SlideShare une entreprise Scribd logo

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

•
•
G
guestb31f27
Formation
1  sur  27
Télécharger pour lire hors ligne
‫تحية إجالل و إكبار لشھداء غزة‬ ‫الدعم العلمي و المالي:‬ ‫شركة سخيطة أخوان– حلب، الجديدة، ساحة الحطب –‬ ‫50401 :‪Sekheta Bros Co.P.O.Box‬‬ ‫موبايل 350463 4490‬ ‫‪sebc@scs-net.org‬‬
‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬ ‫‪Employees Motivation‬‬ ‫دورة تدريبية لمدة يومين‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬ ‫مدرب دولي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في تدريب المدربين‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫الجزء الثاني‬
‫2- نظريات تحفيز األفراد:‬ ‫توجد العديد من النظريات التي تساعد في فھم عملية تحفيز العاملين،‬ ‫يمكن تقسيمھا إلى:‬ ‫ي ن ي إى‬ ‫•نظريات االحتياجات ‪Needs‬‬ ‫•نظرية وضع األھداف‬ ‫•نظرية التدعيم‬ ‫•نظ ة ت ق ات األف اد‬ ‫نظرية توقعات األفراد‬ ‫من أشھر نظريات احتياجات األفراد نظرية ماسلو التي قسم فيھا احتياجات األفراد إلى خمسة‬ ‫والحاجة‬ ‫مست يات ھي: االحتياجات الفسي ل جية، الحاجة إلى األمان، الحاجة إلى االنتماء، الحاجة‬ ‫والحاجة إل‬ ‫الفسيولوجية، والحاجة إل‬ ‫مستويات ھ‬ ‫إلى االعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويري ماسلو أن الفرد يستمر في‬ ‫إشباع مستوي معين من ھذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من ھذه‬ ‫إ ي ع إ ى وي ي ن‬ ‫إ مإ ب‬ ‫وي‬ ‫إ ب ع وي ين ن‬ ‫المستويات وھكذا .‬
‫نظرية االحتياجات ‪NEEDS‬‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫إل‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫يق‬ ‫نظرية‬ ‫ظ ة‬ ‫الحاجات‬ ‫ال ا ا‬ ‫ة إلى‬‫الحاجة‬ ‫‪NEEDS‬‬ ‫ال لطة و النفوذ‬ ‫السلطة‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫االنتماء‬
‫الخلفية النظرية للحوافز‬ ‫• تعتمد الدراسات اإلدارية على نظريات علم النفس لفھم األسباب التي تدفع اإلنسان‬ ‫اإلن ان‬ ‫تعت د الد ا ات اإلدا ة عل نظ ات عل النف لفھ األ ا الت‬ ‫لتحقيق مستويات أداء مرتفعة في عمله‬ ‫• ونظريات علم النفس األكثر ش ا ً في علم اإل ا ة ھي تلك النظريات التي تفسر‬ ‫النظ ا الت تف‬ ‫نظ ا ل النف األكث شيوعا ف ل اإلدارة‬ ‫دوافع اإلنسان عن طريق مفھوم إشباع الحاجات‬ ‫نظريات الحوافز‬ ‫نظرية العاملين‬ ‫نظرية ھرمية الحاجات‬ ‫)ھرتسبرج(‬ ‫زيز‬ ‫نظرية التعزيز‬ ‫ري‬ ‫) ا لو(‬ ‫ماسلو‬ ‫نظرية الحاجة إلى اإلنجاز‬ ‫)سكنر(‬ ‫)مكليالند(‬ ‫نظرية الحاجات المعدله‬ ‫ري و ع‬ ‫نظرية التوقع‬ ‫)فروم(‬ ‫نظرية‬ ‫)الدرفير(‬ ‫المساواة‬
‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫ف‬ ‫• تقع الحاجات الفردية في قلب المؤسسة وفي جوھرھا. والھدف‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫المركزي ھو تحسين نوعية الحياة في العمل.‬ ‫ون ب ل‬ ‫• تعني الحاجة االفتقار إلى شيء يشعر المرء به، وقد تكون بشكل‬ ‫ر إى ي ي ر ر ب و‬ ‫ج‬ ‫ي‬ ‫فيزيولوجي أو نفسي أو اجتماعي. وتدفع الحاجات إلى التصرف‬ ‫ألنھا تخلق توترا وعدم استقرار يرغب الفرد بتقليصه أو بإزاحته.‬ ‫و بإز‬ ‫ر ر ير ب ر ب ي‬ ‫ق ور و م‬ ‫ھ‬ ‫• ومن أھم رواد ھذا التيار:‬ ‫١. ما لو , )‪(MASLOW‬‬ ‫١ ماسلو‬ ‫٢. ھيرتسبيرغ ,)‪(HERZBERG‬‬ ‫٣. ماك غريغور ، )‪(MC. GREGOR‬‬
‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫١- ماسلو ‪١٩٧٠ -١٩٠٨ MASLOW‬‬ ‫• تسلسل الحاجات وھرميتھا:‬ ‫– تستند نظرية ماسلو على تسلسل الحاجات )فيزيولوجية، أمان،‬ ‫انتماء، تقدير، تحقق ذاتي(.‬ ‫– يتصرف الفرد تبعا لحاجاته الفطرية.‬ ‫– الحاجات تسلسلية وھرمية.‬ ‫ي و ر ي‬ ‫ج‬ ‫– عندما تشبع بعض الحاجات، تظھر حاجات من مستوى أعلى.‬ ‫• ال ا ة غير ال ش ة ذات آثار سلبية على ال ا ل أو ال ظف.‬ ‫آثا ل عل العامل أ الموظف‬ ‫الحاجة غ المشبعة‬
‫١- ماسلو‬ ‫عرض تصنيفا ھرميا شھيرا للحاجات وفق التسلسل التالي:‬ ‫•‬ ‫١- الحاجات العضوية أو الفيزيولوجية )الطعام، الحياة، الراحة، السكن، الشرب،‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫ة والبرد واأللم..(،‬ ‫ألل‬ ‫النوم، اللباس لتفادي الحرارة ل‬ ‫ل‬ ‫لف‬ ‫لل‬ ‫ل‬ ‫٢- حاجة األمان والضمان ) حماية الممتلكات واألشخاص، في منأى ومأمن من كل‬ ‫•‬ ‫اعتداء خارجي، وضد المخاطر والتھديدات،ضمان صحي، ضمان العمل، ا رار..(‬ ‫ن ا ل استقرار‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ر وا ھ ي ا‬ ‫ا اء رجي و ا‬ ‫٣- الحاجات االجتماعية ) حاجات االنتماء إلى مجموعة، الشعور بأنه مقبول‬ ‫•‬ ‫ومعترف به ومفھوم من قبل اآلخرين، يعطي ويأخذ، محبوب،..(.‬ ‫٤- تل ا ا ة اال ت اف والتقدير ) الرضى الذاتي، احترام الذات، متفھم ومحترم‬ ‫ت‬ ‫تف‬ ‫ال ض الذات ا ت ا الذا‬ ‫تليھا حاجة االعتراف التق‬ ‫•‬ ‫لذاته، استقاللية، ثقة، الشعور بأنه مفيد.سلطة ومسؤولية وممارسة السلطة.(.‬ ‫٥- وحاجة التحقق الذاتي )التطور الشخصي، التفوق على النفس، المقام،‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫وق ى‬ ‫ي‬ ‫ور‬ ‫ي‬ ‫ق‬ ‫و ج‬ ‫•‬ ‫االعتبار، تطور شخصيته ومعارفه، حل المسائل المعقدة، ثقافة، ابتكار فني، البحث‬ ‫عن المطلق واإلحساس باالكتمال..الخ. (. يصبح المرء رقيقا وحساسا بطبيعته‬ ‫الخاصة.‬
‫ھرم ماسلو “نظرية الحاجات”‬ ‫حاجات‬ ‫حاجات النمو‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫الحاجات الذاتية‬ ‫حاجات االحترام‬ ‫والتقدير‬ ‫حاجات االرتباط‬ ‫حاجات االنتماء‬ ‫}‬ ‫الحاجات االجتماعية‬ ‫حاجات األمان‬ ‫حاجات الوجود‬ ‫ا ا ال‬ ‫الحاجات األساسية‬ ‫ة‬ ‫أل‬ ‫الحاجات الفسيولوجية أو الطبيعية‬ ‫يو وجي و بي ي‬ ‫ج‬
‫ماسلو‬ ‫ھذه النظرية توضح آثار مكونات العمل ومحتوياته بالنسبة للعامل،‬ ‫•‬ ‫وتبين:‬ ‫ة.‬ ‫ة أو المالية‬ ‫أنه توجد حوافز غير الحوافز المادية أ‬ ‫ف‬ ‫ف غ‬ ‫أ‬ ‫•‬ ‫وأننا ال نشعر بوجود الحاجة وال تصبح حاجة محفزة إال عندما‬ ‫•‬ ‫تك ن ال ا ات التي قتھا في السلم قد أش ت.‬ ‫أشبعت‬ ‫تكون الحاجات الت سبقتھا ف ال ل‬ ‫لدى الفرد حاجات عليا أقل انتعاشا محسوسة بدرجة أقل،‬ ‫•‬ ‫العالقة بين إل ا الحاجة أ حدتھا وبين درجة ال ض أ إشباع‬ ‫ال القة ن إلحاح ال ا ة أو دتھا ن د ة الرضى أو إش اع‬ ‫•‬ ‫الحاجة السابقة ليست مؤكدة سوى في المستوى األول )الحاجات‬ ‫األولى(.‬ ‫وى‬
‫ماسلو‬ ‫أوضحت التجارب العملية وجود الحاجات،‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات وتسلسلھا كان موضع شك واستفھام!‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات ليس واحدا بالنسبة للجميع وليس مستقرا في‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫المستوى الفردي، فقد تكون الحاجة كامنة وتخرج من رقادھا عند‬ ‫االفتقار إليھا.‬ ‫إ ھ‬ ‫الفصل بين الحاجات العليا والحاجات األساسية محط انتقاد كبير.‬ ‫•‬ ‫إشباع الحاجات األساسية له خاصية اجتماعية ) ويمكن له أن يرتبط‬ ‫إ ع‬ ‫•‬ ‫بالتالي مع أنواع أخرى من الحاجات(، وذلك يتوقف على فھمھا‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫وتفسيرھا االجتماعي وعلى قواعد اللعبة االجتماعية، فھرمية‬ ‫الحاجات قد ترتب اجتماعيا.‬
‫فوائد ومنافع ھرم ماسلو‬ ‫يتيح ھذا التصنيف فھم مصدر التوتر والنزاع في المؤسسة‬ ‫ويتيح ال ه. كذا فإذا كان التوتر نا ا عن:‬ ‫كا الت ت ناجما‬ ‫ت عالجه وھكذا‬ ‫ة( عندھا يمكن‬‫• إشباع غير كاف لحاجات البقاء )الحاجات األساسية‬ ‫أل‬ ‫لإلدارة العامة التدخل في تقليص عدم الرضى الناجم بواسطة زيادة‬ ‫الرواتب، والمزايا الطبيعية )العينية( وتحسين ظروف العمل.‬ ‫• إشباع غير كاف للحاجات االجتماعية أو الشخصية )الذاتية(؛ فعلى‬ ‫المؤسسة أن تغير نموذجھا اإلداري وعليھا أن تركز على مشاركة‬ ‫األفراد )اإلدارة التشاركية(.‬
‫ماذا يقول ماسلو عن التحقق الذاتي؟‬ ‫التحقق الذاتي ھو وضع يكون الفرد فيه:‬ ‫ض ك الف ف ه‬ ‫الت ق الذات‬ ‫أكثر تكامال، وأقل تجزئة وانقساما،‬ ‫•‬ ‫وأكثر انفتاحا على التجربة،‬ ‫عل‬ ‫•‬ ‫وأكثر عناية بشخصيته الخاصة،‬ ‫•‬ ‫ويبدو من خالل ذلك أكثر حضورا وإبداعا،‬ ‫ور وإب‬ ‫ر‬ ‫ويب و ن ل‬ ‫•‬ ‫وأكثر خضوعا للدعابة،‬ ‫•‬ ‫وأقل تركيزا على ذاته وأكثر استقاللية عن حاجاته األساسية،‬ ‫•‬ ‫وباختصار إنه يصبح أكثر فأكثر ذاته ونفسه، فھو يحقق إمكانياته ويقترب من‬ ‫ف‬ ‫أ ث فأ ث ذ‬ ‫•‬ ‫جوھر كينونته.‬ ‫وال يختزل ھذا التحقق الذاتي إلى ما يتحقق في العمل، بل يجده ماسلو في‬ ‫•‬ ‫لحظات السعادة وفي العيش الرغيد. مما يسمح بمكاملة معمقة لجوانبه‬ ‫الشخصية لصالح نضوج أكبر، فھو نشيط ومسؤول وأكثر استقاللية ومتحرر‬ ‫من العراقيل ومن الشكوك والتحفظات، وھو أكثر حضورا ووضوحا وأكثر‬ ‫مقدرة على اإلبداع واالبتكار.‬
‫ى‬ ‫” ماسلو ” و حاجة اإلنسان الى اإليمان؟‬ ‫• ال يسلم للسيد “ماسلو” ھذا الترتيب حيث أن ھذه الحاجات‬ ‫متداخلة وال يوجد حاجة واحدة تنقضي فيأتي ما بعدھا . كما‬ ‫أن حاجة تحقيق الذات الحقيقية ھي حاجة اإلنسان إلى‬ ‫اإليمان بأنه عبد مستسلم ألمر ربه ومواله محتاج إلى أن‬ ‫يعبده وحده ال شريك له - كما أمره بذلك . وھذه الحاجة ھي‬ ‫التي ال تقر النفس إال بھا، وھي مالزمة لإلنسان في أحلك‬ ‫الظروف‬ ‫قال ﷲ تعالى:‬ ‫] وإذا مس اإلنسان الضر دعانا لجنبه أو قاعداً أو قائما فلما كشفنا عنه ضره‬ ‫مر كأن لم يدعنا إلى ضر مسه كذلك زين للمسرفين ما كانوا يعملون [‬ ‫يونس /٢١‬
‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫٢- ھيرتسبيرغ )‪١٩٢٣ (HERZBERG‬‬ ‫تساءل عن حوافز اإلنسان في العمل وحاول تحديدھا بدقة، وتساءل‬ ‫•‬ ‫كذلك عن مالءمة طريقة تنظيم العمل وتوافقھا مع حاجات اإلنسان.‬ ‫قدم نظرية ثنائية األبعاد تتعلق بعوامل الرضى وعوامل عدم الرضى.‬ ‫اكتشف من خالل بحوثه أن الشروط التي تؤدي إلى الرضى في‬ ‫•‬ ‫العمل تختلف عن الشروط التي تقود إلى عدم الرضى.‬ ‫يعتبر أن ا ل عدم الرضى )االنزعاج( ت ت ط ال ط أو ال ة،‬ ‫ال ض االنز ا ترتبط بالمحيط أ البيئة‬ ‫ت أ عوامل‬ ‫•‬ ‫إن إزالة أسباب عدم الرضى ال تقود مباشرة إلى الرضى، أو إلى‬ ‫جعل الفرد راض.‬ ‫وأن عوامل الرضى ھي تلك التي تتيح التطوير الفردي وتقدير العمل‬ ‫•‬ ‫المنجز؛ لھذا يجب إغناء العمل عن طريق تضمينه عوامل تحفيزية‬ ‫يزي‬ ‫و‬ ‫ي‬ ‫ريق‬ ‫إ‬ ‫جز ھ‬ ‫إضافة إلى تحسين بيئة العمل.‬
‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫صنف مصادر الرضى في مجموعتين: عوامل ظرفية وعوامل تحفيز:‬ ‫•‬ ‫١- العوامل الظرفية: وھي عوامل تتعلق نسبيا ببيئة العمل، وتتعلق بحاجات‬ ‫وھ‬ ‫البقاء، ويشكل عدم إشباع ھذه الحاجات مصدرا للتنازع والتعارض، لكن‬ ‫إشباعھا يجلب رضى مؤقتا فقط.‬ ‫٢- عوامل التحفيز: تتعلق بمكونات العمل ومحتوياته وھي ذات دور أساسي‬ ‫وإيجابي، وتتعلق بحاجة إرضىء الذات. ويقدم /٥/ عوامل تحفيزية:‬ ‫الت ف ع والتقدم.‬ ‫الترفيع التقد‬ ‫–‬ ‫جاذبية العمل.‬ ‫–‬ ‫المسؤولية.‬ ‫–‬ ‫االعتراف والتقدير.‬ ‫اال اف ال ق‬ ‫–‬ ‫األداء واالنجاز.‬ ‫–‬ ‫يز المصدر األساسي لديمومة الرضى.‬ ‫ر ى‬ ‫ي ي و‬ ‫ر‬ ‫تشكل و ل التحفيز‬ ‫ل عوامل‬
‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫اقترح ھيرتسبيرغ التمييز بين نوعين من الحاجات:‬ ‫ة األولى لھرم ماسلو. فإذا كانت‬ ‫فذ‬ ‫ة األولى: تحتوي على المستويات الثالثة أل‬ ‫المجموعة أل‬ ‫•‬ ‫ھذه الحاجات مشبعة جيدا فإنھا ال تحفز األفراد، وتصبح أكثر خطورة عندما ال‬ ‫تكون مشبعة، إذ أنھا تحفز عندئذ سلبا )تكبح(، وتخلق عراقيل ھامة ومعتبرة.‬ ‫المجموعة الثانية: تأخذ ھذه المجموعة المستويين األعلى من ھرم ماسلو، وتشكل‬ ‫•‬ ‫بوتقة الحوافز النشيطة والفعالة، وتتعلق ھذه الحاجات بـ:‬ ‫– عمل ممتع ومھم.‬ ‫– عمل يشكل تحدي ورھان يجب تحقيقه.‬ ‫– تحقيق الذات في العمل.‬ ‫– اعتراف رسمي وغير رسمي من قبل المؤسسة.‬ ‫– تزايد مستمر بالمسؤوليات المعھودة إلى الفرد.‬
‫نتائج ھيرتسبيرغ‬ ‫يجب أن يستجيب تنظيم العمل للنوعين من الحاجات:‬ ‫– ج ب عدم ر ى، أي أن تؤخذ باالعتبار بيئة العمل، وتغيير سياسة‬ ‫و يير ي‬ ‫ب ر بي‬ ‫تجنب م الرضى ي ن ؤ ب‬ ‫المكافآت والتعويضات.‬ ‫– تحريض الرضى وتحقيقه، من خالل:‬ ‫ة من المھام‬ ‫• توسيع الوظائف، أي أن يجمع وللعمل نفسه مجموعة‬ ‫أ أ‬ ‫األساسية أو األولية.‬ ‫• إغناء األعمال، أي إعادة تنظيمھا بحيث يعطى لھا مظھر أكثر نوعية )ال‬ ‫يعط‬ ‫كمي( من حيث مفھومھا وممارستھا ورقابتھا، أي أن تؤخذ باالعتبار‬ ‫عوامل تحفيزية عند تنظيم العمل.‬
‫ھيرتسبيرغ‬ ‫يمكن أن نعزو الشعور بخيبة األمل )عدم الرضى( وما‬ ‫ا‬ ‫األ ل عد ال ض‬ ‫ي كن نعز الشع‬ ‫•‬ ‫ينجم عنه من تصرفات نحو المؤسسة إلى غياب األخذ‬ ‫ف السياسات االجتماعية‬ ‫باالعتبار للعوا ل التحفيزية في ال يا ات االجت اعية‬ ‫باالعتبا للعوامل‬ ‫للمؤسسة، وھذا ھو برأيه سبب إخفاق سياسات الموارد‬ ‫البش ية التي ال تھتم سوى بالعوامل الظ فية .‬ ‫الظرفية‬ ‫تھت و‬ ‫البشرية الت‬ ‫يرى ھيرتسبيرغ أن حاجات األفراد وآمالھم مشروطة‬ ‫•‬ ‫ومحكومة بالنظام الفلسفي-الديني الذي يعيش الفرد ف ه.‬ ‫ش الف فيه‬ ‫ك ة النظا الفل ف ال ن الذ‬
‫نظريات حاجات إل ن في العمل:‬ ‫ج اإلنسان ي‬ ‫ري‬ ‫٣- ماك غريغور )‪:(Mc. GREGOR‬‬ ‫لقد رفض كليا تقنيات اإلدارة المبنية على النظرية التقليدية التي‬ ‫•‬ ‫سماھا نظرية - ‪X‬‬ ‫اھا نظ ة‬ ‫كما انتقد مفھوم مايو للعالقات اإلنسانية واعتبر أن مقترحات‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫مايو تخبئ وراءھا استغالل العاملين وخداعھم.‬ ‫يوجد بالنسبة له نظريتان في شكل عالقات قائد العمل بالعامل أو‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫في كيفية إدارته لإلنسان العامل في المؤسسة:‬ ‫ظ ة– ‪X‬‬ ‫نظرية‬ ‫–‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫–‬
‫نظرية - ‪X‬‬ ‫ماك غريغور‬ ‫تتأسس ھذه النظرية ى المسلمات التالية:‬ ‫على‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:X‬‬ ‫يفترض أن األفراد يكرھون العمل، وسيعملون جھدھم علي تجنب‬ ‫القيام به ، ولھذا فإن علي القائد رقابتھم، وتوجيھھم، وتھديدھم‬ ‫و عقابھم لدفعھم إلى العمل، ك ا أنه يري أنھم يتجنبون‬ ‫أ‬ ‫قا ل ف إل ال ل كما أ‬ ‫المسئولية، وأنه ليس لديھم طموح، وأنھم يحتاجون من العمل‬ ‫فقط إلى األ ان خا ة األمان المادي .‬ ‫إل األمان وخاصة األ ان ال اد‬ ‫ھذه النظرية واسعة الشھرة، لكن طرقھا قليلة الفعالية وغير منسجمة‬ ‫وذلك ألنھا تستند على حوافز قليلة األھمية.‬
‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:Y‬‬ ‫الن‬ ‫القا ال‬ ‫يفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان، وأنھم‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ أل‬ ‫سيمارسون توجيھا ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين‬ ‫ل تقبل‬ ‫بالعمل، ،أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تق ل‬ ‫ت‬ ‫ك تل‬ ‫ال ل أ الف ال ا‬ ‫المسئولية و السعي إلي تحملھا ، وأن القدرة علي التطوير و‬ ‫االبتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده‬ ‫ويرى ماك غريغور أن األغلبية تكون من النوع ‪ ، Y‬ولھذا فإن تحفيز‬ ‫العاملين من وجھة نظره يكون عن طريق المشاركة في‬ ‫ف‬ ‫المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في األھداف الوظيفية،‬ ‫وتقوية العالقات والروابط بين أفراد الفريق . .‬ ‫ر ريق‬ ‫و رو ب‬ ‫و وي‬
‫ري‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫يبحث المرء عن إشباع أھداف اجتماعية، وإذا كانت ممارسة‬ ‫•‬ ‫المسؤولية تشبع أھدافه االجتماعية ) اعتراف، تقدير، سلطة، ل...(؛‬ ‫مال‬ ‫ير‬ ‫ر‬ ‫الج ي‬ ‫بع‬ ‫ؤو ي‬ ‫ّ‬ ‫فإنه سيبحث عن المسؤولية ولن يتخلى عنھا.‬ ‫إن إشاعة جو من الثقة تجعل عددا من األفراد قادرين على االبتكار‬ ‫ى‬ ‫•‬ ‫واإلبداع، وقد ثبت أن المؤسسات تستخدم القليل من طاقات الذكاء‬ ‫ذ‬ ‫طق‬ ‫ق ث أ‬ ‫والتخيل والفكر المتوفرة لدى العاملين فيھا. و يعترف العاملون‬ ‫بإرادتھم أن المھارات الفردية متباينة من فرد آلخر وأن من الضروري‬ ‫التعاون، فالتضامن في العمل ھو إذا طبيعي وغريزي.‬ ‫ھذه الطريقة فعالة أكثر من سابقتھا ألنھا تعتمد على حوافز أكثر عمقا‬ ‫ى و ز ر‬ ‫ر ن ب ھ أل ھ‬ ‫ري‬ ‫•‬ ‫وألنھا تتيح تحقيق التكامل أو التوافق بين األھداف الفردية وأھداف‬ ‫المؤسسة.‬
‫ماك غريغور – مقارنة -‬ ‫)‪: (Mc. GREGOR‬‬ ‫نظرية- ‪ X‬نظرية – ‪ Y‬لماك غريغور‬ ‫المقاربة التقليدية نظرية- ‪X‬‬ ‫ل ق ة ل قل ة ظ ة‬ ‫اإلدارة بالتكامل نظرية –‪Y‬‬ ‫ة ل ل ظ ة‬ ‫تفرض األھداف ووسائل تحقيقھا‬ ‫مشاركة في وضع األھداف‬ ‫رقابة خارجية‬ ‫رقابة ذاتية‬ ‫حوافز سلبية خارجية عن العمل نفسه‬ ‫حوافز موجبة، تتجسد في العمل ذاته‬ ‫الفرد المتوسط يعاني من كره فطري للعمل، لذا فھو يعمل‬ ‫بذل الجھد العضلي والعقلي ھو طبيعي، العمل قد يكون‬ ‫المستحيل لتفاديه‬ ‫مصدر رضى، ولھذا يمكن القيام به بمحض اإلرادة‬ ‫يجب أن يكون األفراد مجبرين ومقيدين، ومراقبين‬ ‫إذا ما عملوا من أجل أھداف يشعرون أنھم مسئولون عنھا؛‬ ‫ومدارين، ومھددين بالعقوبات؛ إذا ما أردنا أن يعملوا‬ ‫فباستطاعتھم أن يتوجھوا وأن يراقبوا أنفسھم بأنفسھم‬ ‫بفاعلية‬ ‫الفرد الوسط يفضل أن يدار، فھو يتھرب من المسؤولية‬ ‫إذا ما وضع ضمن الشروط المرغوبة؛ فالفرد الوسط يقبل‬ ‫وليس لديه طموح أو رغبة‬ ‫المسؤوليات، وقد يبحث عنھا أيضا‬ ‫التخ ل )سعة األفق(، االبتكار اإلبداع، والبراعة والمھارة،‬ ‫ال ا ة ال ا ة‬ ‫اال تكا اإل دا‬ ‫ة‬ ‫التخيل‬ ‫مصادر سعة األفق والخلق والبراعة موجودة على نحو‬ ‫دة ل ن‬ ‫الخلق ال ا ة‬ ‫ة‬ ‫اد‬ ‫ھي مواصفات أو خواص نادرة‬ ‫واسع؛ لكنھا تستغل بشكل غير مناسب في المؤسسات‬ ‫الصناعية‬
‫غريغور:‬ ‫خالصة واستنتاجات ماك غريغور:‬ ‫يمكن استخدام النماذج اإلدارية المستندة على النظريات ‪ X‬بنجاح‬ ‫•‬ ‫عندما تكون الحاجات الضرورية الفيزيولوجية للفرد غير مشبعة، أو‬ ‫عند غياب التشريعات التي تحدد دخول دنيا للعمل.‬ ‫عند تحسن مستوى المعيشة يجرى البحث عن طريقة لتحفيز الفرد‬ ‫يز ر‬ ‫ن ري‬ ‫ب‬ ‫ي‬ ‫وى‬ ‫ن‬ ‫•‬ ‫مختلفة عن التعويضات المادية. ومن المتوقع أن تلعب ھذا الدور‬ ‫عملية جعل المعلومات سارية ومتنقلة، واستخدام إمكانيات الفرد‬ ‫لزيادة ض ه في ال ل.‬ ‫لز ادة رضٮه ف العمل‬ ‫حدثت ردة قوية إلى النظريات ‪ X‬إلدارة المؤسسة في سياق األزمات‬ ‫•‬ ‫وزيادة البطالة في أعوام ال ٠٨-٠٩ من القرن الماضي .‬ ‫حدثت في الوقت نفسه العودة إلى تطوير اإلدارة التشاركية وتحسينھا.‬ ‫•‬ ‫فالحل األمثل بالنسبة لـ ماك غريغور ھو النموذج التشاركي.‬ ‫ل‬ ‫•‬
‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫نھاية الجزء الثاني‬

