Este documento presenta un estudio sobre los estilos de liderazgo en el Grupo de Planificación de Mantenimiento Rutina en el Centro de Refinación Paraguaná - Cardón. El estudio analiza los estilos de liderazgo desde las perspectivas del Modelo Conductual y el Modelo Transformacional. Finalmente, propone estrategias para mejorar los estilos de liderazgo manifestados en el grupo, con el objetivo de lograr una mayor sinergia y proactividad.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ÁREA DE POSTGRADO TECNOLOGÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA – GRUPO
PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
Trabajo de Grado de Maestría en Gerencia de la Calidad y la Productividad
Autor: Ing. WEFFER GOITÍA, HENDRICKS
Tutor: Dra. DELGADO, MARVELIS
PUNTO FIJO, JUNIO de 2013
i

2. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ÁREA DE POSTGRADO TECNOLOGÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
STRATEGIES FOR IMPROVING MANAGERIAL LEADERSHIP.
CASE: ROUTINE MAINTENANCE MANAGEMENT - PLANNING GROUP.
CRP - CARDÓN
ii
Author: Mr. Weffer Goitía, Hendricks
Tutor: Dr. Delgado, Marvelis
Date: May 2013
ABSTRACT
The goal of this research is to propose strategies for improving leadership
styles manifested in the Planned Routine Maintenance Management Group
at CRP - Cardon. The frame of reference that supported the study was
comprised of Behavioral Models and Transformational
Leadership. Methodologically the research was conducted using a strategy of
documentary and field research, integrating quantitative and qualitative
approaches with the purpose of documenting, diagnosing and analyzing the
leadership styles of the subjects investigated. Finally formulating strategic
actions that create conditions for assertive synergy and proactivity within the
Routine Maintenance Management, CRP - Cardon. Among the findings
obtained in regard to leadership behavior, participatory leadership
characteristics stand out among the leaders, along with charismatic
leadership, inspirational leadership, individualized consideration and
intellectual stimulation concerning transformational model. In harmony with
these results, the staff in direct contact with the planners said that they are
shown reliable and safe, considering very important to have a shared
purpose. Finally, the proposed configuration was made establishing strategic
relationships between consolidation units and strengthening businesses,
operational optimization and customer orientation.
Descriptors: Planner, Transformational Leadership, Leadership Behavior,
Strategic Actions.

3. INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial el campo del liderazgo es de vital
importancia, dado que las elecciones estratégicas y el desempeño
organizacional están predeterminadas en forma parcial por las
características de quienes participan y dirigen la administración. Por
tanto, el liderazgo juega un papel primordial, siendo su dominio muy
diverso el cual incluye un amplio espectro de teorías, definiciones,
descripciones, filosofías entre otros.
En la presente investigación, se abordó el liderazgo desde la
perspectiva del desarrollo organizacional, analizando en lo específico los
estilos de liderazgo desde el Modelo Conductual y el Modelo
Transformacional. En el Liderazgo Conductual se distinguen tres
dimensiones a saber: estilo de liderazgo participativo, estilo de liderazgo
liberal y estilo de liderazgo instrumental. Esta tipología de liderazgo
atiende al modelo de la teoría del comportamiento postulada por Kurt
Lewin y Colaboradores; al cual se suman los planteamientos de Lussier y
Achua (2002); Koontz y Weihrich (2004); Pedraja y Rodríguez (2004).
En lo que respecta al Liderazgo Transformacional, se analizaron las
dimensiones: influencia idealizada, motivación por inspiración,
estimulación intelectual y consideración individualizada; apoyados en los
estudios de Bass y Avolio (2000); Vega y Zabala (2004), en los cuales se
precisa que el líder transformacional se preocupa por el bienestar de sus
seguidores y, a la vez, los desafía a desarrollar sus fortalezas y superar
las debilidades, con el objeto de conseguir un ambiente laboral favorable
para el trabajo en equipo.
El estudio de todas las dimensiones antes mencionadas, permitió
determinar en qué medida los líderes indagados en este estudio son
estimuladores de nuevas ideas y fuente de inspiración para sus
seguidores. Siendo el objetivo general proponer estrategias para la
mejora de los estilos de liderazgo que se manifiestan en el grupo de
Planificación Mantenimiento Rutina CRP – Cardón.
3

