1. KERANCUAN
PENGGUNAAN TEORI EKONOMI DALAM MANAJEMEN
RUMAH SAKIT
Heru Kusumanto *
PENDAHULUAN
Pergeseran cara pengelolaan rumah sakit dari yang semata-mata melaksanakan fungsi sosial,
kemudian menjadi RS yang melaksanakan fungsi sosial tetapi sekaligus menerapkan prinsip-
prinsip ekonomi, menyebabkan hampir semua pengelola rumah sakit mempelajari ekonomi baik
melalui jalur formal maupun secara otodidak. Bahkan didalam kurikulum setiap pendidikan
manajemen rumah sakit disemua jenjang (D3, S1 maupun S2) diajarkan teori2 ekonomi apa
adanya, baik untuk keuangan, pengelolaan sumberdaya, marketing rumah sakit dan mutu
pelayanan.
Kalau orientasi pemikiran yang mengkategorikan jasa pelayanan RS atau jasa pelayanan medik
sebagai produk yang tidak nampak (intangible), tidak dapat disimpan, mudah berubah, adalah
sudah benar. Tetapi begitu menyamakan rumah sakit seperti hotel dan restoran, berarti kita telah
terjebak.
Hotel, Restoran, Bank dan jasa lainnya adalah termasuk jasa yang dicari. Sedangkan Rumah Sakit,
jasa yang diproduksi adalah terkategori jasa yang tidak dicari (unsought product). Sakit itu bukan
kebutuhan, tetapi resiko. Sedangkan yang merupakan kebutuhan adalah sehat. Disinilah awal
musibah pemikiran kita yang menjadi tidak klop dalam menerapkan ilmu ekonomi dalam
manajemen perumah sakitan.
Coba kita lihat implikasi dari pemahaman yang tidak tepat tadi :
Menyamakan Rumah Sakit dengan Hotel atau Restoran
Memang benar kondisi kamar rawat inap mirip dengan hotel karena ada tempat tidur yang
nyaman, berpenyejuk ruangan, ada kulkas, ada tv, bahkan ada telpon. Yang membedakan
mungkin hotel tidak mempunyai saluran oksigen disetiap kamarnya.
Nah, apakah karena itu jasa pelayanan RS sama dengan hotel ? Ini terlalu meloncat-loncat
berfikirnya. Coba direnungkan, seandainya kita menginap di hotel, sebentar-sebantar datang
petugas laundry, kemudian room service, tak ketinggalan supervisor, padahal kita ingin istirahat.
Apa tidak jengkel? Pasti langsung kita pasang tulisan „don‟t disturb‟ alias jangan ganggu, di depan
kamar kita. Kita ke hotel kan ingin istirahat, menikmati tempat tidur dan segala fasilitasnya.
Dan sangat mungkin, setiap orang mempunyai keinginan suatu saat akan menginap di hotel yang
mewah, yang tarip semalamnya jutaan rupiah, karena sudah bisa membayangkan kemewahan
fasilitas dan pelayanannya.
Bagaimana dengan Rumah Sakit? Apa ada yang bercita-cita, atau punya keinginan suatu saat
menginap di Rumah Sakit, kelas VIP sekalipun? Atau ingin menginap di ICU karena fasilitasnya
lengkap? Dapatkah kita datang dari airport terlintas keinginan untuk menginap di RS dan
menanyakan apakah ada kamar kosong? Pasti kalau ada yang melakukan seperti diatas, perlu dicek
dulu tingkat kesehatan ji wanya.
Pernah dirawat di RS? Pasti kita senang setiap kali ditengok dokter apakah untuk diperiksa,
dipantau atau sekedar mengajak mengobrol untuk menenangkan1 perasaan. Begitau juga jika
perawat datang, hati kita akan senang, apakah mereka memenuhi panggilan lewat bel, ataukah
untuk memantau kondisi, temperatur, tetesan infus dsb. Apalagi kalau sanak saudara, teman
banyak yang membezoek, rasanya senang mendapat perhatian. Apa jadinya kalau dokter visitenya
jam 22.00? Perawat dipanggil pakai bel tidak datang-datang? Infus hampir habis tidak ada perawat
yang nongol? Apa enggak sebel?
* Pengurus Permapkin dan Persi Pusat, Konsultan
1

2. Jadi masihkah anda tetap menyamakan Rumah Sakit dengan hotel? Terserah, pilihan tetap
ditangan anda.
