Conference on Management Science 2013

BAN TỔ CHỨC
TRƯỞNG BAN
GS.TS. Trương Bá Thanh

Hiệu trưởng

PHÓ TRƯỞNG BAN
TS. Đào Hữu Hòa

Phó Hiệu trưởng

TS. Nguyễn Thanh Liêm

Trưởng khoa Khoa Quản trị kinh doanh

ỦY VIÊN
TS. Đoàn Gia Dũng

Phó Hiệu trưởng

TS. Nguyễn Hiệp

Trưởng phòng Phòng KH, SĐH&HTQT

TS. Dương Anh Hoàng

Trưởng phòng Phòng Hành chính – Tổng hợp

TS. Nguyễn Xuân Lãn

Phó trưởng khoa Khoa Quản trị kinh doanh

ThS. Nguyễn Tri Phương

Kế toán trưởng, Tổ Tài vụ

TS. Trương Hồng Trình

Phó trưởng khoa Khoa Quản trị kinh doanh

TS. Nguyễn Trần Quốc Vinh

Phó trưởng phòng Phòng KH, SĐH&HTQT

BAN BIÊN TẬP
TRƯỞNG BAN

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

PHÓ TRƯỞNG BAN
PGS.TS. Lê Thế Giới

Đại học Đà Nẵng

PGS.TS. Võ Xuân Tiến


THÀNH VIÊN
TS. Đoàn Ngọc Phi Anh


TS. Đoàn Gia Dũng


TS. Nguyễn Hiệp


PGS.TS. Lê Công Hoa

Đại học Kinh tế Quốc dân

TS. Đào Hữu Hòa
GS.TS. Hồ Đức Hùng

Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển
Trường ĐH Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh

TS. Phạm Thị Lan Hương


PGS.TS. Lê Văn Huy


TS. Nguyễn Đình Huỳnh

Công ty Công nghệ Hóa chất Đà Nẵng

TS. Nguyễn Xuân Lãn


TS. Nguyễn Thanh Liêm


TS. Hồ Kỳ Minh

Viện Nghiên cứu Phát triển Kinh tế Tp. Đà Nẵng

PGS.TS. Đỗ Ngọc Mỹ

Trường Đại học Quy Nhơn

TS. Nguyễn Phúc Nguyên


PGS.TS. Nguyễn Văn Phát

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

PGS.TS. Nguyễn Trường Sơn




TS. Nguyễn Quốc Tuấn


TS. Đỗ Thị Thanh Vinh

Trường Đại học Nha Trang

MỤC LỤC
1.

KHOA HỌC QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU HÓA: LÝ THUYẾT VÀ THỰC
TIỄN

Management science in the context of globalization: theory and practice

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.

3.

4.

5.

6.

KẾT NỐI TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT MARKETING VỚI LÝ THUYẾT NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỂ VẬN
DỤNG VÀO TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG KHỦNG
HOẢNG
Connecting the school of marketing theory with the theory of competitiveness in
the science of business administration to apply to corporate restructuring in
Vietnam during the crisis
PGS.TS. Nguyễn Thường Lạng
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG
Competetive advantage: the empirical research at The Pacific Joint Stock Steel
Corporation
TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP LỚN
Hybrid strategy – a new competitive strategy of large corporations
ThS. Phùng Minh Đức
Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TRI THỨC CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TẠI VIỆT NAM
Knowledge management strategies for small and medium enterprises in Vietnam
Nguyễn Đắc Thành
Trường Đại học Thương mại
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Establishment and application of the balanced scorecard to manage strategy
implementation in Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Viet Nam
– Kien Giang Branch
PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, ThS. Hồ Hữu Tấn, ThS. Hà Mỹ Trân

001
003

005

014

023

030

038

7.

SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHUYỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH
THƯỚC ĐO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ
VỪA TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
Using a balanced scorecard (BSC) to translate strategies into performance
measurement in small and medium enterprises in Ho Chi Minh City
ThS. Phùng Minh Đức, TS. Phạm Hùng Cường
Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

053

065
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM –
VẤN ĐỀ VÀ GIẢI PHÁP
Supply chain management in Vietnamese enterprises – problems and solutions
PGS.TS. Lê Thế Giới
Đại học Đà Nẵng 067
TIẾP CẬN CÁC MÔ HÌNH LIÊN KẾT TRONG NỀN KINH TẾ TOÀN CẦU
The intergration forms in economic global
TS. Nguyễn Thanh Liêm1, ThS. Hồ Tấn Tuyến2
1
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, 2Trường Đại học Duy Tân 074
BÀN VỀ NÂNG CẤP CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY
VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM MIỀN TRUNG
About of upgrading the value chain of garment firms in the key Economic
Region of Central
TS. Đoàn Gia Dũng, ThS.Võ Thị Quỳnh Nga
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 084
QUẢN LÝ TỔ CHỨC SẢN XUẤT KINH DOANH – THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
THEO MÔ HÌNH CÁNH ĐỒNG MẪU LỚN
Business management organization – market access of large paddy field model
TS. Lê Nguyễn Đoan Khôi
Trường Đại học Cần Thơ 093
CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SẢN XUẤT BỀN VỮNG
Fundamentals of sustainable production system development
TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Bùi Trung Hiệp
TÀI TRỢ CHUỔI CUNG ỨNG - GIẢI PHÁP VỀ VỐN VÀ TỒN KHO CỦA
DOANH NGHIỆP
Supply chain finance - a solution to companies ‘s capital shortage and high level
of inventory
ThS. Trần Thị Ngọc Vỹ, ThS. Nguyễn Thị Nhã Uyên
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG
Supply chain management: a case study of Tan Tien Textile Joint Stock
Company – Nha Trang City
PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, Nguyễn Xuân Tiến
Trường Đại học Nha Trang 119

15.

16.

GIẢI PHÁP TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM: TRƯỜNG HỢP
QUẢ THANH LONG RUỘT ĐỎ CỦA TỈNH KON TUM
Organizational solution for distribution channels: The case of thanh long fruit in
Kon Tum province
TS. Đặng Văn Mỹ, ThS. Nguyễn Tố Như
Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ SẢN PHẨM CAO SU QUẢNG BÌNH
Analysis of value chain of Quang Binh rubber products
Trần Tự Lực
Trường Đại học Quảng Bình

KHOA HỌC MARKETING
17.

18.

19.

20.

132

NGHIÊN CỨU TÍNH CÁCH THƯƠNG HIỆU ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH ĐÀ NẴNG
The study of destination brand personality for Da Nang’s tourism
TS. Phạm Thị Lan Hương, Nguyễn Minh Huy
ĐO LƯỜNG NỔI VỀ ẤN TƯỢNG BAN ĐẦU TRONG NHẬN THỨC VỀ SẢN
PHẨM MỚI
Explicit measure of first impression in the perception of new products
TS. Ngô Thị Khuê Thư
CỘNG ĐỒNG THƯƠNG HIỆU
Brand community
ThS. Trương Trần Trâm Anh
PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU THÔNG QUA MÔ HÌNH PENCILS TRONG
MARKETING
Brand development through the marketing of pencils model

139
145

147

159

171

ThS. Nguyễn Văn Dũng, ThS. Dương Thị Phương Hạnh
Trường Đại học Lạc Hồng
21.

22.

184

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ TƯƠNG HỢP HÌNH ẢNH CÁ NHÂN
ĐẾN THÁI ĐỘ VÀ DỰ ĐỊNH MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG ĐỐI VỚI
THƯƠNG HIỆU: ỨNG DỤNG CHO NGÀNH Ô TÔ
The influence of self image congruence on brand attitude and purchase
intention: case study of automobile industry
TS. Phạm Thị Lan Hương, Trương Đình Quốc Bảo

190

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN Ở CÁC KHÁCH SẠN CAO CẤP TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG
Research of influence factors on employees’loyalty in luxrury hotel in Nha
Trang
ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhân, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, ThS. Lê Chí Công

197

23.

24.

Ý ĐỊNH MUA Ô TÔ NHẬT BẢN DƯỚI PHƯƠNG DIỆN XUẤT XỨ QUỐC GIA
Research on purchase intentions towards japanese cars in views of the country’s
origin
PGS.TS. Lê Văn Huy, Phạm Ngọc Tiến
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG VÀ ÁP DỤNG MARKETING MIX ĐỂ NÂNG CAO
SỰ HÀI LÒNG CỦA DU KHÁCH NỘI ĐỊA ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH DU LỊCH TẠI NHA TRANG
Market segment and applying marketing mix to enhance domestic tourist
satisfaction for business tourism in Nha Trang
ThS. Nguyễn Văn Nhân1, ThS. Đặng Hoàng Xuân Huy2
Trường Cao đẳng Nghề Nha Trang, 2Trường Đại học Nha Trang
MARKETING QUA PHƯƠNG THỨC TRUYỀN THÔNG XÃ HỘI CỘNG ĐỒNG
TRỰC TUYẾN FACEBOOK: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VICTORIA HỘI
AN BEACH RESORT & SPA
Promoting social media marketing using facebook online community: a case
research at Victoria Hoi An beach resort& spa
TS. Nguyễn Thị Mỹ Thanh, Nguyễn Thị Thùy Trang
1

25.

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
26.

27.

28.

29.

30.

XÂY DỰNG MA TRẬN KỸ NĂNG NGHỀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN
SỰ NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THEO TIÊU CHUẨN NHẬT BẢN
Developing matrix skills to assess the quality of employees in it industry
according to Japan it standards
ThS. Huỳnh Hoàng Long, PGS.TS. Huỳnh Quyết Thắng, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh
NHẬN DIỆN CHÂN DUNG GIẢNG VIÊN CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Defining the characterictics of teachers in human resource major
TS. Nguyễn Quốc Tuấn
NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ THÙ LAO CÔNG BẰNG
Staff perceptions about the fairness of compensation
TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Apply the theories of motivation in the form of remuneration in the enterprise
human resources
Trần Văn Tuệ
ĐÁNH GIÁ THANG ĐO HIỆU QUẢ CẢM NHẬN TRONG VIỆC RA QUYẾT
ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM
Evaluation of career decision making self efficacy in Vietnam
ThS. Trần Thị Hằng

209

220

231
241

243

253

262

268

278

31.

QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN DỊCH VỤ CHO THUÊ NGOÀI CALL
CENTER – MỘT LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ MỚI
Management of training staff to outsource in call center – a new theory of
management
Nguyễn Đắc Thành

TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
32.

33.

34.

35.

36.

37.