4. Cabe resaltar que el paradigma asumido en este estudio integra los
enfoques cuantitativo y cualitativo. Teniendo como estrategia
metodológica la investigación documental y de campo con un nivel de
profundidad descriptivo, intentando aprehender el fenómeno bajo estudio
de manera holística y compleja. Bajo estas premisas, las fases de la
investigación se conformaron por: fase I, la documentación bibliográfica,
la cual comprendió la formulación del problema, su clarificación a través
del establecimiento de los objetivos de la investigación y la revisión
bibliográfica que sustenta el estudio.
Como fase II, el diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por
el grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones,
donde se determinó el perfil de liderazgo de los planificadores de
mantenimiento rutina y se consideró además el punto de vista del
personal en contacto con los líderes indagados. Soportados en estos
hechos, se realizaron los respectivos análisis contrastando los resultados
con el marco referencial el cual sustenta esta investigación.
En la fase III, mediante la triangulación de resultados, se formularon
acciones estratégicas para la sinergia y la proactividad dentro de la
Gerencia de Mantenimiento Rutina. Seguido a esto se presentan las
respectivas conclusiones y recomendaciones derivadas de los objetivos
de la investigación.
Cabe destacar que con el análisis sobre los estilos de liderazgo y el
diseño de acciones estratégicas se busca que dentro de la Gerencia de
Mantenimiento Rutina, se alcance exitosamente un clima social,
contribuyendo de esta manera en mejorar continuamente la elaboración
de planes y procesos de trabajos de mantenimiento rutinario, cumpliendo
con los programas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo
garantizando máxima confiabilidad y disponibilidad de los equipos e
instalaciones ubicados en el Centro de Refinación Paraguaná.
4

5. MARCO TEÓRICO
Para llevar a cabo la presente investigación, se requiere de la revisión
de trabajos previos desarrollados sobre el problema planteado. Así como
del sustento en aspectos teóricos, conceptuales y situacionales de la
realidad objeto de estudio. En este sentido, se desarrolla el siguiente
marco referencial.
Antecedentes de la investigación
Diversos autores del ámbito organizacional coinciden en la velocidad
de cambios que están viviendo y seguirán enfrentando las organizaciones
en el presente siglo; señalando que para ser una organización sustentable
se necesitará de un cambio significativo de estrategias que se usan para
el desarrollo recursos humanos.
Al respecto, en Argentina, Lupano y Castro (2008) en su estudio
brindan una aproximación Teórica – Metodológica respecto del fenómeno
de liderazgo, abordando la diferentes corrientes teóricas que han tratado
de explicarlo. Así mismo responde a la interrogante acerca de la
posibilidad de evaluar el mencionado constructo. Siendo el principal
aporte, las técnicas que pueden utilizarse para evaluar el liderazgo, dentro
de las cuales se describen: la encuesta, análisis de contenido, la
observación, entre otras. Finalmente, la selección apropiada de cada una
de ella dependerá de la metodología considerada, bien sea cuantitativa o
cualitativa.
En lo que respecta a la encuesta como técnica para indagar sobre el
liderazgo, en Chile, Vega y Zavala (2004) desarrollaron una investigación
que sirve de base para contribuciones al modelo de liderazgo de Rango
Lleno, considerando factores situacionales y procesos motivacionales,
que moderan los efectos de los estilos que lo componen, y el impacto en
la cultura organizacional del Liderazgo Transformacional.
El aporte de este antecedente al estudio es el sistema de variables, en
las cuales se describe: el Liderazgo Transformacional (objeto específico
que atañe en la presente investigación), Liderazgo Transaccional y
5