Dengan Restoran, apakah sama? Bayangkan apakah bisa dalam memberikan pelayanan obat
disajikan secara buffet? Prasmanan? Memang ada menu pilihan. Tapi coba tanyakan pada yang
sakit? Ternyata mereka tidak ingin makan, bahkan semua makanan terasa tidak ada yang enak.
Ahli gizi memang dapat membuat sajian demikian menarik tetapi mereka memikirkan menariknya
dari segi orang sehat. Tidak ada satupun makanan yang enak dilidah pasien. Kecuali bagi yang
hampir sembuh.
Orang datang ke Rumah Sakit itu karena terpaksa, sehingga kita harus sadar betul, bahwa yang
dijual di Rumah Sakit bukanlah tempat tidur dan segala fasilitasnya, tetapi justru pelayanan
diatas tempat tidur, yaitu pelayanan medis dan asuhan keperawatan yang profesional, dalam
mengatasi resiko yang diderita pasien.
Kalau boleh menyarankan, buang jauh-jauh pemikiran untuk menyamakan Rumah Sakit dengan
hotel ataupun restoran.
Mungkin padanan jasa RS yang sesuai adalah sama dengan jasa pemadam kebakaran atau jasa
pemakaman.
Ini semua kalau paradigma RS adalah masih berorientasi memberikan pelayanan hanya kepada
orang sakit.
Teori Ability to Pay dan Willingness to Pay
Biasa disingkat ATP dan WTP, teori ini sebenarnya hanya berlaku untuk sesuatu yang dicari,
produk yang dibutuhkan, produk untuk memenuhi kebutuhan. Dan memang ilmu ekonomi
adalah mempelajari bagaimana upaya manusia baik secara sendiri maupun berkelompok
memenuhi kebutuhan dalam keterbatasan sumberdaya.
Lha, apakah sakit itu kebutuhan? Memangnya ada orang yang pengin sakit? Mengatasi penyakit
itu sendiri sudah merupakan perjuangan, apalagi disuruh membayar. Kalaupun membayar, itu
adalah keterpaksaan, bahkan melebihi kemampuannya. Anehnya meskipun tidak sembuh dan
meninggal, malah mengucapkan terima kasih atas perawatan selama di RS.
Masih cocokkah ini untuk menghitung kemampuan orang membayar jasa pelayanan medik?
Kecuali kalau yang dijual adalah jasa pelayanan medik yang sifatnya untuk promotif, rehabilitatif
atau renovasi (istilah penulis). Misalnya bedah kosmetik untuk memancungkan hidung,
membesarkan payudara, menghilangkan lemak, menanam rambut dsb, teori ATP dan WTP bisa
dipergunakan. Karena jasa ini memang dicari. Dan biasanya orang yang datangpun sudah siap
dengan uang untuk membayar jasa sesuai tarip.
Bagaimana dengan teori elastisitas demand
Teori elastisitas mengajarkan bahwa jika harga turun maka demand akan naik, sedangkan jika
harga naik maka demand akan turun. Misalnya jika harga televisi 24” saat ini Rp. 2,5 juta,
kemudian ada obral dijual per unit Rp. 500 ribu, tentu yang membeli akan bertambah banyak,
demikian sebaliknya, jika harga menjadi lebih tinggi, maka yang akan membeli pasti menjadi lebih
sedikit. Ini yang dinamakan bahwa TV itu merupakan barang yang elastis. Tidak demikian halnya
dengan beras misalnya, biar harganya menjadi Rp. 100,- per kg, jumlah yang kita beli tidak akan
menjadi berlipat, apalagi ada barang substitusinya, dalam hal ini beras menjadi barang yang
inelastis
Bagaimana dengan Rumah Sakit? Apakah kalau kita cabut gigi, diberi diskon, cabut dua gratis
satu, apa orang berduyun-duyun minta dicabut giginya? Kok rasanya janggal. Tetapi kalau medical
check up gratis pasti orang berduyun-duyun datang.
2

3. Oleh karena itu, sekali lagi hati-hati dalam menggunakan istilah-istilah ekonomi dalam mengelola
Rumah Sakit.