Recommandé

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 دتحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 دguestb31f27
 
التحفيز
التحفيزالتحفيز
التحفيزAmjad Idries
 
التحفيز والولاء
التحفيز والولاءالتحفيز والولاء
التحفيز والولاءMoselhy Hussein
 
بحث حول التحفيز
بحث حول التحفيزبحث حول التحفيز
بحث حول التحفيزMRH 3éme Année TLEMCEN
 
كيفية تحفيز الناس خلال فترة الركود
كيفية تحفيز الناس خلال فترة الركودكيفية تحفيز الناس خلال فترة الركود
كيفية تحفيز الناس خلال فترة الركودSam Sazi
 
الحوافز و تأثيرها على أداء العاملين
الحوافز و تأثيرها على أداء العاملينالحوافز و تأثيرها على أداء العاملين
الحوافز و تأثيرها على أداء العاملينBelghanami Wassila Nadjet
 
الاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العمل
الاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العملالاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العمل
الاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العملرؤية للحقائب التدريبية
 
بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف
بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف
بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف MRH 3éme Année TLEMCEN
 

Recommandé

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 دتحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج 1 دguestb31f27
 
التحفيز
التحفيزالتحفيز
التحفيزAmjad Idries
 
التحفيز والولاء
التحفيز والولاءالتحفيز والولاء
التحفيز والولاءMoselhy Hussein
 
بحث حول التحفيز
بحث حول التحفيزبحث حول التحفيز
بحث حول التحفيزMRH 3éme Année TLEMCEN
 
