1. 平衡計分卡在績效管理之應用
美商MEMC中德電子材料公司
洪 伯 楷
Sep’t 28 2005

2. 大 綱
一、績效管理目的與功能
二、平衡計分卡之起源及精神
三、平衡計分卡之四大構面的介紹
四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和
策略型組織
五、平衡計分卡之功能及效益
六、如何推動平衡計分卡
七、平衡計分卡與績效管理應用
八、結論 Q & A

3. 績效管理的目的與功能
企業績效管理制度如能有效、實際，對被評估者、評估
者及組織有正面效益
•了解組織對績要求
•對過去績效有建性回饋
•了解自己優缺點
被評估者 •發展能強化優勢的計劃
•衡量與認知部屬的績效表現 •有機會向上溝通
•
•更進一步了解部屬 •了解主管對工作的期待
•釐清自己的目標與期望
•增強部屬的動機
評估者
•發展部屬的績效 •改善組織內部溝通方式
•調整與改變部屬工作時機 •加強員工的動機
組織 •增進組織目標一致性
•改善組織的整體績效

4. 績效管理PDCA
公司願景目標分解為：
•各工作單位職責
•個人職責與目標
績效計畫：(P)
•活動：與員工共同確定績效目標。
•時間：期間開始之前。
績效回饋與面談：(A) 績效實施與管理：(D)
• 活動：主管人員就評估的結 • 活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題
果與員工討論。 與員工探討，並提供指導與建議。
• 時間：績效期間結束。 • 時間：整個績效執行期間。
績效評估：(C)
• 活動：評估員工的績效。
• 時間：期間結束時。
評估結果使用：
• 工作調整 •賞罰制度
• 培訓發展 •職位轉換
• 薪酬調整

5. 二、平衡計分卡之起源與精神

6. 財務面
為了成功地獲取資金，
目 衡 目 動
我們應如何面對我們的 標 量 標 機
股東？
顧客面 內部營運 流程
為了達成我們的遠景， 願景 為了滿足我們的股東與
目 衡 目 動 目 衡 目 動
我們應如何面對我們的 標 量 標 機
與 顧客，我們必須採取什 標 量 標 機
顧客？ 策略 麼樣的企業程序？
學習與成長面
為了達成我們的遠景， 目 衡 目 動
我們應該如何持續地改 標 量 標 機
變及進步？
圖 1：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9)

7. 1. 澄清並轉化遠景與策略
澄清遠景
獲得共識
3. 溝通與聯結 2. 策略性回饋與學習
溝通與教育 修正共有的遠景
設定目的(goals)
平衡計分卡
提供策略性回饋
將報酬與績效衡量相聯結 促進策略覆核與學習
4. 規劃與設定目標
設定目標（Targets）
策略性動機的一致性
分配資源
設立里程碑
圖 2：將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11)

8. 三、平衡計分卡之四大構面
(一)財務構面
(二)顧客構面
(三)內部程序構面
(四)學習與成長構面

9. 財務面 資本投入之報酬率
顧客忠誠度
顧客面
及時送達
內部／企業程序 程序 程序
品質 週期
學習與成長 員工之技能
圖 4：平衡計分卡各層面之因果關係圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)

10. 1. 員工潛力之增加
核心衡量
結果
員工留職率 員工生產力
員工滿意度
決定因素
員工的才能 技術的結構 行動的氣候
圖9：
學習與成長衡量架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )

11. 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和
策略型組織

12. 資本報酬率
方面的領導者
達成現金流量計劃
高價位/差異化 邊際貢獻之領導者 支援差異化的“成本”
極大化銷售量:
平衡獲利成長
財務面 和資產利用
顧客面 符合價值之公道價格 完美地完成訂單 有意願且有
雙贏之結盟關係 能力準時付款 具成本效益
之供應商
產品易 有效的顧客 沒有因損壞而產生的退貨
易於生意往來
於銷售 管理 資財建檔，
並開立發票
預期 值得信賴的 雙方都賺錢 準時
市場需求 品牌形象 與訂單相符合 第一次就
符合規格
持續改善 同級中的 同級中的 具成本效益 與精煉廠間的 策略性
策略 最佳銷售 最佳配送網路 的生產 雙贏關係 供應商聯盟
建立品牌 有效率地 有技能且專注 有效率，且具有成
內部程序面 完全利用資產 之員工 本效益的交通運輸
學習與 展現對變革的支持 建立持續改善的工具 培養技能與能力
我能了解本部門的策略 文化改變 跨功能
成長面 分析組織的落差
且能夠辨認自己的角色 建立一般 的訓練
教導、傾聽 授權 分析工作 商業技能
溝通結果和現行的作業 與諮詢 上的落差
建立團隊
圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. )