6. Liderazgo Pasivo /Evitador. Cabe destacar, el resultado de este estudio
fue entregar un instrumento basado en el cuestionario multifactorial de
liderazgo (MQL), soportado en el de Bass y Avolio (2000), el cual arrojó
un alto índice de confiabilidad (α= 0.97) lo que indica la pertenencia de los
ítems a un mismo dominio muestral.
Así mismo, Pedraja y Rodríguez (2004) analizaron la influencia del
estilo de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de organizaciones
públicas de Chile. Los resultados de la investigación demuestran que las
organizaciones públicas presentan el estilo participativo y colaborativo en
alto grado, en tanto que el estilo de liderazgo instrumental influye de
manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones públicas. El
aporte de este estudio a la presente investigación se orienta
específicamente a la caracterización realizada por los autores sobre las
dimensiones del Estilo de liderazgo, a saber: Liderazgo participativo,
liderazgo colaborativo y liderazgo instrumental. Siendo un hecho
fundamental que el estilo de liderazgo influye sobre los subordinados, ya
que el comportamiento del líder genera mecanismos de motivación que
tienen efectos sobre la conducta de los individuos en la organización.
En forma consecuente, otra investigación la cual dio un valioso aporte
al estudio es la de Ganga y Sáez (2008) de Chile. En la misma, el análisis
se realiza sobre la base de la teoría de “los tres estilos de liderazgos” y el
liderazgo transformacional, enfoque que será adoptado en la presente
investigación. Además, en el marco referencial hace una sucinta revisión
a las teorías de liderazgo que se han desarrollado a lo largo del siglo XX,
destacando los tres modelos históricos que han tenido una amplia
aceptación: teoría de rasgo de liderazgo, teoría de los estilos de liderazgo
y teoría situacional; incluyendo la teoría transformacional y el liderazgo
por género.
Teorías del Liderazgo
Existen diversas teorías e investigaciones sobre el liderazgo y dada la
importancia que este concepto tiene en todo tipo de acciones grupales,
es de interés conocer algunas de ellas. En los últimos tiempos, se han
6

7. desarrollado tres modelos los cuales han tenido una gran aceptación, a
saber: la teoría de rasgos de liderazgos, la teoría conductual y la teoría
situacional, a los cuales se les hace una revisión, incluyendo las teorías
transformacionales.
El liderazgo desde el modelo conductual
Este modelo llevado en gran parte en la década de los cincuenta y
sesenta, enfatiza la investigación de las conductas y las actitudes entre
los líderes eficaces e ineficaces, llevando a la diferenciación de los estilos
de liderazgo. Este modelo según Ramos (2005) busca los
comportamientos o estilos de liderazgos que resulten más efectivos.
“El estilo del liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y
comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los
seguidores” (Lussier y Achua, 2002, p. 67). Por otro lado, Fernández
(2005) lo define como el comportamiento habitual que sigue el líder
cuando trata con los subordinados.
Según Oltra y otros (ob. cit.), los estilos de liderazgo son los diversos
patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los
trabajadores y dirigirlos. Así mismo señalan, sea cual sea el estilo de
dirección que se utilice, la persona que dirige ha de ser consciente de ello
y ha de hacerlo de acuerdo con las creencias, las convicciones y los
valores empresariales.
Atendiendo a las definiciones antes expuestas, en la presente
investigación se conceptualiza los estilos de liderazgo (desde el modelo
conductual) como el comportamiento habitual que siguen los
planificadores de mantenimiento rutina al interactuar con su equipo de
trabajo, durante el ejercicio de sus funciones (El Autor, 2012).
Liderazgo transformacional.
Bass y Avolio (1994) precursores de este modelo diferencian cuatro
comportamientos del líder centrales en el proceso de Liderazgo
Transformacional, denominándolos “Cuatro I’s” por encontrarse
fuertemente relacionadas con los procesos de cambio de segundo orden,
7