286
295

QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH KHU VỰC CÔNG TẠI MỘT SỐ
QUỐC GIA VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM
The processes of applying the public financial management in some countries
and lessons for Vietnam
ThS.Phạm Quang Huy
Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ CÔNG TY ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG CÁC NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM
The effect of corporate governance on the performance of joint-stock banks in
Vietnam
Nguyễn Thị Mỹ Hạnh, TS. Trương Hồng Trình
NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM MỐI QUAN HỆ GIỮA CẤU TRÚC TÀI CHÍNH
VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
An empirical study on relationship between corporate performance and capital
structure of firms in Vietnam
ThS. Trịnh Thị Trinh, ThS. Lê Phương Dung
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HEDONIC CHO ĐỊNH GIÁ NHÀ Ở THƯƠNG MẠI XÂY
DỰNG MỚI – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG NHÀ CHUNG CƯ TẠI THÀNH
PHỐ HÀ NỘI
Apply hedonic model for valuating the commercial housing construction – a case
study of apartments in Ha Noi
ThS. Lục Mạnh Hiển
Trường Đại học Lao động - Xã hội
LỰC TÀI TRỢ NỘI TẠI - GIẢI PHÁP CHO SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH
NGHIỆP TRONG GIAI ĐOẠN KHỦNG HOẢNG KINH TẾ
Internal financing power – a solution to corporate growth in a period of
economic crisis
TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Thị Ngọc Vỹ
ĐẨY MẠNH TÍN DỤNG TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NHA TRANG
The import-export finance credit improvement for small and medium
enterprises at joint stock commercial bank for foreign trade of Vietnam – Nha
Trang branch
Nguyễn Thị Khánh, TS. Nguyễn Thị Trâm Anh

297

307

314

321

338

353

38.

39.

40.

GIẢI PHÁP QUẢN LÝ RỦI RO TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GANG
THÉP THÁI NGUYÊN (TISCO)
Solutions for finacial risk management at thai nguyen iron and steel joint stock
corporation (TISCO)
TS. Hoàng Thị Thu, ThS. Vũ Thị Hậu, Phạm Xuân Thủy
Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên
TẠO THUẬN LỢI VẬN HÀNH HIỆU QUẢ CÔNG TY QUẢN LÝ TÀI SẢN CỦA
CÁC TỔ CHỨC TÍN DỤNG VIỆT NAM
Facilitating efficiently the operation of asset management company for credit
institutions in Vietnam
THỰC TRẠNG THÂM HỤT TÀI KHOẢN VÃNG LAI Ở VIỆT NAM
Situation of current account deficit in Vietnam
ThS. Trịnh Thị Trinh, ThS. Lê Phương Dung

KINH TẾ LƯỢNG MÔ HÌNH HÓA
41.

42.

43.

44.

45.

CÂN BẰNG GIÁ TRỊ VÀ MÔ HÌNH CÂN BẰNG TỔNG QUÁT
Value balance and general equilibrium model
VAI TRÒ CỦA MẠNG GIÁ TRỊ VÀ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG CẠNH
TRANH
Roles of value net and game theory in business competition
TS. Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Hữu Nam Phúc
NHỮNG HẠN CHẾ KHI SỬ DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG CÁC
HOẠT ĐỘNG MARKETING
The restriction of using the game theory in marketing
ThS. Hoàng Văn Hải
Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum
SỬ DỤNG MÔ HÌNH THÁI ĐỘ ĐA THUỘC TÍNH TRONG KINH DOANH BÁN
LẺ
Using the multiattribute attitude model in retailing
ThS. Lê Đức Tiến
TÍNH TOÁN CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ KINH TẾ DỰ ÁN XÂY DỰNG CƠ SỞ
HẠ TẦNG TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH DỰ ÁN ĐẦU TƯ – TRƯỜNG HỢP
DỰ ÁN ĐƯỜNG CAO TỐC ĐÀ NẴNG - QUẢNG NGÃI
Using financial indicators to evaluate the effectiveness of infrustructure projects
– the north-south highway from Da Nang to Quang Ngai case study
ThS. Nguyễn Tấn Thành
Công ty CP Tư vấn Xây dựng 533

361

374

379
389

391

400

406

413

419

46.

47.

NHỮNG NHÂN TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG
DỰ ÁN SIX SIGMA VÀ HÀM Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
The essential effects influencing the successful implementation of the six sigma
projects and implied applications of it for corporations in Viet Nam
TS. Lê Dân

425

MÔ HÌNH TÀI SẢN THƯƠNG HIỆU DỊCH VỤ NGÂN HÀNG THEO KHÍA
CẠNH KHÁCH HÀNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HUẾ
Banking service brand equity model from the perspective of customers: case
study at joint stock commercial bank for foreign trade of Vietnam – Hue brand
Dương Bá Vũ Thi1, Trần Bảo An1, Trường Trần Đức Trí 2
1

48.

49.

Trường Đại học Phú Xuân, 2Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

NGHIÊN CỨU VỀ SỰ ĐA DẠNG VÀ CẤP ĐỘ THAM GIA CÁC HOẠT ĐỘNG
GIẢI TRÍ CỦA NGƯỜI CAO TUỔI TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
Research of the diversity and particition level in entertainment activities for the
eleders at Da Nang city
TS. Đường Thị Liên Hà, ThS. Võ Quang Trí
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA DOANH
NGHIỆP ĐỐI VỚI CỬ NHÂN KHỐI NGÀNH KINH TẾ CÁC TRƯỜNG ĐẠI
HỌC NGOÀI CÔNG LẬP TRÊN ĐỊA BÀN MIỀN ĐÔNG NAM BỘ
Research of factors affecting enterprise satisfaction towards bachelors in
economics from non-public universities: a case study in the south-eastern region
of Vietnam
ThS. Nguyễn Hoàng Hải1, Nguyễn Hán Khanh2
1
Trường Đại học Lạc Hồng, 2Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp. Hồ Chí Minh

50.

51.

ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG GIÁO DỤC
Measuring service quality in education
TS. Lê Thị Minh Hằng, Nguyễn Hoàng Vũ
ỨNG DỤNG TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG TRONG KHU VỰC
GIÁO DỤC
Applying quality function deployment for education sector
TS. Lê Thị Minh Hằng, Nguyễn Hoàng Vũ

430

445

457

465

482

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

KHOA HỌC QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU HÓA: LÝ
THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
MANAGEMENT SCIENCE IN THE CONTEXT OF GLOBALIZATION:
THEORY AND PRACTICE
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Thay mặt Ban Tổ chức hội thảo, chúng tôi nhiệt liệt chào đón các nhà khoa học, quí
doanh nghiệp tham dự Hội thảo về Khoa học Quản trị 2013 (CMS2013).
Sự phát triển của tư tưởng và thực tiễn của khoa học quản trị đã góp phần to lớn
vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới trong mấy trăm năm qua. Tuy nhiên, thế giới
ngày nay đang phải đối mặt thách thức của môi trường toàn cầu hóa, cùng với cuộc khủng
hoảng kinh tế sâu rộng đã gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến cộng đồng kinh doanh.
Điều đó đặt ra yêu cầu cho khoa học quản trị phải tìm kiếm các hướng giải quyết đối với
các vấn đề thực tiễn quản lý kinh doanh trong một môi trường biến động như hiện nay. Tại
Việt Nam, khoa học quản trị là lĩnh vực khá non trẻ so với thế giới, tiếp cận tiến bộ của
khoa học quản trị là con đường thúc đẩy nền kinh tế phát triển hội nhập quốc tế.
Trong những năm gần đây, sự phát triển của khoa học quản trị đã thu hút sự quan
tâm của các nhà nghiên cứu và thực hành trong việc vận dụng lý luận và thực tiễn để giải
quyết với những xu hướng và thách thức của quản trị hiện đại, bao gồm:
(1) Sự thay đổi môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các doanh nghiệp phát triển
nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh;
(2) Quan niệm định hướng giá trị làm thay đổi tiếp cận chiến lược và cạnh tranh,
các quyết định trong quản trị hoạt động và marketing;
(3) Toàn cầu hóa đang đặt ra vấn đề nghiên cứu và vận dụng các mô hình liên kết
phù hợp như chuỗi cung ứng toàn cầu, mạng giá trị, chiến lược nâng cấp ngành, và quản trị
tri thức đối với các doanh nghiệp;
(4) Khủng hoảng kinh tế đặt ra vấn đề đối với quản trị tài chính công, quản trị công
ty, tái cấu trúc và quản trị rủi ro.
Trong đó, khoa học quản trị nhấn mạnh đến việc phát triển và vận dụng các mô
hình lý thuyết và thực nghiệm trong việc hỗ trợ ra quyết định và chính sách quản lý. Tuy
nhiên, hướng tiếp cận và mô hình nghiên cứu nào vận dụng phù hợp với xu thế thế giới và
điều kiện thực tiễn môi trường kinh doanh Việt Nam vẫn là những trăn trở đối với các nhà
nghiên cứu, doanh nghiệp và các nhà hoạch định chính sách.
Nhận thức được tầm quan trọng này, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng tổ
chức Hội thảo về Khoa học Quản trị vào ngày 21 tháng 7 năm 2013. Hội thảo hướng đến
mục tiêu xây dựng một diễn đàn thường niên để thảo luận, hợp tác và trao đổi ý tưởng giữa
các nhà nghiên cứu và thực hành về khoa học quản trị hiện đại.

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Hội thảo là dịp để các nhà nghiên cứu và thực hành cùng nhau chia sẽ ý tưởng, mô
hình và khái niệm mới trong lĩnh vực khoa học quản trị với những xu hướng và thách thức
hiện nay.
Hội thảo đã thu hút sự tham gia của hơn 200 học giả, các nhà nghiên cứu, doanh
nghiệp đến từ hơn 30 trường đại học, viện nghiên cứu trên cả nước. Các bài viết được chia
thành 6 lĩnh vực khác nhau, bao gồm:
- Quản trị chiến lược;
- Quản trị chuỗi cung ứng;
- Khoa học marketing;
- Quản trị nguồn nhân lực;
- Tài chính – ngân hàng;
- Kinh tế lượng và mô hình hóa.
Các chủ đề tập trung vào hai khía cạnh lý thuyết và thực tiễn của khoa học quản trị
hiện đại, bao gồm các nghiên cứu lý thuyết, phân tích thực nghiệm, tổng hợp kinh nghiệm
quản lý. Từ đó, cung cấp một bức tranh về thực tiễn, xu hướng và tiến bộ mới nhất trong
lĩnh vực khoa học quản trị.
Để tổ chức thành công hội thảo, Ban Tổ chức đã nhận được 86 bài viết tham gia.
Trong số đó, 50 bài viết được phản biện chấp nhận và Hội đồng Khoa học đánh giá, lựa
chọn đăng trong kỷ yếu hội thảo khoa học. Ban tổ chức xin chân thành cảm ơn sự tham gia
nhiệt tình đầy trách nhiệm của các nhà nghiên cứu và thực hành cho sự phát triển của khoa
học quản trị. Với số lượng lớn người tham gia, chúng tôi hy vọng hội thảo là một sự kiện
lớn cho cộng đồng các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp trao đổi những ý tưởng mới, lý
thuyết, phương pháp và kết quả đạt được với các đồng nghiệp ở trong và ngoài nước.
Nhân dịp này, chúng tôi xin cảm ơn các đơn vị phối hợp, đó là Đại học Kinh tế
Quốc dân, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Kinh tế - Đại
học Huế, Trường Đại học Nha Trang, Viện Nghiên cứu Phát triển Kinh tế - Xã hội Tp. Đà
Nẵng đã tích cực tham gia chuẩn bị nội dung và vận động viết bài cho hội thảo.
Ban Tổ chức cũng xin gửi đến tất cả quí vị đại biểu tham dự hội thảo, những người
tham gia viết bài cho hội thảo lời cảm ơn chân thành nhất. Chúc các đại biểu sức khỏe,
hạnh phúc và thành đạt.
Chúc cho hội thảo thành công tốt đẹp!

