Especial: 7 técnicas de gestão para otimização de custos [não use as duas últimas!]

Hideki Anagusko
hidekianagusko.com.br
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ESPECIAL: 7 TÉCNICAS DE GESTÃO
PARA OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS [NÃO
USE AS DUAS ÚLTIMAS!]
05/03/2015
Hideki Anagusko
Com a instabilidade econômica vivida pelo país, a desaceleração do Produto
Interno Bruto e tantas inseguranças quanto ao futuro que temos pela frente, o
cenário de investimentos em crescimento dos últimos anos parece ter
realmente mudado.
Segundo uma pesquisa da Michael Page, o corte de custos está entre as
prioridades de 58,3% dos executivos do Brasil neste ano de 2015.
Já um levantamento feito pelo Itaú BBA com base nos balanços de cerca de 3
mil empresas, apontou que 100% delas têm grande preocupação com a
redução de custos.

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Esse estudo revelou ainda que 20% das empresas diminuíram
consideravelmente os investimentos em aumento da produção em 2014, em
relação ao ano anterior.
Bom gafanhoto, talvez isso por si só já seja o suficiente para te fazer pensar no
assunto, mas não para por ai.
Tudo bem que estamos passando por um momento um tanto conturbado
atualmente, mas não pense você que é apenas para enfrentar crises que se
investe na redução de custos.
Empresas que implantam programas de redução de custos de forma
espontânea aumentam suas margens de lucro e, consequentemente, geram
mais dinheiro para investir em crescimento e, por que não, diferenciação.
Agora sim, se você ficou interessado em saber mais, me acompanhe.
Minha missão neste artigo é apresentar a você 7 técnicas de gestão para
otimizar os custos na sua empresa.
Animado para começar a gastar menos?
Então sigam-me os bons!
Uma história para começar
Era dia 06 de novembro de 1989 quando Marcel Telles entrou pela primeira vez
em seu novo escritório na decadente cervejaria que os banqueiros do Garantia
haviam comprado.
Mal sabia ele o tamanho do problema que o esperava. Ansiosos por selar
rapidamente o acordo com a Brahma, Jorge Paulo Lemman e sua turma

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dispensaram análises mais detalhadas nas contas da empresa antes da
aquisição.
Quando Marcel pôde enfim ver os números de seu novo negócio, a grande
bomba. O fundo de previdência da cervejaria tinha um patrimônio de 30
milhões de dólares e uma necessidade de reservas para cumprir suas
obrigações que chegava a 250 milhões de dólares – mais de quatro vezes o
valor que o banco havia desembolsado para comprar a Brahma.
Para resolver esse abacaxi, Marcel não pensou duas vezes: apoiado pelas
lições aprendidas com Sam Walton, no Walmart e aplicadas anteriormente por
Beto Sicupira nas Lojas Americanas, ele logo tomou medidas de contenção e
corte de custos para salvar a companhia.
O curioso é que embora àquela época a Brahma estivesse bem à frente da
Antártica em participação de mercado, com seus quase 30%, seu resultado
financeiro era pior do que a da rival paulista.
Tendo na otimização de custos um dos pilares de sua gestão, a agora AB
InBev é a maior cervejaria do mundo, com valor de mercado estimado em
187,95 bilhões de dólares na date de hoje.
O que isso diz
É muito importante ter boas receitas, mas não adianta apenas ganhar bem se o
dinheiro vai pelo ralo. Muitas vezes os resultados negativos de uma empresa
não são culpa de baixos faturamentos, mas sim de despesas altas demais.
Ok, você pode até dizer que a estratégia da AB InBev de Liderança no Custo
Total requer investimentos em economia de escala que por si só já constituem
uma enorme barreira de entrada e, portanto, não é uma estratégia aplicável à
empresas de menor porte.

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Entretanto, mesmo nas estratégias de Diferenciação ou Enfoque, a empresa
não pode se permitir ignorar os custos.
Entenda que quanto menores forem os custos para a empresa, maiores
serão os retornos financeiros que ela terá.
Assim, consequentemente terá também uma posição competitiva mais
favorável, em condições de investir melhor seja em qual for a sua estratégia.
7 Técnicas de gestão para otimização
de custos

