
Alta Qualità
Ricerca Innovazione Competitività
formazione
Occupazione

Figura 2 - La filiera della conoscenza
(Fonte: Nicolais)



Le aziende eccellenti e la formazione per il sistema less organization”, intesa come necessità di ridurre le
dei fornitori barriere organizzative verso mercati, fornitori, alleati,
partner. Per GE la realizzazione dell’azienda a rete dove-
Le migliori Corporate University hanno agito non soltan- va avvenire anche attraverso il coinvolgimento dei for-
to verso l’interno delle imprese e dei gruppi di apparte- nitori e dei partner nella formazione manageriale per
nenza, ma anche verso l’esterno, in particolare verso i creare quel “collante” necessario per poter competere
clienti e il sistema dei fornitori. La finalità è quella di con successo nei mercati globali.
creare sistemi di coerenze trasversali (di tipo metodolo- Nell’automotive, settore in cui è cruciale il contributo dei
gico, gestionali, standard) in un’ottica di azienda allar- fornitori, è forte l’attenzione verso la crescita del loro
gata, necessari per poter rispondere alle sfide del know how da parte delle aziende leader. Ciascuna
miglioramento della qualità del prodotto, della riduzione azienda ha seguito i propri percorsi in base agli specifi-
dei costi, dell’innovazione. Per questo motivo, la forma- ci bisogni, assetti organizzativi e culturali.
zione si configura come un sistema di apprendimento Ad esempio, Toyota, nell’ambito del suo keiretsu, pri-
integrato avente due focus quello interno e quello ester- vilegia processi di apprendimento di tipo “informale”
no, che si sviluppa in una logica di continuità. che consentono il trasferimento di conoscenze non sol-
Motorola è stata la prima grande azienda che ha con- tanto codificate, ma anche e soprattutto di quelle tacite.
siderato la formazione manageriale per il proprio sistema Da questo principio discende la grande enfasi alla par-
di fornitori come essenziale strumento di competitività. tecipazione dei fornitori nei gruppi di lavoro e al trai-
Per essa, le politiche di miglioramento della qualità ning on the job. Di recente, Toyota ha esteso le sue
(dagli strumenti più operativi sino a quelli più comples- iniziative per lo sviluppo della leadership anche alla sup-
si, come il Sei Sigma) potevano aver successo soltanto ply chain e ai suoi stakeholder chiave per seguire e acce-
con il pieno coinvolgimento del sistema dei fornitori, lerare la loro evoluzione.
intesi in senso lato: dalle aziende che partecipavano all’i- Le grandi aziende americane (in particolare, Ford e
deazione e allo sviluppo del prodotto alle università e General Motors) hanno, per molti anni, messo a dispo-
alle scuole secondarie superiori dell’area di Chicago da sizione le proprie risorse e strutture formative per i for-
cui provenivano i tecnici e i futuri manager della nitori e spesso hanno creato una specifica offerta
Motorola. formativa che si estende dalle tematiche più tecniche
In particolare, per i fornitori non soltanto sono stati effet- (ad esempio qualità, sicurezza, metodi di produzione,
tuati specifici programmi di formazione, ma anche atti- ecc...) alle skill manageriali (comunicazione, presenta-
vità congiunte in cui i responsabili e i tecnici della zione in pubblico, project management, ecc.).
Motorola erano nelle stesse aule non soltanto per discu- Isvor, in collaborazione con Fiat Auto, per diversi anni
tere i problemi in comune, ma per condividere metodo- ha creato uno specifico consorzio per erogare forma-
logie, programmi di lavoro e linguaggi. zione al sistema di fornitori, sia per sostenere le strategie
Per molti anni, una delle linee strategiche di del Gruppo, e in particolare quelle di internazionalizza-
Crotonville della General Electric è stata la “boundary- zione, sia per usufruire più rapidamente dei finanzia-