Segmentasi pelanggan Rumah Sakit
Segmen pasar adalah kelompok pelanggan yang secara umum mempunyai kesamaan kebutuhan
terhadap produk yang dijual. Misalnya jaket kulit, kira-kira siapa pelanggannya? Apakah para
petani? Kan tidak. Mungkin pelanggannya adalah pengendara sepeda motor, remaja di kota yang
berhawa dingin dst.
Coba kalau pelayanan medis untuk pengobatan, misalnya bedah jantung. Bagaimana
segmentasinya? Biasanya dipergunakan data angka morbiditas yang ada di dinas kesehatan. Tetapi
apakah ini tepat ? silahkan para pakar marketing untuk mengkajinya.
Penghitungan Unit Cost
Sudah banyak yang mencoba bahkan mempraktekan menghitung unit cost pelayanan ataupun
penunjang medis. Tetapi coba tanyakan, apa rumusan satuan unitnya? Lha kok bisa menghitung
kalau tidak tahu satuan unit nya?
Menghitung unit cost, secara umum adalah membagi total cost dengan jumlah produksi (tolong
kalau salah dikoreksi), lha kalau pembaginya jumlah kunjungan rawat jalan, jumlah hari rawat dan
sebagainya, apakah ini jumlah produksi? Bukankah jumlah kunjungan dan yang lain itu adalah
jumlah jasa yang terjual? Bagaimana dengan yang tidak terjual? Ya hilang, karena jasa tidak dapat
disimpan (ingat ciri-ciri jasa sebagai produk).
Umumnya setelah menghitung unit cost secara njlimet, bertele-tele, bahkan dengan bantuan
konsultan, orang asing lagi, toh akhirnya dalam menetapkan tarip hanya melihat tarip RS lain,
lebih rendah dari RS yang dianggap lebih maju, tetapi lebih tinggi dari RS yang dianggap kurang
maju.
Pernah menghitung berapa kapasitas rawat jalan, kapasitas pelayanan rawat inap, kapasitas
radiologi ? Baik kapasitas produksi, kapasitas terpasang maupun kapasitas terjual? Belum? Lha
kok bisa-bisanya menghitung unit cost.
Mau tahu marketingnya Rumah Sakit?
Yang jadi bench mark dalam marketing biasanya RS yang modern dan pelayanannya bagus.
Mereka membuat promosi dalam berbagai bentuk mulai dari presentasi, iklan, booklet, membuat
divisi marketing. Ini yang kemudian ditiru. Apa hasilnya? Ternyata mengecewakan, tidak seperti
RS yang ditiru. Apa ada yang salah? Jelas ada.
Mereka dapat menawarkan dan laku, karena jasa pelayanan medisnya memang sudah bermutu,
baik dari segi profesi medis maupun dari segi kebutuhan orang sakit. Sehingga apapun yang
mereka katakan, mereka janjikan, sesuai dengan kenyataan. Lha di Indonesia? Tolong dijawab
sendiri.
Tengok apa yang dikatakan Kotler, itu mbahnya ahli pemasaran, sebelum pemasaran keluar
(exrternal marketing) terlebih dahulu harus dilakukan pemasaran intern (internal marketing)
terlebih dahulu, agar benar-benar produk yang dihasilkan memenuhi dan memuaskan pelanggan.
Bagaimana dengan praktek pemasaran RS di Indonesia?
Itulah susahnya kalau kita masih terjebak dengan pemasaran untuk produk fisik, yang nampak,
atau produk jasa yang dicari (hotel, bank atau restoran). Sekali lagi sakit itu bukan kebutuhan,
tetapi resiko.
3

4. Apa sebenarnya dipasarkan oleh RS? Benar, memang pelayanan medis atau tepatnya pengobatan,
tetapi lebih dari itu semua, sebenarnya yang dijual adalah kepercayaan, yaitu kepercayaan bahwa
jasa yang dibeli benar-benar akan memecahkan masalah kesehatan yang dihadapi pelanggan
Oleh karena itu, pemasaran yang paling sesuai adalah dari mulut ke mulut, dari orang ke orang.
Dari pengalaman orang yang pernah berobat.
Kualitas produk diukur dari kepuasan pelanggan ?