2


CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH

3


4


KẾT NỐI TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT MARKETING VỚI LÝ THUYẾT
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỂ
VẬN DỤNG VÀO TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG
KHỦNG HOẢNG
CONNECTING THE SCHOOL OF MARKETING THEORY WITH THE THEORY OF
COMPETITIVENESS IN THE SCIENCE OF BUSINESS ADMINISTRATION TO APPLY
TO CORPORATE RESTRUCTURING IN VIETNAM DURING THE CRISIS

TÓM TẮT
Khoa học quản trị kinh doanh phát triển nhanh chóng và theo một định hướng nhất định nhằm tối ưu hoá
những tác động của quản trị đối với các chức năng kinh tế. Marketing là một chức năng trong quản trị doanh
nghiệp và là tổ hợp hàng loạt công việc nhằm gia tăng sức mạnh thị trường của doanh nghiệp nhằm giảm
thiểu tình trạng hàng hoá bị tồn đọng nhiều, cung vượt cầu, đẩy các nước và doanh nghiệp vào tình trạng suy
thoái nặng nề thậm chí rơi vào đại suy thoái như năm 1929-1933. Đây là tiêu điểm của khoa học quản trị vào
những năm 1980 mà thực chất là khoa học marketing (P. Kotler) khẳng định vai trò không thể thiếu của nó
trong quản trị doanh nghiệp. Đến những năm 1990, khoa học về năng lực cạnh tranh (M.Porter) trở thành mối
quan tâm hàng đầu của các nhà hoạch định chính sách và quản trị doanh nghiệp và cho đến nay, khoa học
năng lực cạnh tranh trở thành tiêu điểm cao nhất thu hút sự quan tâm của các quốc gia, ngành, doanh
nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ. Cả hai trường phái lý thuyết này quyết định sự thành công của tư duy trong
khoa học quản trị và thực tế của các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao đã chứng minh những đóng góp có giá trị
của chúng đối với các hoạt động kinh doanh. Trong điều kiện Việt Nam tiến hành quá trình phục hồi và tái cấu
trúc doanh nghiệp để vượt quá thách thức khủng hoảng, việc vận dụng kết hợp hai trường phái lý thuyết này
là cần thiết để có chương trình hành động thích hợp.
Từ khoá: Trường phái lý thuyết marketing; lý thuyết năng lực cạnh tranh; khoa học quản trị kinh doanh;
vận dụng kết hợp; tái cấu trúc doanh nghiệp; khủng hoảng.

ABSTRACT
The science of business administration has been rapidly developed in a given direction to optimize the
impact of management on business functions. Marketing is a function of corporate management and it is a full
set of activities that aim to increase the market power of business to minimize the huge inventory, the excess
of supply over the demand for goods, pushing countries and businesses into a severe recession, even into
that like 1929-1933 the Great Depression. This was the focus of business administration science in the 1980s,
specifically the marketing science (P.Kotler) that affirmed its indispensable role in corporate management. By
the year 1990s, the theory of competitiveness (M.Porter) had became the top concern for all policymakers and
managers and so far the science of competitiveness has been the top focus of the countries, industries,
businesses and products or services. Both schools of theory have decided the success of the science of the
business administration and the reality of the high performing enterprises have proved their valuable
contributions to business activities. In the case of corporate recovery and restructuring in Vietnam with the
goal of overcoming the challenges of crisis, it is necessary to combine such two schools of theory to build the
appropriate applied action plans.
Keywords: school of marketing theory; theory of competitiveness; the science of business administration;
combined application; corporate restructuring; crisis.

1. Trường phái lý thuyết marketing
Có nhiều quan niệm khác nhau về
marketing và thuật ngữ này được sử dụng trực
tiếp, không dịch sang tiếng Việt để thấy tính

đặc trưng và nội hàm đang thay đổi của nó.
Marketing là quá trình đáp ứng nhu cầu thị
trường một cách hiệu quả nhất. Ở phạm vi lớn
hơn, marketing còn là quá trình tạo ra nhu cầu
5


và đáp ứng nhu cầu đó một cách hiệu quả và
theo góc độ này, marketing là một quá trình tạo
giá trị chủ động. Dưới góc độ quản trị,
marketing là trường phái lý thuyết của khoa
học ra quyết định dưa trên cơ sở định hướng thị
trường nghĩa là tất cả các vấn đề có liên quan
đến sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
đều lấy thị trường làm căn cứ cơ bản và chỗ
dựa trung tâm trong hệ thống các vấn đề cần
xử lý để doanh nghiệp vận hành có hiệu quả.
Nhận thức của các nhà quản trị luôn xoay
quanh tiêu điểm marketing với các yếu tố cấu
thành cơ bản là sản phâm, giá cả, phân phối và
xúc tiến (4P). Sự phát triển mạnh khoa học
marketing theo nhiều hướng và trở thành một
ngành khoa học độc lập tạo điều kiện giải
quyết rất nhiều việc làm cả đối với doanh
nghiệp, nhà nghiên cứu, thị trường lao động.
Về nội dung, các yếu tố cấu thành khoa học
marketing được mở rộng. Hơn nữa, sự phát
triển của khoa học marketing còn kéo theo sự
phát triển của công nghệ, hệ thống mạng, các
phương tiện truyền thông, quảng bá…và những
dịch vụ phát sinh có tính chuyên sâu như ngành
nghệ thuật (đồ hoạ, âm nhạc, tạo hình…) giành
cho quảng cáo, khuyếch trương…Khoa học
này được áp dụng và đang tạo ra những khoản
lợi nhuận khổng lồ cho các doanh nghiệp. Điều
này có nghĩa là marketing trở thành một tiêu
điểm khoa học mang tính ứng dụng cao và tạo
ra giá trị lớn đối với nền kinh tế quốc gia và
nền kinh tế thế giới.
Bản chất của marketing là làm bộc lộ tối đa
các thông tin về đối tượng tham gia thị trường
nhằm làm thay đổi vị thế hiện có. Đó là một
quá trình định vị linh hoạt, tự tin và có mục
đích rõ ràng gắn với doanh nghiệp, sản phẩm,
dịch vụ, uy tín, quan hệ và triển vọng phát
triển. Nói cách khác, marketing là quá trình
làm lan toả ánh hưởng một cách tối ưu của các
chủ thể tham gia thị trường bằng các kênh
truyền thông và các loại kỹ thuật có liên quan.
Do đó, có thể thấy trường phái lý thuyết
marketing tập trung vào việc tạo các lực đẩy thị
trường và tạo nguồn động lực vận hành toàn bộ
thị trường (xem hình 1). Một sản phẩm mới
xuất hiện trên thị trường có thể làm thay đổi vị
6

thế của các sản phẩm khác trong thời gian rất
ngắn và làm lỗi thời hàng loạt sản phẩm. Nếu
tất cả doanh nghiệp đều thực hiện chiến lược
và chiến dịch marketing có hiệu quả, thị trường
sẽ có những thay đổi quan trọng cả về lượng
cung, lượng cầu, giá cả, chất lượng, kiểu dáng,
phương thức tiêu thụ. Đó là những yếu tố làm
thay đổi cơ bản trạng thái thị trường. Đồng
thời, marketing còn nhằm làm cho doanh
nghiệp hiểu được tính chất chu kỳ của sản
phẩm để chuẩn bị sản phẩm mới kịp thời cũng
như làm lạc hậu có kế hoạch sản phẩm để làm
chủ thị trường ở mức cao nhất. Ngoài ra,
marketing còn tạo cơ sở để dự báo sự vận động
của thị trường phù hợp để các doanh nghiệp
cũng như khách hàng đón đầu. Những kết quả
trên lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đwocj
quan tâm đặc biệt vì chúng có thể quyết định
đến vị thế thị trường của doanh nghiệp.

Hình 1: Lý thuyết marketing tạo tư duy lực đẩy
doanh nghiệp ra thị trường

Mặc dù có các cách tiếp cận truyền thống
và mang tính nền tảng về marketing song các
cách tiếp cận mới vẫn được phát triển nhằm
đưa ra các cơ hội phát triển mới của khoa học
chuyên ngành. Sự phát triển này hầu như
không có điểm dừng. Marketing đóng vai trò
trung tâm kết nối nhiều khoa học trong kinh
doanh, công nghệ và quản trị trong điều kiện
phát triển mới. Bản chất của marketing là sự
bộc lộ mọi thế mạnh ra bên ngoài để thu hút
khách hàng một cách có chủ đích. Sự xuất hiện
và phát triển của khoa học này gắn với tình
trạng sản xuất dư thừa hay tình trạng nhiều
người bán và ít người mua có khả năng làm
ngưng trệ sự vận hành chuỗi giá trị. Hơn nữa,
marketing còn nhằm tạo ra phương pháp luận
kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường
cạnh tranh ngày càng găy gắt trong và ngoài
nước. Khoa học này còn tạo căn cứ đáng tin
cậy do đưa ra triết lý mới là nhu cầu của con