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1. Activity Based Management
Gestão Baseada em Atividades
A Gestão Baseada em Atividades é uma abordagem de gestão que
basicamente visamaximixar o valor agregado das atividades diminuindo e
eliminando tudo o que não gera valor.
Esse modelo busca analisar as atividades relacionadas com as operações da
empresa e identificar aí oportunidades para conseguir melhorar a eficiência e a
rentabilidade.
A ideia é bem simples: você deve classificar as atividades de negócios como
de valor agregado ou de valor não agregado.
As de valor agregado são aquelas que vão aumentar o valor percebido pelo
cliente quanto ao seu produto.
Já as de valor não agregado incorrem em custos para a empresa, mas não
geram aumento do valor percebido pelo cliente sobre aquilo o que você vende.
Depois que as atividades são classificadas nessas categorias, a empresa
passa a concentrar seus esforços em aumentar as atividades de valor
agregado e reduzir ou eliminar as de valor não agregado.
Para se conseguir essa classificação, é realizada análise utilizando a
metodologia do Custeio por Atividade (ABC – Activity Based Costing).
O ABC rastreia os custos das atividades de um negócio e verifica a sua relação
com a geração de receitas e consumo dos recursos.
O grande diferencial nesse sistema de custeio é que ele atribui custos indiretos
aos produtos menos arbitrariamente que o custeio convencional, amenizando
distorções causadas pelo rateio utilizado neste.

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2. Just in Time
Tempo Justo
Provavelmente o mais famoso dentre todos que irei apresentar aqui, o sistema
de administração da produção em Tempo Justo determina que tudo
somente deve ser comprado, produzido e transportado no momento exato.
Essa abordagem de gestão de operações vem lá da década de 1950, com a
Toyota, e é o grande pilar da manufatura enxuta.
Nesse modelo os suprimentos são entregues diretamente à produção apenas
quando são necessários, e os itens são fabricados para atender a demanda,
sem demasia e sem qualquer antecedência desnecessária.
Por exemplo, uma montadora de automóveis recebe o número exato de pneus
para a produção de um dia. Da mesma forma, uma padaria recebe a
quantidade exata de farinha de trigo para a produção também de um dia.
Deste modo, eliminam-se os desperdícios relacionados à superprodução,
espera e excesso de estoque - praticamente a metade dos 7 Desperdícios
identificados pelo Sistema Toyota de Produção. Isso sem contar a
Obsolescência, uma vez que a rotatividade de estoque se torna muito mais
dinâmica.
Aí você deve se perguntar: Ok, mas se o modelo utiliza uma abordagem de
produção por demanda, como eu vou fazer se não é esse o meu sistema de
vendas?
Calma gafanhoto, como diz aquele velho provérbio chinês:
“Se o problema tem solução, não esquente a cabeça, porque tem solução.
Se o problema não tem solução, não esquente a cabeça, porque não tem
solução.”

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Bem, nesse caso existe sim uma solução e ela atende pelo nome de Heijunka.
O Heijunka é uma metodologia de nivelamento da produção. Com ela você
consegue obter uma visão previsível da demanda, observando um padrão
repetitivo das saídas.
Desta forma, é possível programar a produção a uma taxa constante, com lotes
tão pequenos quanto possível, minimizando os inventários.
3. Business Process Reengineering
Reengenharia de Processos de Negócios
"Em um mundo onde muitas pessoas estão tão necessitadas, é um
pecado ser tão ineficiente."
Inspirador, não? Bom, com esse tipo de pensamento, Michael Hammer
publicou o artigo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate"
(Reengenharia de Trabalho: Não Automatize, Elimine) em 1990 na Harvard
Business Review, onde afirma que o maior desafio para os gestores é eliminar
as formas de trabalho que não agregam valor, ao invés de usar a tecnologia
para automatizar isso.
Seguindo essa filosofia, você deve pensar que a maioria do trabalho que está
sendo feito não adiciona qualquer valor para seus clientes e, portanto,
deve ser suprimida, e não acelerada pela automatização.
O Business Process Reengineering (BPR) é uma técnica de gestão que visa
areestruturação radical das organizações, repensando e redesenhando o
modo como o trabalho é feito para garantir maior aproveitamento dos recursos
disponíveis e reduzir os custos.