Ya tidak salah-salah banget sih. Tapi rasanya perlu dikritisi. Begini, kalau kita membeli barang,
katakanlah handphone, mengukur kualitas handphone itu setelah atau sebelum membeli? Rasa-
rasanya kita menilai kualitas pasti sebelum membeli, bagaimana fitur2nya, kenyamanan
penggunaan, termasuk jaminan mutunya. Setelah kita beli dan kita pergunakan, baru dapat
diketahui apakah handphone tersebut memenuhi kebutuhan dan keinginan kita. Jadi masalah
kepuasan pelanggan adalah setelah terjadi transaksi, bukan sebelum transaksi.
Oleh karena itu, dalam menetapkan masalah mutu pelayanan medis, jangan buru2 menyinggung
kepuasan pelanggan.
Kita perlu mengingat lagi, apa sebenarnya kebutuhan orang sakit? Sering dijawab, kebutuhan
orang sakit adalah „sembuh‟. Itu seperti menjawab pertanyaan, apa kebutuhan orang yang lapar?
Apa ya harus dijawab dengan „kenyang‟? Orang akan menjadi kenyang setelah dia makan, benar
kan? Jadi apa kebutuhan orang lapar? Ya makanan la yauw. Jadi kembali kepada orang sakit, apa
kebutuhan mereka?
Pasti dijawab „pengobatan‟. Bahwa mereka menjadi sembuh atau bahkan menjadi tambah buruk
kondisinya, tentulah setelah diberi pengobatan. Kalau pengobatan tepat, dan pasien melakukan
apa yang disarankan dokter ya akan sembuh. Tetapi begitu sebaliknya.
Jadi mutu jasa pelayanan medis ditentukan dari ketepatan diagnosa, ketepatan terapi, termasuk
pemberian obat, ketepatan tindakan medik dan ketepatan asuhan keperawatan. Inilah yang
disebut dengan inti produk jasa pelayanan medis, karena hal inilah yang akan langsung
memenuhi kebutuhan orang sakit. Bukan kemasan ataupun pelengkap produk seperti kalau kita
membahas barang fisik.
Strategic Business Unit
Coba perhatikan buku2 tentang strategic management, sebenarnya istilah ini hanya digunakan
pada organisasi besar yang sifatnya holding company. Yaitu perusahaan yang mempunyai anak
perusahaan dengan bermacam-macam produk yang berbeda, yang masing2 mempunyai segmen
pasar yang berbeda, dan merupakan bisnis tunggal.
Apakah RS merupakan organisasi yang bersifat holding? No way. Organisasi RS bersifat
integrated, dimana setiap satuan kerja mempunyai hubungan saling ketergantungan dengan satuan
kerja yang lain.
Jadi? Konsep SBU ya jangan dipakai di RS? Kalau dipakai kenapa? Ya kacau, coba kalau kita
menggunakan konsep ini untuk menganalisa kinerja unit/satuan kerja dengan metode BCG?
Mana yang menjadi sapi perah mana yang jadi bintang. Amburadul deh.
Kecuali RS punya usaha lain, yang berdiri sendiri dan mempunyai segmen yang berbeda. Misalnya
punya fitness center, spa, yang tentunya punya pengelola yang terpisah, dan pada akhir tahun
laporan keuangan harus dilakukan konsolidasi.
Oleh karena itu, janganlah kita buru-buru menggunakan istilah asing yang kelihatannya keren,
tetapi menggunakannya salah, hanya disebabkan karena ketidak tepatan pemahaman kita terhadap
istilah tersbut.
4

5. SWOT Analisis
Ini lebih rame lagi. Hampir semua buku tentang strategic management menjelaskan analisa
perusahaan diawali dengan analisa kekuatan, kelemahan kemudiah peluang dan terakhir ancaman,
sesuai urutan s = strength, w = weaknessess, disusul o atau opportunity dan kemudian t yaitu
threat atau ancaman, kalau dibaca, SWOT
Nha, kalau prakteknya mengikuti urutan itu pasti kita terjebak, bikin sewot. Why?
Yang biasa dilakukan adalah dengan cara brain storming, masing-masing curah pendapat, dimulai
dengan memikirkan apa saja kekuatan kita, kemudian kelemahan dan seterusnya.
Coba perhatikan, misalnya kekuatan RS adalah „banyaknya dokter spesialis‟. Apakah dokter
spesialis yang banyak itu merupakan kekuatan? Pertanyaannya, banyaknya dokter tadi untuk
meraih peluang apa? Kalau kita mengkategorikan kekuatan tentunya tahu kekuatan untuk apa?