كيفية تحفيز الناس خلال فترة الركود
كيفية تحفيز الناس خلال فترة الركودكيفية تحفيز الناس خلال فترة الركود
كيفية تحفيز الناس خلال فترة الركودSam Sazi
 
الحوافز و تأثيرها على أداء العاملين
الحوافز و تأثيرها على أداء العاملينالحوافز و تأثيرها على أداء العاملين
الحوافز و تأثيرها على أداء العاملينBelghanami Wassila Nadjet
 
الاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العمل
الاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العملالاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العمل
الاستراتيجيات الحديثة في التفويض والتحفيز والإبداع في العملرؤية للحقائب التدريبية
 
بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف
بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف
بيتر دراكر و الإدارة بالأهداف MRH 3éme Année TLEMCEN
 
X et y نظرية
X et y نظرية X et y نظرية
X et y نظرية MRH 3éme Année TLEMCEN
 
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشريةآليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشريةBelghanami Wassila Nadjet
 
بحث حول الحوافز في المؤسسة
بحث حول الحوافز في المؤسسةبحث حول الحوافز في المؤسسة
بحث حول الحوافز في المؤسسةMRH 3éme Année TLEMCEN
 
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهمكيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهمmeemar
 
القيادة
القيادةالقيادة
القيادةMamoon Jabr
 
القيادة الإدارية
القيادة الإدارية القيادة الإدارية
القيادة الإدارية tanmya-eg
 
Leadership
LeadershipLeadership
LeadershipMériem Bouguerra
 
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحهاأهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحهاBelghanami Wassila Nadjet
 
الاتصالات
الاتصالاتالاتصالات
الاتصالاتBelghanami Wassila Nadjet
 
مهارات القيادة
مهارات القيادةمهارات القيادة
مهارات القيادةابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
منظمة المهارات الحياتية
منظمة المهارات الحياتيةمنظمة المهارات الحياتية
منظمة المهارات الحياتيةAhmed Rezq
 
Henry mintzberg
Henry mintzberg Henry mintzberg
Henry mintzberg Nour El Taalim
 
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشريةمبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشريةAbdullrahman Tayshoori
 
Alfred Chandler بحث حول:
Alfred Chandler بحث حول: Alfred Chandler بحث حول:
Alfred Chandler بحث حول: MRH 3éme Année TLEMCEN
 
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية tanmya-eg
 
الرضي الوظيفي للقيادات
الرضي الوظيفي للقياداتالرضي الوظيفي للقيادات
الرضي الوظيفي للقياداتmohemmad abrahiem
 
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمياستراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيميDr. Faeq Hamad A. M. Alhalboosi
 
Colloque cila egyptantirouge
Colloque cila egyptantirougeColloque cila egyptantirouge
Colloque cila egyptantirougeBelghanami Wassila Nadjet
 
Phd life
Phd lifePhd life
Phd lifeAhmed Rezq
 
Herzberg
Herzberg Herzberg
Herzberg Nour El Taalim
 
Frederick Herzberg
Frederick HerzbergFrederick Herzberg
Frederick HerzbergMr Hamilton
 
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح mohammed salami
 

Contenu connexe

Tendances

آليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشريةآليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشريةBelghanami Wassila Nadjet
 
بحث حول الحوافز في المؤسسة
بحث حول الحوافز في المؤسسةبحث حول الحوافز في المؤسسة
بحث حول الحوافز في المؤسسةMRH 3éme Année TLEMCEN
 
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهمكيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهمmeemar
 
القيادة الإدارية
القيادة الإدارية القيادة الإدارية
القيادة الإدارية tanmya-eg
 
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحهاأهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحهاBelghanami Wassila Nadjet
 
منظمة المهارات الحياتية
منظمة المهارات الحياتيةمنظمة المهارات الحياتية
منظمة المهارات الحياتيةAhmed Rezq
 
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشريةمبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشريةAbdullrahman Tayshoori
 
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية tanmya-eg
 
الرضي الوظيفي للقيادات
الرضي الوظيفي للقياداتالرضي الوظيفي للقيادات
الرضي الوظيفي للقياداتmohemmad abrahiem
 
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمياستراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيميDr. Faeq Hamad A. M. Alhalboosi
 

Tendances (19)

X et y نظرية
X et y نظرية X et y نظرية
X et y نظرية
 
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشريةآليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
آليات وإجراءات توظيف الموارد البشرية
 
بحث حول الحوافز في المؤسسة
بحث حول الحوافز في المؤسسةبحث حول الحوافز في المؤسسة
بحث حول الحوافز في المؤسسة
 
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهمكيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
كيف تهتم بموظفيك وتحفزهم
 
القيادة
القيادةالقيادة
القيادة
 
القيادة الإدارية
القيادة الإدارية القيادة الإدارية
القيادة الإدارية
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحهاأهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
أهمية ثقافة المؤسسة في تطور أداءها ونجاحها
 
الاتصالات
الاتصالاتالاتصالات
الاتصالات
 
مهارات القيادة
مهارات القيادةمهارات القيادة
مهارات القيادة
 
منظمة المهارات الحياتية
منظمة المهارات الحياتيةمنظمة المهارات الحياتية
منظمة المهارات الحياتية
 
Henry mintzberg
Henry mintzberg Henry mintzberg
Henry mintzberg
 
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشريةمبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
مبررات ضرورة وجود جهاز متخصص لإدارة الموارد البشرية
 
Alfred Chandler بحث حول:
Alfred Chandler بحث حول: Alfred Chandler بحث حول:
Alfred Chandler بحث حول:
 
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
دليل المترب لبرنامج القيادة الإدارية
 
الرضي الوظيفي للقيادات
الرضي الوظيفي للقياداتالرضي الوظيفي للقيادات
الرضي الوظيفي للقيادات
 
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمياستراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
استراتيجيات الموارد البشرية- فرق العمل - الدعم التنظيمي
 
Colloque cila egyptantirouge
Colloque cila egyptantirougeColloque cila egyptantirouge
Colloque cila egyptantirouge
 
Phd life
Phd lifePhd life
Phd life
 

En vedette

Frederick Herzberg
Frederick HerzbergFrederick Herzberg
Frederick HerzbergMr Hamilton
 
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح mohammed salami
 
المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...
المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...
المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...guestb31f27
 
Demand and supply
Demand and supplyDemand and supply
Demand and supplyAmr Thabet
 
Qnet enhanced compplan v1.24 ar
Qnet enhanced compplan v1.24 arQnet enhanced compplan v1.24 ar
Qnet enhanced compplan v1.24 arامين غني
 
إدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــا
إدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــاإدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــا
إدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــاSief ismail
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5guestb31f27
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5guestb31f27
 
Food handling and safety manual ppt
Food handling and safety manual pptFood handling and safety manual ppt
Food handling and safety manual pptSief ismail
 
مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]
مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]
مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]guestb31f27
 
الطلب الكلي والعرض الكلي
الطلب الكلي والعرض الكليالطلب الكلي والعرض الكلي
الطلب الكلي والعرض الكليAmr Thabet
 
Food safety سلامة الغذاء
Food safety سلامة الغذاء Food safety سلامة الغذاء
Food safety سلامة الغذاء Sief ismail
 
لنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولة
لنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولةلنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولة
لنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولةguestb31f27
 
دورة مبادئ سلامة الغذاء
دورة مبادئ سلامة الغذاءدورة مبادئ سلامة الغذاء
دورة مبادئ سلامة الغذاءHassan Mustafa
 
التحفيز والعمل الجماعي
التحفيز والعمل الجماعيالتحفيز والعمل الجماعي
التحفيز والعمل الجماعيmeemar
 

En vedette (19)

Herzberg
Herzberg Herzberg
Herzberg
 
Frederick Herzberg
Frederick HerzbergFrederick Herzberg
Frederick Herzberg
 
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
lae cosmetique عرض تقديمي لخطة الأرباح
 
المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...
المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...
المشكلات النفسية والإضرابات السلوكية السائدة من المؤسسات الإيوائية وسبل الوقا...
 
Demand and supply
Demand and supplyDemand and supply
Demand and supply
 
منحنى فيليبس
منحنى فيليبسمنحنى فيليبس
منحنى فيليبس
 
Qnet enhanced compplan v1.24 ar
Qnet enhanced compplan v1.24 arQnet enhanced compplan v1.24 ar
Qnet enhanced compplan v1.24 ar
 
إدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــا
إدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــاإدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــا
إدارة عمليات توريــد الإعاشــــة وتنظيمهــــــا
 
Hrm module i
Hrm module iHrm module i
Hrm module i
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 3 من 5
 
Demouche
DemoucheDemouche
Demouche
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 4 من 5
 
Food handling and safety manual ppt
Food handling and safety manual pptFood handling and safety manual ppt
Food handling and safety manual ppt
 
مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]
مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]
مفهوم السلامة والصحة المهنية الأقطان حزيران 2009 Printed [Compatibility Mode]
 
الطلب الكلي والعرض الكلي
الطلب الكلي والعرض الكليالطلب الكلي والعرض الكلي
الطلب الكلي والعرض الكلي
 
Food safety سلامة الغذاء
Food safety سلامة الغذاء Food safety سلامة الغذاء
Food safety سلامة الغذاء
 
لنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولة
لنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولةلنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولة
لنطبق معا نظام الهسب و الآيزو 22000 في مؤسستك بسهولة
 
دورة مبادئ سلامة الغذاء
دورة مبادئ سلامة الغذاءدورة مبادئ سلامة الغذاء
دورة مبادئ سلامة الغذاء
 
التحفيز والعمل الجماعي
التحفيز والعمل الجماعيالتحفيز والعمل الجماعي
التحفيز والعمل الجماعي
 

Similaire à تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

الفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptx
الفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptxالفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptx
الفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptxsultanalmazrouei4
 
