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組織デザインの展開 ~官僚制からティール組織まで~
- 3. 結論
© 2019 Retrieva, Inc. 3
不確実性
将来=環境の
不確実性
他⼈=通信の
不確実性
• 仮説思考
• 経験主義
• システム思考
• ⼼理的安全
• 情報の透明性
課題
要件
組織の
対策
• OKR
• コンセンサスボード
• ホラクラシー(ロール、サークル、ガ
バナンスMTG)
パターン1
パターン2
チーム
の対策
• メンタリング
• スクラム
• ホラクラシー(プロジェクト、ネクストアクション、タ
クティカルMTG)
- 5. 組織化の必要性
• ⽣存競争・⾃然淘汰
• 環境の変化に対して、より適切に適応する必要がある
• 個⼈には限界がある(少ない情報->⾮合理な意思決定)
1. 視野の限界
2. 合理性(計算速度)の限界(限定合理性)
3. 働きかけの限界
• 組織化することで、3つの限界を緩和し、より合理的に⾏動できる
• 専⾨分業が促進。探査時間短縮(視野の限界を緩和)
• ⼤きな計算も⼩問題に分割して解決(合理性の限界を緩和)
• 多段階のプロセスも実⾏可能かつ普及展開も広く⾏うことが可能
(働きかけの限界を緩和)
© 2019 Retrieva, Inc. 5
- 6. 合理的組織の基本
© 2019 Retrieva, Inc. 6
• ○:メンバー間で将来⾏動や意思決定を予測可能
• ×:杓⼦定規で融通がきかない
規則による管理を重視
• ○:組織全体の合理性が向上
• ×:縦割り・部⾨主義
職務の専⾨化が⾼度に進む
• ○:個⼈的な主観の度合いを減らせる
• ×: 没⼈格化。⾮⼈間的
権限と責任を職位に対して
付与し、それが階層をなす
官僚制の特徴
• 法律や規則によって制定された秩序の合法性に⽀配の
基礎を置く組織形態
官僚制
- 7. 組織構造の類型
概要 メリットデメリット パターン
機能別組織 トップの下の階層
を職能別に部⾨化
させる組織構造
○:トップマネジメントによって、全社
的な対応が早い
○:トップの指揮命令が伝わりやすい
○:職能ごとに専⾨知識を蓄積しやすい
×:トップの処理能⼒がボトルネック
(限定合理性)
×:情報や知識の共有が難しい
×:ものの⾒⽅が部署ごとに偏り近視眼
になりやすい
複数事業部
制組織
トップの下の階層
を製品別や市場別
に事業部⾨とし、
事業部⾨ごとに
職能別部⾨を
内在させる構造
○:事業部⻑に権限が移譲され、現場に
沿ったスピード感のある意思決定ができ
る
○:事業として独⽴しており事業部⻑に
明確なインセンティブを与えられる
×:事業部を超える戦略的な事柄に対応
が困難
×:横の⼈の交流ができずサイロ化する
×:経営資源が重複する© 2019 Retrieva, Inc. 7
CEO
研究開発 ⽣産 調達・購買
営業・マーケ
ティング
総務・⼈事 経理・財務
CEO
第1事業部 第2事業部
研究開発
⽣産
調達・購買
営業・マーケ
ティング
第3事業部
総務・⼈事 経理・財務
- 9. 昨今の変化
© 2019 Retrieva, Inc. 9
市場のイメージの変化
従来 現在
設計
⽣産販売
設計
⽣産
販売
• ベルトコンベア式に
設計→⽣産→販売
が時系列的に1⽅向
に流れていく
• 設計・⽣産・販売の
異なる作業プロセス
の間で常に情報を
やりとりして⼯程を
⾒直す
IT化やグローバル化で消費者ニーズに
より効率よく柔軟な対応が必要となった
- 10. 組織デザインに起こった変化
© 2019 Retrieva, Inc. 10
• 社内での情報共有とスピードのある対応のため
• 横のコミュニケーションの重視
階層のフラット化
• 市場の変化に素早く対応するため
• 同時に会社規模も⼩さく
現場への権限委譲
• 変わりゆく意思決定を実⾏するため
• 性別、⼈種、⽂化、⾔語の違いなどが障壁
従業員のモチベーション
喚起
