Destacada participación de los profesionales del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia en el 18 Congreso Nacional de hospitales y gestión sanitaria
Libro de abstracts del 18 Congreso Nacional de hospitales y gestión sanitaria
1. LIBRO DE ABSTRACTS
Declarado de interés sanitario por:
ISBN 13 / 978-84-695-7034-0
Declaración de Interés Científico y Profesional
2. Comunicaciones presentadas en el 18 Congreso de Hospitales, Bilbao, 20-22 Febrero
2013
Objetivos
La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y la Asociación Nacional de
Directivos de Enfermería (ANDE) en su empeño de dignificar y mejorar el rol directivo en
nuestras instituciones y organizaciones sanitarias han acordado organizar la presente edición
del Congreso en torno al Lema: CREANDO VALOR SOSTENIBLE. Ambas sociedades
profesionales, conscientes del momento crucial en el que se halla inmersa la sociedad en la
que desarrollamos nuestro esfuerzo, quieren contribuir decididamente a facilitar el diálogo y el
encuentro multidisciplinar', desde un enfoque global de la gestión, para garantizar un futuro
mejor a nuestras organizaciones sanitarias, al servicio que prestan y, en definitiva, a contribuir
a la salud y satisfacción de los usuarios.
A través del lema queremos compartir experiencias e ideas en torno a un triángulo virtuoso de
inversión innovadora, tangible e intangible, para aumentar el valor de la actividad sanitaria,
tanto desde la perspectiva profesional como especialmente desde la personal del usuario, y
con ello asegurar la sostenibilidad del sistema al nivel de calidad y equidad que demanda
nuestra sociedad.
Comunicaciones
Este año los trabajos recibidos ascienden a 772. Para garantizar la calidad ajustándonos al
espacio disponible durante el congreso, en el comité científico siguieron el proceso de
evaluación que se explica a continuación.
El comité científico ha estado formado por un total de 63 miembros que han sido los
encargados de evaluar todos los trabajos. Los evaluadores han tenido la opción de no evaluar
los abstracts con los que hubieran tenido un conflicto de intereses (por ej. En caso de trabajos
relacionados con su mismo centro de trabajo). La media de trabajos evaluados por revisor ha
sido de 25.56 trabajos siendo cada trabajo evaluado al menos por dos miembros del comité
científico.
Proceso de selección
Antecedente, Métodos, Resultado y Conclusión ha sido los criterios evaluados de
acuerdo con la normativa establecida para la elaboración de los trabajo. Los evaluadores han
calificado dichos criterios en base a una escala del 3 al 0 siendo 3=excelente; 2= bueno;
3.
1=regular y 0=malo; de la puntuación de cada evaluador se obtenía una nota resultante de la
media de los criterios anteriormente citados y la media final de cada trabajo ha sido obtenida
gracias a las notas de los diferentes evaluadores que han evaluado un mismo trabajo.
Áreas temáticas
Una vez evaluados los trabajos fueron ordenados por nota obtenida y clasificados en
comunicaciones orales 474 (62,20% de los abstracts aceptados) y 288 posters (37,8%)
restante. Es decir, un total de 762 comunicaciones han sido finalmente aceptadas (98,7% de
los trabajos enviados) siendo tan solo rechazados 10 trabajos (lo que supone un 1.3% de los
trabajos enviados).
Descripción de los trabajos
Los abstracts aceptados provienen de un total de 15 comunidades autónomas, siendo
las comunidades más mayoritarias Comunidad Valenciana (24,15%), Euskadi, (19,55%),
comunidad organizadora seguida de la Comunicad de Madrid (17,32%). La figura 1 muestra
este detalle.
Figura 1: Origen de las comunicaciones aceptadas (%)
4.
Figura 2: Detalle por comunidad de las comunicaciones aceptadas
COMUNIDAD Nº Trabajos %
1 COM. VALENCIANA 184 24,15
2 EUSKADI 149 19,55
3 COM. MADRID 132 17,32
4 CATALUÑA 89 11,68
5 ANDALUCIA 79 10,37
6 GALICIA 42 5,51
7 CASTILLA LA MANCHA 18 2,36
8 CANTABRIA 18 2,36
9 MURCIA 17 2,23
10 CASTILLA Y LEON 16 2,10
11 CANARIAS 6 0,79
12 ISLAS BALEARES 5 0,66
13 NAVARRA 3 0,39
14 ARAGON 3 0,39
15 ASTURIAS 1 0,13
762 100
La figura 3 muestra la tipología de los trabajos aceptados, es decir el área temática al que
corresponden de acuerdo con un total de hasta 9 áreas temáticas entre las que los autores
clasificaban sus trabajos en el momento de envío de los mismos.
5. Figura 3: Detalle por área temática de las comunicaciones aceptada
Área Total %
REDISEÑANDO LAS ORGANIZACIONES. NUEVAS ESTRUCTURAS Y ESQUEMAS 216 28,59
ORGANIZATIVOS
HACIENDO REALIDAD LA NUEVA ERA TECNOLÓGICA 122 16,18
REUBICANDO AL PACIENTE EN EL FOCO DEL SISTEMA 103 13,81
FOMENTANDO LA SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 92 11,99
GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO CON UN NUEVO ENFOQUE 81 10,46
INNOVANDO EN SISTEMAS DE FINANCIACION DE LA SALUD Y GESTION ECONOMICA 58 7,53
CONSTRUYENDO LIDERAZGO INNOVADOR CON LOS PROFESIONALES 51 6,28
CAMINANDO HACIA LA MEDICINA PERSONALIZADA 34 4,60
TRASPASANDO FRONTERAS 5 0,56
762 100
Queremos expresar el mayor de los agradecimientos a los miembros del comité
científico que han formado parte del proceso de evaluación sin el cual el trabajo no habría sido
posible.
Carmen Yarritu Inmaculada Sánchez
Presidenta Comité Científico Vicepresidenta Comité Científico
6. ÍNDICE
01 COMUNICACIONES ORALES
ÁREA TEMATICA 1 Pág 08
ÁREA TEMATICA 2 Pág 10
ÁREA TEMATICA 3 Pág 83
ÁREA TEMATICA 4 Pág 113
ÁREA TEMATICA 5 Pág 149
ÁREA TEMATICA 6 Pág 167
ÁREA TEMATICA 7 Pág 185
ÁREA TEMATICA 8 Pág 210
ÁREA TEMATICA 9 Pág 237
02 POSTERS
ÁREA TEMATICA 1 Pág 247
ÁREA TEMATICA 2 Pág 248
ÁREA TEMATICA 3 Pág 282
ÁREA TEMATICA 4 Pág 302
ÁREA TEMATICA 5 Pág 326
ÁREA TEMATICA 6 Pág 333
ÁREA TEMATICA 7 Pág 344
ÁREA TEMATICA 8 Pág 357
ÁREA TEMATICA 9 Pág 375
8.