03 الاحتياجات
03 الاحتياجات03 الاحتياجات
03 الاحتياجاتKohinour Osman
 
دورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوح
دورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوحدورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوح
دورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوحهيثم ممدوح Haitham Mamdouh
 
دوافع العاملين في المؤسسات
دوافع العاملين في المؤسساتدوافع العاملين في المؤسسات
دوافع العاملين في المؤسساتMohammed Al Sulaimani
 
اخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيم
اخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيماخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيم
اخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيمSaud Kateb
 
OBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdf
OBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdfOBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdf
OBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdfDRHatem ELbitar
 
نظريات في الإرشاد و العلاج النفسي
نظريات في الإرشاد و العلاج النفسينظريات في الإرشاد و العلاج النفسي
نظريات في الإرشاد و العلاج النفسيBaker Khader Abdallah, PMP
 
‫الضغوط والصراع
‫الضغوط والصراع‫الضغوط والصراع
‫الضغوط والصراعMoselhy Hussein
 
lec1 organizational behavior management.pdf
lec1 organizational behavior management.pdflec1 organizational behavior management.pdf
lec1 organizational behavior management.pdfAtefMarzouk1
 
Priciples of management 05 hrm
Priciples of management 05 hrmPriciples of management 05 hrm
Priciples of management 05 hrmKamal AL MASRI
 
موارد بشرية 1.pptx
موارد بشرية 1.pptxموارد بشرية 1.pptx
موارد بشرية 1.pptxHilmiAbdullah7
 
المقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلام
المقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلامالمقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلام
المقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلامDr Ghaiath Hussein
 
العرض الكلي للمقابلات السلوكية
العرض الكلي للمقابلات السلوكيةالعرض الكلي للمقابلات السلوكية
العرض الكلي للمقابلات السلوكيةNora Abdullah
 
للارشاد المهني Super بحث حول نظرية
للارشاد المهني Super بحث حول نظرية للارشاد المهني Super بحث حول نظرية
للارشاد المهني Super بحث حول نظريةMRH 3éme Année TLEMCEN
 
لتطور التاريخي لادارة الموارد البشرية
لتطور التاريخي لادارة الموارد البشريةلتطور التاريخي لادارة الموارد البشرية
لتطور التاريخي لادارة الموارد البشريةMRH 3éme Année TLEMCEN
 
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
البحث الثاني : تسيير الكفاءاتالبحث الثاني : تسيير الكفاءات
البحث الثاني : تسيير الكفاءاتMRH 3éme Année TLEMCEN
 

Similaire à تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2 (20)

الفرد.pptx
الفرد.pptxالفرد.pptx
الفرد.pptx
 
الفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptx
الفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptxالفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptx
الفرد، المدرسة الانسانية، ماسلوا،والعاملين.pptx
 
03 الاحتياجات
03 الاحتياجات03 الاحتياجات
03 الاحتياجات
 
دورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوح
دورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوحدورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوح
دورة إثارة الدافعية عند الطلاب للمدرب هيثم ممدوح
 
دوافع العاملين في المؤسسات
دوافع العاملين في المؤسساتدوافع العاملين في المؤسسات
دوافع العاملين في المؤسسات
 
اخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيم
اخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيماخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيم
اخلاقيات الاعمال.. الفصل السادس: العوامل الفردية: الفلسفة الأخلاقية والقيم
 
OBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdf
OBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdfOBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdf
OBد حاتم البيطاررررررررررررررررررررررررررررررر.pdf
 
نظريات في الإرشاد و العلاج النفسي
نظريات في الإرشاد و العلاج النفسينظريات في الإرشاد و العلاج النفسي
نظريات في الإرشاد و العلاج النفسي
 
Motivation project
Motivation projectMotivation project
Motivation project
 
‫الضغوط والصراع
‫الضغوط والصراع‫الضغوط والصراع
‫الضغوط والصراع
 
lec1 organizational behavior management.pdf
lec1 organizational behavior management.pdflec1 organizational behavior management.pdf
lec1 organizational behavior management.pdf
 
نظرية آن رو
نظرية آن رونظرية آن رو
نظرية آن رو
 
Priciples of management 05 hrm
Priciples of management 05 hrmPriciples of management 05 hrm
Priciples of management 05 hrm
 
موارد بشرية 1.pptx
موارد بشرية 1.pptxموارد بشرية 1.pptx
موارد بشرية 1.pptx
 
المقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلام
المقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلامالمقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلام
المقارنة بين الفلسفات الغربية والمقاربة الإسلام
 
العرض الكلي للمقابلات السلوكية
العرض الكلي للمقابلات السلوكيةالعرض الكلي للمقابلات السلوكية
العرض الكلي للمقابلات السلوكية
 
للارشاد المهني Super بحث حول نظرية
للارشاد المهني Super بحث حول نظرية للارشاد المهني Super بحث حول نظرية
للارشاد المهني Super بحث حول نظرية
 
الحاجات
الحاجاتالحاجات
الحاجات
 
لتطور التاريخي لادارة الموارد البشرية
لتطور التاريخي لادارة الموارد البشريةلتطور التاريخي لادارة الموارد البشرية
لتطور التاريخي لادارة الموارد البشرية
 
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
البحث الثاني : تسيير الكفاءاتالبحث الثاني : تسيير الكفاءات
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
 

Plus de guestb31f27

مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5guestb31f27
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5guestb31f27
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5guestb31f27
 
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 دتحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 دguestb31f27
 
مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...
مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...
مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...guestb31f27
 
الدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسية
الدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسيةالدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسية
الدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسيةguestb31f27
 
The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...
The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...
The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...guestb31f27
 

Plus de guestb31f27 (8)

مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 2 من 5
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
 
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
مهارات التواصل الفعال والتفكير الإبداعي في بيئة العمل السعودية الجزء 1 من 5
 
Ijfsv10 8
Ijfsv10 8Ijfsv10 8
Ijfsv10 8
 
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 دتحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 د
تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج3 د
 
مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...
مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...
مفهوم السلامة والصحة المهنية Dr Sekheta in Occupational Safety د. محمد عزام س...
 
الدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسية
الدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسيةالدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسية
الدكتور محمد عزام سخيطة في موضوع المخدرات المواد النفسية
 
The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...
The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...
The H A C C P Implementation And The Mental Illnass Of Food Handlers As...
 

Dernier

الترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptx
الترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptxالترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptx
الترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptxssuser53c5fe
 
دور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
دور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdfدور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
دور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf575cqhpbb7
 
درس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمد
درس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمددرس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمد
درس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمدجامعة جنوب الوادي
 
تهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptx
تهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptxتهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptx
تهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptxfjalali2
 
تطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبية
تطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبيةتطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبية
تطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبيةMohammad Alkataan
 
دمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكر
دمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكردمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكر
دمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكرMaher Asaad Baker
 
محمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريم
محمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريممحمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريم
محمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريمelqadymuhammad
 
immunology_3.ppt.................................
immunology_3.ppt.................................immunology_3.ppt.................................
immunology_3.ppt.................................hakim hassan
 
1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx
1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx
1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptxAhmedFares228976
 
سلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdf
سلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdfسلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdf
سلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdfbassamshammah
 
شكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdf
شكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdfشكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdf
شكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdfshimaahussein2003
 
إعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراق
إعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراقإعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراق
إعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراقOmarSelim27
 
عرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
عرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdfعرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
عرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdfr6jmq4dqcb
 
.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt
.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt
.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.pptMarwaElsheikh6
 
الصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptx
الصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptxالصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptx
الصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptxv2mt8mtspw
 
أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...
أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...
أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...Osama ragab Ali
 
_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء
_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء
_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناءOmarSelim27
 
لطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابي
لطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابيلطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابي
لطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابيfjalali2
 

Dernier (20)

الترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptx
الترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptxالترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptx
الترادف بين اللغة العربية والإنجليزية.pptx
 
دور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
دور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdfدور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
دور مجتمعات التعلم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
 
درس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمد
درس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمددرس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمد
درس المنادي للصف الاول الثانوي اعداد إسراء محمد
 
تهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptx
تهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptxتهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptx
تهيئة ممتعة استراتيجية شريط الذكريات.pptx
 
تطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبية
تطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبيةتطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبية
تطبيقات الذكاء الاصطناعي و استخداماتها في العلوم البيولوجية والطبية
 
دمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكر
دمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكردمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكر
دمشق تاريخ معطر بالياسمين - ماهر أسعد بكر
 
محمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريم
محمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريممحمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريم
محمد احمد سيد احمد محمد سباق عمر يوسف عبدالكريم
 
عرض تقديمي عن اسم المفعول.امل عرفات محمد العربي جامعة جنوب الوادي تربيه عام ...
عرض تقديمي عن اسم المفعول.امل عرفات محمد العربي جامعة جنوب الوادي تربيه عام ...عرض تقديمي عن اسم المفعول.امل عرفات محمد العربي جامعة جنوب الوادي تربيه عام ...
عرض تقديمي عن اسم المفعول.امل عرفات محمد العربي جامعة جنوب الوادي تربيه عام ...
 
immunology_3.ppt.................................
immunology_3.ppt.................................immunology_3.ppt.................................
immunology_3.ppt.................................
 
1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx
1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx
1-G9-حل درس سورة الواقعة للصف التاسع 57-74 (1).pptx
 
سلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdf
سلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdfسلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdf
سلسلة في التجويد للدورات التمهيدية والمتوسطة والمتقدمة.pdf
 
شكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdf
شكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdfشكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdf
شكل الحرف وطريقة الرسم DOC-20240322-WA0012..pdf
 
إعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراق
إعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراقإعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراق
إعادة الإعمار-- غزة فلسطين سوريا العراق
 
عرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
عرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdfعرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
عرض تقديمي دور مجتمعات التعليم في تحسين جودة الحياة الجامعية .pdf
 
.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt
.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt
.. مهارات ادارة الوقت و مهارات تنظيم الوقت.ppt
 
.العروض التقديمية والرسومات التعليمية bdf
.العروض التقديمية والرسومات التعليمية bdf.العروض التقديمية والرسومات التعليمية bdf
.العروض التقديمية والرسومات التعليمية bdf
 
الصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptx
الصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptxالصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptx
الصف الثاني الاعدادي -علوم -الموجات .pptx
 
أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...
أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...
أسامه رجب علي أحمد (عرض تقديمي عن الجمل التي لها محل من الاعراب والتي ليس لها...
 