người thường xuyên thay đổi và cơ hội kinh
doanh hầu như mở ra vô tận.
Trung Quốc là một quốc gia có truyền
thống thương mại, buôn bán lâu đời với hình
ảnh “con đường tơ lụa” vào khoảng 2.500 năm
trước công nguyên. Kiểu tổ chức và phong
cách kinh doanh“buôn có bạn, bán có phường”
của Trung Quốc có những đặc trưng nhất định,
trở thành triết lý kinh doanh và trường phái
kinh doanh hay có thể gọi dó là trường phái
marketing kiểu Trung Quốc mặc dù marketing
không phải là thuật ngữ do Trung Quốc sáng
tạo. Trường phái này hầu như coi trọng việc
phát huy bản sắc văn hoá đặc sắc kiểu Trung
Quốc. Hấu như các cửa hàng, cửa hiệu…của
Trung Quốc đều treo đèn lồng đỏ hoặc các dấu
hiệu tương tự như là một biểu tượng đánh dấu
sự hiện diện của văn hoá Trung Hoa cả trong
nước và ngoài nước. Chính biểu tượng “đèn
lồng đỏ” tạo ra kiểu marketing mang đăc sắc
Trung Quốc và mang đậm nét Phương Đông.
Điều này gần như tương tự với việc xây dựng
quan hệ mang tính cộng đồng, họ hàng thân
hữu thậm chí các quan hệ còn mang tính gia
đình. Có thể nhận dạng những đặc trưng của
marketing “đèn lồng đỏ” là có tính khép kín
cao, đặc sắc và mang đặc trưng văn hoá cao.
Chính vì thế, rất khó có yếu tố bên ngoài nào
có thể tham gia vào hệ thống cũng như cách
thức tổ chức này khó học hỏi hoặc bắt chước
do tính chất dễ nhận dạng của chúng mà nếu
bắt chước có thể coi là hành vi “ăn cắp”. Mô
hình kinh doanh “đèn lồng đỏ” của Trung
Quốc mang đặc trưng của loại hình marketing
khép kín và thậm chí còn mang tính chất
“phường hội, cục bộ, nhóm nhỏ”. Chữ tín giữa
các chủ thể kinh doanh được coi trọng ở mức
cao nhất thậm chí còn vượt lên trên cả những
quy định pháp luật. Sự kết hợp giữa kiểu tố
chức buôn bán và thương mại khép kín kiểu
phố Trung Hoa (China Town) của Trung Quốc
gắn với những đặc điểm của marketing theo
kiểu phương Tây có thể tạo ra một kiểu
marketing đặc biệt và đặc thù. Hơn nữa, với lhả
năng sử dụng kỹ thuật dự báo khá có hiệu quả
theo triết lý phương Đông, nền tảng xây dựng
một loại hình marketing mới chưa từng có

trước đây đang hình thành và đang mở ra khả
năng đưa khoa học marketing lên một trình độ
phát triển mới.
Mô hình chuỗi siêu thị là hệ thống kết nối
chặt chẽ của chuỗi cung ứng mở, có khả năng
tích hợp và lan toả lớn kể cả việc hình thành
mạng lưới cung ứng trên toàn cầu. Các yếu tố
bên ngoài có thể tham gia vào hệ thống dễ
dàng và cơ hội để áp dụng các tiến bộ về công
nghệ truyền thông rất lớn. Tiến bộ về công
nghệ truyền thông càng phát triển mạnh mức
độ phát triển của marketing càng nhanh. Chính
vì thế, với lịch sử phát triển kinh tế thị trường
và thời gian tham gia vào thương mại quốc tế
ngắn hơn rất nhiều lần so với lịch sử phát triển
thương mại của Trung Quốc, các chuỗi siêu thị
văn minh, hiện đại kiểu Âu-Mỹ phát triển với
tốc độ nhanh chóng. Và kết quả là, kiểu thực
hiện marketing của Trung Quốc dần dần tiếp
cận với khoa học marketing của các nước
Phương Tây hơn là kiểu marketing Âu-Mỹ học
tập kinh nghiệm hay mô hình tổ chức kiểu
Trung Quốc mặc dù về mặt lịch sử, việc buôn
bán ở Trung Quốc diễn ra rất sớm. Thực tế cho
thấy, hiệu quả của việc học hỏi theo mô hình
phương Tây trong quá trình chuyển đổi thành
công từ kinh tế kế hoạch hoá sang kinh tế thị
trường, Trung Quốc đạt được những kết quả to
lớn trong chiếm lĩnh thị trường toàn cầu trong
thời gian ngắn, thậm chí vượt ra ngoài cả khả
năng dự đoán ban đầu.
Như vậy, trường phái lý thuyết marketing
trở thành hiện tượng phổ biến của các quốc gia,
doanh nghiệp, hộ gia đình thậm chí cá nhân để
tăng khả năng bộc lộ các điểm mạnh hay
những ưu thế nổi trội nhằm thu hút khách hàng
hoặc sự chú ý của dư luận để đạt được các
khoản lợi ích thương mại. Khi thị trường biết
đến sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, giá cả,
điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp hoặc
chủ thể nói chung nghĩa là thông tin trở nên
hoàn hảo, khả năng đi đến quyết định hợp tác,
cùng phát triển hoặc các quyết định mua bán
được thực hiện nhanh chóng và đạt hiệu quả
cao hơn. Đây là một trong những động lực
quan trọng thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế
thị trường. Khi các quốc gia, doanh nghiệp
7


nhận thức đầy đủ giá trị của marketing làm
hình thành các tiêu chuẩn chung và khách
quan, tạo nền tảng kết nối các chủ thể lâu dài
để hình thành chuỗi giá trị thống nhất và việc
đầu tư vào dịch vụ này sẽ được coi trọng.
2. Lý thuyết năng lực cạnh tranh
Lý thuyết này được M.Porter đưa ra vào
cuối những năm 1980 và đầu 1990. Ban đầu, lý
thuyết này chỉ để nhằm định vị quốc gia trong
bản đồ cạnh tranh thế giới và năng lực cạnh
tranh được hiểu là năng lực sáng tạo và đổi
mới. Tiếp theo, lý thuyết được phát triển đến
cấp ngành và sau đó là cấp doanh nghiệp với
các mô hình quan trọng như mô hình viên kim
cương, mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Để kiến
tạo năng lực cạnh tranh, các nguồn lực truyền
thống như đất đai, lao động tay chân giản đơn
hầu như không phù hợp mà cần có các nguồn
lực tiên tiến như nguồn nhân lực chất lượng

cao (chuyên gia, nhà khoa học đầu ngành, công
nhân trình độ cao), cơ sở hạ tầng hiện đại như
hệ thống hạ tầng viễn thông, hệ thống ngân
hàng phát triển, nguồn lực về vốn đầu tư lớn…
Chiến lược, cơ cấu và cạnh tranh nội bộ ngành
là động lực trực tiếp để gia tăng năng lực cạnh
tranh. Bên cạnh đó, các điều kiện về cầu bao
gồm cầu trên thị trường trong nước và thị
trường nước ngoài cùng với sự phát triển của
công nghiệp hỗ trợ và công nghiệp có liên quan
trong hệ thống các ngành công nghiệp hỗ trợ
lẫn nhau có ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh. (xem hình 2) Như vậy, lý thuyết năng
lực cạnh tranh chỉ ra rõ ràng các yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh đồng thời cũng cho
thấy có nhiều yếu tố làm tăng mức độ găy gắt
của cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh quốc gia
có thể đo lường chi tiết thông qua hàng trăm
chỉ tiêu và đối với doanh nghiệp hay ngành
cũng có một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá.

Hình 2: Một số mô hình của lý thuyết năng lực cạnh tranh
Nguồn: M. Porter, Năng lực cạnh tranh quốc gia (1990)

Lý thuyết năng lực cạnh tranh mở ra hướng
nghiên cứu mới đối với các nhà nghiên cứu,
hoạch định chính sách, doanh nghiệp, sản
phẩm và dịch vụ…Điều này đang tạo thị
trường sản phẩm trí tuệ cao đối với các chủ thể
cũng như hàng loạt việc làm và các hoạt động
trao đổi kiến thức, phối hợp nghiên cứu hoặc
diễn đàn kinh tế thế giới, khu vực và quốc gia
gia tăng. Ở Việt Nam, bên cạnh việc đánh giá
năng lực cạnh tranh quốc gia, còn có việc đánh
giá năng lực cạnh tranh cấp tỉnh. Đây là một
phạm trù khá mới ở Việt Nam được xây dựng
và áp dụng trên cơ sở mô hình năng lực cạnh
tranh do nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng
hợp Harvard (Mỹ) hỗ trợ kỹ thuật từ năm 2005.
8

Hệ thống chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh
cấp tỉnh khá toàn diện và mang tính đặc thù
Việt Nam. Hệ thống chỉ số này đóng vai trò
quan trọng đối với việc kiểm định năng lực
điều hành của hệ thống quản lý nhà nước.
Mô hình năng lực cạnh tranh được phát
triển từ quan điểm lấy định vị làm trung tâm
sang cạnh tranh cho tương lai (Prahalad, 1996)
và trở thành tiêu điểm quan trọng của chính
sách đầu tư quốc gia, ngành, tập đoàn, doanh
nghiệp…và cạnh tranh trở thành đặc trưng
quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu khi có sự
phụ thuộc và chi phối lẫn nhau rất lớn. Do đó,
việc thường xuyên cải thiện năng lực cạnh


tranh là cần thiết để giảm thiểu tối đa khả năng
bị loại khỏi thị trường.
Tư duy năng lực cạnh tranh đặt ra yêu cầu
kết nối chặt chẽ các loại nguồn lực để vừa tạo
lợi thế cạnh tranh vừa xây dựng năng lực cạnh
tranh lâu dài đối với chủ thể. Mức độ kết nối và
tích hợp nguồn lực càng cao, năng lực cạnh
tranh càng lớn. Do đó, lý thuyết năng lực cạnh
tranh hình thành tiêu điểm thu hút hay tạo lực
hút nguồn lực tối đa - cách tiếp cận gần như
khác với tiếp cận marketing- tạo lực đẩy nguồn
lực ra thị trường để mở rộng và gia tăng thị
phần hay tăng sức mạnh thị trường. Từ góc độ
tư duy, có thể thấy marketing tạo ra cách tiếp
cận phân tích để tăng sự khác biệt nhằm hấp
dẫn khách hàng còn lý thuyết năng lực cạnh
tranh tạo ra cách tiếp cận tổng hợp để hình
thành sức cạnh tranh cao nhất so với đối thủ
cạnh tranh có thể cả hiện tại và tương lai.
Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh có thể
thông qua giá cả, chất lượng, hệ thống phân
phối và các loại công cụ, kỹ thuật khuyếch
trương. Đây là các yếu tố của marketing nhưng
được nhìn nhận dưới góc độ năng lực cạnh
tranh hay cũng là những khía cạnh của cạnh
tranh được đánh giá từ góc độ marketing. Các
góc độ này căn cứ nhìn nhận các khía cạnh vấn
đề một cách sâu sắc và có hệ thống. Do đó, cả
trường phái lý thuyết marketing và lý thuyết
năng lực cạnh tranh có những điểm có thể kết
hợp với nhau trong thực hiện mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
3. Kết nối trường phái lý thuyết marketing
với lý thuyết năng lực cạnh tranh
Cả trường phái lý thuyết marketing và lý
thuyết năng lực cạnh tranh đều là những sản
phẩm cơ bản của tư duy khoa học quản trị và
điều hành trong nền kinh tế thị trường. Việc kết
nối trường phái lý thuyết marketing với lý
thuyết năng lực cạnh tranh là cần thiết để bảo
đảm loại trù những điểm chưa thật hoàn thiện
trong mỗi trường phái lý thuyết khi tiếp cận ở
các góc độ khác nhau. Cho đến nay cả trường
phái marketing và lý thuyết năng lực cạnh
tranh vẫn tiếp tục phát triển mạnh và chúng
gần như song song phát triển. Đây không phải