8. tanto en los seguidores como en la organización. Las “Cuatro I’s” son:
Influencia Idealizada o Carisma, Motivación Inspiracional o Liderazgo
Inspiracional, Consideración Individualizada, y Estimulación Intelectual.
Estos cuatro comportamientos según Bass y Avolio son los que
dinámicamente producen ese efecto de transformación, tanto a nivel
macro como micro en las organizaciones, y por lo tanto, es el que le da la
particularidad y mayor diferenciación a este tipo de liderazgo.
Atendiendo a las definiciones antes expuestas, en la presente
investigación se conceptualiza los estilos de liderazgo (desde el modelo
conductual) como el comportamiento habitual que siguen los
planificadores de mantenimiento rutina al interactuar con su equipo de
trabajo, durante el ejercicio de sus funciones (El Autor, 2012).
MARCO METODOLÓGICO
A continuación se plantea la estrategia utilizada para el abordaje
del estudio. La misma comprende el tipo y diseño de la investigación,
población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
procesamiento de la información y las fases de la investigación.
Tipo de Investigación
El paradigma asumido en esta investigación será ecléctico, integrando
los enfoques cuantitativo y cualitativo. Desde la metodología cuantitativa y
enmarcado en lo descrito por la UPEL (2002), la investigación se orientó a
recoger información objetivamente mensurable, referida al grupo
planificación rutina, específicamente en precisar la cantidad de líderes por
área dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina en el Centro de
Refinación Paraguaná – Cardón. De igual modo, información cuantitativa
concerniente al perfil de liderazgo de los sujetos indagados.
Por otro lado, desde el lente conceptual cualitativo, según la UPEL (ob.
cit.) el estudio comprende la recolección y el análisis de información que
no es objetivamente mensurable. En este caso, información referida a
características predominantes en los líderes, atendiendo a la influencia
8

9. interpersonal que éstos ejercen sobre la Gerencia de Mantenimiento
Rutina, en el ejercicio de sus funciones.
Al respecto, para concretar efectivamente la información sobre los
estilos de liderazgo presentes en el grupo de planificación de la Gerencia
de Mantenimiento Rutina. CRP – Cardón, se consideraron descripciones
emitidas por diversas personas involucradas en la gerencia; información
sobre el comportamiento de los planificadores de cada una de las áreas
de ejecución. Esta acción se encuentran en concordancia con lo
mencionado por Hernández, Fernández y Baptista (2006) quienes
apuntan que “en la indagación cualitativa poseemos una mayor riqueza y
profundidad en los datos si éstos provienen de diferentes actores del
proceso…”.
Cabe mencionar que la investigación se abordó con un nivel de
profundidad descriptivo, orientada a la caracterización del grupo de
planificación rutina, con el fin de determinar sus estilos de liderazgo y
proponer acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la
sinergia y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina.
CRP – Cardón.
Fases de la Investigación
Fase I. Documentación bibliográfica.
Esta fase comprende la formulación del problema y su clarificación a
través del establecimiento de los objetivos de la investigación y la revisión
bibliográfica que sustenta el estudio; lográndose definir mediante el
análisis documental el concepto central del estudio, siendo éste los Estilos
de Liderazgo, soportado en las Teorías Conductual y Transformacional.
De igual forma comprende una revisión bibliográfica que permite informar
acerca de las funciones del planificador de mantenimiento rutina dentro
del CRP – Cardón.
Fase II. Diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el
grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus
funciones.
9

10. En esta fase se determina el perfil de liderazgo de los planificadores de
mantenimiento rutina; ésto mediante la aplicación de la encuesta tipo
cuestionario. Seguidamente, con la información recopilada en este
instrumento y atendiendo a las dimensiones de los modelos teóricos:
Conductual y Liderazgo Transformacional, se categoriza la información
mostrando en gráficos las características predominantes en los
planificadores durante el ejercicio de sus funciones.
Por otro lado, se aplicó un formato de observación estructurado que
fue llenado por el personal en contacto directo con el grupo de
planificación rutina; en el mismo se especificaron fortalezas y debilidades
de los planificadores, así como oportunidades y amenazas presentes
como factores externos.
Fase III. Análisis de los resultados.
En esta fase se analiza la información obtenida del diagnóstico de la
influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación – rutina,
contrastando los resultados con el Modelo Teórico el cual sustenta la
investigación. Las interpretaciones que de aquí se derivaron consolidaron
las conclusiones del estudio
Ahora bien, como la investigación tiene como propósito mejorar la
efectividad de los planificadores de la Gerencia de Mantenimiento Rutina,
se trianguló toda la información recopilada en el estudio. Siendo
fundamental: las impresiones del personal en contacto directo con los
planificadores, la información suministrada por los planificadores a través
del cuestionario y el Modelo Teórico presentando.
En tal sentido, se contempló un análisis FODA, siendo éste una
herramienta que distingue las Fortalezas y Debilidades internas (referidas
a los planificadores), junto con las Oportunidades y Amenazas externas
(referidas al entorno laboral). Todas estas acciones, permitieron
consolidar la triangulación de información entre sujetos.
10