Área 1: TRASPASANDO FRONTERAS
123: ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
Autores: Torrano García R; Miranda López C; Martínez Romero C; Soler García R
Hospital Universitario Virgen De La Arrixaca
Antecedentes: Un Plan de Igualdad es un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación,
tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por
razón de sexo.La U.E. establece una estrategia marco sobre la igualdad entre hombres y mujeres para el período 2010-2015, cuyos
antecedentes se fundamentan en los previos del 2001-2005 y del 2006-2010. En esta última, contribuye a mejorar la situación de las
mujeres en el mercado laboral, la sociedad y los puestos de decisión, tanto en la Unión Europea como en el resto del mundo.En España,
en el artículo 45 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre hombres y mujeres se establece que las
empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral. Con esta finalidad deberán adoptar
medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.En las empresas de más de doscientos
cincuenta trabajadores, las medidas de igualdad a que se refiere el apartado anterior deberán dirigirse a la elaboración y aplicación de un
plan de igualdad que deberá ser, asimismo, objeto de negociación en la forma que se determine en la legislación laboral.Nuestro trabajo,
comprobará cual es el grado de cumplimiento legal en materia de:Acceso al empleo, Promoción y Formación en el Área I de Salud Murcia
Oeste
Métodos: El método utilizado es observacional descriptivo
Resultados: Tras estudiar las medidas que se han adoptado en el Área I de Salud en relación a los aspectos fundamentales reflejados en
un Plan de Igualdad observamos que, tanto en los protocolos de actuación relativos a ofertas de Empleo, como de Promoción interna y
Formación para los profesionales, se cumplen todos los requisitos descritos por la Ley de Igualdad, no existiendo ningún tipo de
discriminación por género que favorezca a unos sobre otros, entre otras razones porque las disposiciones que enmarcan la actuación
profesional de los funcionarios y personal estatutario ya anticipan mecanismos para evitar la posibilidad de darse dichas discriminaciones
Conclusiones: El Área I de Salud Murcia Oeste, cumple con todos los requisitos que establece la Ley de Igualdad en los tres aspectos
fundamentales estudiados y está tomando las medidas necesarias para la implantación integral del Plan de Igualdad
214: EXPERIENCIA DE PARTICIPACIÓN EN EL PROGRAMA EUROPEO HOPE
Autores: Gómez Calderón C; Hermoso De Mena C
Departamento De Salud Denia - Marina Salud
Antecedentes: Marina Salud es una organización sanitaria integral que gestiona los recursos asistenciales públicos de la Marina Alta,
según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana, asumiendo al personal dependiente de la Consejería de Sanidad, que ya
prestaba servicios en el Área. El Departamento está formado por el Hospital de Denia, 40 centros asistenciales. En el año 2012 prestan
servicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores.Tras el proceso de apertura del nuevo hospital en 2009, presentamos
candidatura para la incorporación al Programa HOPE ofreciendo a los profesionales la posibilidad de incorporarse a las actividades de
intercambio dentro de su oferta formativa anual
Métodos: HOPE, acrónimo de Hospitals for EurOPE, representa asociaciones nacionales de hospitales públicos y privados y
representantes de los sistemas nacionales de salud de los Estados Miembros de la Unión Europea más Suiza. Desde 1981, HOPE tutela
un Programa de Intercambio para profesionales de hospitales. La participación del Departamento en el programa supone la incorporación
a un rotatorio de 4 semanas de duración, durante el que se adquiere el conocimiento básico del Sistema Sanitario del país de destino y se
transmiten el funcionamiento del Sistema Sanitario de origen y de la estructura sanitaria a la que pertenece el profesional. Además, el
participante debe profundizar en los aspectos del tema central de cada año y preparar una presentación conjunta que es expuesta y
publicada en HOPE. Los profesionales, también tienen la posibilidad de profundizar en los temas de interés individual del profesional en el
país de destino.El Departamento presenta además candidatura para participar como Host Hospital, acogiendo en sus instalaciones a
profesionales europeos y ofreciéndoles el rotatorio completo en nuestra área de salud
Resultados: En los 2 años de incorporación al programa, 4 profesionales han desarrollado el programa en lengua inglesa en o desde
nuestro Departamento de Salud obteniendo la visión comparada del los sistemas sanitarios de Finlandia, Estonia y Grecia
Conclusiones: La preparación interna para la acogida de profesionales HOPE y para la participación de los mismos en otros destinos
europeos y el esfuerzo docente que supone, impulsan un proceso de reflexión interna y análisis de nuestra propia organización y
procedimientos de trabajo así como de ampliación del conocimiento profesional de diferentes entornos. En definitiva supone un ejemplo
de benchmarking aplicado
9.
751: USO HOSPITALARIO DE LA POBLACIÓN ATENDIDA POR EL SERVICIO PÚBLICO DE TELEASISTENCIA DE EUSKADI
Autores: Alonso-Morán E; Orueta JF; Alday A; García-Álvarez A; Gutiérrez Gutiérrez; Nuño-Solinis R; Sola E
O+Berri-Instituto Vasco De Innovación Sanitaria, Osatek, S.A.-Departamento De Sanidad Y Consumo. Gobierno Vasco, Dirección De
Servicios Sociales. Departamento De Empleo Y Asuntos Sociales. Gobierno Vasco
Antecedentes: BETION es el Servicio Público de Teleasistencia del Gobierno Vasco que permite la permanencia de las personas
atendidas en su medio habitual de vida. Este sistema proporciona atención las 24 horas del día y todos los días del año, a través de
profesionales específicamente preparados para dar respuesta adecuada a situaciones de emergencia o necesidad social. El servicio está
enfocado a cuatro grupos de personas: mayores de 75 años que vivan solas; con discapacidad; mayores de 65 en situación o riesgo de
dependencia; y las que presentan riesgo de aislamiento social. Los fines de betiON son promover la autonomía personal, aportar
seguridad, prevenir patologías y disminuir la necesidad de atención presencial, mediante una comunicación permanente, consejo y
telemonitorización de la salud. El objetivo de este estudio es describir las características de la población
Métodos: Se extrajo información contenida en la base de datos de estratificación del País Vasco (PREST) de 24.439 personas usuarias
de betiON. PREST fue creada para clasificar a todos los ciudadanos del País Vasco en función de sus necesidades futuras de atención
sanitaria. Contiene variables demográficas, socioeconómicas (índice de privación del área de residencia) y clínicas, a partir de datos
registrados en el CMBD y anotaciones en las historias clínicas informatizadas de atención especializada y primaria. Para detectar las
enfermedades crónicas se utilizó información correspondiente a diagnósticos y prescripciones
Resultados: El promedio de edad de los usuarios es 82 años, el 80% son mujeres y un 61,9% viven solos. Además, una gran parte de
éstos residen en las zonas de mayor privación social. El promedio de enfermedades crónicas por persona es 4,06. El 54% de los usuarios
sufren al menos 4 enfermedades y alrededor del 9% tienen 8 o más enfermedades. Solamente un 3,03% de la población de estudio está
libre de patologías. El promedio del coste anual por persona es 107,7? en urgencias de hospital y 1632,80? en ingresos. En todos los
grupos de edad se comprobó que la población BetiON tiene una utilización de hospitales públicos más elevada que el resto de habitantes
de Euskadi
Conclusiones: Las personas usuarias de betiON presentan una mayor carga de morbilidad y condiciones sociales más desfavorables.