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Essa abordagem de gestão diminui também os tempos de ciclo, eliminando
atividades improdutivas, e ainda acelera o fluxo de informação e elimina falhas
e retrabalhos, através da reorganização de pessoal.
A ideia da BPR é que não adianta otimizar o desempenho de alguns processos
se eles são fundamentalmente ineficientes e ultrapassados.
Em outras palavras, é mais ou menos o seguinte: tem coisas que é melhor
começar tudo de novo, de um jeito diferente, do que ficar tentando remendar
para ver se melhora.
Mas atenção!
Infelizmente, muitas pessoas cometem o equivoco - intencional ou não - de
associar a BPR com o Dowsizing, apoiando-se nela para justificar as reduções
nas empresas com o corte de pessoal.
Essa pratica é uma distorção do real objetivo da BPR. É claro que a
Reengenharia pode levar à eliminação de algumas funções de trabalho, mas os
próprios criadores desta técnica têm insistido ao longo do tempo que as
demissões não devem ser o ponto.
4. Value Chain
Cadeia de Valor
Você já pensou de que forma uma empresa cria valor? Já pensou como é que
a sua organização transforma entradas de negócios em saídas de modo que
tenham um valor maior do que o custo dessa transformação?
Bom gafanhoto, se não pensou deveria, pois essa é a base da existência de
qualquer empresa.
A Cadeia de Valor é o conjunto de todas as atividades que a empresa
realiza para entregar um produto ou serviço de valor para o mercado.

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O conceito foi lançado por Michael Porter no livro “Vantagem Competitiva”, de
1985, um dos mais influentes das últimas décadas.
A lógica é muito simples: de todo o valor criado e capturado pela empresa, se
desconta o seu custo de criação e obtém ai a margem de lucro.
Logo, a ideia é de que você deve analisar a forma como as atividades da
empresa são realizadas, para compreender de que modo elas criam valor,
assim como entender o comportamento dos custos.
A partir disso é possível identificar potenciais de diferenciação, e otimizar a
relação entre o valor criado e o custo de criação.
Nesse sentido ela pode lembrar a Gestão Baseada em Atividades, porém é
uma ferramenta um pouco mais complexa.
Porter elaborou um modelo de cadeia de atividades comuns a todas as
empresas, dividindo-as em atividades primárias e atividades de apoio.
Nas atividades primárias temos:
 Logística de entrada
 Operações
 Logística de saída
 Marketing e Vendas
 Serviço
Enquanto que integram as atividades de apoio:
 Compras
 Gestão de Recursos Humanos
 Desenvolvimento Tecnológico

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 Infraestrutura
Analisando todas essas atividades, bem como suas sub-atividades, você pode
identificar o que deve ser melhorado ou criado e o que deve ser reduzido ou
eliminado, para que se gere mais valor para o cliente e menos custos para a
empresa.
5. Target Costing – Genka Kikaku
Custeio Alvo (ou Custo-Meta)
Uma das ferramentas mais importantes no ambiente de produção, o Custeio
Alvo é uma técnica para redução do custo total de um produto ao longo
de todo o seu ciclo de vida.
Nesse sistema, a partir de um preço competitivo de mercado, a empresa
planeja com antecedência o limite de custos dos produtos, e a margem de lucro
desejada.
Os projetos onde os produtos não podem ser fabricados dentro dos níveis
planejados são cancelados completamente.
Assim, o Custeio Alvo é uma pratica de planejamento proativo, pois a redução
de custos já é gerenciada desde o ciclo de concepção e desenvolvimento –
justamente as fases onde os custos são maiores.
O objetivo dessa técnica é fazer o negócio ser rentável em mercados
competitivos, planejando simultaneamente os lucros e custos.
Baseado no conceito da Análise de Valor, criado pelo engenheiro americano
Lawrence D. Miles em1947 para a General Eletric, que visa a identificação
eficiente dos custos desnecessários, o Target Costing (Genka Kikaku em
japonês) foi originalmente desenvolvido pelos japoneses na década de 1960.

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Diferentes publicações citam diferentes processos para o Custeio Alvo,
variando entre 4 e 10 passos principais. Uma delas é a de Stephan A. Butscher,
de 2000, onde afirma que o processo consiste em:
 Definir os segmentos alvos
 Identificar as vantagens e vantagens competitivas (do produto)
 Posicionar o novo produto dentro dos segmentos alvo
 Sintonizar o projeto e o preço do produto
 Realizar simulações de mercado
 Determinar o custo Máximo
Esse sistema gerencia os lucros e custos, visando lançar um novo produto ao
mercado, a um preço otimizado, gerando maior retorno do investimento durante
todo o seu ciclo de vida.
Métodos Negativos