_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء
_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء
_BIMarabia 45.مجلة بيم ارابيا نمذجة معلومات اليناء
 
لطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابي
لطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابيلطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابي
لطلاب المرحلة الابتدائية طرق تدريس التعبير الكتابي
 

تحفيز العاملين و ادارة مقاومة التغيير ج2

  • 1. ‫تحية إجالل و إكبار لشھداء غزة‬ ‫الدعم العلمي و المالي:‬ ‫شركة سخيطة أخوان– حلب، الجديدة، ساحة الحطب –‬ ‫50401 :‪Sekheta Bros Co.P.O.Box‬‬ ‫موبايل 350463 4490‬ ‫‪sebc@scs-net.org‬‬
  • 2. ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬ ‫‪Employees Motivation‬‬ ‫دورة تدريبية لمدة يومين‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬ ‫مدرب دولي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في تدريب المدربين‬ ‫ي‬ ‫ي‬
  • 3. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫الجزء الثاني‬
  • 4. ‫2- نظريات تحفيز األفراد:‬ ‫توجد العديد من النظريات التي تساعد في فھم عملية تحفيز العاملين،‬ ‫يمكن تقسيمھا إلى:‬ ‫ي ن ي إى‬ ‫•نظريات االحتياجات ‪Needs‬‬ ‫•نظرية وضع األھداف‬ ‫•نظرية التدعيم‬ ‫•نظ ة ت ق ات األف اد‬ ‫نظرية توقعات األفراد‬ ‫من أشھر نظريات احتياجات األفراد نظرية ماسلو التي قسم فيھا احتياجات األفراد إلى خمسة‬ ‫والحاجة‬ ‫مست يات ھي: االحتياجات الفسي ل جية، الحاجة إلى األمان، الحاجة إلى االنتماء، الحاجة‬ ‫والحاجة إل‬ ‫الفسيولوجية، والحاجة إل‬ ‫مستويات ھ‬ ‫إلى االعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويري ماسلو أن الفرد يستمر في‬ ‫إشباع مستوي معين من ھذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من ھذه‬ ‫إ ي ع إ ى وي ي ن‬ ‫إ مإ ب‬ ‫وي‬ ‫إ ب ع وي ين ن‬ ‫المستويات وھكذا .‬
  • 5. ‫نظرية االحتياجات ‪NEEDS‬‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫إل‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫يق‬ ‫نظرية‬ ‫ظ ة‬ ‫الحاجات‬ ‫ال ا ا‬ ‫ة إلى‬‫الحاجة‬ ‫‪NEEDS‬‬ ‫ال لطة و النفوذ‬ ‫السلطة‬ ‫الحاجة إلى‬ ‫االنتماء‬
  • 6. ‫الخلفية النظرية للحوافز‬ ‫• تعتمد الدراسات اإلدارية على نظريات علم النفس لفھم األسباب التي تدفع اإلنسان‬ ‫اإلن ان‬ ‫تعت د الد ا ات اإلدا ة عل نظ ات عل النف لفھ األ ا الت‬ ‫لتحقيق مستويات أداء مرتفعة في عمله‬ ‫• ونظريات علم النفس األكثر ش ا ً في علم اإل ا ة ھي تلك النظريات التي تفسر‬ ‫النظ ا الت تف‬ ‫نظ ا ل النف األكث شيوعا ف ل اإلدارة‬ ‫دوافع اإلنسان عن طريق مفھوم إشباع الحاجات‬ ‫نظريات الحوافز‬ ‫نظرية العاملين‬ ‫نظرية ھرمية الحاجات‬ ‫)ھرتسبرج(‬ ‫زيز‬ ‫نظرية التعزيز‬ ‫ري‬ ‫) ا لو(‬ ‫ماسلو‬ ‫نظرية الحاجة إلى اإلنجاز‬ ‫)سكنر(‬ ‫)مكليالند(‬ ‫نظرية الحاجات المعدله‬ ‫ري و ع‬ ‫نظرية التوقع‬ ‫)فروم(‬ ‫نظرية‬ ‫)الدرفير(‬ ‫المساواة‬
  • 7. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫ف‬ ‫• تقع الحاجات الفردية في قلب المؤسسة وفي جوھرھا. والھدف‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫المركزي ھو تحسين نوعية الحياة في العمل.‬ ‫ون ب ل‬ ‫• تعني الحاجة االفتقار إلى شيء يشعر المرء به، وقد تكون بشكل‬ ‫ر إى ي ي ر ر ب و‬ ‫ج‬ ‫ي‬ ‫فيزيولوجي أو نفسي أو اجتماعي. وتدفع الحاجات إلى التصرف‬ ‫ألنھا تخلق توترا وعدم استقرار يرغب الفرد بتقليصه أو بإزاحته.‬ ‫و بإز‬ ‫ر ر ير ب ر ب ي‬ ‫ق ور و م‬ ‫ھ‬ ‫• ومن أھم رواد ھذا التيار:‬ ‫١. ما لو , )‪(MASLOW‬‬ ‫١ ماسلو‬ ‫٢. ھيرتسبيرغ ,)‪(HERZBERG‬‬ ‫٣. ماك غريغور ، )‪(MC. GREGOR‬‬
  • 8. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫١- ماسلو ‪١٩٧٠ -١٩٠٨ MASLOW‬‬ ‫• تسلسل الحاجات وھرميتھا:‬ ‫– تستند نظرية ماسلو على تسلسل الحاجات )فيزيولوجية، أمان،‬ ‫انتماء، تقدير، تحقق ذاتي(.‬ ‫– يتصرف الفرد تبعا لحاجاته الفطرية.‬ ‫– الحاجات تسلسلية وھرمية.‬ ‫ي و ر ي‬ ‫ج‬ ‫– عندما تشبع بعض الحاجات، تظھر حاجات من مستوى أعلى.‬ ‫• ال ا ة غير ال ش ة ذات آثار سلبية على ال ا ل أو ال ظف.‬ ‫آثا ل عل العامل أ الموظف‬ ‫الحاجة غ المشبعة‬
  • 9. ‫١- ماسلو‬ ‫عرض تصنيفا ھرميا شھيرا للحاجات وفق التسلسل التالي:‬ ‫•‬ ‫١- الحاجات العضوية أو الفيزيولوجية )الطعام، الحياة، الراحة، السكن، الشرب،‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫ة والبرد واأللم..(،‬ ‫ألل‬ ‫النوم، اللباس لتفادي الحرارة ل‬ ‫ل‬ ‫لف‬ ‫لل‬ ‫ل‬ ‫٢- حاجة األمان والضمان ) حماية الممتلكات واألشخاص، في منأى ومأمن من كل‬ ‫•‬ ‫اعتداء خارجي، وضد المخاطر والتھديدات،ضمان صحي، ضمان العمل، ا رار..(‬ ‫ن ا ل استقرار‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ر وا ھ ي ا‬ ‫ا اء رجي و ا‬ ‫٣- الحاجات االجتماعية ) حاجات االنتماء إلى مجموعة، الشعور بأنه مقبول‬ ‫•‬ ‫ومعترف به ومفھوم من قبل اآلخرين، يعطي ويأخذ، محبوب،..(.‬ ‫٤- تل ا ا ة اال ت اف والتقدير ) الرضى الذاتي، احترام الذات، متفھم ومحترم‬ ‫ت‬ ‫تف‬ ‫ال ض الذات ا ت ا الذا‬ ‫تليھا حاجة االعتراف التق‬ ‫•‬ ‫لذاته، استقاللية، ثقة، الشعور بأنه مفيد.سلطة ومسؤولية وممارسة السلطة.(.‬ ‫٥- وحاجة التحقق الذاتي )التطور الشخصي، التفوق على النفس، المقام،‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫وق ى‬ ‫ي‬ ‫ور‬ ‫ي‬ ‫ق‬ ‫و ج‬ ‫•‬ ‫االعتبار، تطور شخصيته ومعارفه، حل المسائل المعقدة، ثقافة، ابتكار فني، البحث‬ ‫عن المطلق واإلحساس باالكتمال..الخ. (. يصبح المرء رقيقا وحساسا بطبيعته‬ ‫الخاصة.‬
  • 10. ‫ھرم ماسلو “نظرية الحاجات”‬ ‫حاجات‬ ‫حاجات النمو‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫الحاجات الذاتية‬ ‫حاجات االحترام‬ ‫والتقدير‬ ‫حاجات االرتباط‬ ‫حاجات االنتماء‬ ‫}‬ ‫الحاجات االجتماعية‬ ‫حاجات األمان‬ ‫حاجات الوجود‬ ‫ا ا ال‬ ‫الحاجات األساسية‬ ‫ة‬ ‫أل‬ ‫الحاجات الفسيولوجية أو الطبيعية‬ ‫يو وجي و بي ي‬ ‫ج‬