menti pubblici. • il maggiore coinvolgimento degli stakeholder (pubbli-
I punti in comune di queste esperienze sono: che amministrazioni, università, banche, associazioni,
• il riconoscimento del ruolo strategico dei fornitori, in ecc.) che hanno l’obiettivo comune dello sviluppo del
particolare nello sviluppo di prodotti innovativi e nella territorio;
realizzazione della qualità; • nei distretti e nei metadistretti sono presenti intensi
• l’integrazione tra formazione “interna” e formazione processi non formali di trasferimento delle conoscen-
per l’ “esterno”: la finalità è quella di creare un “conti- ze come messo in evidenza anche da recenti ricerche
nuum” necessario per la realizzazione di solidi sistemi promosse da Confindustria Veneto SIAV ad esempio, il
1
di coerenze; progetto Leonardo “Tacitus” ;
• l’integrazione della formazione per i fornitori sia con le • la rilevanza e l’importanza dei processi di apprendi-
politiche e le scelte organizzative dell’azienda leader e, mento tra organizzazioni che hanno rapporti di coo-
soprattutto, con le strategie di gestione della catena perazione-competizione fa sì che sia opportuno guidarli,
del valore. Alla base vi è il riconoscimento del contri- gestirli, monitorarli anche attraverso la formalizzazione
buto che i fornitori possono dare al miglioramento dei di sedi, occasioni e modalità di apprendimento in
vantaggi competitivi aziendali; un’ottica di knowledge management;
• segna una tappa importante nell’evoluzione dei rap- • questa formalizzazione consentirebbe un governo e
porti tra azienda leader e fornitori verso una maggio- una gestione più efficace sia del “che cosa” (quale
re collaborazione/partnership; know how, quali competenze, quali metodologie e
• vi è una piena regia dell’azienda che promuove le atti- quali strumenti) trasferire, sia del “come” inteso come
vità di formazione, che non esclude, anzi sollecita, la le modalità più appropriate e veloci al fine di evitare
partecipazione e la propositività delle imprese partner. ritardi, distorsioni, inefficienze;
• il sistema dei fornitori, come mostra un crescente
Le specificità delle District University numero di studi, si configura sempre più come un’im-
portante fonte di innovazione.
Le esperienze, che sono state brevemente sopra indicate, E’opportuno fare almeno un cenno a quest’ultimo
possono esser riportate anche per le District University. aspetto.
Tuttavia, è opportuno individuare alcune importanti spe- Molte aziende eccellenti stanno passando dall’approc-
cificità: cio “inventato qui da noi” al modello “connetti e svilup-
• il legame tra azienda leader e territorio è più intenso pa”. L’innovazione, pertanto, non avviene soltanto
per evidenti motivi culturali, economici, sociali, ecc.; tramite le attività di ricerca e sviluppo realizzate all’in-
• lo stretto collegamento con il territorio fa sì che le atti- terno delle aziende, ma sempre più si fa affidamento a
vità verso i fornitori possano configurarsi anche come network di clienti, piccole e medie imprese, fornitori,
azioni di social corporate responsibility in considera- imprenditori impegnati sulla frontiera delle conoscenze
zione degli effetti verso le aziende di minore dimen- e dello sviluppo tecnologico e che operano nell’ambito
sione e i loro occupati; della medesima filiera (figura 3).



diviso, per creare vantaggi competitivi
di sistema e, al contempo, senza ledere
vantaggi competitivi esclusivi, di cia-
scuna impresa presente nel distretto.
La District University non può essere
intesa né percepita come una minaccia
verso un qualsiasi attore del sistema. E’
un’opportunità per focalizzare e guida-
re i processi di apprendimento, accele-
rare la condivisione di buone prassi,
metodologie, know how professionale.
Figura 3 La focalizzazione presuppone un’anali-
A fronte di questi profondi cambiamenti nel modo di si che va effettuata sulla base della situazione oggi esi-
fare innovazione, anche le strategie di apprendimento stente, ma tenendo presente anche l’evoluzione e le
devono mutare: è importante, ma non è sufficiente, fare sfide future di settore. Occorre partire dalla situazione
formazione per la singola impresa. Occorre trovare attuale per essere realisti, per venire incontro ai bisogni
nuove modalità in un’ottica di sistema e di filiera. attuali delle imprese, per migliorare oggi i livelli di
Le specificità delle District University e, in particolare, performance.
la maggiore complessità in termini di soggetti (e interes- Le poche e selezionate iniziative devono avere un ele-
si) coinvolti suggerisce non soltanto un approccio gra- vato grado di concretezza, con risultati aventi due carat-
duale all’avvio delle sue attività, ma anche una grande teristiche: essere visibili e avere “ritorni” di breve termine
attenzione alle condizioni necessarie di avvio. In parti- (pur essendo consapevoli della difficoltà a misurarli).
colare sono necessari: Queste caratteristiche derivano dall’affrontare e dal risol-
1. una chiara e condivisa focalizzazione delle attività da vere situazioni reali di business e di gestione. E’ oppor-
realizzare nel breve - medio termine; tuno prevedere l’intervento di importanti responsabili
2. un elevato e percepito committment, da parte degli aziendali sia nella progettazione delle attività (ad es. nel-
attori chiave a cui spetta la reale leadership sulle atti- l’individuazione di casi rilevanti), sia nelle attività di aula.
vità. Sono, quindi, iniziative che si caratterizzano per l’eleva-
Queste due condizioni sono i requisiti minimi necessari to livello di personalizzazione sulla base delle specifi-
per avere un lancio di successo. che esigenze e situazioni. Non si tratta perciò di creare
La focalizzazione delle attività rappresenta l’individua- un catalogo standard di offerta, ma di individuare pro-
zione del “terreno comune” di incontro, tra azienda lea- cessi/temi/priorità su cui operare, le modalità e le meto-
der e sistema dei fornitori. dologie di apprendimento ritenute più adeguate.
La focalizzazione presuppone l’analisi e l’individuazio- La finalità è anche quella di creare dei “successi” in ter-
ne delle competenze, del know how, del saper fare mini reali e non soltanto di immagine per guadagnare
manageriale che può (e, in alcuni casi, deve) essere con- consenso concreto e diffuso sul progetto di District