11. Fase IV. Formulación de acciones estratégicas.
A partir del análisis FODA (ver cuadro 4) se formularon posibles
acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la sinergia
y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP –
Cardón.
Cuadro 4. Matriz FODA
11
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
Anotar las oportunidades
O1
O2
O3
Anotar las amenazas
A1
A2
A3
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
Anotar fortalezas
F1
F2
F3
Potencialidades.
Estrategias Ofensivas.
Usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
Riesgos.
Estrategias Defensivas.
Usar las fortalezas para
combatir las amenazas
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)
Anotar debilidades
D1
D2
D3
Desafíos.
Estrategias de Reorientación.
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Limitaciones.
Estrategias de Supervivencia.
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
Fuente. Eyzaguirre (2006)
Es importante considerar que las opciones o acciones estratégicas
según la metodología de Eyzaguirre (2006) señalan una ruta a seguir con
la finalidad de lograr mejoras continuas en los procesos.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Seguidamente se presenta información de la organización donde se
realizó el estudio Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima. Así mismo,
se describen aspectos del Centro de Refinación Paraguaná, y finalmente
de la Gerencia de Mantenimiento Rutina – Cardón. Esta última es donde
están adscritos los sujetos indagados, motivo por el cual se muestra

12. aspectos relevantes de la misma, destacándose además la descripción
del puesto de planificador mantenimiento rutina.
Organización donde se hizo el estudio
Petróleos de Venezuela, S.A (PDVSA)
Según la página electrónica de PDVSA, se describe a la empresa
12
como sigue:
“Petróleos de Venezuela, S.A. y sus filiales (PDVSA) es una
corporación propiedad de la República Bolivariana de
Venezuela, creada por el Estado venezolano en el año 1975,
en cumplimiento de la Ley Orgánica que Reserva al Estado, la
Industria y el Comercio de Hidrocarburos (Ley de
Nacionalización). Sus operaciones son supervisadas y
controladas por el Ministerio del Poder Popular para la Energía
y Petróleo (MENPET)”.
PDVSA se ha convertido en un ejemplo a seguir, un nuevo modelo de
empresa petrolera nacional. En la actualidad, PDVSA está subordinada a
los grandes lineamientos del Proyecto Nacional Simón Bolívar y el Primer
Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 –
2013, traducidos a su vez en objetivos estratégicos por el Ministerio del
Poder Popular para la Energía y Petróleo, que a su vez fue fortalecido
como ente rector de la política petrolera.
Centro de Refinación de Paraguaná (CRP).
Siguiendo a la página oficial de PDVSA, el Centro de Refinación de
Paraguaná, es el centro refinador más grande del mundo conformado por
tres importantes refinerías: Amuay, Cardón y Bajo Grande. La misma se
ubica en la Península de Paraguaná, en el extremo noroccidental del país,
tiene una capacidad de refinación de 940 millones de barriles diarios.
En su historia se menciona que en 1949 la Royal Dutch Shell inició en
el estado Falcón las operaciones de la Refinería Cardón con
capacidad para procesar 30.000 b/d , la cual fue aumentada
progresivamente hasta llegar a 369.000b/d en 1964. Actualmente tiene
una capacidad de procesamiento de 305 MBD.