Apakah yang bermakna untuk mencapai peluang adalah faktor „banyak‟ nya dokter ataukah
keramahan, kedisiplinan dan profesionalitasnya?
Yang menjelaskan secara sederhana masalah SWOT ini sebenarnya bukan buku Strategic
Management, tetapi justru buku marketingnya Kotler. Yaitu pasti memulai menganalisa faktor
eksternal terlebih dahulu.
Memulai dengan analisa terhadap faktor eksternal terlebih dahulu sebetulnya adalah alamiah.
Apapun yang menggerakkan kita adalah faktor luar, karena kita melihat peluang maka kita
bergerak.
Menggunakan analisa SWOT itu tidak sepotong-sepotong secara terpisah antar S, W, O dan T,
tetapi secara komprehensif, dan ada urutan pola pikirnya (flow of thinking)
Pertama tama adalah kita melihat ada tidaknya peluang. Peluang apa, apakah sesuatu yang dapat
meningkatkan volume penjualan? Menurunkan cost atau meningkatkan efisiensi? Ataukah
peluang untuk menyesuaikan (naik/turun) Tarip?. Inipun masih harus diuji, apakah peluang tadi
benar-benar peluang atau hanya semu? Yaitu dengan me nilai dari segi daya tarik dan
kemungkinan keberhasilannya. Kalau mempunyai daya tarik tinggi dan kemungkinan keberhasilan
tinggi, maka itu memang bermakna peluang. Tetapi kalau semua rendah, berarti bukan peluang,
abaikan saja.
Demikian pula dengan ancaman, kita harus fokus pada sesuatu yang akan mengancam atau
menghambat pencapaian peluang diatas. Inipun tetap harus dikaji dulu, apakah benar-benar
ancaman atau bukan. Yaitu dilihat kemungkinan terjadinya, seberapa tinggi kemungkinan
terjadinya. Kemudian dilihat tingkat keseriusannya. Apakah kalau ini terjadi memberi akibat dan
dampak yang serius untuk meraih peluang tersebut? Kalau keduanya rendah berarti bukan
ancaman. Tetapi kalau tinggi, hati2, berarti benar-benar ancaman.
Jadi waktu menganalisa peluang dan ancaman ada hubungan langsung yang tidak dapat
dipisahkan. Fokusnya pada peluang.
Bagaimana dengan Kekuatan dan Kelemahan? Sama saja, fokusnya tetap pada peluang. Hanya
dalam menganalisa kekuatan dan peluang yang dianalisa adalah kinerja atau prestasi kita untuk
meraih peluang sekaligus mengeliminir ancaman.
Kekuatan dan kelemahan inipun tetap harus dikaji terlebih dahulu tingkat kepentingannya
maupun tingkat pencapaian kinerjanya.
Prestasi yang dilihat adalah dari semua aspek, mulai dari organisasi, pemasaran, keuangan,
sumberdaya manusia, sarana prasarana, dan harus terperinci. Cari, mana yang bermakna penting
atau tingkat kepentingannya tinggi, dari yang tingkat kepentinganya tinggi kumpulkan mana-mana
yang prestasinya kuat/sangat tinggi dan yang lemah/sangat rendah.
Kelompok prestasi yang kuat dan penting inilah yang disebut dengan kekuatan. Sedangkan yang
lemah dan penting, inilah yang bermakna kelemahan.
5

6. Mudahnya begini, dalam aspek pemasaran, citra RS itu penting atau tidak? Pasti penting. Tetapi
bagaimana prestasi RS kita? Citra RS kita ternyata baik, berarti citra ini mempunyai makna
kekuatan.
Jadi kalau mau diurut secara benar menurut logika, analisa SWOT dimulai dari analisa faktor luar
dengan mencari PELUANG baru dicari ANCAMAN, disusul dengan menanalisa KEKUATAN
prestasi kita dan terakhir KELEMAHAN, semuanya diarahkan dan difokuskan untuk pencapaian
peluang tersebut. Cuma kalau disingkat OTWS kan susah ngapalnya. Asal tahu aja.
Feasibility Study (FS)
Pernahkah ada studi kelayakan yang menyatakan dalam kesimpulan studinya, bahwa RS tidak
layak dibangun? Rasa-rasanya belum pernah ada. Jadi apa sebetulnya yang diharapkan dari suatu
studi kelayakan?