là sự lắp ghép cơ học đơn thuần mà là một quá
trình phát triển những điểm cốt lõi của cả hai
trường phái nhằm tăng tính thống nhất và hoàn
chỉnh về nhận thức. Việc kết nối hai trường
phái lý thuyết cơ bản trong quản trị kinh doanh
với nhau tạo khả năng hình thành cách tiếp cận
tổng quát, phát triển phương pháp luận mới để
có những giải pháp, tri thức hoặc mô hình quản
lý mới, tránh được tình trạng nhận thức một
chiều mang tính phiến diện. Đây là sự kết nối
giữa tư duy phân tích với tư duy tổng hợp
trong việc tạo nền tảng hoạch định chiến lược,
kế hoạch và đề xuất biện pháp hành động đối
với doanh nghiệp. Bản chất trường pháp lý
thuyết marketing là mô hình lực đẩy còn lý
thuyết năng lực cạnh tranh là mô hình lực hút.
Cả hai trường phải này kết nối theo phương
thức vừa bổ sung vừa thay thế trong đó sự bổ
sung là chủ yếu. Việc kết nối theo các khía
cạnh nhất định về bản chất, phương thức tư
duy và sự tương tác qua lại (xem hình 3). Điều
này có khả năng mở ra cách tiếp cận mới trong
khoa học về quản trị.

Hình 3: Các khía cạnh kết nối trường phái
marketing với lý thuyết năng lực cạnh tranh
(Nguồn: Tác giả)

Theo hình 3, việc kết nối hai trường phái lý
thuyết thực hiện theo các khía cạnh lực đẩy-lực
hút, phân tích-tổng hợp và bổ sung-thay thế.
Các khía cạnh này có mối quan hệ qua lại với
nhau. Sự phát triển liên tục và với tốc độ cao
của cả hai trường phái này cho thấy còn có
nhiều khía cạnh
Thứ nhất, khía cạnh lực đẩy- lực hút cho
thấy sự tương tác qua lại giữa ảnh hưởng của
marketing tạo lực đẩy các lợi thế của doanh
nghiệp với năng lực cạnh tranh mở ra khả năng
thu hút nguồn lực và lợi thế bên ngoài để sự
vận động đạt tới sự tối ưu. Marketing có thể
coi là trường phái “phát năng lượng” kinh
doanh còn năng lực cạnh tranh có thể coi là lý
thuyết “thu năng lượng”. Trường phái
marketing coi trọng các khía cạnh khai thác cơ
9


hội thị trường còn năng lực cạnh tranh đề cao
các thế mạnh cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh
tổng hợp. Điều này cho thấy trường phái
marketing và năng lực cạnh tranh có sự thống
nhất hữu cơ rất lớn trong quá trình sáng tạo giá
trị. Do đó, cần bảo đảm thời điểm phù hợp nhất
và phương thức tiếp nhận các tác động tối ưu
nhất giữa quá trình thực hiện lực đẩy và lực
hút.
Thứ hai, khía cạnh phân tích- tổng hợp
phản ánh phương thức tư duy trong việc đưa ra
các quyết định về quản trị trong đó, tư duy
phân tích của marketing theo hướng “suy nghĩ
tổng hợp, hành động chi tiết” còn tư duy của
năng lực cạnh tranh vận động theo hướng
“phân tích sâu sắc và kết nối chặt chẽ”. Việc
kết hợp cả hai trường phái này góp phần bảo
đảm được cả khía cạnh phân tích và tổng hợp
trong phương thức tư duy, luận giải các hiện
tượng kinh doanh đầy đủ cũng như đưa ra các
quyết định mang tính toàn diện. Các loại kỹ
thuật marketing mang tính phân tích và kỹ
thuật phân tích cạnh tranh mang tính tổng hợp
cao cần được áp dụng để có giải pháp phù hợp.
Thứ ba, khía cạnh bổ sung- thay thế cho
thấy phương thức tổ chức các hoạt động
marketing và cải thiện năng lực cạnh tranh
luôn là những hoạt động bổ sung cho nhau với
mục tiêu tạo vị thế vững mạnh đối với doanh
nghiệp trên thị trường. Khái niệm năng lực
cạnh tranh tổng hợp cung cấp phương pháp
luận tổng thể trong phân tích, nhận dạng, tìm
kiếm nguồn lực như vốn, công nghệ, quản lý,
nhân lực, quan hệ để tạo lợi thế cạnh tranh
cũng như đánh giá năng lực cạnh tranh còn
marketing sử dụng tổng thể các loại kỹ thuật và
phương tiện, biện pháp để sản phẩm, dịch vụ
có vị trí tối ưu trên thị trường. Một số kỹ thuật
hoặc cách thức thực hiện mục tiêu của hai
trường phái này có thể thay thế nhau nhưng
phần thay thế khó xác định rạch ròi. Phạm trù
cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ bằng các kỹ
thuật marketing có thể làm phong phú thêm các
công cụ và phương thức cạnh tranh trong phạm
trù năng lực cạnh tranh. Nói cách khác, trường
phái marketing quan tâm nhiều đến phần nhận
dạng rõ nét nhất hay “phần nổi” của năng lực
10

cạnh tranh còn năng lực cạnh tranh là phạm trù
đề cập đến phần bên trong hay “phần chìm”
của chủ thể trong môi trường cạnh tranh găy
gắt của nền kinh tế thị trường toàn cầu. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường suy cho cùng thể hiện tiềm
lực của chúng trên thị trường. Khi dự báo đúng
xu hướng phát triển của thị trường, đón đầu sự
thay đổi của công nghệ, việc đầu tư vào phát
triển sản phẩm mới với khả năng thành công
cao sẽ góp phần cải thiện quyền lực thị trường
của doanh nghiệp.
Sự kết nối của hai trường phái này tạo cơ
sở lý thuyết nền tảng và bao trùm hầu hết các
lĩnh vực của khoa học quản trị. Nó tạo ra được
phương pháp luận xử lý các vấn đề vướng mắc
và phức tạp của doanh nghiệp cũng như tạo
nền tảng để xây dựng mô hình quản lý mới. Có
thể khái quát hoá tất cả các vấn đề phát sinh
trong kinh doanh và những tương tác qua lại
trên thị trường thường có nguyên nhân từ phạm
trù marketing hay phạm trù năng lực cạnh
tranh với sự mặc định tình trạng cạnh tranh thị
trường không có điểm kết thúc và những thay
đổi thậm chí những “cú sốc” từ môi trường bên
ngoài kể cả những thay đổi đột ngột của chính
sách hay tình trạng khủng hoảng là đặc tính
không thể lảng tránh của môi trường cạnh tranh
hiện nay. Do đó, khi doanh nghiệp rơi vào tình
trạng khủng hoảng, suy thoái, “lao dốc” có thể
tìm kiếm giải pháp từ phía marketing hoặc giải
pháp từ phía năng lực cạnh tranh hoặc sự kết
hợp cả hai khía cạnh này thông qua phương
thức tái cơ cấu, điều chỉnh chiến lược, mở rộng
hay thu hẹp lĩnh vực kinh doanh, sáp nhập,
mua lại...
4. Vận dụng kết nối hai trường phái vào tái
cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam trong
khủng hoảng
Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái
kinh tế toàn cầu diễn ra từ năm 2008 và kéo dài
đến năm 2013 mới có dấu hiệu hồi phục yếu
ớt. Việt Nam thực hiện chính sách thắt chặt
tiền tệ để kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ
mô và bảo đảm an sinh xã hội. Theo Bộ Kế
hoạch và Đầu tư, tính đến đầu năm 2013, có tới


hơn 100 ngàn doanh nghiệp bị thu hẹp sản
xuất, bị mua lại, sáp nhập đóng cửa hoặc phá
sản mặc dù số lượng doanh nghiệp thành lập
mới vào khoảng 65 ngàn doanh nghiệp. Tình
trạng này đặt ra vấn đề tái cấu trúc doanh
nghiệp để phục hồi và phát triển ít nhất để tăng
khả năng “kháng cự” với tình trạng kinh tế khó
khăn do tác động của khủng hoảng cũng như
những điều chỉnh chính sách kinh tế vĩ mô,
chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ chiều rộng
sang chiều sâu. Tình trạng đình đốn sản xuất
đặc biệt là lượng hàng tồn kho chủ yếu tồn kho
bất động sản làm cho việc tiêu thụ trở nên khó
khăn, thị trường giảm tăng trưởng, sức mua xã
hội bị giảm mạnh…Quá trình tái cấu trúc
doanh nghiệp là một công việc phức tạp có thể
làm thay đổi cơ bản thạm chí làm đảo lộn toàn
bộ hệ thống tổ chức và vận hành của doanh
nghiệp. Quá trình đó liên quan đến sự tồn tại
của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
với mức độ hội nhập ngày càng sâu, tác động
đến mức độ đóng góp vào ngân sách quốc gia,
hoạt động sản xuất trong nước, việc làm của
người lao động…Để quá trình tái cấu trúc diễn
ra thuận lợi nhằm đưa nền kinh tế thoát khỏi
tình trạng suy giảm tăng trưởng cũng như
khống chế tình trạng giải thể hoặc phá sản
doanh nghiệp, cần có hệ thống lý thuyết tạo cơ
sở nhận thức đúng đắn để hành động hiệu quả.
Do đó, việc kết nối hai trường phái lý thuyết
cung cấp nền tảng lý luận quan trọng để nhìn
nhận và phân tích thực trạng hiện nay của
doanh nghiệp Việt Nam.
Về thực trạng doanh nghiệp
Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam đều có
quy mô nhỏ và vừa và con số này có thể lên tới
khoảng 80% số lượng doanh nghiệp hiện tại.
Các doanh nghiệp Việt Nam được thành lập
chịu tác động rất lớn của tư duy kế hoạch hoá
tập trung mệnh lệnh và cơ chế”xin-cho”, những
tác động của cơ chế thị trường chưa có tác
động đáng kể cho nên những phản ứng nhanh
nhạy với những thay đổi của thị trường chưa
cao. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam
có nhiều loại hình như doanh nghiệp nhà nước,
doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân…cho