  • 11. ‫ماسلو‬ ‫ھذه النظرية توضح آثار مكونات العمل ومحتوياته بالنسبة للعامل،‬ ‫•‬ ‫وتبين:‬ ‫ة.‬ ‫ة أو المالية‬ ‫أنه توجد حوافز غير الحوافز المادية أ‬ ‫ف‬ ‫ف غ‬ ‫أ‬ ‫•‬ ‫وأننا ال نشعر بوجود الحاجة وال تصبح حاجة محفزة إال عندما‬ ‫•‬ ‫تك ن ال ا ات التي قتھا في السلم قد أش ت.‬ ‫أشبعت‬ ‫تكون الحاجات الت سبقتھا ف ال ل‬ ‫لدى الفرد حاجات عليا أقل انتعاشا محسوسة بدرجة أقل،‬ ‫•‬ ‫العالقة بين إل ا الحاجة أ حدتھا وبين درجة ال ض أ إشباع‬ ‫ال القة ن إلحاح ال ا ة أو دتھا ن د ة الرضى أو إش اع‬ ‫•‬ ‫الحاجة السابقة ليست مؤكدة سوى في المستوى األول )الحاجات‬ ‫األولى(.‬ ‫وى‬
  • 12. ‫ماسلو‬ ‫أوضحت التجارب العملية وجود الحاجات،‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات وتسلسلھا كان موضع شك واستفھام!‬ ‫•‬ ‫تدرج الحاجات ليس واحدا بالنسبة للجميع وليس مستقرا في‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫المستوى الفردي، فقد تكون الحاجة كامنة وتخرج من رقادھا عند‬ ‫االفتقار إليھا.‬ ‫إ ھ‬ ‫الفصل بين الحاجات العليا والحاجات األساسية محط انتقاد كبير.‬ ‫•‬ ‫إشباع الحاجات األساسية له خاصية اجتماعية ) ويمكن له أن يرتبط‬ ‫إ ع‬ ‫•‬ ‫بالتالي مع أنواع أخرى من الحاجات(، وذلك يتوقف على فھمھا‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫وتفسيرھا االجتماعي وعلى قواعد اللعبة االجتماعية، فھرمية‬ ‫الحاجات قد ترتب اجتماعيا.‬
  • 13. ‫فوائد ومنافع ھرم ماسلو‬ ‫يتيح ھذا التصنيف فھم مصدر التوتر والنزاع في المؤسسة‬ ‫ويتيح ال ه. كذا فإذا كان التوتر نا ا عن:‬ ‫كا الت ت ناجما‬ ‫ت عالجه وھكذا‬ ‫ة( عندھا يمكن‬‫• إشباع غير كاف لحاجات البقاء )الحاجات األساسية‬ ‫أل‬ ‫لإلدارة العامة التدخل في تقليص عدم الرضى الناجم بواسطة زيادة‬ ‫الرواتب، والمزايا الطبيعية )العينية( وتحسين ظروف العمل.‬ ‫• إشباع غير كاف للحاجات االجتماعية أو الشخصية )الذاتية(؛ فعلى‬ ‫المؤسسة أن تغير نموذجھا اإلداري وعليھا أن تركز على مشاركة‬ ‫األفراد )اإلدارة التشاركية(.‬
  • 14. ‫ماذا يقول ماسلو عن التحقق الذاتي؟‬ ‫التحقق الذاتي ھو وضع يكون الفرد فيه:‬ ‫ض ك الف ف ه‬ ‫الت ق الذات‬ ‫أكثر تكامال، وأقل تجزئة وانقساما،‬ ‫•‬ ‫وأكثر انفتاحا على التجربة،‬ ‫عل‬ ‫•‬ ‫وأكثر عناية بشخصيته الخاصة،‬ ‫•‬ ‫ويبدو من خالل ذلك أكثر حضورا وإبداعا،‬ ‫ور وإب‬ ‫ر‬ ‫ويب و ن ل‬ ‫•‬ ‫وأكثر خضوعا للدعابة،‬ ‫•‬ ‫وأقل تركيزا على ذاته وأكثر استقاللية عن حاجاته األساسية،‬ ‫•‬ ‫وباختصار إنه يصبح أكثر فأكثر ذاته ونفسه، فھو يحقق إمكانياته ويقترب من‬ ‫ف‬ ‫أ ث فأ ث ذ‬ ‫•‬ ‫جوھر كينونته.‬ ‫وال يختزل ھذا التحقق الذاتي إلى ما يتحقق في العمل، بل يجده ماسلو في‬ ‫•‬ ‫لحظات السعادة وفي العيش الرغيد. مما يسمح بمكاملة معمقة لجوانبه‬ ‫الشخصية لصالح نضوج أكبر، فھو نشيط ومسؤول وأكثر استقاللية ومتحرر‬ ‫من العراقيل ومن الشكوك والتحفظات، وھو أكثر حضورا ووضوحا وأكثر‬ ‫مقدرة على اإلبداع واالبتكار.‬
  • 15. ‫ى‬ ‫” ماسلو ” و حاجة اإلنسان الى اإليمان؟‬ ‫• ال يسلم للسيد “ماسلو” ھذا الترتيب حيث أن ھذه الحاجات‬ ‫متداخلة وال يوجد حاجة واحدة تنقضي فيأتي ما بعدھا . كما‬ ‫أن حاجة تحقيق الذات الحقيقية ھي حاجة اإلنسان إلى‬ ‫اإليمان بأنه عبد مستسلم ألمر ربه ومواله محتاج إلى أن‬ ‫يعبده وحده ال شريك له - كما أمره بذلك . وھذه الحاجة ھي‬ ‫التي ال تقر النفس إال بھا، وھي مالزمة لإلنسان في أحلك‬ ‫الظروف‬ ‫قال ﷲ تعالى:‬ ‫] وإذا مس اإلنسان الضر دعانا لجنبه أو قاعداً أو قائما فلما كشفنا عنه ضره‬ ‫مر كأن لم يدعنا إلى ضر مسه كذلك زين للمسرفين ما كانوا يعملون [‬ ‫يونس /٢١‬
  • 16. ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل:‬ ‫٢- ھيرتسبيرغ )‪١٩٢٣ (HERZBERG‬‬ ‫تساءل عن حوافز اإلنسان في العمل وحاول تحديدھا بدقة، وتساءل‬ ‫•‬ ‫كذلك عن مالءمة طريقة تنظيم العمل وتوافقھا مع حاجات اإلنسان.‬ ‫قدم نظرية ثنائية األبعاد تتعلق بعوامل الرضى وعوامل عدم الرضى.‬ ‫اكتشف من خالل بحوثه أن الشروط التي تؤدي إلى الرضى في‬ ‫•‬ ‫العمل تختلف عن الشروط التي تقود إلى عدم الرضى.‬ ‫يعتبر أن ا ل عدم الرضى )االنزعاج( ت ت ط ال ط أو ال ة،‬ ‫ال ض االنز ا ترتبط بالمحيط أ البيئة‬ ‫ت أ عوامل‬ ‫•‬ ‫إن إزالة أسباب عدم الرضى ال تقود مباشرة إلى الرضى، أو إلى‬ ‫جعل الفرد راض.‬ ‫وأن عوامل الرضى ھي تلك التي تتيح التطوير الفردي وتقدير العمل‬ ‫•‬ ‫المنجز؛ لھذا يجب إغناء العمل عن طريق تضمينه عوامل تحفيزية‬ ‫يزي‬ ‫و‬ ‫ي‬ ‫ريق‬ ‫إ‬ ‫جز ھ‬ ‫إضافة إلى تحسين بيئة العمل.‬
  • 17. ‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫صنف مصادر الرضى في مجموعتين: عوامل ظرفية وعوامل تحفيز:‬ ‫•‬ ‫١- العوامل الظرفية: وھي عوامل تتعلق نسبيا ببيئة العمل، وتتعلق بحاجات‬ ‫وھ‬ ‫البقاء، ويشكل عدم إشباع ھذه الحاجات مصدرا للتنازع والتعارض، لكن‬ ‫إشباعھا يجلب رضى مؤقتا فقط.‬ ‫٢- عوامل التحفيز: تتعلق بمكونات العمل ومحتوياته وھي ذات دور أساسي‬ ‫وإيجابي، وتتعلق بحاجة إرضىء الذات. ويقدم /٥/ عوامل تحفيزية:‬ ‫الت ف ع والتقدم.‬ ‫الترفيع التقد‬ ‫–‬ ‫جاذبية العمل.‬ ‫–‬ ‫المسؤولية.‬ ‫–‬ ‫االعتراف والتقدير.‬ ‫اال اف ال ق‬ ‫–‬ ‫األداء واالنجاز.‬ ‫–‬ ‫يز المصدر األساسي لديمومة الرضى.‬ ‫ر ى‬ ‫ي ي و‬ ‫ر‬ ‫تشكل و ل التحفيز‬ ‫ل عوامل‬
  • 18. ‫٢- ھيرتسبيرغ‬ ‫اقترح ھيرتسبيرغ التمييز بين نوعين من الحاجات:‬ ‫ة األولى لھرم ماسلو. فإذا كانت‬ ‫فذ‬ ‫ة األولى: تحتوي على المستويات الثالثة أل‬ ‫المجموعة أل‬ ‫•‬ ‫ھذه الحاجات مشبعة جيدا فإنھا ال تحفز األفراد، وتصبح أكثر خطورة عندما ال‬ ‫تكون مشبعة، إذ أنھا تحفز عندئذ سلبا )تكبح(، وتخلق عراقيل ھامة ومعتبرة.‬ ‫المجموعة الثانية: تأخذ ھذه المجموعة المستويين األعلى من ھرم ماسلو، وتشكل‬ ‫•‬ ‫بوتقة الحوافز النشيطة والفعالة، وتتعلق ھذه الحاجات بـ:‬ ‫– عمل ممتع ومھم.‬ ‫– عمل يشكل تحدي ورھان يجب تحقيقه.‬ ‫– تحقيق الذات في العمل.‬ ‫– اعتراف رسمي وغير رسمي من قبل المؤسسة.‬ ‫– تزايد مستمر بالمسؤوليات المعھودة إلى الفرد.‬
  • 19. ‫نتائج ھيرتسبيرغ‬ ‫يجب أن يستجيب تنظيم العمل للنوعين من الحاجات:‬ ‫– ج ب عدم ر ى، أي أن تؤخذ باالعتبار بيئة العمل، وتغيير سياسة‬ ‫و يير ي‬ ‫ب ر بي‬ ‫تجنب م الرضى ي ن ؤ ب‬ ‫المكافآت والتعويضات.‬ ‫– تحريض الرضى وتحقيقه، من خالل:‬ ‫ة من المھام‬ ‫• توسيع الوظائف، أي أن يجمع وللعمل نفسه مجموعة‬ ‫أ أ‬ ‫األساسية أو األولية.‬ ‫• إغناء األعمال، أي إعادة تنظيمھا بحيث يعطى لھا مظھر أكثر نوعية )ال‬ ‫يعط‬ ‫كمي( من حيث مفھومھا وممارستھا ورقابتھا، أي أن تؤخذ باالعتبار‬ ‫عوامل تحفيزية عند تنظيم العمل.‬