Coba kita intip sedikit mengenai hasil studi kelayakan, yang kadang-kadang menjadi dokumen
rahasia perusahaan. Aneh kan? Kalaupun ada yang boleh tahu hanya terbatas. Takut ditirulah dsb.
Perhatikan analisa swotnya, perhatikan juga data-data yang dikumpulkan, yang oleh konsultan FS
biasanya sudah ada „template‟nya. Misal nya data morbiditas diwilayahnya, mulai dari wilayah
propinsi, sampai ke wilayah kabupaten/kotamadya dimana RS akan dibangun. Selain itu juga FS
dipenuhi data demografi, menurut umur, jenis kelamin dst. Kemudian data yang menyangkut
masalah ekonomi, seperti pendapatan perkapita (inipun yang ada datanya untuk tingkat nasional
bukan wilayah regional). Mengenai RS yang ada disekitarnya, atau yang dianggap sebagai pesaing
(meskipun RS lain itu belum tentu menganggap kita sebagai pesaing). Tak ketinggalan data
tentang fasilitas pelayanan kesehatan di wilayah, bahkan lengkap dengan data tentang profil
pengunjungnya.
Dan yang paling menonjol adalah wilayah cakupan, konsep Puskesmas yang dipakai, yaitu wilayah
disekelilingnya, kabupaten dan kodya disekitar. Bahkan ada yang menggunakan daerah radius
dengan ukuran kilometer.
Masih ada lagi? Ya, masalah asumsi nilai tukar rupiah, tingkat inflasi (lagi2 yang ada datanya hanya
tingkat nasional). Kemudian ini yang hebat, bisa memprediksi tingkat kunjungan pasien dan rawat
inap dari tahun ketahun, pakai prosentase lagi. Belum mengenai bagaimana menghitung unit
costnya, sehingga diperkirakan akan Break Even Point pada tahun sekian.
Pokoknya kita dibuat terpesona dengan FS, apalagi covernya sangat bagus, dicetak berwarna
dikertas foto. Apalagi kalau hasil FS tebal, penuh dengan lampiran tabel dan grafik, foto. Canggih
istilahnya.
Coba kita renungkan sejenak, apa iya sih semua data tadi relevan?
Misalnya data pendapatan perkapita, ini menggambarkan kemampuan paling tidak kemampuan
daya beli masyarakat untuk memenuhi kebutuhan. Untuk apa data ini? Kaitannya ya dengan ability
dan willingness to pay tadi. Apa ini tidak keliru? Sakit itu kan resiko, bukan kebutuhan. Boro-
boro bicara ability, will saja tidak ada. Yang ada orang membayar pelayanan medis itu dengan
terpaksa, bahkan sampai hartanya ludespun diikhlaskan (kalau ikhlas bener) asal penyakitnya
sembuh. Lho, apa ini yang dimaksud dengan konsep ATP dan WTP?
Soal wilayah cakupan pelayanan, tepatkah menggunakan area/wilayah administratif pemerintahan
sebagai data geografi dan demografi? Apalagi radius dengan ukuran kilometer. Kalau misalnya ada
pasien orang asing yang datang, apa ya FS itu harus menggunakan wilayah analisis sampai
kenegeri asing?
Sakit itu sekali lagi adalah resiko, tentunya yang masuk akal adalah radius dengan satuan waktu.
Radius lima menit, radius 15 menit, radi us 30 menit, satu jam dan seterusnya. Kalau kita ambil
peta, tentu akan jelas hal ini berkaitan dengan ‘akses’ke RS.
6

7. Pengin bukti? Coba buat profil pasien/pengunjung RS, amati dari segi penyakit (jenis, kegawatan,
kedaruratan) dan lokasi tempat tinggal (domisili) atau tempat kejadian kecelakaan. Kemudian kita
mapping, pasti akan terlihat hubungannya dengan akses ke RS.
Belum bicara tentang produksi. Kalau bisa menetapkan jumlah kunjungan dari tahun ketahun itu
dasarnya apa? Kalau pakai prosentase, itu darimana perhitungannya? Lumrahnya, kalau kita akan
meningkatkan produksi, kan harus tahu terlebih dahulu kapasitas produksi, kapasitas terpasang
dan kapasitas terjual. Nah tentunya kita akan atau ingin mencapai kapasitas terpasang atau
kapasitas produksi dan inipun harus jelas alasannya. Mengapa? Karena ini akan sangat
menentukan strategi bisnis yang harus dilakukan.