13. Gerencia de Mantenimiento Rutina.
Dentro de la gerencia de Mantenimiento Rutina CRP - Cardón, se
encuentra la Gerencia de Planificación y Programación de Mantenimiento
Rutina CRP - Cardón, a continuación se muestra el organigrama de esta
gerencia, la cual está compuesta por un superintendente de Planificación
y Programación de Mantenimiento Rutina Cardón, y Planificadores –
Programadores en de las áreas de Suministro, Destilación y Lubricantes,
Instrumentación y Control, Conversión Media, Conversión Profunda,
Servicios Industriales, Materiales y las áreas centralizadas de
Metalmecánico – Civil.
Descripción del puesto planificador mantenimiento rutina
13
Misión.
Planificar, elaborar y establecer las estrategias, políticas, planes y
procesos de los trabajos de Mantenimiento Rutinario (a corto, mediano y
largo plazo) a los grupos ejecutores mediante la evaluación, estimación,
procura, administración y aseguramiento de los recursos necesarios, con
la aplicación de las mejores prácticas, análisis y evaluación de resultado,
y recomendaciones. Programar, monitorear, controlar y ejecutar los
planes y paquetes de mantenimiento rutinario, conjuntamente con los
grupos ejecutores, mediante el manejo, seguimiento y control de los
recursos: labor, materiales, equipos, financieros y tiempos, jerarquizando
y sincronizando cada trabajo, cumpliendo en forma óptima con los
programas de mantenimiento: predictivo, preventivo y correctivo, a fin de
garantizar en la máxima confiabilidad, continuidad y disponibilidad de los
equipos e instalaciones del CRP, cumpliendo con las normas técnicas, de
seguridad, higiene y ambiente, para satisfacer requerimientos sociales,
operacionales y de mantenimiento con la óptima relación costo/beneficio
contribuyendo al desarrollo endógeno sustentable.
Diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el grupo
planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones.
Perfil de liderazgo de los planificadores de mantenimiento rutina
Basado en el cuestionario de liderazgo, el cual fue suministrado a los
planificadores con la finalidad de obtener información relacionada con la

14. percepción del grupo de planificación de mantenimiento rutina, respecto
de los estilos de liderazgo que utilizan; se presenta los siguientes análisis
descriptivos.
Características predominantes de los planificadores durante el
ejercicio de sus funciones
Partiendo de los resultados mostrados anteriormente, seguidamente
se presentan las características más relevantes de estos líderes
planificadores. Estas fueron seleccionadas atendiendo al nivel porcentual
obtenido en cada una de ellas; seleccionando como predominantes
aquellas alternativas con un porcentaje mayor e igual al 50%.
En el cuadro 6, se puede visualizar cada una de estas características
predominantes en los planificadores, asociadas con los modelos de
liderazgo Conductual y Transformacional; y sus respectivas dimensiones,
a saber:
Modelo Conductual: participativo, liberal e instrumental.
Modelo Transformacional: Carisma, liderazgo inspiracional, consideración
individualizada y estimulación intelectual.
Es importante destacar que sobre cada una de estas dimensiones
subyace una serie de indicadores los cuales arrojaron información sobre
el proceso de toma de decisiones, la orientación del trabajo, el proceso
comunicativo, manejo de la información, el uso del poder, capacidad de
delegación de tareas.
De igual modo, indicadores relacionados con comportamientos que
según Bass y Avolio (ob. cit) son los que dinámicamente producen un
efecto de transformación, tanto a nivel macro como micro en las
organizaciones; indicadores tales como: autoestima, responsabilidad,
visión compartida, manejo de la impresión, uso de la comunicación
informal personalizada, inteligencia, experiencias, manejo de conflictos,
entre otros.
14

15. Cuadro 6. Características predominantes de los planificadores de la Gerencia de Mantenimiento Rutina.
MODELO DE LIDERAZGO CONDUCTUAL ESTILO DE
15
LIDERAZGO
Participativo  Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás. ---- (58,33% muy a menudo y 25% siempre)
 Pregunta su parecer a los demás. ----- (50% muy a menudo y 25% siempre)
 Considera las sugerencias de los demás. ----- (66,67% muy a menudo y 16,67% siempre)
Liberal  Da autonomía plena al equipo de trabajo. ----- (50% muy a menudo y 8,33% siempre)
Instrumental o Autoritario  Decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces)
MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
ESTILO DE LIDERAZGO
Carisma  Expone sus valores y creencias más importantes. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33% muy a menudo)
 Considera muy importante tener un propósito determinado. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)
 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas de las decisiones tomadas. ----- (50% siempre y 33,33% muy
a menudo)
 Si se toma una decisión de equipo los riesgos los asumen todos. ----- (58,33% muy a menudo y 16,67% siempre)
 Actúa de modo que gana el respeto de los demás. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)
Liderazgo Inspiracional  Muestra confianza en que se alcanzarán las metas. ----- (50% muy a menudo y 33,33% siempre)
 Motiva a los demás a tener confianza. ----- (50% muy a menudo y 16,67% siempre)
 Percibe las necesidades a las que hay que dar respuesta. ----- (75% muy a menudo y 16,67% siempre)
Consideración Individualizada  Informa constantemente a los demás sobre los recursos que poseen. ----- (66,67% muy a menudo y 8,33% siempre)
 Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces)
 Se relaciona personalmente con cada uno de los colaboradores. ----- (58,33% siempre y 16,67% muy a menudo)
Estimulación Intelectual  Cuando resuelve problemas tiende a verlos desde diferentes perspectivas. ----- (50% muy a menudo y 25% siempre)
 Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. ----- (66,67% muy a menudo y 25% siempre)
 Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33%
siempre)
Fuente: El Autor (2012)