University. E’ una modalità necessaria per superare gli re quella di partire con iniziative dedicate a favorire pro-
iniziali - e inevitabili - scetticismi e resistenze. cessi di innovazione di prodotto/processo, partendo
Riprendendo e adattando un noto modello di evolu- così dalla fase 3, quella che si focalizza sullo sviluppo
zione delle Corporate University, è possibile individuare delle capacità di innovazione dell’intero settore.
diverse possibili strategie di ingresso ciascuna coerente Probabilmente una saggia strategia di ingresso può esse-
non soltanto a specifiche situazioni (in particolare, re costituita da un giusto mix di iniziative che si pongo-
disponibilità di risorse non soltanto economiche, ma no sulla prima fase, ma con qualche iniziativa qualificata
anche organizzative, di tempo, umane, ecc..), esigenze e mirata che si colloca sul versante dell’innovazione.
ed obiettivi, ma anche dal livello di rischio che i princi- E’ un approccio graduale che consente di creare un
pali attori vogliono assumere e dal livello di complessità “laboratorio sperimentale”, di tipo esperenziale, aperto
a cui si vuole far fronte (figura 4). alle modifiche e ai miglioramenti che l’esperienza sug-
E’ opportuno rilevare che la scelta delle diverse opzio- gerirà.
ni è anche funzione del livello di committment ottenu- La seconda condizione è il committment da parte
to: tanto maggiore esso è, tanto maggiori saranno le degli attori chiave del sistema. Esso si ottiene attraverso
possibilità di effettuare con successo azioni finalizzate la presentazione di un credibile piano di attività e l’in-
all’innovazione e al rinnovamento. dividuazione di output e obiettivi specifici e realistici.
Una strategia di ingresso prudente è quella di entrare Ottenere il consenso, la sponsorizzazione e l’impegno
nella cosiddetta fase 1 (erogazione di attività e pro- costituiscono, spesso, il primo vero obiettivo da realiz-
grammi di formazione tradizionale), attraverso attività e zare da parte di chi si fa promotore della District
programmi specifici legati allo sviluppo delle compe- University. Soltanto in poche situazioni (ad esempio, in
tenze e al trasferimento di standard. Motorola), il vertice aziendale è stato il reale ispiratore e
Al contrario, una strategia più ambiziosa potrebbe esse- promotore delle attività di formazione per l’intera comu-

Figura 4



nità professionale sia interna che esterna all’azienda. ness;
Il committment è necessario, da un lato, per superare le b) individui gli approcci e l’impostazione generale dei
inevitabili difficoltà iniziali e lo scetticismo, dall’altro per programmi;
creare una “rete di protezione” a favore delle nuove attività. c) identifichi le strategie e le fonti di finanziamento.
Per questo motivo, occorre evidenziare lo stretto colle- Per facilitare le attività dello Steering Committe o per
gamento tra gli obiettivi che si intendono perseguire con perfezionare le sue indicazioni, è opportuno effettuare
le attività di formazione e gli obiettivi specifici dei diver- interviste agli “opinion leader” e/o creare focus group
si stakeholder coinvolti. E’ una logica di ricerca del più con la finalità di individuare con la maggiore preci-
vasto consenso possibile, di inclusione piuttosto che di sione quello che sopra è stato definito come il “ter-
esclusione. reno comune” tra azienda leader, fornitori, territorio.
2. Creare una visione. E’ importante “pensare in gran-
I primi passi per costruire le District University de”, anche se si sceglie un approccio graduale.
La vision, come è noto, consente di avere chiara la
Lanciare la Corporate University vuol dire progettare e direzione verso cui si vuole andare, facilita il consen-
implementare un percorso complesso che implica una so, mobilita le risorse.
serie di scelte e azioni. Allo stesso modo, lanciare la 3. Individuare la gamma di offerta formativa (per con-
District University vuol dire ideare e realizzare un pro- tenuti, destinatari, finalità). E’ opportuno pensare ad
cesso che si articola in diverse fasi: un progressivo ampliamento delle attività rimanendo
1. avere il supporto delle figure chiave delle organizza- ancorati ad una logica di focalizzazione, senza cade-
zioni interessate per identificare le priorità di appren- re nella tentazione di diventare full liner. Il filo rosso
dimento coerenti con le sfide del business. E’ deve essere il cambiamento, l’innovazione, l’aggior-
opportuno avere non soltanto il supporto dei massimi namento di competenze chiave, specifiche per il
responsabili, ma anche delle figure chiave che abbia- distretto e la filiera. Di conseguenza non rientra nella
no interesse nella realizzazione dei programmi (ad gamma di offerta l’attività di formazione e apprendi-
esempio, responsabili degli acquisti, responsabili di mento che può essere facilmente acquistata presso
produzione, responsabili di sviluppo prodotto, ma altri enti, organizzazioni o società. In questa fase,
anche rappresentanti di Associazioni) e che vengano occorre scegliere anche le metodologie didattiche. In
riconosciute come autorevoli dalla comunità profes- generale, queste devono essere orientate all’imme-
sionale in quanto sono in possesso di un’ampia pro- diata applicazione delle competenze acquisite, (ad
spettiva sull’evoluzione e le dinamiche del distretto. esempio, l’action learning) così da facilitare e accele-
E’ opportuno creare una struttura specifica (Steering rare il trasferimento.
Committee) che sia garante della coerenza tra strategie 4. Individuare le fonti di finanziamento delle attività. E’
chiave di business e le attività di formazione promos- una scelta che spesso si pone tra le più difficili. Le
se, in particolare: alternative sono numerose: dall’autofinanziamento tra-
a) identifichi i bisogni prioritari di apprendimento mite le quote dei partecipanti alle attività, al funding
attuali e futuri secondo le strategie chiave del busi- tramite versamenti effettuati da una o più aziende. E’