nên phương thức kinh doanh và mô hình tổ
chức rất khác nhau. Các doanh nghiệp tư nhân
có quy mô nhỏ, dễ bị ảnh hưởng của cạnh
tranh. Các doanh nghiệp nhà nước hiệu quả
kinh doanh không cao nếu chưa nói là rơi vào
tình trạng thua lỗ nặng nề. Tình trạng nợ xấy
của ngân hàng thương mại rất cao chiếm
khoảng 10-12% GDP. Trong khi đó, các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam
có vị thế ngày càng tăng trên thị trường do vận
dụng hiệu quả sự kết nối giữa trường phái
marketing và trường phái lý thuyết năng lực
cạnh tranh. Mặc dù có tác động bất lợi của
khủng hoảng nhưng tính đến giữa năm 2013,
xuất khẩu của các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài vẫn chiếm khoảng 60% tổng kim
ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Nếu không tái
cấu trúc doanh nghiệp và cả nền kinh tế phù
hợp, nền kinh tế Việt Nam có khả năng rơi vào
tình trạng phụ thuộc năng nề vào nước ngoài.
Như vậy, cả lý thuyết và thực tiễn tại Việt
Nam đều cho thấy việc thiếu vận dụng sự kết
nối của hai trường phái lý thuyết vào quản trị
doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị
trường đều dẫn đến những sự tổn thương đáng
kể khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi.
Ngược lại, các doanh nghiệp vận dụng kết nối
hai trường phái này một cách sáng tạo, đều
phát triển bền vững kể cả khi điều kiện kinh
doanh không thuận lợi thậm chí khủng hoảng.
Đối với Việt Nam, hệ thống doanh nghiệp chưa
phát huy hiệu quả như mong đợi đối với nền
kinh tế cho nên kể cả trong trường hợp không
chịu sự tác động của khủng hoảng việc tái cấu
trúc cả hệ thống doanh nghiệp vẫn hết sức cần
thiết. Điều này gắn với quá trình chuyển đổi
nền kinh tế Việt Nam từ cơ chế kế hoạch hoá
tập trung sang cơ chế thị trường định hưỡng xã
hội chủ nghĩa.
Một số đề xuất vận dụng sự kết nối
Phục hồi và tái cấu trúc doanh nghiệp là
một vấn đề quản trị phức tạp đối với Việt Nam
hiện nay. Thành công của công cuộc tái cấu
trúc doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng kết
nối giữa trường pháo lý thuyết marketing và lý
thuyết cạnh tranh. Để sự kết nối này phù hợp
11


tại Việt Nam, có thể và cần phải áp dụng gợi ý
sau đây:
Tăng cường nghiên cứu sâu sắc và có hệ
thống cả hai trường phái lý thuyết này, cần coi
chúng là hai trụ cột của khoa học quản trị kinh
doanh rất cần thiết và phù hợp với điều kiện
Việt Nam để định hình tư duy quản trị doanh
nghiệp theo cơ chế thị trường. Đây là quá trình
loại bỏ dần tư duy kế hoạch hoá tập trung và
mệnh lệnh hoặc cơ chế “xin-cho”. Chất lượng
tăng trưởng kinh tế Việt Nam và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp
vào việc vận dụng tối ưu sự kết nối của hai
trường phái lý thuyết. Quá trình chuyển sang
nền kinh tế thị trường của Việt Nam còn khá
lâu dài cho nên việc học tập và phát triển sự kết
nối giữa các trường phái lý thuyết này cần
được tiếp tục để tìm kiếm những điểm phù
hợep nhất của chúng đối với Việt Nam. Đồng
thời, việc nghiên cứu các trường phái lý thuyết
còn nhằm xây dựng được định hướng chiến
lược kinh doanh phù hợp, giảm thiểu chi phí
điều chỉnh trong tương lai.
Đẩy mạnh việc học hỏi kinh nghiệm và bài
học quản lý từ các nước có nền kinh tế thị
trường phát triển và các doanh nghiệp thành
công trong cải thiện năng lực cạnh tranh và
thực hiện chiến lược marketing thành công cả
các tập đoàn xuyên quốc gia và doanh nghiệp
có quy mô nhỏ và vừa. Đây là những tính
huống thực tế và những ví dụ cụ thể có sức
thuyết phục cao đối với quá trình tài cấu trúc
doanh nghiệp Việt Nam trên nền tảng kết nối
hai trường phái trong khoa học quản trị. Chẳng
hạn, chiến lược thu hẹp và mở rộng thị trường,
thu hút nhân tài, chiến lược thâm nhập thị
trường nước ngoài ráo tiết…cần được xây
dựng và thực hiện phù hợp.

Sử dụng cách tiếp cận kết nối giữa hai
trường phái để đánh giá thực trạng hiện nay
của doanh nghiệp. Những quan sát bước đầu
cho thấy chiến lược marketing để thích nghi
kịp thời với thị trường thường xuyên biến động
của các doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, các
giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh chưa
tạo được kết quả đáng kể. Chính vì thế, xuất
hiện tình trạng hàng tồn kho rất lớn cùng với
chất lượng hàng hoá, dịch vụ được tạo ra chưa
cao, hàng hoá nước ngoài cạnh tranh gay gắt
gây nguy cơ lấn át doanh nghiệp trong nước,
chiếm lĩnh đáng kể thị trường kể cả những mặt
hàng giá rẻ và chất lượng thấp của Trung Quốc
chẳng hạn. Chiến lược marketing quốc tế và
cải thiện năng lực cạnh tranh quốc tế trong nền
kinh tế toàn cầu của các doanh nghiệp Việt
Nam chưa được thực hiện đồng bộ và có hiệu
quả, vì thế, mức độ chiếm lĩnh thị trường nước
ngoài chưa tương xứng với tiềm năng và mong
đợi.
Từ những đánh giá trên đây, các giải pháp
vận dụng sự kết nối là cần thiết. Các giải pháp
này xoay quanh viêc áp dụng đồng bộ cả các
tác động của kỹ thuật marketing từ thô sơ đến
tinh xảo để duy trì và phát triển thị trường ở
mức cao nhất cùng với giải pháp cải thiện ráo
riết và quyết liệt năng lực cạnh tranh bằng mô
hình tổ chức tối ưu và hoạt động đầu tư có
trọng điểm, đúng thời điểm, có hiệu quả và đủ
mức độ cần thiết. Cảc giải pháp này đều có thể
thực hiện ở các cấp độ khác nhau từ cấp doanh
nghiệp, ngành, địa phương đến chính phủ./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Trương Đình Chiến (2013), Giáo trình marketing. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân
[2] Đại học Kinh tế quốc dân (2012), Kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
Phần các lý thuyết mới về kinh tế quốc tế
[3] Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội XI, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia- Hà
Nội
12


[4] Chính phủ (2013), Đề án tổng thể về tái cơ cấu, nâng cao năng suất, chất lượng và sức cạnh
tranh của nền kinh tế. (Cổng thông tin điện tử Chính phủ)
[5] Khoa Khoa học quản lý (2013), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân
[6] P.Kotler (1998), Marketing căn bản. Nhà xuất bản Thống kê
[7] Nguyễn Thường Lạng (2013), Những định hướng cơ bản trong phục hồi và tái cấu trúc doanh
nghiệp Việt Nam trong hội nhập. (www.gsneu.edu.vn/thongtin-tracuu)
[8] M.Porter (1990), Năng lực cạnh tranh quốc gia. Nhà xuất bản Mac-Graw Hill.
[9] C.K. Prahalad (1996), Competing for the future, Amazone.com
[10] VCCI (Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam), Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh.
(http://www.pcivietnam.org)

13


NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG
COMPETETIVE ADVANTAGE: THE EMPIRICAL RESEARCH AT THE PACIFIC
JOINT STOCK STEEL CORPORATION
TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh

TÓM TẮT
Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh không còn gói gọn trong phạm vi
quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế. Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa
từng có. Một câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong khi một số khác
không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp chính là năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai,
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường toàn cầu thì ngày càng khẳng
định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong
tương lai trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Bài báo tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh
tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ
phần thép Thái Bình Dương, bài báo gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý
trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Từ khoá: Năng lực cạnh tranh; công ty cổ phần; nghiên cứu thực nghiệm; Cty Thép Thái Bình Dương.

ABSTRACT
In the context of a globally integrated economy, competition is not encapsulated within any country; it goes
beyond international border. Enterprises are confronted with the fiercest competition ever. The question of
why some companies succeed so strongly while others can’t survive more than a few months becomes the
target question of this paper. One of the primary factors determining the success or failure of an enterprise is
its competitiveness. Enterprises with high competitiveness can exist and vice versa. This fact has increasingly
proved its accuracy in the global environment. Hence enterprises are urged to discover the resources to
create competitive advantage and thereby maintain and develop in order to ensure sustainable competitive
advantage in the future to cope with the rapidly changes of the market. This paper focuses on competitive
research activities and building models to assess this criterion. On the basis of empirical research at Pacific
steel company, the paper suggests theoretical and practical implications for managers to improve the
competitiveness of enterprises.
Keywords: Dynamic competitiveness; joint stock company; empirical study; The Pacific Joint Stock Steel
Corporation.

1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống
Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter
có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức được tổng
quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu
ngành, sự vận hành hay chiến lược của doanh
nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành.
Porter đã ứng dụng trong xây dựng chiến lược,
đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao
gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà
cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực
14

của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập
thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố
quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa
vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một
ngành thường sử dụng những chiến lược kinh
doanh khác nhau vì mỗi doanh nghiệp xây
dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính
nguồn lực của doanh nghiệp đó. Theo Barney
(1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và
duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng


các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó
bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt
là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)[2].
Cạnh tranh theo quan điểm của
Porter(1985) đã bỏ qua sự khác nhau giữa các
công ty và sự biến động của môi trường. Quan
điểm RBV của Barney đã giải quyết được một
phần nhược điểm của mô hình năm lực lượng
cạnh tranh (sự khác nhau của các công ty)
nhưng vẫn chưa nhận thức được sự biến động
của môi trường kinh doanh.
2. Lý thuyết năng lực động
Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ
lý thuyết nguồn lực, tuy nhiên nó đã giải quyết
điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc
xem xét sự vận động của môi trường kinh
doanh.
Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A.
(1997), năng lực động được định nghĩa là “khả
năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại
những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng
với thay đổi của môi trường kinh doanh”[14].
Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế
cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp [8].
Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình,
Teece D.J có sự nhập nhằng giữa hai niệm:
năng lực và khả năng. tác giả đã xác định khả
năng là "vai trò quan trọng của quản lý chiến
lược trong việc thích ứng, tích hợp và cấu hình
lại các kỹ năng tổ chức nội bộ và nguồn lực
bên ngoài, và năng lực chức năng để phù hợp
với các yêu cầu của một môi trường đang thay
đổi" [10]. Điều này là hầu như không khác với
định nghĩa của chính tác giả về năng lực động
là "khả năng của công ty để tích hợp, xây
dựng, và năng lực cấu hình lại nội bộ và bên
ngoài để giải quyết môi trường thay đổi nhanh
chóng" [24, p.p.516] . Wang đã chỉ ra sự trùng
lặp này trong nghiên cứu của mình năm 2007
Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007,
Wang đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên cứu
cũ, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter
(2002) cho rằng năng lực động có cấu trúc và

hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định,
trong khi Rindova và Kotha (2001), thông qua
nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng
lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển [15,
p.p.31-35].
Các nghiên cứu về năng lực động của các
học giả trên đã thể hiện rõ mối quan tâm và
tầm quan trọng của vấn đề này. Các học giả
nhận rõ tầm quan trọng của những thay đổi môi
trường xung quanh bắt buộc các công ty phải
có những thay đổi cho phù hợp. Chỉ nguồn lực
không thì không đủ để công ty duy trì lợi thế
cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để
sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu
quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về
công nghệ. Khái niệm năng lực động ra đời
giải quyết tiếp bài toán còn vướng mắc. Tuy
nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số
câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn
lực của công ty và năng lực động, quy trình và
khả năng? Có sự tương quan chuyển hóa năng
lực động giữa các công ty hay không? Mối quan
hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức
khác? Đó chính là câu hỏi mà Wang đặt ra trong
phần nghiên cứu của mình năm 2007.
Đầu tiên, Wang xác định năng lực động
như định hướng hành vi của một công ty liên
tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo
nguồn lực và khả năng của mình, và quan
trọng nhất là nâng cấp và xây dựng lại năng
lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường
thay đổi để đạt được và duy trì lợi thế cạnh
tranh. Theo định nghĩa này, Wang lập luận
rằng năng lực động không chỉ đơn giản là quy
trình, mà nó là tác nhân tạo nên quy trình. Các
quy trình thường được biểu đạt thông qua cấu
trúc rõ ràng và vì vậy nó cũng dễ dàng được
chuyển từ công ty này sang công ty khác. Khả
năng đề cập đến năng lực của một công ty để
triển khai các nguồn lực, cách kết hợp các quá
trình và những yếu tố ngầm (như bí quyết và sự
lãnh đạo) tồn tại trong các quy trình đó[5]. Do
đó, khả năng của công ty thường được tạo
dựng và phát triển theo thời gian thông qua các
tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của
công ty [1].
15


Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra
nguồn lực là nền tảng và là cơ sở tạo ra khả
năng của công ty. Nguồn lực có thể là một
nguồn lợi thế cạnh tranh khi được thể hiện bởi
các đặc điểm VRIN. Tuy nhiên, trong môi
trường năng động, VRIN không tồn tại được
qua thời gian và do đó không thể là một nguồn
lợi thế cạnh tranh bền vững. Khả năng là điều
cốt lõi, và khi các công ty chứng minh khả
năng triển khai các nguồn lực để đạt được một
mục tiêu mong muốn họ có khả năng dẫn đến
cải thiện hiệu suất[11]. Lúc này, năng lực cốt
lõi là tổng hợp của nguồn lực và khả năng của
một công ty, chính là lợi thế cạnh tranh của
công ty tại một thời điểm nhất định.
Tuy nhiên, ngay cả những năng lực cốt lõi
có thể trở thành không thích hợp hoặc thậm chí
cứng nhắc khi môi trường thay đổi[11]. Trong
điều kiện như vậy, các công ty đã tự tạo ra một
“cái bẫy năng lực” cho bản thân[42]. Do đó,
năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi
liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các
nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải
quyết các thay đổi môi trường của một công
ty[11]. Collis (1994)[7] đã chỉ rõ rằng năng lực
động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả
năng. Vì vậy, Wang cho rằng năng lực động
suy cho cùng là khả năng làm cho tổ chức có
hiệu suất dài hạn, chứ không phải chỉ đơn giản
là “tập hợp con” trong khả năng của công ty
như Teece (1997) đã định nghĩa.
Wang cho rằng năng lực sử dụng các khả
năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là
linh hồn tạo nên năng lực động. Nếu một
doanh nghiệp được xem như là tổng hợp các
nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn
mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài
nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra
trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị
vượt trội cho khách hàng. Điều này cũng hoàn
toàn phù hợp với lập luận của Barney và các
cộng sự (2001a, b) [3] [4]rằng khả năng thay
đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với
những thay đổi trên thị trường là khó cho
những người khác bắt chước và do đó có thể là
một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, “chúng
16

tôi thừa nhận rằng năng lực động là một nguồn
lợi thế cạnh tranh bền vững”.
Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên
quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã
xác định ba yếu tố thành phần chính của năng
lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả
năng hấp thụ và khả năng sáng tạo.

Hình 1.1. Mô hình năng lực động của Wang C.L

2.1. Khả năng thích nghi
Khả năng thích nghi là khả năng của một
doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị
trường của mình nhằm tận dụng được cơ hội
bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách
hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực
cho các hoạt động tiếp thị; và đáp ứng để thay
đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng
[12]. Nhất gần đây là nghiên cứu của Gibson
và Brikinshaw đo lường khả năng thích nghi
thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý
của công ty có khuyến khích mọi người đổi
mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý
linh hoạt cho phép công ty để đáp ứng nhanh
chóng với những thay đổi trên thị trường[9].
Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô
hình của mình và xác định các nhân tố ảnh
hưởng gồm:
• Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể
hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các
hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
• Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp
ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu
cầu và ước muốn của khách hàng.
• Hệ thống quản lý khuyến khích đổi
mới, thách thức truyền thống lạc hậu.


• Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh
chóng đáp ứng thị trường.
2.2. Khả năng hấp thụ
Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng
của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với
kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo
nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp
thụ là “khả năng của một công ty để nhận ra
giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng,
và áp dụng nó để thương mại” [6]. Các công ty
có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả
năng mạnh mẽ hơn từ việc học tập ở các đối
tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó
thành kiến thức của mình. Theo nghiên cứu của
Zahra và George cho rằng khả năng hấp thụ là
một cấu trúc đa chiều và đề xuất bốn yếu tố
cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: mua lại
kiến thức, đồng hóa, chuyển đổi và khai thác
[16]. Mô hình sử dụng 4 yếu tố này làm nền
tảng cho các chỉ số ảnh hưởng đến năng lực
hấp thụ.
• Mua lại đề cập đến khả năng của
doanh nghiệp để xác định và tiếp thu kiến thức
bên ngoài mà là rất quan trọng cho các hoạt
động của mình.
• Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy
trình của doanh nghiệp cho phép nó để phân
tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin
thu được từ các nguồn bên ngoài.
• Chuyển đổi cho thấy khả năng của
doanh nghiệp để phát triển và tinh chỉnh các
thói quen giúp kết hợp các hiện có kiến thức
với kiến thức mới và đồng hóa.
• Khai thác đề cập đến khả năng của
doanh nghiệp để kết hợp kiến thức mới vào
hoạt động.
2.3. Khả năng sáng tạo
Khả năng để mang lại sự đổi mới được
công nhận là một trong những yếu tố quyết

định sự tồn tại và thành công của tổ chức
(Doyle (1998), Quinn (2000)). Tuy nhiên, có ít
bằng chứng thực nghiệm về phát triển và xác
nhận của tổ chức sáng tạo quy mô. Thông qua
tập hợp các nghiên cứu, Wang đã thực hiện
nghiên cứu thực nghiệm trên 200 mẫu để xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng
tạo của công ty. Theo định nghĩa của Wang,
khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một
công ty phát triển các sản phẩm mới và/hoặc
tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng
tạo và quá trình sáng tạo [13]. Bốn yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm:
• Sáng tạo sản phẩm: sự mới lạ, độc đáo
đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời.
• Sáng tạo thị trường: xác định phân
khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng
với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới
để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ.
• Sáng tạo quá trình: nắm bắt sự ra đời
của sản xuất mới phương pháp, phương pháp
quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử
dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý.
• Sáng tạo hành vi: sự sẵn sàng quản lý
để thay đổi, và cam kết khuyến khích những
cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn
sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó
văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của
sự đổi mới.
2.4. Mối quan hệ giữa ba thành phần
Nghiên cứu thực nghiệm của Michael J.
Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi,
hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp
công ty đáp ứng với các thay đổi của môi
trường, nó được gọi là khả năng thích ứng. Khả
năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt
sự đổi mới về chiến lược.
Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 công
ty MSC, phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris đã
kết luận khả năng sáng tạo của các công ty dự
17


kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt
trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết
và sử dụng kiến thức mới (khả năng hấp thụ).

3.3. Tiến trình nghiên cứu

3. Ứng dụng mô hình năng lực động của
Wang vào công ty cổ phần thép Thái Bình
Dương
3.1. Mô hình nghiên cứu

Hình 3.1. Mô hình đề xuất ban đầu

3.2. Giả thuyết nghiên cứu
Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các
khả năng tạo nên năng lực động
•

H1: Khi khả năng thích nghi được

đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của
công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
•

H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh

giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công
ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng
• H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá
tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng
Nhóm giả thuyết sự khác biệt trong
đánh giá các nhân tố tạo nên năng lực động
với các nhóm khách hàng khác nhau
•

H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả

năng thích nghi của công ty theo nhóm khách
hàng
• H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng
sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng

18

Hình 3.2. Tiến trình nghiên cứu

3.3.1. Nghiên cứu định tính
Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận với
nhân viên kinh doanh của công ty và kết quả
cho thấy có thêm 15 item được đưa vào biến
thích nghi để phù hợp với đặc điểm của công
ty.
Nghiên cứu tiền kiểm định
Tác giả đã thực hiện tiền kiểm định với 15
mẫu, các đối tượng ngẫu nhiên ở các công ty
khác nhau trong ngành thép. Thực hiện nghiên
cứu Cronbach Alpha để tiến để xác định độ tin
cậy của nhóm biến đưa vào. Kết quả độ tin cậy
Cronbach Alpha cho thấy có 11 item mới được
đưa vào mô hình. Vậy, tác giả vẫn sử dụng ba
nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
động như mô hình của Wang (khả năng thích
nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo).
Tuy nhiên, các item tác động đến 3 nhóm yếu
tố đã có sự thay đổi để phù hợp với đặc điểm
của ngành và công ty.