ネットワーク型組織の誕⽣
CEOの
限定合理性の
緩和
権限委譲による
⾃主性の必要性
- 13. ネットワークと階層性の両⽴の難しさ
• 巨⼤企業の複数事業部制
© 2019 Retrieva, Inc. 13
事業部間の
競争による成⻑
エリート意識
縦の階層構造
事業所ベースの仲間意
識による同⼀性の重視
専⾨性によるプライド
専⾨性の蓄積
全社的なネットワーク
形成の阻害
中野 ソーシャル・ネットワークと組織のダイナミクスP217より
事業部制でのネットワークの
模式図
- 16. そもそも論1
• 組織化してやりたかったこと:より合理的に⾏動したい
• 意思決定における合理性:効⽤が最⼤の選択肢を選びたい
• 実際の意思決定は不確実性を伴う選択肢の中で実⾏される
© 2017 Retrieva, Inc. 16
意思決定モデル
• 選択肢の結果の完全で正確な知識を意思決定者が持つとしているモデル
• 意思決定者の効⽤(コスパ)の⼤きい順に選択される確実性モデル
• 選択肢の結果の確率について正確な知識を持っているとするモデル
• 意思決定者の効⽤期待値(コスパ×発⽣確率)の⼤きい順に選択されるリスクモデル
• 選択肢の⼀部しか知らず、発⽣確率も⼀部のみ知るとするモデル
• 最悪の結果が⼀番マシな選択肢を選択するとされる(満⾜基準)不確実性モデル
- 19. 認知の歪み
• 不安や抑鬱状態を固定化させる思考
© 2019 Retrieva, Inc. 19
• 敵ー味⽅のような2分法で物事を捉え、グラデーションを把握できないゼロイチ思考
• 主語が⼤きい。個⼈的な争いを属性に転化してしまうなど⼀般化のしすぎ
• 他⼈に対し、ルールをその⼈の事情に関係なく押し付けようとする思考すべき思考
• 思い込んだら、⾃分の思い込みに会う情報しか⽬に⼊らなくなること選択的注⽬
• ⼀般化のしすぎがひどくなった状態。属性で⼈を判断するレッテル貼り
• 先回りのしすぎた上、結論づけてしまうなど。(可能性であって、結論ではない)結論の⾶躍
• ⾃らの感情を理由に判断を⾏うこと。(正当な理由があるかのように伝える)感情の理由づけ
- 22. 不確実性
© 2019 Retrieva, Inc. 22
不確実性
将来=環境の
不確実性
他⼈=通信
の
不確実性
⽬的の不確実性
⼿段の不確実性
他者理解の不確実性
伝達の不確実性
成果の不確実性
• 仮説思考
• 経験主義
• システム
思考
• メンタリング
• アジャイル・
スクラム• ⼼理的
安全
• 情報の
透明性
課題 要件
チームでの
対策
組織での
対策
• OKR
• 適切な
権限
委譲
• (機能横
断組織)
• (マイク
ロサー
ビス)
- 23. 要件:経験主義・仮説思考
© 2019 Retrieva, Inc. 23
• 実験や⾏動を⾏うことが、知識を得ることする考え⽅
• 次の⾏動と⾏動の結果を観察し、知識にすることが重要
経験主義
• わずかな情報から、⼤胆に推論を⾏い、証拠を探す
• ⼀般化のしすぎも、不⾜情報が埋まるなら仮説思考
仮説思考
仮説を作り、早期に少ないコストで検証し、知識としていくことが重要
- 30. チームでの対策:スクラム
• 代表的なアジャイル開発⼿法
• スクラムには不確実性に対処やチームとして学習する⽅法が組
み込まれている
© 2017 Retrieva, Inc. 30© 2017 Retrieva, Inc. 3030
スクラムにおける主要な役割
• 開発する機能(ユーザストーリ単位)を優先順位順に並べたプロダ
クトバックログを作成。何を作るか(What)の意思決定権とその
責任をもつ
プロダクトオーナー
(PO)
• プロダクトバックログに従って、どのように作るか(How)の意思
決定権とその責任をもつ
開発チーム
• プロダクトオーナーと開発チームの間に存在するボトルネックを
解消する。メンタリングやファシリテーションを通じ不安を解消
していく
スクラムマスター
- 33. スクラムにおける不確実性への対処