betiON colabora con la prestación de cuidados a las personas que, a causa de graves problemas de salud, limitaciones funcionales o de
riesgo de exclusión social, necesitan atención sanitaria y social, coordinada, estable y ajustada a la continuidad de la atención
10. Área 2: REDISEÑANDO LAS ORGANIZACIONES. NUEVAS ESTRUCTURAS Y ESQUEMAS
ORGANIZATIVOS
111: EVALUACIÓN INTEGRAL DE LA PATOLOGÍA DEL SUELO PÉLVICO (PSP) EN LA COMUNIDAD DE MADRID, AÑO 2011:
REGISTRO Y DOTACIÓN DE MEDIOS DE 18 SERVICIOS DE UROLOGÍA
Autores: Díez Rodríguez JM; Sánchez Gómez FJ; Martínez-Piñeiro L; García Fernández C; SÁNCHEZ-CELAYA Sánchez-Celaya;
García San José S; Martínez De Pancorbo C
Servicio De Urología, Servicio De Medicina Preventiva, Dirección-Gerencia. Hospital Universitario Infanta Sofía. Madrid
Antecedentes: Una revisión de las guías y recomendaciones de las diferentes sociedades científicas pone de manifiesto una falta de
criterio unificado en el manejo de la patología del suelo pélvico (PSP). El objetivo principal del estudio es conocer la práctica asistencial y
posible variabilidad clínica en el manejo de la PSP de los Servicios de Urología de Madrid. Como objetivo secundario se pretende conocer
la dotación de medios
Métodos: Estudio descriptivo, de corte transversal, realizado mediante un cuestionario de recogida de datos, dirigido a todos los Servicios
de Urología de los hospitales públicos de la Comunidad de Madrid en el año 2011. Se analizan las variables de forma global y
estratificada considerando la población de referencia de cada hospital. Los datos se analizaron mediante el programa PASW Statistics 18
Resultados: De los 18 Servicios de Urología que participan en el estudio, sólo 5 (28%) forman parte de una Unidad de Suelo Pélvico
(USP) estructurada. En la valoración de IUEF emplean diario miccional (DM) 10 Servicios (55%), cuestionarios de calidad 8 (44%),
ecografía 16 (89%), residuo postmiccional 13 (72%), estudio urodinámico (EUD) 12 (66%), cistografías 9 (50%), cistoscopia 8 (44%). La
técnica quirúrgica de primera elección para IUEF es el sling suburetral TOT fuera-dentro en 9 (50%), TOT dentro-fuera 7 (38%), mini-sling
2 (12%). En IU masculina: esfínter artificial 12 (66%), bandas sintéticas 10 (55%), agentes inyectables 4 (22%). En vejiga hiperactiva
refractaria (VHR): toxina botulínica 14 centros (78%), estimulación del tibial posterior 5 (28%) y neuromodulación de raíces sacras 6
(33%). Enterocistoplastia de ampliación 7 (40%). En prolapsos de órganos pélvicos (POP), realizan EUD pre-quirúrgico 6 hospitales
(33%). Las técnicas quirúrgicas más frecuentes para corrección del POP son: vaginal con material sintético 12 (66%), laparoscópica 8
(44%), cirugía vaginal clásica 4 (22%). En caso de IUE enmascarada asocian TOT 11 centros (62%)
Conclusiones: Existe una amplia variabilidad clínica en el manejo de la PSP en los Servicios de Urología de la Comunidad Madrid, que
debería abordarse mediante protocolos consensuados basados en las guías clínicas. Estos protocolos deberían actualizarse
periódicamente y adecuarse a las características de cada hospital. Existe una deficiente dotación de medios en algunos Servicios que
dificulta la formación específica en PSP
116: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE CIRCUITOS RÁPIDOS DE ACCESO ANTE SÍNTOMAS DE SOSPECHA DE CÁNCER
Autores: Orube Bona A; Suquia Zabaleta E; Dorronsoro Goikoetxea I; Martinez Fernandez O; Sanchez Lopez Sanchez Lopez; Sanchez
Iturri MJ; Michel De La Rosa J; Bujanda Fernandez De Piérola L; Sanz Jaca JP
Hospital Universitario Donostia
Antecedentes: En tumores en los que el diagnóstico depende de la realización de una prueba complementaria solicitada por un médico
especialista, los pacientes sufren una demora desde que el médico de atención primaria detecta los síntmoas de sosechea.
Tradicionalmente la gestión de estas demoras también se ha gestionado de forma fragmentada, ateniéndonos a la gestión de los pasos
intermedios y no al tiempo global entre detección de síntomas de sospecha y diagnóstico. Objetivos acelerar el diagnóstico en pacientes
con síntomas de sospecha cáncer (colon, pulmón y vejiga), desde su detección por parte de atención primaria y detectar tumor en el 10%
de los pacientes remitidos
Métodos: 1)Definición de síntomas de alarma por parte de los componentes de los Comités. Criterios de inclusión de pacientes 2)Diseño
del circuito rápido de diagnóstico: Los componentes del Comité definen el cirucito óptimo(tiempos, pruebas y consultas adecuados) 3)Se
pacta con atención primaria puntos 1y2 4)Se define el papel de la enfermea de enlace de cada comité, se responsabiliza de la gestión de
los pacientes remitidos y cumplimento de los circuitos pactados 5)Se diseña y establece un sistema de comunicación (primaria-
especializada) a través de un canal de acceso rápido utilizando tencología 2.0 (plataforma Web, comunicación automática vía SMS) 6)Se
diseña un sitema de evaluación (adecuación de remisiones, tiempos de respuesta detección de tumores)
Resultados: 1) Se han implantado los circuitos rápidos para los tres tumores. Los pacientes remitidos desde marzo a octubre son: colon
42, pulmón 26 y vejiga 11. El porcentaje de tumores detectados supera el 10% previsto2) Se ha desarrollado el sistema de comunicación
Conclusiones: Los circuitos de acceso rápido están siendo efectivos en la detección de tumores. La plataforma de comunicación
interniveles diseñada es adecuada para objetivos establecidos. El rol de enfermería es clave para el cumplimiento de circuitos
11.