3.3.2. Nghiên cứu định lượng
Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng:
nhân viên và khách hàng. Trong mô hình có 3
nhóm: khả năng thích nghi, khả năngg hấp thụ
và khả năng sáng tạo. Tuy nhiên, nếu chỉ thực
hiện nghiên cứu cho đối tượng khách hàng thì
không thể đánh giá được khả năng hấp thụ của
công ty. Và nếu chỉ thực hiện cho đối tượng
nhân viên thì tính khách quan khi đánh giá về
các khả năng trên của công ty không cao. Vì
vậy việc thiết kế hai bảng câu hỏi dành cho hai
đối tượng là cần thiết.
3.4. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng
khách hàng
3.4.1. Thông tin mẫu
Theo loại hình doanh nghiệp: Công ty
TNHH chiếm tỉ lệ lớn nhất trong cơ cấu khách
hàng của công ty với 53.2%, đối tượng khách
hàng lớn thứ hai là công ty tư nhân chiếm
19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên
doanh chiếm 5.9%, hai đối tượng khách hàng
nhà nước và công ty nước ngoài chỉ chiếm hơn
5%.
Theo loại hình kinh doanh: 56.7% là nhà
phân phối, 36.9% là nhà thầu thi công và 6.4%
với là chủ đầu tư.

động là 67.237%. Kết quả thay đổi về biến
quan sát so với mô hình nghiên cứu ban đầu.
Nhân tố số 1 gồm: DTCT2, DTCT3,
DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH8,
QLLH2, QLLH3, QLLH4.
Nhân tố số 2 gồm: SP2, SP3,TT1, TT2,
QT2, QT3, QT4.
Đối với thang đo năng lực động, EFA trích
được 1 yếu tố có KMO là 0.682 và phương sai
trích được là 78.2%.
Giả thuyết cho mô hình được hiệu chỉnh
H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá
H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng
thích nghi của công ty theo nhóm khách hàng.
H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng
sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng.
3.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
bằng hồi quy bội

3.4.2. Kiểm định bằng độ tin cậy Cronbach
Alpha

Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) =
0.712, Sig. = 0.000 < 0. cho thấy mô hình hồi
quy bội vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể
nghiên cứu và có thể được sử dụng.

Kết quả kiểm định thang đo thành phần
năng lực động cho thấy có 8 biến bị loại đó là
biến DTCT1, DTCT4, KH4, KH6, KH7,
QLLH1, SP1, QT1. Vì vậy chỉ còn lại 18 biến
quan sát được sử dụng trong phân tích EFA
tiếp theo. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo
năng lực động đạt giá trị khá cao, đạt điều kiện
thực hiện phân tích EFA.

Căn cứ vào kết quả trên bảng Model
Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.845
kết luận mô hình hồi quy vừa xây dựng không
có hiện tượng tương quan. Hệ số VIF đều nhỏ
hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng đa
cộng tuyến xảy ra. Và phân phối này có Mean
≈ 0, Std. Dev. = 0.995 tức gần bằng 1, do đó ta
có thể kết luận mô hình phân phối chuẩn.

3.4.3. Phân tích EFA

Cũng từ kết quả hồi quy trên, các giả
thuyết H1 và H3 được chấp nhận:

Sau khi rút trích nhân tố, tổng phương sai
trích được của thang đo thành phần năng lực

19


- Khả năng thích nghi có mối quan hệ
dương với năng lực động hay khả năng thích
nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại.
- Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương
với năng lực động. Khi khả năng sang tạo càng
cao thì càng năng lực động của công ty.
Từ những nhận xét trên ta có thể kết luận
mô hình xây dựng phù hợp.
- Phương trình hồi quy có dạng như sau:
Y= - 0.136 + 0.519 khả năng thích nghi +
0.499 khả năng sáng tạo
3.4.5. Phân tích ANOVA
Mục đích: kiểm định có sự khác biệt của
yếu tố loại hình kinh doanh đến việc đánh giá
các khả năng ảnh hưởng đến năng lực động?
Kết quả phân tích cho thấy: không có sự
khác biệt giữa các nhóm khách hàng trong việc
đánh giá nhân tố khả năng thích nghi và đánh
giá nhân tố sáng tạo (sig. > 0.05). Như vậy, tất
cả các giả thuyết H4, 54 đều bị bác bỏ.
3.5. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng
nhân viên
3.5.1. Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach
Alpha
Kết quả kiểm định thang đo thành phần
năng lực động cho thấy có 15 biến bị loại
(DT1, DT4, KH4, DM1, DM3, LH1, LH2,
LH6, ML1, ML4, DH4, CD1, CD4, SP1,
QT1), còn lại 37 biến quan sát được sử dụng
trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach
Alpha của thang đo năng lực động đạt giá trị
khá cao phù hợp cho phân tích EFA tiếp theo.
3.5.2. Phân tích EFA
Tổng phương sai trích được của thành phần
năng lực động là 78.510%, đạt yêu cầu. Kết
quả cũng cho thấy có một số thay đổi so với
mô hình ban đầu.
Nhân tố số 1 gồm các biến DTCT2,
DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5,
KH6, KH7, KH8, DM2, DM4, DM5, LH3,
LH4, LH5.

Nhân tố số 2 gồm các biến ML2, ML3,
DH1, DH2, DH3, CD2, CD3, KT1, KT2, KT3.
Nhân tố số 3 gồm các biến SP2, SP3, TT1,
TT2, QT2, QT3, QT4, HV1, HV2, HV3, HV4.
Đối với thang đo năng lực động, EFA trích
được 1 yếu tố có KMO là .720 và phương sai
trích được là 79.858%.
Giả thuyết điều chỉnh
H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá
H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh giá
H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá
3.5.3. Kiểm định sự phù hội của mô hình bằng
hồi quy bội
Hệ số R2 điều chỉnh = 0.655, Sig. = 0.000
< 0.01 nên cho thấy vừa xây dựng là phù hợp
với tổng thể nghiên cứu. Căn cứ vào kết quả
trên bảng Model Summaryb có hệ số Durbin –
Watson = 1.717, có thể kết luận mô hình không
bị hiện tượng tự tương quan. Hệ số VIF đều
nhỏ hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng
đa cộng tuyến xảy ra. Và phâ phối chuẩn có
Mean ≈ 0, Std. Dev. = 0.992 tức gần bằng 1, do
đó ta có thể kết luận giả định phân phối chuẩn
không bị vi phạm.
Từ kết quả hồi quy trên ta kết luận Giả
thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận.
- Khả năng thích nghi có mối quan hệ dương
với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng
thì năng lực động tăng và ngược lại.
- Khả năng hấp thụ có mối quan hệ dương
với năng lực động hay khả năng thích nghi
tăng thì năng lực động tăng và ngược lại.
- Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương
với năng lực động. Khi khả năng sáng tạo càng
cao thì càng năng lực động của công ty.
Phương trình hồi quy có dạng như sau:

20


Y= -0.52 + 0.451 khả năng thích nghi + 0.336
khả năng hấp thụ + 0.216 khả năng sáng tạo.
3.6. Kiến nghị cho công ty
3.6.1. Khả năng thích nghi
a) Đối thủ cạnh tranh
Tăng cường giám sát đối thủ cạnh tranh
bằng việc huấn luyện cho nhân viên sử dụng
các công cụ: SpyFu, công cụ Google Trends để
quản lý hoạt động của khách hàng và đối thủ
cạnh tranh.
Công ty cũng cần tham khảo các báo cáo
của đối thủ cạnh tranh, tham gia các hội chợ,
hội nghị khách hàng và tằng cường lấy thông
tin của đối thủ cạnh tranh từ khách hàng của
mình.
b) Khách hàng
Nhanh chóng giả quyết các phàn nàn từ
khách hàng, tăng cường hoạt động sau bán
bằng các chính sách ưu đãi cho khách hàng
trung thành, các sản phẩm khuyến mãi cho các
khách hàng lâu năm. Khuyến khích thêm các
khoản trợ cấp tương ứng khi khách hàng có các
hành động quảng bá sản phẩm, dịch vụ của
Pacificsteel.
c) Quản lý linh hoạt
Linh hoạt trong các chính sách hỗ trợ
khách hàng: đối với nhà thầu thi công,ngoài
vấn đề về giá cả công ty phải chú trọng đến
vận chuyển, kế hoạch mua hàng thay đổi,...
Đối với nhà phân phối phải linh hoạt trong việc
thu nợ, mở rộng chính sách tín dụng cho các
đối tượng này.
d) Quản lý đổi mới
Thực hiện các chính sách thăng tiến khi
nhân viên đạt thành tích xuất sắc xứng đáng
với những gì họ đã cố gắng vì công ty.
3.6.2. Khả năng hấp thụ
Nâng cao tinh thần kinh doanh của ban
lãnh đạo.
Ban lãnh đạo Pacificsteel phải nhận thức rõ
tầm quan trọng của việc mua lại, hiểu rõ mục
đích của việc mua lại và truyền bá tư tưởng đó

cho các cấp nhân viên của công ty hiểu rõ.
Công ty phải lập kế hoạch các bước sau:
-Thứ nhất: nhận thức vấn đề hiện tại.
-Thứ hai: lập kế hoạch mua lại kiến thức
cần thiết
-Thứ ba: tiến hành kế hoạch mua lại,
chuẩn bị tinh thần hợp tác cho nhân viên.
-Thứ tư: thực hiện điều chuyển cán bộ.
- Thứ năm: khai thác các năng lực từ
SBU mới.
3.6.3. Khả năng sáng tạo
Sáng tạo phải bắt đầu từ hành vi của các
nhà lãnh đạo. Tạo môi trường khuyến khích
sự sáng tạo, phá bỏ truyền thống bằng cách
chấp nhận thử nghiệm và chấp nhận thất bại.
Ban lãnh đạo phải chia sẻ tầm nhìn với
các thành viên trong công ty tức là cùng nhau
quán triệt mục tiêu mà toàn công ty phải theo
đuổi. Tăng cường sự trao đổi các ý kiến đánh
giá giữa các nhân viên với cấp quản lý.
Để sáng tạo ra sản phẩm và thị trường
mới công ty cần tập trung vào hai nội dung cơ
bản:
- Nâng cao kiến thức và kỹ năng nhân
viên công ty.
- Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ
chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ
mới.
4. Kết luận
Qua nghiên cứu cho thấy, các nguồn lực
vô hình mà luận văn nghiên cứu là khả năng
thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng
tạo đã chứng minh sức ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên
thị trường Việt Nam. Trong đó, nhân tố khả
năng thích nghi trở thành nguồn lực quan
trọng nhất hiện giờ đòi hỏi sự quan tâm rất
lớn của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng
không được lơ là trong việc quan tâm đến
khả năng sáng tạo vì đó là yếu tố quyết định
nên sự thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu và quy
mô mẫu chưa đủ rộng nên vấn đề mà nghiên
21

Conference on Management Science 2013

Conference on Management Science 2013

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Conference on Management Science 2013

Similaire à Conference on Management Science 2013 (20)

Dernier

Dernier (20)

Conference on Management Science 2013