© 2019 Retrieva, Inc. 33
Whatの検査
Plan
Do
See
対象
スプリント計画
スプリント
スプリントレビュー
インクリメント
Howの検査 ⽇々の検査
スプリント計画
スプリント
レトロスペクティブ
プロセス
デイリースクラム
その⽇の作業
デイリースクラム
前⽇までの作業
成果物
イベント
広⽊ エンジニアリング組織論への招待P224より
- 35. 組織での対策:適切な権限委譲
• 以下のポイントを抑えた権限移譲を⾏う
© 2019 Retrieva, Inc. 35
• 情報の⾮対称性を解消明⽰的な権限と責任の委譲を⾏う
• 実態が過剰責任ならば部下は過少⾏動する
• 実態が過少責任ならば上司の不信が増⼤
権限と責任の不⼀致をなくす
• 使⽤できるリソースに重複があると、衝突が起こりやすくなる権限同⼠の衝突を最⼩にする
• エスカレーションを少なくする
• 素早く問題を解決するため
権限の衝突解消レベルを最⼩にする
- 37. 適切な権限委譲の実践:権限移譲のレベル
© 2017 Retrieva, Inc. 37
レベル 説明
レベル1 (上司が部下に)命令する:上司が全てを決定して、部下に対してそれをするように命令
するという権限のレベル
レベル2 (上司が部下に)説得する:上司が部下に対して「なぜそうするのか/どうしてやるの
か」を説明し、説得する。部下は、説明をよく理解し趣旨に応⽤に実施する
レベル3 (上司が部下に)相談する:上司が⾏う提案を部下に対して相談する。最終決定の前に、
部下に意⾒を求める
レベル4 (上司が部下と)合意する:上司と部下が合意をして初めて、その指⽰を遂⾏する。ここ
では上司と部下の権限は同じレベル
レベル5 (上司が部下に)助⾔する:部下が提案を⾏い、上司は、その提案の気になる点などを指
摘する。これは助⾔であり命令ではないので、部下は全てを聞き⼊れる必要はない
レベル6 (上司が部下に)尋ねる:部下に決定権が委譲されている。上司が報告を求めたときは説
明する責任がある
レベル7 (上司が部下に)委任する:部下が上司の確認なしに実施して良い権限。上司がそのこと
について尋ねたときのみ、回答する。イレギュラーのない⽇常業務などは、この権限
が部下に渡されていないと上司は確認作業を⾏わないといけなくなり、ボトルネック
になる可能性がある
広⽊ エンジニアリング組織論への招待P243より
- 38. 適切な権限委譲の実践
• デリゲーションポーカー
1. ボスとチームメンバーは7段階の権限カードを⼈組ずつ持つ
2. 話し合う「テーマ」を決める。何についての権限の話をするか、
できるだけわかりやすくテーマ設定する
3. 参加者は、そのテーマについての権限レベルを決めてカードを
裏返しの状態でテーブルに出す
4. 全ての参加者がカードを出したら、最初にボスのカードを裏返して、続いてチームメンバーが
カードを裏返す
5. チームメンバーはそれぞれがどうしてその権限を選んだか説明をする。ボスは最後に説明をす
る。具体的なケースを想定して話し合う。例外ケースが出た場合は別テーマとして切り出す
6. 参加者全員が同じレベルでなかった場合それぞれの出したカードを⼿札に戻し、再度権限カー
ドを出し合う
7. 参加者全員のカードが⼀致したら、ゲーム終了。次のテーマに移る
8. 全てのテーマについて話し終えたら、合意できた権限異常レベルを書き出し、チームやボスが
常に⾒えるところに張り出しておく
© 2019 Retrieva, Inc. 38
広⽊ エンジニアリング組織論への招待P245より
- 39. 組織での対策:OKR(Objectives and Key Values)
• ⽬標による管理の⼀種
• 会社⽬標→部署⽬標→チーム⽬標→個⼈⽬標と落としていく
• ⽬標と達成を定量的に判断できる結果は3つ程度書く
© 2019 Retrieva, Inc. 39
Objectives(⽬標)
安定したサービスを実現する