134: MODELO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE JORNADA COMPLEMENTARIA DEL FACULTATIVO
Autores: Escalera Alonso C; Recio Díez F; Galindo Gallego M; Carnicero Bujarrabal M; Rodelgo Bautista Rodelgo Bautista; Rodriguez
Roiloa MA
Hospital Universitario De Móstoles
Antecedentes: Se parte de una situación en la que el Sistema de Registro y Validación de la Jornada Complementaria (JC) no está
completamente automatizado, no existe un Procedimiento para su gestión y el Catálogo de Tipos de JC no está normalizado ni
actualizado. Hay distintas fuentes de información inconexas, lo que dificulta su seguimiento, comprobación y validación por parte de los
Responsables del proceso, con el consiguiente impacto de Incidencias en la Gestión de RRHH y Nóminas. El objetivo es el desarrollo de
un software de uso interno, ajustado a las necesidades del centro, que por medio de un procedimiento normalizado de trabajo permita la
implementación de un Sistema de Gestión de la JC, que integrando las distintas fuentes de Información, posibilite el Registro y validación
de la JC realizada y la Gestión de Incidencias en el período
Métodos: ? Análisis del Circuito de registro de JC, identificación de deficiencias y puntos de mejora. ? Creación de un Grupo de Trabajo
para definir el Procedimiento de la Gestión de JC en el Centro y coordinar su implantación.? Fase de programación en PHP, pruebas y
validación.? Elaboración del Protocolo y del Manual del aplicativo
Resultados: ? Normalización del Catálogo de Actividad definida como JC, Guardias y Módulos de Actividad Complementaria.? Creación
de una herramienta informática que gestione esta actividad, integrando los diferentes tipos de JC y la Jornada Quirúrgica Extraordinaria,
incorporando los controles necesarios, según Normativa Vigente y contemplado las distintas casuísticas según el Tipo de Personal. La
aplicación incorpora funcionalidades que facilitan la gestión de la JC por parte de los Responsables de los Servicios y de la Dirección
(Programación, Validación y Registro de Incidencias), controla el acceso según perfil de usuario y permite el registro informático de datos,
integrando los distintos S. de Información del centro (Directorio Activo, Sistema RRHH y Nóminas, HIS?) para obtener una información
accesible, homogénea, fiable y segura.? Consulta on line individualizada de la actividad del personal facultativo, en la Intranet del Hospital
(accesible desde cualquier punto).? Automatización del Proceso de Registro de JC para el Sistema de RRHH y Nóminas
Conclusiones: Gracias a la revisión de Circuitos y a la elaboración de un Protocolo normalizado de trabajo, se ha diseñado un aplicativo
informático, que optimiza el proceso de Gestión de la Jornada Complementaria por parte de los distintos actores implicados en el proceso
140: NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: HOSPITALIZACIÓN DE DÍA EN EL HOSPITAL DE SUBAGUDOS SANTA MARINA
Autores: Herrería Laherrán R; Cantero González D; García Peña P; Gil Molet A; López de Arancibia López De Arancibia; Navea
Atorrasagasti J; Pereiro Estevan B; Pérez Azcárate G; Urigoitia Ugarte A
Hospital Santa Marina. Servicio De Urgencias. Osakidetza-Servicio Vasco De Salud
Antecedentes: Dentro del desarrollo de la estrategia para la cronicidad en Euskadi del 2010, el Hospital de Santa Marina pasa a definirse
como un Hospital de Subagudos. Uno de los objetivos del plan estratégico del Hospital es la creación de nuevas modalidades
organizativas. Objetivos: Dar a conocer la implementación de una Unidad de Hospitalización de Día como modalidad asistencial novedosa
en el marco de un Hospital de Subagudos
Métodos: Se han seguido las etapas correspondientes a la gestión por proyectos: -Revisión bibliográfica para valorar las necesidades y
los beneficios de la hospitalización de día -Propuesta para su aprobación posterior por la dirección del hospital y por la oficina para la
estrategia de la cronicidad. -Objetivos específicos: integrar diferentes niveles asistenciales, potenciar la derivación programada de
pacientes crónicos, disminuir así la frecuentación de los servicios de urgencias con el consiguiente descenso de la hospitalización
convencional, asegurando una continuidad de cuidados. -Diseño de la cartera de servicios de la Unidad de Día con las rutas de derivación
de los pacientes. -Creación de vías clínicas de actuación integrada de las dos patologías más prevalentes de los pacientes atendidos en
el hospital (EPOC e Insuficiencia Cardiaca) -Planes de comunicación y divulgación con los otros niveles asistenciales (atención primaria y
residencias sociosanitarias) -Seguimiento y control utilizando indicadores de proceso como medidores
Resultados: Sobre 139 pacientes atendidos en la Unidad de Día durante 8 meses que han acudido tanto de Residencias como de
Atención Primaria:-32% han acudido de forma programada-34% han acudido no programados-34% han sido derivados desde la urgencia
para observaciónDe este 100% se han conseguido el 58% de altas a sus domicilios
Conclusiones: -Buena respuesta al plan de divulgación por parte de Atención Primaria y Residencias geriátricas: ha aumentado el
número de derivaciones precoces, lo que conlleva una disminución del número de ingresos. -El porcentaje de altas ha aumentado
considerablemente respecto al de los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencias del año anterior.-Esta innovación organizativa
supone beneficios para el paciente por las ventajas de la propia Hospitalización de Día (programación de la atención, menos efectos
adversos que hospitalización convencional?) y por los acuerdos de coordinación interniveles (atención integral al paciente crónico,
reinserción precoz?)-Mejora de la eficiencia y sostenibilidad del sistema sanitario
12.