  • 20. ‫ھيرتسبيرغ‬ ‫يمكن أن نعزو الشعور بخيبة األمل )عدم الرضى( وما‬ ‫ا‬ ‫األ ل عد ال ض‬ ‫ي كن نعز الشع‬ ‫•‬ ‫ينجم عنه من تصرفات نحو المؤسسة إلى غياب األخذ‬ ‫ف السياسات االجتماعية‬ ‫باالعتبار للعوا ل التحفيزية في ال يا ات االجت اعية‬ ‫باالعتبا للعوامل‬ ‫للمؤسسة، وھذا ھو برأيه سبب إخفاق سياسات الموارد‬ ‫البش ية التي ال تھتم سوى بالعوامل الظ فية .‬ ‫الظرفية‬ ‫تھت و‬ ‫البشرية الت‬ ‫يرى ھيرتسبيرغ أن حاجات األفراد وآمالھم مشروطة‬ ‫•‬ ‫ومحكومة بالنظام الفلسفي-الديني الذي يعيش الفرد ف ه.‬ ‫ش الف فيه‬ ‫ك ة النظا الفل ف ال ن الذ‬
  • 21. ‫نظريات حاجات إل ن في العمل:‬ ‫ج اإلنسان ي‬ ‫ري‬ ‫٣- ماك غريغور )‪:(Mc. GREGOR‬‬ ‫لقد رفض كليا تقنيات اإلدارة المبنية على النظرية التقليدية التي‬ ‫•‬ ‫سماھا نظرية - ‪X‬‬ ‫اھا نظ ة‬ ‫كما انتقد مفھوم مايو للعالقات اإلنسانية واعتبر أن مقترحات‬ ‫م‬ ‫•‬ ‫مايو تخبئ وراءھا استغالل العاملين وخداعھم.‬ ‫يوجد بالنسبة له نظريتان في شكل عالقات قائد العمل بالعامل أو‬ ‫ف‬ ‫•‬ ‫في كيفية إدارته لإلنسان العامل في المؤسسة:‬ ‫ظ ة– ‪X‬‬ ‫نظرية‬ ‫–‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫–‬
  • 22. ‫نظرية - ‪X‬‬ ‫ماك غريغور‬ ‫تتأسس ھذه النظرية ى المسلمات التالية:‬ ‫على‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:X‬‬ ‫يفترض أن األفراد يكرھون العمل، وسيعملون جھدھم علي تجنب‬ ‫القيام به ، ولھذا فإن علي القائد رقابتھم، وتوجيھھم، وتھديدھم‬ ‫و عقابھم لدفعھم إلى العمل، ك ا أنه يري أنھم يتجنبون‬ ‫أ‬ ‫قا ل ف إل ال ل كما أ‬ ‫المسئولية، وأنه ليس لديھم طموح، وأنھم يحتاجون من العمل‬ ‫فقط إلى األ ان خا ة األمان المادي .‬ ‫إل األمان وخاصة األ ان ال اد‬ ‫ھذه النظرية واسعة الشھرة، لكن طرقھا قليلة الفعالية وغير منسجمة‬ ‫وذلك ألنھا تستند على حوافز قليلة األھمية.‬
  • 23. ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫القائد )المدير( من النوع ‪:Y‬‬ ‫الن‬ ‫القا ال‬ ‫يفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان، وأنھم‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ أل‬ ‫سيمارسون توجيھا ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين‬ ‫ل تقبل‬ ‫بالعمل، ،أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تق ل‬ ‫ت‬ ‫ك تل‬ ‫ال ل أ الف ال ا‬ ‫المسئولية و السعي إلي تحملھا ، وأن القدرة علي التطوير و‬ ‫االبتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده‬ ‫ويرى ماك غريغور أن األغلبية تكون من النوع ‪ ، Y‬ولھذا فإن تحفيز‬ ‫العاملين من وجھة نظره يكون عن طريق المشاركة في‬ ‫ف‬ ‫المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في األھداف الوظيفية،‬ ‫وتقوية العالقات والروابط بين أفراد الفريق . .‬ ‫ر ريق‬ ‫و رو ب‬ ‫و وي‬
  • 24. ‫ري‬ ‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫ري ور‬ ‫ماك غريغور‬ ‫يبحث المرء عن إشباع أھداف اجتماعية، وإذا كانت ممارسة‬ ‫•‬ ‫المسؤولية تشبع أھدافه االجتماعية ) اعتراف، تقدير، سلطة، ل...(؛‬ ‫مال‬ ‫ير‬ ‫ر‬ ‫الج ي‬ ‫بع‬ ‫ؤو ي‬ ‫ّ‬ ‫فإنه سيبحث عن المسؤولية ولن يتخلى عنھا.‬ ‫إن إشاعة جو من الثقة تجعل عددا من األفراد قادرين على االبتكار‬ ‫ى‬ ‫•‬ ‫واإلبداع، وقد ثبت أن المؤسسات تستخدم القليل من طاقات الذكاء‬ ‫ذ‬ ‫طق‬ ‫ق ث أ‬ ‫والتخيل والفكر المتوفرة لدى العاملين فيھا. و يعترف العاملون‬ ‫بإرادتھم أن المھارات الفردية متباينة من فرد آلخر وأن من الضروري‬ ‫التعاون، فالتضامن في العمل ھو إذا طبيعي وغريزي.‬ ‫ھذه الطريقة فعالة أكثر من سابقتھا ألنھا تعتمد على حوافز أكثر عمقا‬ ‫ى و ز ر‬ ‫ر ن ب ھ أل ھ‬ ‫ري‬ ‫•‬ ‫وألنھا تتيح تحقيق التكامل أو التوافق بين األھداف الفردية وأھداف‬ ‫المؤسسة.‬
  • 25. ‫ماك غريغور – مقارنة -‬ ‫)‪: (Mc. GREGOR‬‬ ‫نظرية- ‪ X‬نظرية – ‪ Y‬لماك غريغور‬ ‫المقاربة التقليدية نظرية- ‪X‬‬ ‫ل ق ة ل قل ة ظ ة‬ ‫اإلدارة بالتكامل نظرية –‪Y‬‬ ‫ة ل ل ظ ة‬ ‫تفرض األھداف ووسائل تحقيقھا‬ ‫مشاركة في وضع األھداف‬ ‫رقابة خارجية‬ ‫رقابة ذاتية‬ ‫حوافز سلبية خارجية عن العمل نفسه‬ ‫حوافز موجبة، تتجسد في العمل ذاته‬ ‫الفرد المتوسط يعاني من كره فطري للعمل، لذا فھو يعمل‬ ‫بذل الجھد العضلي والعقلي ھو طبيعي، العمل قد يكون‬ ‫المستحيل لتفاديه‬ ‫مصدر رضى، ولھذا يمكن القيام به بمحض اإلرادة‬ ‫يجب أن يكون األفراد مجبرين ومقيدين، ومراقبين‬ ‫إذا ما عملوا من أجل أھداف يشعرون أنھم مسئولون عنھا؛‬ ‫ومدارين، ومھددين بالعقوبات؛ إذا ما أردنا أن يعملوا‬ ‫فباستطاعتھم أن يتوجھوا وأن يراقبوا أنفسھم بأنفسھم‬ ‫بفاعلية‬ ‫الفرد الوسط يفضل أن يدار، فھو يتھرب من المسؤولية‬ ‫إذا ما وضع ضمن الشروط المرغوبة؛ فالفرد الوسط يقبل‬ ‫وليس لديه طموح أو رغبة‬ ‫المسؤوليات، وقد يبحث عنھا أيضا‬ ‫التخ ل )سعة األفق(، االبتكار اإلبداع، والبراعة والمھارة،‬ ‫ال ا ة ال ا ة‬ ‫اال تكا اإل دا‬ ‫ة‬ ‫التخيل‬ ‫مصادر سعة األفق والخلق والبراعة موجودة على نحو‬ ‫دة ل ن‬ ‫الخلق ال ا ة‬ ‫ة‬ ‫اد‬ ‫ھي مواصفات أو خواص نادرة‬ ‫واسع؛ لكنھا تستغل بشكل غير مناسب في المؤسسات‬ ‫الصناعية‬
  • 26. ‫غريغور:‬ ‫خالصة واستنتاجات ماك غريغور:‬ ‫يمكن استخدام النماذج اإلدارية المستندة على النظريات ‪ X‬بنجاح‬ ‫•‬ ‫عندما تكون الحاجات الضرورية الفيزيولوجية للفرد غير مشبعة، أو‬ ‫عند غياب التشريعات التي تحدد دخول دنيا للعمل.‬ ‫عند تحسن مستوى المعيشة يجرى البحث عن طريقة لتحفيز الفرد‬ ‫يز ر‬ ‫ن ري‬ ‫ب‬ ‫ي‬ ‫وى‬ ‫ن‬ ‫•‬ ‫مختلفة عن التعويضات المادية. ومن المتوقع أن تلعب ھذا الدور‬ ‫عملية جعل المعلومات سارية ومتنقلة، واستخدام إمكانيات الفرد‬ ‫لزيادة ض ه في ال ل.‬ ‫لز ادة رضٮه ف العمل‬ ‫حدثت ردة قوية إلى النظريات ‪ X‬إلدارة المؤسسة في سياق األزمات‬ ‫•‬ ‫وزيادة البطالة في أعوام ال ٠٨-٠٩ من القرن الماضي .‬ ‫حدثت في الوقت نفسه العودة إلى تطوير اإلدارة التشاركية وتحسينھا.‬ ‫•‬ ‫فالحل األمثل بالنسبة لـ ماك غريغور ھو النموذج التشاركي.‬ ‫ل‬ ‫•‬
  • 27. ‫يير‬ ‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬ ‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬ ‫الدكتور‬ ‫محمد عزام فريد سخيطة‬ ‫٨٠٠٢‬ ‫نھاية الجزء الثاني‬