Key Results(主な結果)
1. 障害件数5件以内にする
2. ⾃動テスト環境を構築する
3. テストカバレッジを50%
以上にする
Objectives(⽬標)
売上を20%あげる
Key Results(主な結果)
1. 1⽇30件のテレアポ実施
2. 成約率を30%以上にする
3. 営業⼈員を2名採⽤する
OKRの例
- 40. 組織での対策:OKR
• ただし、⽬標がノルマにならないようにすることが⼤事
© 2019 Retrieva, Inc. 40
• 不可能ではない挑戦的な⽬標を従業員が⾃ら設定(ただし、ノルマではない)
• 従業員が納得して達成に臨む
⽬標設定による主体性向上
• 内的動機づけになるので、外的動機づけよりもモチベーションが⾼いモチベーションアップ
• 創意⼯夫する余地があるため、能⼒獲得につながる問題解決能⼒の向上
• 個⼈⽬標が会社⽬標と結びついて、限定合理を避ける
• ⽬標の連鎖がわかるため、従業員の全体感が育まれる(システム思考)
⽬標の透明化
OKRの効果
- 42. 組織レベルの対策とネットワーク組織
© 2019 Retrieva, Inc. 42
組織のフラット化
現場への権限移譲
従業員のモチ
ベーション喚起
広く・速く・深い
意思決定
タスク難易度上昇
抽象的な指⽰
従業員の
⾃発性
通信の不確実性増⼤ 従業員のモチベーション低下
42
CEO
研究開発 設計 サポート
営業・マーケ
ティング
総務・⼈事 経理・財務
製造チーム1 製造チーム2
ソフトウェア
チーム1
ソフトウェア
チーム2
OKR
コンセンサ
スボード
スクラム
プロダクト
チーム
組織
メンタリング
- 46. 組織段階論
名称 特徴 ⽐喩 具体例 価値の基
準
獲得できるもの 逆効果
ティール
(⻘緑)
進化
的
⽣態
系
ビュート
ゾルフ
FAVI
内なる正
義
存在⽬的
⾃主経営
全体性
?
グリーン 多元
的
家族 スター
バックス
⼈間的な
関係性
エンパワーメント
理念による組織運
営
過剰な相対主義
合理性の軽視
権⼒や組織構造の軽視
オレンジ 達成 機械 ⼤企業 成果の追
求
イノベーション
説明責任の明確化
成果主義
短期的なせいかの追求
過剰なレバレッジ
関係性の希薄化
琥珀 順応 軍隊 官僚 集団の範
囲
⻑期プロジェクト
スケーラビリティ
社会的な仮⾯
所属意識による分断
レッド 衝動
的
群狼 ギャング 欲求の充
⾜
⽬前の成果の獲得 ⻑期視点の⽋如
再現性がない
© 2019 Retrieva, Inc. 46
https://organization.design/c72441673630 より
ネット
ワーク
組織
事業部
組織
機能別組織
官僚制
- 48. ティール組織の構造
組織特性 構造名 模式図 説明 業界
⼩さいな組織 会社全体 特に業界なし
規模が⼤きく
バリュー
チェーンが
短い組織
パラレル
構造
• ⼀つのユニットで基本は完結する(チーム
間調整⼩)
• 役割と約束がチーム内で話される
• 問題解決のためのコーチがつく
• 全てのユニットに関連する⽀援チームがあ
る(研修・給与払い等)
• ⼩売
• サービス業
• ⼀部製造業
• 学校
• 病院
• 公共サービス
規模が⼤きく
バリュー
チェーンが
⻑い組織
個別契約
のネット
ワーク構
造
• 基本はパラレル構造で、⻑いが安定した直
列のプロセスがある場合に向いている
• チーム間は密接に協⼒する個⼈同⼠で⾏う
• 個⼈間の約束が⽂書化される場合がある
• 化学産業
• ⾷品加⼯
• ⼀部製造業(⻑
い組⽴作業)
チームの
⼊れ⼦構
造
• チームは完全に⾃律し、役割・約束をチー
ム内で決められる
• 最上位チームが存在⽬的を追求し、その部
分⽬的を各チームが担う
• 専⾨化・深いバリューチェーンが必要な場
合に向いている
• 銀⾏・保険
• 医薬品
• ⾃動⾞
• 航空宇宙
• 家電
© 2019 Retrieva, Inc. 48
- 50. ホラクラシー憲法の構成