141: GESTION DE CASOS : RESULTADOS MODELO ALICANTE
Autores: Ruiz Miralles ML; Saavedra Llobregat MD; Garro Egea MF; Prieto Rey MA; Gallud Romero Gallud Romero
Departamento De Salud Alicante Hospital General Salud Alicante Salud De Alicante Hospital General, Universidad De Alicante, Dg
Planificacion Y Ordenación Sanitaria
Antecedentes: La atención a pacientes con complejidad provoca la mayor parte de consultas en los equipos de atención primaria, es el
grupo de personas que genera la mayor proporción de ingresos urgentes. Tienden a ser atendidos por varios proveedores sanitario en
contextos diferentes, esto hace que la coordinación de la atención sea más difícil y compleja .Es necesario satisfacer las necesidades de
una población mejor informada y más autónoma, pero especialmente vulnerable por numerosas razones: medicalización de la vida,
enfermedades crónicas, comorbilidad, envejecimiento , dependencia, tránsitos frecuentes entre atención primaria y hospitalaria, y
agotamiento del entorno sociofamiliar.Nuestro reto es ofrecer atención centrada en el paciente y la familia, proporcionando una atención
adecuada a la persona adecuada en el momento adecuado. Dando sentido a la información de múltiples proveedores, prioridad a las
estrategias de autocuidado, mejorando la comprensión, adherencia y conciliación del tratamiento pautado.Objetivo Conocer la eficacia del
modelo de gestión de casos en el departamento de salud Alicante Hospital General
Métodos: Estudio multicéntrico descriptivo observacional del proceso y resultados del desarrollo del programa de gestión de casos de 4
enfermeras gestoras ubicadas en atención primaria y 1,5 enfermeras gestoras en el hospital en el primer semestre de 2012 .Población
diana: Pacientes complejos paliativos y no paliativos que requieren gestión de caso. Para la recogida de datos se elaboró un excel
incluyendo las variables de seguimiento del programa: pacientes nuevos, ocultos, reingresadores, pacientes enlazados, cuidadores
familiares con intervención individual y/o grupal
Resultados: Enlaces 1.076 pacientes , 591 no paliativos y 485 paliativos. Captacion 268 nuevos pacientes domiciliarios cobertura del
76%; pacientes en gestión de casos en el periodo 110 no paliativos cobertura del 46%, pacientes paliativos 125 con una cobertura de
41%.Se han identificado 102 cuidadores familiares, realizando intervención individual y grupal
Conclusiones: La acción conjunta EGCC-EGCH evitó directamente 235 ingresos hospitalarios, sustituyéndolos por ingresos en hospital a
domicilio. Se han reducido en un 84% el nº de visitas a Urgencias Hospitalarias y en un 82% los ingresos, en relación con los 12 meses
anteriores a la captación de los pacientes y su puesta bajo control de las enfermeras gestoras de casos
147: GESTION DE CUIDADOS EN PACIENTES PLURIPATOLOGICOS CON INSUFICIENCIA CARDIACA
Autores: Domingo C; Aros LF; Torcal J; Lekuona I; Cubo Cubo; Beistegi I; Cordo JC; Martin Martin A; Latorre K
Comarca Interior, Hgu, Hua Txagorritxu, Hua Santiago, Uiapb
Antecedentes: Las personas con pluripatología presentan mayores necesidades de cuidados y experimentan con mayor intensidad los
desajustes del sistema. OBJETIVO Evaluar la efectividad de un programa de gestión de cuidados (PROMIC) en cuanto a la disminución
de fallecimiento/reingreso por causa cardiovascular
Métodos: Estudio cuasi-experimental, prospectivo de seguimiento a un año de pacientes > de 40 años ingresados por Insuficiencia
Cardiaca en estadios funcionales NYHA II a IV. Captación consecutiva. Exclusión: Incapacidad de autocuidado, supervivencia menor de 3
meses, alta a residencias. La intervención consiste en un conjunto de elementos estandarizados basados en las Guías de Práctica Clínica
y una reorganización del sistema según el modelo de gestión de enfermedades crónicas (CCM). El microsistema esta formado por
enfermera de competencias avanzadas, enfermera de enlace hospitalario, medico de familia, cardiólogo, internista, trabajadoras sociales
y farmacéuticas. La comunicación con los pacientes se realiza mediante visitas presénciales y no presénciales. Entre los profesionales se
produce contacto telefónico directo y reuniones semanales de seguimiento de los casos. El grupo control recibe CUIDADOS
HABITUALES, no se plantea un microsistema y los mecanismos de comunicación e intervención clínica son los habituales
Resultados: 194 pacientes, 114 en el grupo PROMIC y 80 en CONTROL, seguidos durante un total de 47.451 días. 38 fallecimientos sin
diferencias significativas en la tasa de mortalidad entre ambos grupos (Razón de tasas: 0.56 IC95%: 0.30-1.07, p=0,1125). 68 reingresos
en el grupo PROMIC vs 88 en el grupo control (Razón de tasas: 0.44 IC95%: 0.32-0.6, p<0,00001). El Hazard Ratio de mortalidad (HR)
asociado al programa es de 0.71 (IC95%: 0.35-1.44) p=n.s. Un 31,58% de los pacientes en PROMIC no ha tenido ningún reingreso VS un
43.75% en el grupo CONTROL. El HR de padecer al menos un ingreso asociado al programa es de 0.52 (IC95%: 0.33-0.83) Razón de
tasa Ingresos: 0.44 (0.32-0.6). La proporción de pacientes ingresados al menos una vez es 2,3 veces menor en el Grupo PROMIC. HR
0.52 (0.33-0.83). Reducción de Riesgo Relativo (%) RRR (1-HR): 48% (17%-67%). Número necesario de tratar considerando el tiempo
(NNT): 4 . Para evitar un evento debemos tratar 4 pacientes (IC 3-10)
Conclusiones: PROMIC 1. Promueve la integración de cuidados entre ámbitos asistenciales y potencia el rol de enfermería. 2. Mejora la
continuidad de la atención al paciente en su entorno. 3. Reduce significativamente el número de reingresos
13.
149: EL ÁREA ECONÓMICA: MODELO TRADICIONAL VS MODELO PFI
Autores: Priso Sañudo I; Álvarez Gómez S
Hospital Universitario De Getafe, Hospital Clínico San Carlos
Antecedentes: La Comunidad de Madrid amparada por el marco legislativo, decide establecer nuevas fórmulas de gestión adscritas a la
Consejería de Sanidad, introduciendo los modelos de colaboración público-privado (PFI) (Hospital I.Cristina, I.Sofía, I.Leonor, I.Elena, del
Suroeste, del Tajo, de Henares, Puerta de Hierro-Majadahonda), con el fin de optimizar el derecho a la protección de la salud y las
necesidades sanitarias de la población. No son los únicos modelos, cada vez adquieren más protagonismo los modelos PPP bajo un
régimen de bases capitativas de financiación (Hospital de Valdemoro, Rey Juan Carlos y Torrejón), trasfiriendo la parte asistencial como
la no asistencial a la gestión privada. Todo ello, coexistiendo con hospitales de gestión tradicional.Objetivos:1.Comparar dos de los
modelos en el ámbito de la gestión económica: modelo tradicional Vs modelo PFI.2.Reflexionar sobre la posibilidad de mejorar la
eficiencia en el área económica
Métodos: Para determinar este estudio se ha realizado prácticas tutorizadas en las distintas unidades que componen el área económica
en dos hospitales: el Hospital Clínico San Carlos, como modelo tradicional, y el Hospital Infanta Cristina, modelo PFI. Una vez estudiada
la organización, estructura y funcionamiento de cada uno de ellos, se plantea un análisis DAFO con la finalidad de poder determinar, la
posibilidad o no de mejora en la gestión de cada modelo
Resultados: Los resultados del análisis muestran que ambos modelos tan diferentes en su origen y constitución (modelo presupuestario
propio del hospital tradicional frente al modelo financiero del PFI) cuentan con mayores similitudes que diferencias, sin que ninguno de los
dos pueda ser considerado el ideal respecto a una gestión eficiente de los recursos. Las mayores similitudes en cuanto a funcionalidad y
seguimiento de la legislación establecida se produce en las unidades de logística, suministros-compras, contratación administrativa e
inventarios. Las mayores diferencias se aprecian en la unidad de costes, unidad de facturación y en tesorería.
Conclusiones: 1. La necesidad de establecer en los modelos PFI de contabilidad analítica, que permita una comparación de los costes
en los modelos de nueva gestión. 2. En los hospitales tradicionales, incrementar los ingresos por actividad y con repercusión en la
organización, potenciando las unidades de facturación. 3. Se hace necesario realizar estudios comparativos entre estos dos modelos de
gestión, con hospitales iguales o semejantes en complejidad y recursos así como con modelos PPP.