13. 策略性議題A:爭取及維持高潛力價 策略性目 衡量指標 次衡量指標 1997年基準 1998年目 相關的策略
值的顧客 標 標 性行動方案
財 營收成長 1.產品/服務 •產品/服務收 N.A. N.A. 待擬定
入
務 營收成長 收入(擁有者) •減除通路費用 $15,500 $15,500
爭取與維持 (擁有者) 後的產品收入 $1,276 $1,276
面 高價值的顧客 •帳單收入毛額
2.主動光臨之 •主動光臨之顧 162,600 483,700 顧客接觸計劃
移轉 新顧客 顧客的人數和 客人數(平均)
比例(擁有者)
顧客價值主張
顧 基本要求 差異化重點 3.增額及全部 •增額顧客 127,000 215,000
節省時間 多元的通路 客戶數(擁有 •新顧客% 15% 20%
顧客取得之資
客 安全 服務 者)
•新客戶數 18,000 41,000
價格 功能/易使用 •轉入客戶數 73,000 126,000 料庫
面 可靠性 產品 •總客戶數(年 186,000 419,000
爭取與維 底) 167,000 356,000
持高潛力 •總客戶數(平
極大化 均)
管理摩擦 價值的顧
可靠性 客 4.每位顧客的 •每一轉入客戶
內 (擁有者) 利潤和每項產 之淨獲利
$200.00 $250.00
執行 繼續維持對高級 品組合的利潤 第一年
部 第二年 $250.10 $300.00
具成本效益 產品之發展的 (擁有者) 第三年 $310.00 $340.00
程 的行銷計劃 領導地位 第四年 $410.00 $490.00 交叉銷售計劃
序 •每一新客戶之
淨獲利
面 發展優越的服務能力 第一年 $120.00 $120.00
第二年 $260.00 $260.00
學 第三年 $400.00 $450.00
第四年 $460.00 $500.00
習 全面吸引及留任
與 主要的參與者和員工 5.加權後的可 加權後的可取得 - - 待擬定
極大化可 取得性(擁有 性
成 靠度 者)
長 (擁有者) 6.回應時間
圖20: National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖
面
95%的交易在__ - - 責任監督
秒內完成
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )

14. 五、平衡計分卡之功能及效益

15. 平衡計分卡制度之功能
1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之
策略性架構：
(1)財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和
風險」的策略。
(2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關「創造價值和差異
化」的策略。
(3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之
企業流程，決定其策略性之優先次序。
(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和
成長的文化之優先次序。
2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧
客價值創造之情況。
3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢
的動因」為何。
(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. )

16. 平衡計分卡制度之功能(續)
4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當
為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關
係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技
基礎建設等。
5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性
的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，
可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。
6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地
瞭解績效改善之動因及方向為何。
(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. )

17. 表4：Duke Children的醫院平衡計分卡實施前及
實施後之比較表
衡量 實施前 實施後 進步%
財務構面 •營業利潤 -$50m +$10m
•每個個案之成本 $14,88 $11,146 -25%
9
顧客構面 •家庭滿意度 4.3 4.7 +11%
•推薦度 4.3 4.7 +11%
•及時服務的收費情 50% 60% +20%
況 47% 94% +100%
•醫療計劃的知曉程
度
內部程序 •住院日數 8 天 6 天 -25%
構面 •再住院率
–加護病房 11% 4% -63%
–中級病房 11% 7% -36%
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,”
Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. )

18. 六、如何推動平衡計分卡

19. 開始
圖
教導執行團隊有關BSC的知識
確定並明確表達組織願景、使命及策略
36
第一階段
設計初步的BSC 瞭 解 並 評 估 BSC
進行BSC之成本效益分析 之可行性 平
決定是否採用BSC 衡
計
設計詳細之BSC計劃
定義組成要素、目標及衡量指標 分
連結獎勵制度
設定專案進度 第二階段 卡
所有層級人員的學習與訓練 發展BSC
發展個人的BSC 制
計劃複核(包含員工)
校正-更正/修正BSC計劃 度
取得最高管理當局之核准 之
第三階段 實
發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊 執行BSC
設計資訊系統 施
確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬
發展「執行計劃」
完成BSC計劃
步
驟
監督BSC，俾達一致性
複核BSC
第四階段
回饋與學習
圖
調整構面、目標及衡量指標
成果複核 (出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相
扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民
國90年2月，第65頁。)

20. 七、平衡計分卡與績效管理應用

21. 平衡計分卡在績效管理應用與做法
•策略管理(重點管理)
•明確的目標
•全組織不超過十二個衡量指標
•最高層之管理階層支持
•落實在日常績效管理
•架構良好溝通管道的組織文化
•以BSC帶動組織文化變革管理
•建立資訊回饋與策略/指標調整系統

22. 八、結論

23. 結 論
1.「策略」為焦點組織之重要性。
2.「資源聚焦」之重要性。
3.「策略具體行動化」之重要性。
4.日常行動及日常「溝通」符合「策略」方向之重要性。
5.策略、目標、行動方案、預算管理、績效評估及獎酬制
度結合之重要性。

24. Q&A