• 1章ロールについて
• 1.1 ロールの定義
• 1.2 ロール担当者の責任
• 1.3 ⾏動権限
• 1.4 ドメインに対する権限
• 2章サークルについて
• 2.1 サークルの基本
• 2.2 リードリンクについて
• 2.3 サークルのコアメンバについて
• 2.4 ロールの割り当て
• 2.5 選出されるロール
• 2.6 サブサークル
• 2.7クロスリンク
• 3章ガバナンスの⼿続き
• 3.1 ガバナンスの対象
• 3.2 ガバナンスの変更
• 3.3 ガバナンス会議
• 3.4 憲法・ガバナンスの解釈
• 3.5 ⼿続きが破綻した場合
• 4章 オペレーションの⼿続き
• 4.1 サークルメンバーの義務
• 4.2 戦術会議
• 4.3 個⼈的⾏動
© 2019 Retrieva, Inc.
50
• 5章 憲法採⽤に伴う移⾏
• 5.1 批准者の権限譲渡
• 5.2 アンカーサークル
• 5.3 初期構造
• 5.4 過去の⽅針やシステ
ム
• 5.5 憲法の修正と廃⽌
- 52. 1.2 ロール担当者の責任
• ロールの⽬的と説明責任が表現どのように表現可能か
をモニタリングすること
• 理想状態と現状のギャップ(これを「ひずみ」という)を特定すること
• ひずみを解消しようとすること
• プロジェクトとネクストアクションを定義して、ロールの⽬的とロールの
説明責任を果たすこと
• ネクストアクション:優先度を考えない場合に、次に取ることができる⾏動⼀覧
• プロジェクト:優先度を考えない場合に、複数のアクションを経て到達できる結果
⼀覧とそのアクション。
• ネクストアクションを定義しつつ、プロジェクトを完遂すること
© 2019 Retrieva, Inc. 52
- 56. 2.1 サークルの基本
• さらに分解可能なロール。サークルも⽬的・領域・責務を持つ。
• サークル内のロールの定義や修正は3章のガバナンスの⼿続きに
従って⾏う。これは、憲法に特別な記載がない限りサークル外で⾏
うことはできない
• サークルの活動を、ロールにおける領域同様に、ポリシーによって、
制限することができる
• サークル内のロールを担当する場合、そのサークルの領域の使⽤及
び影響をこうしすることができるが、サークル⾃体やサークルのポ
リシーによって定められた、制約を遵守しなければなならない。
• 原則、領域を勝⼿に移転したり、処分してはいけない。
© 2019 Retrieva, Inc. 56
- 58. 3.1 ガバナンスの対象
• サークルでのガバナンスの⼿続きに乗る対象は以下の3つ
• サークルやサブサークル(サークル内サークル)の定義、修正、削除
• サークルのポリシーの定義、修正、削除
• サークルの選出ロールの選出
• 選出ロールは、ファシリテータ、代表者、書記がある
• サークルには、リーダーという代表者とは別の役割もある
• これは、上位サークルから任命される
• サークル内のロール割り当て権限などを持つ
© 2019 Retrieva, Inc. 58
- 60. 4.1 サークルメンバの義務
• 他のサークルメンバに以下の点で透明性を確保する義務をおう
• プロジェクトとネクストアクションの⼀覧を共有しなければならない
• ⾃分が判断している、プロジェクトとネクストアクションの優先順位
とその他の潜在的な活動を共有しなければならない
• プロジェクトとネクストアクションの完了予測の⽇付を提供しなけれ
ばならない。ただし、ざっくりで良い。なお、これはコミットメント
ではないし、管理しなくて良い。
• ルーティンワークが終わっているかどうかを共有しなければならない
• 評価指標の状況についてレポートしなければならない
© 2019 Retrieva, Inc. 60
- 61. 4.1 サークルメンバの義務
• 他のサークルメンバーからの以下の要求を迅速に処理しなけれ
ばならない
• 処理の要求:プロジェクトを処理するよう要求があった場合、ネクス