160: REDISEÑO DE LA CIRUGÍA AMBULATORIA PEDIÁTRICA: CIRUGÍA DE ALTA RESOLUCIÓN
Autores: Galbarriatu Gutiérrez A; Medrano Méndez L; López Alvarez-Buhilla P; Azpeitia Palomo A; Torres Piedra Torres Piedra; Ruiz Aja
E; Sopelana Rodríguez B; Ferreiro González I; Olaizola Mendibil A
Servicio De Cirugía Pediátrica, Servicio De Anestesia, Servicio De Cirugía Plástica, Servicio De Urgencias
Antecedentes: La cirugía de alta resolución (CAR) pediátrica es un avance más de la cirugía ambulatoria. El esquema organizativo
propuesto simplifica la cirugía ambulatoria consiguiendo una mayor satisfacción por parte del paciente y una optimización de los recursos
sanitarios
Métodos: La CAR ha permitido rediseñar los procesos quirúrgicos pediátricos ambulatorios en un hospital terciario mediante la realización
de la evaluación preoperatoria y la subsiguiente intervención quirúrgica en una única visita hospitalaria. Este nuevo sistema organizativo
permite reducir las 4 visitas habituales de la cirugía ambulatoria convencional, a una sola visita. Dentro del proceso asistencial, el pediatra
de atención primaria (PAP) cobra una importancia relevante ya que realiza el diagnostico, prepara al paciente y controla el postoperatorio,
manteniendo una estrecha relación con la atención especializada formada por cirujanos, anestesistas y enfermeras. Previamente al alta
se invita a las familias a responder una encuesta de satisfacción anónima para realizar una autoevaluación anual pública difundiéndose
los resultados de calidad obtenidos e identificando las áreas de mejora
Resultados: Se presenta la experiencia acumulada a lo largo de 4 años (2008-2011), en los que se han realizado 627 intervenciones
quirúrgicas (IQ) en 615 pacientes. Han participado en este programa 446 varones (72,52%) y 169 mujeres (27,48%) de entre 4 meses y
14 años. Las IQ realizadas se dividen en tres grupos: pared abdominal (189, 30,14%) siendo la herniotomía la IQ más realizada (136,
20,67%), cirugía genital (176, 28,07%) destacando la circuncisión (120, 19,13%) y por último, piel y partes blandas (262, 41,78%) con la
frenectomía sublingual y la exéresis de lesiones cutáneas y subcutáneas (129, 20,57% y 60, 9,56% respectivamente). Se han presentado
17 complicaciones (< 3%), todas ellas menores y resueltas en un corto o medio plazo.La valoración global de la asistencia recibida por
parte de los familiares es satisfactoria en un 99%
Conclusiones: La CAR pediátrica es un rediseño de la cirugía ambulatoria convencional constituyendo un avance de la misma, así como
un esquema organizativo muy consolidado en continuo crecimiento y constante mejora. Este modelo de gestión, que puede ser aplicable
a otras especialidades, permite una mayor interacción entre la atención primaria y la especializada consiguiendo una optimización de los
recursos sanitarios y un aumento de la satisfacción percibida por el niño y sus familiares
14.
177: INDICACIÓN ELECTRÓNICA ENFERMERAAVANCES EN TRATAMIENTO DE HERIDAS
Autores: González González JR; Bellot Bernabé A; Del Barco Morillo J; Maraver Lora C; Freire Ballesta Freire Ballesta; Mateos García
F; Marqués Espí JA
Consellería De Sanidad. Comunidad Valenciana
Antecedentes: Avanzar el rol de Enfermería e innovar con la Indicación electrónica de tratamientos.Fomentar el uso racional de apósitos.
Adecuar producto a duración de tratamiento según práctica clínica.Regular la administración directa del material de cura. Utilizar Sistemas
de Información: Gestor Prestación Farmacéutica y Módulo Dispensación GAIA-MDIS, integrados en Abucasis
Métodos: Aplicación de Resolución sobre utilización y entrega directa de apósitos de compra centralizada con GAIA-MDIS sustituyendo a
las recetas de prescripción médica. Enfermería: responsable del programa SUFAR.Registro en HCE de cuidados integrales en prevención
y tratamiento de heridas.Utilización del módulo electrónico GAIA-MDIS para indicar, pautar y administrar productos. Comisión CATIC:
orientada a la efectividad y eficiencia en Cuidados y Prevención del Deterioro de la Integridad Cutánea; normalización e implantación de
la Guía; análisis y evolución del impacto económico. Sesiones en Centros de Salud: formación en GAIA-MDIS. Audioconferencias con
Dirección General de Farmacia: soporte para su implantación. Comisión Uso Racional Medicamento: coordinación y monitorización
Resultados: Indicación Electrónica Enfermera y dispensación de productos centralizados: 100% implantación en 10 Zonas Básicas.16
sesiones sobre indicación electrónica: 249 Enfermeras formadas. 2 Reuniones de la Comisión de Uso Racional del Medicamento. 4
Reuniones de CATIC: selección apósitos uso departamental y utilidades prácticas. Desaparecen las recetas médicas de apósitos para
cura húmeda
Conclusiones: La indicación electrónica y dispensación directa aumentan la autonomía y responsabilidad enfermera en cuidado,
prevención y tratamiento de heridas. Las mejoras se orientan hacia adecuación de productos y duración de tratamiento según evidencia
clínica, relacionar diagnóstico-tratamiento, unificar procedimientos disminuyendo la variabilidad en la práctica, aumentando la eficacia,
eficiencia y calidad de vida de los pacientes haciendo sostenible la prestación farmacéutica ambulatoria.El registro electrónico permite
feed-back de información para planificar, evaluar y mejorar la calidad de los cuidados enfermeros
216: RECOMENDACIONES PARA EL ABORDAJE DEL PACIENTE CON PATOLOGÍA CRÓNICA
Autores: García JA; Pérez X; Ribera A; Camacho C
Consorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Grupo Sagessa, Consorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Ssibe, Consorcio De Salud Y
Social De Cataluña, Consorcio De Salud Y Social De Cataluña
Antecedentes: Tres son los factores que acompañan a los pacientes con patología crónica que han hecho replantearnos el modelo
asistencial actual: un gradual incremento de la prevalencia y comorbilidad de las patologías crónicas, un importante consumo de los
recursos sanitarios (especialmente pacientes complejos) y un sistema de atención fragmentado ineficiente a la hora de cubrir sus
necesidades. Fruto de la discusión de un grupo de expertos surgen esta publicación, con el objetivo principal de presentar
recomendaciones sencillas para entidades sanitarias y empezar a implantar un nuevo modelo de atención a pacientes crónicos
Métodos: Publicación elaborada por un grupo de trabajo (2009-2011), formado por expertos de diferentes niveles asistenciales (primaria,
especializada y sociosanitario), con una visión transversal del sistema y la atención integral
Resultados: El cambio que necesita un sistema sanitario es progresivo y multifactorial, por eso el CSC no se plantea crear ningún
método que solucione todos los problemas existentes, pero si unas recomendaciones que permitieran crear los cimientos para implantar
un nuevo modelo de atención a pacientes crónicos:1. Abordaje: Selección de pacientes por número de ingresos hospitalarios no
programados. Si se dispone de TICs integradas: selección por morbilidad y modelos predictivos.2. Actuaciones: a) fase estable:
valoración geriátrica global, plan individualizado de atención, educación paciente/familia y planificación anticipada de cuidados. b)
agudización: primera valoración por AP y en domicilio. c) postalta coordinada por primaria.3. Pacientes: Buscar elementos de participación
activa del paciente.4. Financiación: Disponer de un programa de crónicos con financiación en base poblacional compartido por todos los
niveles asistenciales y con los mismos objetivos entre los proveedores del territorio.5. Profesionales: Los referentes tienen que ser el
médico y la enfermera de primaria. Hay que potenciar el papel del profesional de farmacia y de atención al usuario.6. Paciente crónico
complejo: Selección de pacientes por criterios clínicos. Abordaje por equipos integrados en ámbito comunitario y en el domicilio. Evitar
ingresos convencionales. Atención basada en las necesidades del paciente y en las de la patología
Conclusiones: Este documento pretende dar respuesta a los retos actuales sobre el abordaje del paciente crónico (y complejo) dada la
preocupación generalizada en el mundo occidental dónde no hay respuestas claras y ayudar a las organizaciones a avanzar en
estrategias de salud
15.