Tetapi bagaimana menghitung kapasitas rawat jalan? Ada referensinya tidak? Ini khas pertanyaan
dosen dan pembimbing thesis biasanya, yang selalu terbelenggu dengan referensi, baik textbook,
journal, kajian ilmiah (atau yang diilmiah-ilmiahkan) atau ambil dari internet. Kalau semua-semua
harus ada referensi, kapan kita akan menghasilkan sesuatu yang akan menjadi referensi bagi orang
lain? Ada lagi yang lebih ekstrim, jangan pakai referensi yang umurnya lebih dari lima tahun. Lho
aneh kan? Tanya saja sama akademisi. Padahal kita tahu ilmu aljabar, hukum pascal dan
sebagainya itu sudah berumur berapa abad? Kitab suci saja tidak mengajarkan untuk membatasi
referensi, bahkan kita diminta membaca lingkungan alam dan kehidupan kita, itu yang dimaksud
dengan kata „iqro‟ dalam kitab suci Islam.
Memang karena jasa itu sifatnya tidak nampak, dan lebih celaka lagi, tidak dapat disimpan, maka
otomatis produk yang dihasilkan tapi tidak terjual itu ya pasti hilang begitu saja. Tapi
bagaimanapun, kapasitas ini tentu bisa dihitung. Ada rumusnya? Ada, mari kita rumuskan
bersama.
Jasa itu diproduksi dan dikonsumsi pada saat yang sama
Ya, memang begitu yang ditulis buku-buku marketing. Tapi coba kita kaji sebentar. Kalau teori ini
benar, maka tentunya jika tidak ada pasien yang datang, berarti tidak ada produk yang dihasilkan.
Apa iya sih? Bolehkah kita katakan produktifitas hanya dilihat dari banyak sedikitnya pasien yang
datang? Wah gawat kalau jawabanya ‟ya‟.
Kita semua tentu sepakat, kalau lampu rumah kita mati, tv tidak dinyalakan, kulkas kita matikan
dan lain2 yang menggunakan tenaga listrik kita matikan, apakah listriknya tidak ada? Coba saja
pegang kabelnya, berani? Pasti ada „stroom‟nya, ya kan. Artinya apa? Produk nya tetap ada, cuma
tidak dikonsumsi. Nah ini mirip dengan kasus pelayanan RS diatas. Produknya ada, cuma tidak
laku.
Oleh karena itu, istilah yang mungkin tepat adalah Disajikan dan Dikonsumsi pada saat yang
sama.
Just In Time (JIT) dalam pengendalian persediaan
Kebetulan yang memberikan pelatihan mengenai pengendalian persediaan dari PT Astra Toyota,
dan sangat menarik. Kita menjadi paham mengenai bagaimana mengendalikan persediaan dengan
methode JIT ini. Tetapi apakah methode Just In Time (JIT) ini sesuai untuk Rumah Sakit? Itu
tadi kan untuk manufaktur alias pabrik produk fisi, mobil.
Coba perhatikan, pabrik otomotif itu yang diproduksi adalah barang fisik, jadi satu hal sudah
berbeda dengan RS, kemudian jumlah produksi sudah pasti ditetapkan jumlah kuantitatifnya
terlebih dahulu. Lha apa di RS jumlah produk yang akan diproduksi sudah direncanakan? Selain
itu di pabrik yang menggunakan JIT tadi ada konsistensi dan kontinyuitas pemasok spare partnya.
JIT itu, pertama-tama tujuannya adalah untuk meminimalkan persediaan (zero inventory),
sehingga persediaan itu baru ada pada saat dibutuhkan. Nah disini mungkin letak kerancuannya.
Kita menterjemahkan barang tersedia pada saat dibutuhkan, istilahnya On time delivery
7

8. JIT itu hanya berlaku untuk produk fisik yang proses produksinya bertahap, seperti pabrik
otomotif pada saat assmenbling mobil misalnya. Pada saat memasang mesin, maka ban, pintu
mobil dan sebagainya tidak perlu tersedia dulu. Jadi kalau konsep ini mau dipraktekkan di RS
tidak bisa.
