SaaS Conference Tokyo 2018. Session 5: IPO後も高成長を続けるSaaSプロダクトと組織 By 佐久間 衡

1. IPO後も高成長を続けるSaaSプロダクトと組織
2018年11月2日
佐久間衡

2. 数学者目指す → 投資銀行 →

3. 数学者目指す → 投資銀行 →
修士論文：
コンパクトリーマン面上の微分ガロア群の構造定理
代数幾何という抽象度・メタ度が非常に高い学問
論理の積み上げや計算では理解できず、
直感ドリブンで論理が後から付いてくる
直感・感性 → 論理化・言語化
これが楽しくてしょうがない。
数学は美しい

4. 数学者目指す → 投資銀行 →
金曜の夜に「月曜の朝までにこの 15社の提案資料、何
でもいいから作っといて」という職場
徹夜大嫌い。重複作業大嫌い
企業コードを入力すれば、 100ページ位の資料が自動で
できるソフト（Excel Plug-in）を開発
ものづくりは楽しい。ムダが無くなるの楽しい。
頭をつかう作業に打ち込める様になるのが楽しい
ロンドンで、グローバル企業の生産性の高さ、
CEO/CFOの分析リテラシーの高さに衝撃を受ける

5. ものづくりをしたい、分析の価値を広めたい、
という思いで、同僚が創業したユーザベースへ
入社後半年で、いきなり SPEEDA日本事業という
その時の売上の100%を担っていた事業を任される
外苑前の餃子屋で、当時の代表の新野、梅田に説教さ
れる
SPEEDAを日本の事業会社に広めてきた
さらなるものづくりへ。 FORCAS、entrepedia、amiという
ユーザベースの新しい事業を担当
数学者目指す → 投資銀行 →

7. 好き
直感・感性起点
それを言語化・論理化し
人と共有して
つくりあげていくこと
ものづくり
経営
分析
苦手
人の気持ちを理解すること
繊細なコミュニケーション
批判家・批評家
寒さ

8. スタートアップ
プラットフォーム
挑戦を生み出す
マーケティング
プラットフォーム
挑戦を加速する
✕

10. なぜ私はここにいるのか？

11. サービス内容 佐久間の関わり 経営期間
企業・業界分析
プラットフォーム
日本事業統括執行役員
（2013〜2017）
約4年
B2Bマーケティング
プラットフォーム
代表取締役
（2017〜）
約2年
スタートアップデータベース
代表取締役
（2017〜）
約2年

12. 日本におけるB2B SaaS黎明期の
失敗・成功を共有する
「挑戦を生み出す」、「挑戦を加速する」
ために、私自身やりたいこと

13. IPO後も高成長を続けるSaaSプロダクトと組織

14. IPO後も高成長を続けるSaaSプロダクトと組織

15. 2013年
1月入社。7月からSPEEDA日本事業を担当

16. 2013年の失敗
Salesforce導入を提案したが、
エンジニアから「内製化すべき」との反対にあって、
導入しなかったこと
結局、社内で開発したシステムはほぼ使われなかった

17. 社内開発システムは必ずすぐに陳腐化する
SaaSの一番のボトルネックは常に「開発リソース」
従って、他社SaaSを徹底的に活用し、
自社プロダクトの開発に一点集中しよう

18. 2014年
大型開発のPM（一瞬弊社代表の梅田と協働）

19. 80%のユースケースを最もシンプルなUIで実現

27. 80%のユースケースを最もシンプルなUIで実現
ユースケースを平等に扱わない。メジャーユースケースにフォーカス
マイナーユースケースは複雑でステップが多くてもOK
プリセットを活用し、数ステップを1ステップにまとめる

28. 2015年
国内向け開発再開

29. ユーザー課題 ✕ LTV
プロダクト開発
最重要領域
成長率
（高）
継続率
（高）
マーケティング
最重要領域
劣後領域 セールス重要領域
アップセル・クロスセル

30. プロダクト開発
最重要領域
成長率
（高）
継続率
（高）
マーケティング
最重要領域
劣後領域 セールス重要領域
アップセル・クロスセル
ユーザー課題 ✕ LTV
マーケ
経営企画
プロファーム

33. ユーザーファーストではなくファーストユーザー

34. ユーザーファーストではなくファーストユーザー
ユーザーではなく自分が欲しいものをつくる。自分の感覚を信じ抜く
感覚を言語化し、チームと共有することでビジョンが生まれる

35. 2016年
カンパニー制の導入→IPO

36. カンパニー制の導入
同じユーザーを見る縦の組織をつくる

37. カンパニー制の導入
同じユーザーを見る縦の組織をつくる
ユーザーの属性が複雑になると、
「優先順位」で物事を考えるようになり、現場で意思決定できない
現場で意思決定できないと、
スピーディに良いプロダクトをつくることはできない
すべてのチームとユーザーとの一次接点を増やす

40. 2017〜2018年
M&A、新規事業を通じた新たな成長へ

45. Q&A

46. ?
福山太郎さんがほとんどのSaaSがエンタープ
ライズに行くべきだと言ってたのでうが、佐久
間さんは違うと思っているんですよね？お考
えをお聞かせください

47. ?
退会を抑える開発、新規を獲得する開発、競
合をシャットアウトする開発など、
優先順位の決め方はどうしていますか？

48. ?
ARR 100億円行くために、マルチプロダクトは
必要だと思いますか？もし2個目3個目のプロ
ダクトを作るとしたら何を考えるべきですか（既
存にアップセルするプロダクトか、新規市場を
開拓する開発か）？

49. 商談情報
リード情報
契約情報 CRM
SFA
MAMarketing Automation
Sales Force Automation
Customer Relation Management

50. 契約情報
商談情報
リード情報
ターゲティング
CRM
SFA
MA
ABMAccount Based Marketing
Marketing Automation
Sales Force Automation
Customer Relation Management

51. 独占
小さな市場の課題解決ストーリーを
フルに活かし、その市場を独占する
分析
ユーザー課題セグメンテーションと
LTV分析で攻める小さな市場を特定
CS
CSと開発で、新たな課題解決を達成し、数
字で説明できるリアルな価値をつくる
ターゲティング
新たな課題をデジタルフラグ化し、
具体的な企業名まで特定する
小さな独占の連続

52. KPI
① 行動（量） → 結果（質）
② 部分最適 → 全体最適
③ Daily check → Weekly check
組織
① フラットな 3階層ピラミッド
② The Model ＝ 1チーム1KPI
③ 健全なコンフリクトを起こす
文化
① オープンコミュニケーション ← OKR・1on1・Slack運用
② 強みを活かす ← 強み・弱みの相対的理解
③ 結果に絶対コミットする ← OKR・4DX・ふり返り