226: CIE-10 MC. IMPACTO DE UN CAMBIO DE CLASIFICACIÓN
Autores: Gómez Delgado A; Navalón Cebrían R; Serrano Balazote P; Herranz Gonzalez M; Cobos Jimenez Cobos Jimenez; Pastor
Sanmillán MD; Álvarez Bartolomé M; Gómez Ibañez Y; Rivas Flores FJ
Hospital Universitario De Fuenlabrada, Ministerio De Sanidad, Servicios Sociales E Igualdad
Antecedentes: A principios de la década de los 90 del siglo pasado se extendió la codificación de, al menos, las altas hospitalarias y
CMA en todos los hospitales, incluido privados, tanto por regulación normativa como para aprovechar el análisis económico y asistencial
que se conseguía con la generación de un CMBD de calidad.La consolidación de esta actividad dio lugar, incluso, a la aparición de una
nueva profesión, la de Documentalista Sanitario, que ha ido sustituyendo a los médicos y enfermeras que originalmente se dedicaron a
estas tareas.En estos momentos los recursos materiales y humanos destinados a la codificación están estabilizados y forman parte de los
costes de los centros, independientemente de la forma contractual de los profesionales y de los objetivos que se quieran obtener.Dentro
de 3 años se va proceder al cambio de sistema de clasificación de pacientes, migrando a CIE-10 MCcon PCS para los procedimientos.El
cambio de estructura interna y, sobre todo, el gran aumento en el número de códigos hace sospechar que el rendimiento (altas/jornada)
de los documentalistas se verá mermado, además de la inversión necesaria en formación para acortar la curva de aprendizaje y evitar
perder algunos de los análisis que ahora se tienen
Métodos: Se ha formado a dos codificadores expertos y con experiencia en CIE-10 MC dentro del programa de formación que USA
(AHIMA) tiene previsto para este fin y se han elegido una muestra de 100 altas representativas de la casuística del hospital, midiéndose el
tiempo necesario para su codificación
Resultados: La formación para poder usar con cierta garantía la nueva clasificación es al menos 20 horas presenciales y 100 a distancia,
tras lo cual, según nuestros datos, que parecen similares a otras experiencias, el tiempo de codificación de cada alta se multiplica de
media por tres
Conclusiones: Con los antecedentes de la implantación de la codificación universal vivida hace dos décadas, el nuevo perfil profesional y
los retos que plantea el cambio de sistema de clasificación, los centros sanitarios y los gobiernos autónomos deberían empezar a
preparar el reciclaje de los profesionales y asumir un necesario aumento de recursos en esta área, que bien orientado se ha demostrado
que es una inversión y no un gasto
237: UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓN POR COMPLEJIDAD.HOSPITAL DE SEMANA
Autores: Bou Creixell M; Arco Rodriguez S; Marquez Garcia A; Garcia Redondo S
Badalona Serveis Assistencials
Antecedentes: Es necesario apostar por las modalidades alternativas a la hospitalización convencional,debido al encarecimiento de los
recursos y el aumento continuado de la demanda.Acciones como el aumento de la cirugía sin ingreso y la mejora de las estancias medias
facilitan el cierre de camas en fin de semana Objetivos:1/Evaluar la implantación de un hospital de semana 2/Facilitar al paciente un
tratamiento adecuado a su proceso con calidad,eficacia y eficiencia
Métodos: Análisis de la situación actual de las unidades quirúrgicas.Análisis de la dotación del personal de enfermería.Nuevo
modelo:reorganizar las unidades quirúrgicas en función de la complejidad de los cuidados,recursos apropiados,tiempo de estancia y no
por patologías o servicios.El hospital de semana es una unidad de hospitalización que agrupa pacientes con patología quirúrgica,en
nuestro caso,que requieren atención médica y de enfermería similares y que pueden ser dados de alta en el trascurso de 5 días
laborables.Respetando el carácter polivalente de las unidades,éstas se organizan por complejidad,siendo el personal de enfermería
quién,valorando la patología,el nivel de dependencia,las cargas de trabajo y la previsión de alta,ubica al paciente en la cama más idónea
para recibir cuidados enfermeros de calidad y facilitando el cierre de una unidad los fines de semana.Todos los procesos quirúrgicos de
todas las especialidades de esta unidad deberían ser de patología leve y de corta estancia,inferior o igual a 5 días.Realizar sectorización
por patología.Reordenar equipos de enfermería y adecuar la dotación.En beneficio del paciente los equipos se formanen función de la
pericia o expertise de los profesionales
Resultados: Monitorización de:%cierre de la unidad.70%de cierre%número de traslados,reducción del 88%de traslados%cumplimiento
de la estancia de pacientes,estancia media de 5,2 a 4,8Disminución en 40.000? del gasto de personal en 6 meses
Conclusiones: Hemos sido capaces de llevar a cabo el cambio,no sin dificultades.Requiere de seguimiento,sobretodo de los efectos
adversos que los traslados de los pacientes puedan comportar.Iniciamos la experiencia en mayo 2012.La posibilidad de cerrar los fines de
semana durante el plan de invierno es prácticamente nula.Ha habido una disminución muy importante del gasto de personal.Nos
planteamos la realización de una encuesta de satisfacción para los profesionales y para los pacientes y sus familias
16.