Tidak ada kegiatan operasional, khususnya tindakan medik yang dilakukan secara bertahap seperti
perakitan mobil. Memang pada saat operasi yang terencana misalnya, obat dan bahan farmasi
dapat disediakan dan disiapkan terlebih dahulu, sehingga pada saat operasi sudah tersedia. Tetapi
bukan itu maksud konsep JIT.
Belum lagi konsep atau teori Economic Order Quantity (EOQ), ABC dan ABC index kritis,
Kanban system, wah sangat sulit diterapkan. Pertama karena jumlah produk yang akan dihasilkan
tidak dapat ditetapkan secara pasti. Kedua, bahan logistik RS, baik farmasi dan non farmasi
jumlah itemnya ribuan. Ketiga, prosedur pengadaan (terutama di RS pemerintah) tidak menjamin
dilakukan efisiensi. Keempat, keterbatasan anggaran dan yang terakhir keterbatasan tempat
penyimpanan barang
Penutup
Sebenarnya masih sangat banyak yang harus dikaji dan dikritisi tentang penggunaan ilmu ekonomi
dalam manajemen perumah sakitan. Pernah suatu saat penulis ditelpon seseorang yang akan
membuat FS, menanyakan (mungkin mengetes juga) “biasanya satu tempat tidur itu untuk
melayani berapa ribu penduduk?”. Jawaban penulis, ya tentu tidak dengan memberikan jawaban
kuantitatif, hanya menjelaskan kalau membuat FS, tidak merupakan keharusan dan penulis tidak
akan memakai patkan tersebut. Alhamdulillah, penanya tidak jadi minta tolong membuat FS.
Ibaratnya dokter, yang memberi resep itu dokter, atau pasien boleh milih obatnya sendiri?
Sebagai penutup, pemahaman terhadap produk yang diperjual belikan atau dihasilkan oleh RS
harus dipahami benar secara tepat oleh para pimpinan RS, bahkan seharusnya oleh semua civitas
RS. Istilahnya kita harus mempunyai Product Knowledge yang memadai. Tidak hanya orang
Rumah Sakit, tetapi juga para civitas akademika yang mempelajari masalah perumah sakitan. Ini
baru bicara produk, belum membahas bagaimana produksinya. Mungkin dilain kesempatan kita
bisa berdiskusi langsung, agar kita bisa menyamakan persepsi, termasuk faktor-faktor produksi
yang juga harus kita kuasai.
Semoga apa yang sedikit ini dapat membuat pencerahan atau sangat mungkin membuat bingung,
atau malah sangat mungkin menjadi marah, tentunya dengan rendah hati kami sangat berterima
kasih bagi yang akan mengoreksi pemikiran ini. Mungkin penulis yang terjebak dalam
menafsirkan teori-teori ekonomi.
Jakarta, 30 Oktober 2005
Kepustakaan
Chang, Richard Y, et al, Langkah-langkah Pemecahan Masalah, Terjemahan, PT Pustaka Binaman
Pressindo, Jakarta, 1998
Dess, Gregory G, Alex Miller, Strategic Management, International Edition, Mc Graw Hill,
Singapore, 1993.
Evan J, Douglas, Managerial Economics, Analysis and Strategy, 3rd edition, Prentice Hall International,
New Jersey, 1987
Hamidi, Luthfi M, et al, The Celestial Management, Senayan Abadi Publishing, Jakarta, 2004
John, A Pierce, Richard Robinson, Strategic Management, Formulation, Implementation dand Control, Irwin
Publication, Singapore, 1995
Kotler, Philip, Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, 9th edition, Prentice
Hall, New Jersey, 1997
8

9. Poernomosidi, HS, Pendekatan Sistem, IMBI, Yogyakarta, 1993
Schroeder, Roger G, Operation Management, Decision Making in the Operations Function, 4th edition, Mc
Graw Hill, Singapore, 1993
Trisnantoro, Laksono, Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit, Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar,
Penerbit Andi, Yogyakarta, 2005
Heru Kusumanto
Konsultan Manajemen RS
Pengurus Persi Pusat, Pengurus Permapkin Pusat
Pengajar program KARS UI, Unhas, Urindo dan MM-UMJ
Trainer pada berbagai training Manajemen RS.
Pengalaman kerja di Manajemen RS selama 20 tahun
HP: 0811 88 22 09
R/F : 021 865 0587
Email : heruks@centrin.net.id
herukusumanto@yahoo.com
9