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Nem todas as técnicas para redução e otimização de custos são positivas.
Algumas podem ser tentadoras, principalmente em momentos de crise,
fornecendo um resultado imediato.
Entretanto, não demora muito para que se provem prejudiciais aos negócios da
empresa.
Veja agora duas técnicas que você realmente não deveria usar.
6. Dowsizing
Achatamento
O Downsizing não é na verdade um método para se otimizar os custos, apenas
para reduzir. Refere-se essencialmente às demissões, que podem ser, ou
não, acompanhadas de programas de reestruturação, como fechamentos
de fábricas e escritórios.
Infelizmente é um método adotado por muitas empresas sem mesmo saberem
o real impacto sobre suas operações, e que ainda desconsidera questões
humanas e sociais.
Existem vários problemas nessa aplicação que podem trazer complicações à
empresa.
O mais imediato é a sobrecarga de trabalho incorrida aos funcionários que
permanecem, uma vez que acumulam o trabalho daqueles que saíram. Isso
além de piorar a produtividade, gera insatisfação do pessoal e diminui o
engajamento deles com a organização.
Em seguida, a queda no serviço ao cliente é causada pelo menor número de
profissionais, e pelo descontentamento dos trabalhadores restantes.
E não para por aí.

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O Downsizing pode ser visto de forma negativa pelo mercado, uma vez
que a demissão de funcionários e a redução de clientes fazem parecer que o
negócio fracassou, perdendo credibilidade com o público.
7. Cutting Corners
Corte de Cantos
Antigamente, em um estabelecimento aqui perto, eu comprava um pão de
queijo “enorme” por apenas R$0.50. Além de gostoso, era barato e realmente
caía muito bem no café da manhã.
Entretanto, há algum tempo uma coisa mudou. O preço continuou o mesmo,
mas o pão de queijo tinha a metade do tamanho de antes.
Bem, talvez os custos dos insumos subiram ou talvez eles queriam aumentar a
margem de lucro, mas fato é que a saída encontrada para reduzir os custos foi
poupar na produção.
Muito provavelmente você conhece alguma história assim. Algum produto que
diminuiu em quantidade, ou em qualidade, ou os dois, mas que mantiveram o
mesmo preço.
Isso é uma prática do chamado Cutting Corners (Corte de Cantos, em tradução
livre), uma técnica pouco difundida literariamente no Brasil, porém mesmo
assim muito utilizada.
Ela é muito utilizada pois de certa forma é até intuitiva. Muitos gestores, na
ânsia de reduzir custos, buscam economizar em métodos de produção e de
serviços.
Assim eles passam a utilizar materiais e mão de obra mais baratos, e
produzem mercadorias ou fornecem serviços de qualidade inferior.

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Na Construção Civil, a obsessão por lucros frequentemente faz com que
empresas ignorem compromissos com a segurança, troquem materiais,
substituam mão de obra, e diminuam a supervisão dos projetos.
Na indústria alimentícia, muitas empresas acabam por diminuir o volume
contido em seus produtos, como a Procter & Gamble que já diminuiu o número
de Pringles da lata, ou a Cadbury que retirou 20 gramas de suas barras de
chocolate.
Aliás, aqui no Brasil no primeiro semestre do ano passado, o Ministério da
Justiça multou as marcas Minalba (garrafa d’água) e Colorama (xampu) por
reduzirem a quantidade de seus produtos sem avisarem os consumidores.
Bem, essa técnica pode realmente conseguir reduzir os custos no curto
prazo, mas os riscos são os maiores possíveis de um retorno negativo em
médio e longo prazo.
Primeiro porque a baixa qualidade pode afastar seus clientes, além de incorrer
em custos de reparos e retrabalho.
E outro ponto importante é que o publico pode se sentir enganado – como de
fato muitas vezes é – e abandonar a marca, optando pelo concorrente.
E uma imagem manchada é difícil de limpar.

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Conclusão – Recapitulando
Como costuma dizer Beto Sicupira:
“Custo é como unha, tem que cortar sempre”
Para uma empresa sem manter competitiva, independente de qual seja sua
estratégia genérica, é preciso sempre ter atenção aos custos.
Menores custos significam maiores margens.
Entretanto, cada caso é um caso, e cada empresa deve estudar a melhor
maneira para otimizar os custos de suas operações.
Aqui você conheceu 5 técnicas positivas de gestão para se otimizar custos, e
viu 2 técnicas negativas, que francamente espero que nunca utilize em sua
empresa.
Vamos rever agora quais foram as 7 Técnicas apresentadas:

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Métodos Positivos
1. Activity Based Management – Gestão Baseada em Atividades
2. Just in Time – Tempo Justo
3. Business Process Reengineering – Reengenharia dos Processos de
Negócio
4. Value Chain – Cadeia de Valor
5. Target Costing (Genka Kikaku) – Custeio Alvo
Métodos Negativos
6. Downsizing – Achatamento
7. Cutting Corners – Corte de Cantos
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