una scelta che va effettuata caso per caso, ma è internet, intranet, stampa aziendale, convegni). E’
opportuno, almeno nel medio termine, raggiungere una comunicazione continua che deve avere come
una significativa capacità di autonomia economica, target sia le figure chiave tra gli stakeholder sia i pos-
anche come indicatore di una riconosciuta autorevo- sibili partecipanti alle attività. E’ essenziale che siano
lezza. resi noti i successi e il contributo che la formazione
5. Creare un’organizzazione dedicata. Avere un’unità sta dando al miglioramento delle performance. La
dedicata consente di individuare ruoli e responsabi- finalità ultima è quella di contribuire a rinforzare il
lità. E’ un’organizzazione snella in cui si effettua la ruolo della District University migliorandone credibi-
regia, il coordinamento e la valutazione dei pro- lità, legittimità, visibilità, secondo una vera e propria
grammi. Questa scelta consente, da un lato la flessi- politica di brand management.
bilità necessaria, dall’altro di concentrare le risorse 9. Operare in una logica di project management. E’
sul know how e sul processo di apprendimento. importante creare un piano di attività, milestone,
6. Individuare i partner. La scelta dei consulenti e dei parametri così da poter monitorare i progressi delle
formatori è di fondamentale.importanza per il suc- diverse iniziative ed attività.
cesso dell’iniziativa. Per quanto possibile, è opportu-
no creare un giusto mix di competenze, esperienze,
1
know how, così da presentare una pluralità di espe- Progetto Leonardo I/03/B/F/NT-154072 -“Enhancement
rienze e prospettive. Pertanto, società di consulenza, and.Transfer of non Formal Learning” - “Tacitus”
business school, università, esperti, possono lavorare
fianco a fianco per raggiungere le finalità del proget-
to.
7. Creare un sistema di misurazione. Misurare la for- Bibliografia
mazione è complesso, tuttavia, quando si privilegi la
concretezza dei temi trattati, è più “semplice” verifi- • Asfor, 2006, Ricerca, La valutazione della formazione
care il trasferimento di conoscenze e, successiva- da parte dei fornitori, www.asfor.it
mente, il miglioramento delle performance. Pertanto, • A.A.V.V., 2005, Distrettitalia - Guida ai Distretti Italiani
occorre individuare, sin dalla progettazione delle atti- 2005-05, Montepulciano, Editrice le Balze
vità, l’opportuno sistema di indicatori in grado di • Bettiol G., Mocci A., 2006, Apprendere in impresa,
monitorare i progressi (ad esempio, in termini di Riflessione sull’evoluzione metodologica della forma-
performance di processo, oppure di tempo di lancio zione in azienda, Osservatorio ISFOL, n.1-2, pp. 111-131
di nuovi prodotti, ecc..) avvalendosi della collabora- • Betts P., 2005, Politics and Business Are Poles Apart in
zione delle imprese. France, Financial Times, November 16
8. Avere un piano di comunicazione efficace. E’ impor- • Boldizzoni D., Serio L. (a cura di), 2006, Mana-
tante comunicare, sin dall’inizio, le attività e i motivi gement delle piccole imprese, Strategie, organizzazio-
che sono alla base dei programmi utilizzando il mag- ne, formazione, Milano, Il Sole 24 Ore - Fondazione
gior numero di strumenti (pubblicazioni, giornali, Istud



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