トアクションがあれば、それを⾏い、ない場合は何を待っているのか
(他の⼈のタスクや特定のイベントなど)を説明する。
• プロジェクト、ネクストアクションへの要求:妥当だと思う場合はそ
れを実施し、そう思わない場合は、他のプロジェクトやネクストアク
ションの⽅が妥当だと思う理由を説明する
• 領域への影響を与えたいという要求:特に反対する理由がない限り、
許可しなければならない
© 2019 Retrieva, Inc. 61
- 62. 4.1 サークルメンバの義務
• 以下の条件の中で、⾃分の焦点とリソースの優先順位付けを⾏
わなければならない
• ⾃らのネクストアクションより、同じサークルメンバからの要求が優
先される。ただし、時間制約がある場合やふさわしい時期がある場合
は延期しても良い
• 憲法で定められているサークルのミーティングへの参加は、⾃らのネ
クストアクション実⾏より優先される。ただし、すでにミーティング
の予定に先⽴って予定がある場合などは拒否することができる。
• 所属するサークルで定められた、戦略や優先順位と整合性を持ってリ
ソース配分しなければならない。
© 2019 Retrieva, Inc. 62
- 63. 4.2 戦術会議
• 以下を⾏う
• ロールごとのルーチンやチェック項⽬の進⾏状況をの共有する
• サークルのロールに⽇もづいている評価指標のレポートの共有する
• ロールごとのプロジェクトに関する進捗報告の共有する
• サークルのロールのネクストアクションを妨げるようなひずみを減ら
す
© 2019 Retrieva, Inc. 63
- 64. ホラクラシーによる変化
© 2019 Retrieva, Inc. 64
従来の組織 ホラクラシー
⼈ 役割と機能へ
役職ー⼈
(⼀対⼀)
役割ー⼈
(多対多)
中央集権
(上司が決定権)
権限の分散化
+
プロセスへの
権限移譲
暗黙のルール(管理)
明⽂化された憲法
とガバナンス
https://medium.com/@hirokishimada_80077/a304d75251ae より
- 66. 結論
© 2019 Retrieva, Inc. 66
不確実性
将来=環境の
不確実性
他⼈=通信の
不確実性
• 仮説思考
• 経験主義
• システム思考
• ⼼理的安全
• 情報の透明性
課題
要件
組織の
対策
• OKR
• コンセンサスボード
• ホラクラシー(ロール、サークル、ガ
バナンスMTG)
パターン1
パターン2
チーム
の対策
• メンタリング
• スクラム
• ホラクラシー(プロジェクト、ネクストアクション、戦
術会議)
- 67. 参考資料
• 1章
• ⽥尾雅夫 よくわかる組織論
• ジェームス・G・マーチ、ハーバート・A・サイモン 訳⾼橋伸夫
オーガニゼーションズ 現代組織論の原典
• 中野勉 ソーシャル・ネットワークと組織のダイナミクス
• 2章
• ジェームス・G・マーチ、ハーバート・A・サイモン 訳⾼橋伸夫
オーガニゼーションズ オーガニゼーションズ 現代組織論の原典
• 広⽊⼤地 エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング
• 3章
• フレデリック・ラルー 訳鈴⽊⽴哉 ティール組織
• ブライアン・J・ロバートソン 訳瀧下哉代 HOLACRACY 役職をなくし⽣産性を上げる全く新しい組織マネジメント
• 吉原史郎 実務でつかむ!ティール組織
• HOLACRACY CONSTITUTION: https://www.holacracy.org/constitution
• https://medium.com/@hirokishimada_80077/cb72d4cba0d7
• https://medium.com/@hirokishimada_80077/a304d75251ae
• https://app.holaspirit.com/public/lapras
© 2019 Retrieva, Inc. 67