16. Formulación de acciones estratégicas
A partir del análisis FODA, se formularon posibles estrategias de acción que
generen condiciones asertivas para la sinergia y la proactividad dentro de la
Gerencia de Mantenimiento Rutina CRP – Cardón, a saber:
Potencialidades. Estrategias ofensivas (FO)
 Organizar encuentro de saberes, con la finalidad de ampliar campo de
acción considerando diferentes perspectivas de los actores
involucrados en el proceso (planificadores, operadores, ejecutores,
inspectores, ingeniería). Todo orientado a ampliar el abanico de
posibles respuestas a las solicitudes planteadas.
 Tanto el planificador como el equipo de trabajo dentro de cada área
debe ser garante de cumplir a cabalidad los mantenimientos
programados, a fin de evitar retrasos en las actividades previstas.
 Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.
16
Riesgos. Estrategias defensivas (FA)
 Definir en detalle el perfil del puesto de planificador y divulgarlo al
equipo de trabajo.
 Consolidar planificadores que dispongan o desarrollen su experiencia
por un cierto período de tiempo en una determinada área de trabajo.
Esto con el fin de crecer en su puesto de trabajo, de la mano con su
equipo de trabajo logrando un seguimiento efectivo de los trabajos
dentro del área.
 Realizar un seguimiento a los procesos de mantenimiento.
 Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social,
promoviendo un comportamiento ético mediante el desarrollo de
planes de capacitación y concienciación sobre la gestión de los
procesos de mantenimiento.

17.  Mejorar el Sistema de Gestión de Información, incorporando el buen
uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y medidas para
mejorar la toma de decisiones. Lográndose consistencia y coherencia
entre los objetivos estratégicos de la organización, con los planes de
cada área y las tareas de las personas.
Desafíos. Estrategias de reorientación (DO)
 Planificar revisiones periódicas del bom de materiales cargados al
sistema SAP para garantizar la disponibilidad de estos.
 La organización debe determinar el tipo de personas que conformarán
los equipos de trabajo, los miembros pueden ser seleccionados en
base a sus capacidades, habilidades y motivación a trabajar en un
ambiente de equipo.
 Establecer un sistema de recompensa para el equipo de trabajo,
basado en la evaluación del rendimiento.
 Fortalecer la cultura organizacional encaminada hacia la excelencia de
gestión, hacia la mejora continua, mediante programas de desarrollo
de valores y prácticas.
Limitaciones. Estrategias de supervivencia (DA)
 Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación,
tales como equipo pesado, equipos móviles, herramientas y otros,
para el mantenimiento.
 La línea supervisora del grupo de planificación rutina, atendiendo a la
experiencia del planificador, debe garantizarle al grupo una formación
en la cual se desarrolle múltiples cualidades inherentes al perfil del
puesto, a saber: cursos relacionados con los procesos, cursos
relacionados con liderazgo, trabajo en equipo, innovación y manejo de
dificultades entre otros).
17

18. Configuración estratégica organizacional
Basado en el análisis FODA, se configuró un diagrama estratégico como
representación visual de las perspectivas y estrategias de acción, así como la
relación entre ellas. Con estas relaciones se busca alcanzar la visión
empresarial orientada fundamentalmente hacia la excelencia en la Gerencia
de Mantenimiento Rutina.
De igual modo, se busca también garantizar la continuidad operativa de
las diferentes instalaciones industriales que se encuentran en la refinería.
A continuación se presenta la configuración estratégica (ver cuadro 10)
donde se muestra las relaciones entre:
Consolidación y fortalecimiento empresarial: identifica los activos más
importantes de las estrategias planteadas, centrado en la gestión de los
procesos y el clima de trabajo requerido para el desarrollo efectivo de las
actividades dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina.
Optimización operacional: busca comprender y controlar los nudos críticos
presentes durante las actividades que realiza el grupo de planificación.
Orientado al cliente: propone el desarrollo de actividades necesarias para
que el personal en contacto directo con el grupo de planificación queden
satisfechos.
En esta configuración resaltan indicadores como desarrollo del talento
humano, fortalecimiento de la gestión administrativa e información operativa
y la responsabilidad social. Por otro lado, se busca garantizar la continuidad
y optimización operativa; para finalmente fortalecer la imagen de la Gerencia
de Mantenimiento Rutina mejorando y optimizando procesos de atención al
cliente.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Realizando un recorrido por la problemática planteada y los resultados
obtenidos en la investigación, a continuación se presentan las respectivas
conclusiones atendiendo a los objetivos fijados, así como las
18

19. recomendaciones perfilando acciones estratégicas a fin de mejorar las
relaciones de influencia de trabajo dentro de la Gerencia de Mantenimiento
Rutina.
Conclusiones
En relación al diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el
grupo planificación – rutina durante el cumplimiento de sus funciones, se
pueden establecer las siguientes conclusiones:
Basado en el cuestionario de liderazgo, el cual tuvo como finalidad
obtener información respecto a los estilos de liderazgo presentes en el grupo
de planificación, se obtuvo como características predominantes atribuibles al
liderazgo participativo, que los líderes mantienen una buena orientación al
trabajo, resaltando que muy a menudo consideran las ideas, diferencias y
opiniones de los demás. A esto se suma un acorde proceso comunicativo
toda vez que los líderes en la misma escala le preguntan su parecer al
equipo de trabajo.
En lo concerniente al liderazgo transformacional se pudo apreciar que la
dimensión carisma estuvo presente en un alto porcentaje de registro de
coincidencia entre los planificadores, resaltando características tales como: la
exposición de valores y creencias, el tener un propósito determinado, el
tomar en consideración las consecuencias ética y morales de las decisiones
tomadas y ganarse el respeto de los demás.
Siguiendo en este modelo y con un alto porcentaje, las dimensiones
liderazgo inspiracional, consideración individualizada y estimulación
intelectual destacaron porque los líderes: fomentan la confianza dentro del
equipo de trabajo, muestran un buen manejo de la imagen y una dirección de
significado en cuanto a las metas a lograr; mantienen informado al equipo
sobre los recursos que poseen; estimulan la tolerancia a las diferencias de
opinión y pueden distinguir actividades rutinarias que no necesariamente
son tan útiles.
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20. Recomendaciones
En función de los resultados obtenidos se sugieren las siguientes
estrategias de acción, a fin de mejorar el liderazgo de los planificadores en la
Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP – Cardón.:
 Organizar encuentro de saberes, con la finalidad de ampliar campo de
acción considerando diferentes perspectivas de los actores
involucrados en el proceso (planificadores, operadores, ejecutores,
inspectores, ingeniería). Todo orientado a ampliar el abanico de
posibles respuestas a las solicitudes planteadas.
 Tanto el planificador como el equipo de trabajo dentro de cada área
debe ser garante de cumplir a cabalidad los mantenimientos
programados, a fin de evitar retrasos en las actividades previstas.
 Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.
 Consolidar planificadores que dispongan o desarrollen su experiencia
por un cierto período de tiempo en una determinada área de trabajo.
Esto con el fin de crecer en su puesto de trabajo, de la mano con su
equipo de trabajo logrando un seguimiento efectivo de los trabajos
dentro del área.
 Realizar un seguimiento a los procesos de mantenimiento.
 Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social,
promoviendo un comportamiento ético mediante el desarrollo de
planes de capacitación y concienciación sobre la gestión de los
procesos de mantenimiento.
 Recompensas, basado en la supervisión y monitoreo permanente de
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los planes de trabajo.
 Auditoria de cumplimiento del mantenimiento preventivo.