241: CUIDADOR FAMILIAR: PARTE ACTIVA EN LA GESTIÓN DE CASOS
Autores: Saavedra Llobregat MD; Martínez Riera JR; Ruiz Miralles ML; Lillo Crespo M; Casabona Martínez Casabona Martínez;
González González JR; Fernández Molina MA; Garro Egea MF; Gallud Romero J
Centro Salud Florida, Dpto Alicante Hospital General, Consellería De Sanitat, Comunitat Valenciana, Facultad Ciencias De La Salud,
Universidad De Alicante
Antecedentes: Este trabajo expone la importancia de considerar al cuidador familiar como agente activo no sólo en lo concerniente a los
cuidados del paciente dependiente sino también en la propia gestión de casos. Para ello se plantean los siguientes objetivos: (1)Mostrar
los datos acumulados acerca del número de cuidadores identificados, valoraciones e intervenciones llevadas a cabo en el período desde
2007-2012. (2)Describir el perfil del Cuidador Familiar, sus necesidades y demandas. (3)Analizar los resultados de las intervenciones
llevadas a cabo con cuidadores en ese período de tiempo
Métodos: (1)Estudio descriptivo cuantitativo de los datos acumulados en indicadores desde 2007-2012. (2)Análisis cualitativo del perfil de
cuidador a través de datos sociodemográficos de los mismos y los distintas técnicas cualitativas (talleres y grupos de discusión...)
empleadas en el período de tiempo descrito. (3)Revisión-análisis de los resultados recopilados de las intervenciones llevadas a cabo.
Resultados: Algunos de los resultados obtenidos han sido: se evidencia el impacto de la gestión de casos tanto en la atención al paciente
dependiente como al cuidador. El perfil del cuidador familiar tras estas intervenciones se puede describir como mujer de 55 años de edad,
con estudios medios, con dedicación de 6 horas al día y un tiempo medio de cuidado de 6 a 10 años. Se demuestra que los talleres
realizados con cuidadores disminuyen la sobrecarga del cuidador, mejoran la percepción de su calidad de vida y aumentan los sistemas
de apoyo.
Conclusiones: Es necesaria la intervención con cuidadores familiares para una buena gestión de casos porque mejora la eficacia en los
mismos y justifica la figura de Enfermería innovador.
245: EL CONSORCIO H.G. UNIVERSITARIO DE VALENCIA Y LA CONFIGURACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN CLÍNICA
Autores: Blasco S; Iranzo JM; Simarro F; Blasco R; Soler Soler; Garrido A; Micó R; Ferrándis V; Calatayud R
Consorcio Hospital General Universitario De Valencia
Antecedentes: El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) se configura para realizar unas integraciones
funcionales más efectivas.Se apostó por potenciar la Gestión Clínica, con un nuevo modelo organizativo basado creación de Áreas
Clínicas (AC), agrupando recursos de distintos servicios que atienden patologías afines.Se plantea:? Garantizar una respuesta integral?
Descentralizar la gestión ? Fomentar la participación? Maximizar la calidad
Métodos: Configuramos el mapa global de AC estableciendo su desarrollo progresivo Inicio con las áreas mejor posicionadas creando en
2007 el instituto cardiovascular (ICV), con un Reglamento que incluye plan de gestión clínica, cartera de servicios, órganos de dirección,
de participación y régimen de funcionamiento. Las direcciones garantizaron la alineación estratégica. Posteriormente se determinó la
creación del Centro de Diagnóstico Biomédico (CDB en 2010La Continuidad Asistencial fue un criterio clave creando procesos
asistenciales integrales.El desarrollo se sigue con los acuerdos de gestión que reporta al AC incentivos anuales. Es fundamental es la
monitorización periódica
Resultados: Apreciamos mejora en aspectos como el compromiso, la implicación en la eficiencia o la fluidez de la comunicación entre
todo el personal de estas AC.En el ICV se redujo la estancia media, la demora de más de 30 días para consultas es 0 y la demora
quirúrgica inferior a 25 días en cirugía cardiaca. El coste total del ICV se redujo en un 8.20%. La tasa de mortalidad esperada sería del
7.87%, cuando la real es del 3.78%Y en el CDB se implementaron las cadenas automatizadas potenciado los tiempos de respuesta.
Incorporado herramientas de ayuda a los clínicos, realizándose sesiones clínicas conjuntas. Hay contención de costes e implamentación
de certificaciones de calidad.La validez del modelo sus resultados motivó aprobar su extensión a toda la organización con la creación de
12 nuevas AC que ya han comenzado su andadura
Conclusiones: inclusión de factores como los siguientes: Liderazgo, planificación de estrategias, motivación e implicación, gestión de los
procesos integrales, trabajo en grupo, uso adecuado de recursos, satisfacción de expectativas de pacientes y personal, y contar con
adecuados sistemas de información. El desafió de la gestión clínica se basa en la formación de clínicos y gestores con acento en la
eficacia, efectividad y atención al usuario potenciando la rentabilidad social
17.
247: HOSPITALIZACIÓN DOMICILIARIA PEDIÁTRICA: GESTIÓN INTEGRAL DEL NEONATO DE RIESGO
Autores: Mateo Perea G
Hospital Universitario Virgen De La Arrixaca
Antecedentes: La Unidad de Hospitalización Domiciliaria Pediátrica se crea en marzo de 2010 con el objetivo de asistir a pacientes
dependientes de ventilación mecánica y con vocación de ampliar y acoger nuevos pacientes. En junio de 2011 se comienza a prestar
asistencia a pacientes neonatales. El objetivo de este trabajo, es describir la actividad de la unidad en la atención al neonato de riesgo y
sus beneficios
Métodos: Estudio descriptivo, transversal y retrospectivo, desde Junio de 2011 a Abril de 2012, de pacientes neonatales de riesgo
derivados a la Unidad de Hospitalización Domiciliaria Pediátrica. Fuente de datos: Historia clínica informatizada, Informe global de gasto
por Área de hospitalización y encuestas voluntarias al alta
Resultados: 16 pacientes: 9 con oxigenoterapia y monitorización, 4 con monitorización, 2 con sonda nasogástrica y 1 con sonda
nasogástrica, bomba de alimentación y monitorización. Edad gestacional media al nacimiento de 28,14 semanas. El peso medio al
ingreso es de 3385 gramos y al alta de 4018 gramos, ganancia ponderal media de 741.42 gramos. El tiempo medio de ingreso es de
34,75 días. Tiempo medio con oxigenoterapia domiciliaria de 24,33 días. La actividad desarrollada implica: 108 llamadas telefónicas
realizadas y 20 recibidas; 68 visitas domiciliarias de enfermería; 39 visitas conjuntas enfermería y pediatra; 23 consultas de seguimiento
en hospital; 4 visitas a demanda; consultas a trabajo social 11; somatometrias 48; vacunas 10; cambio de SNG 5; gestión de citas 20. Se
consiguen respuesta en el 62,5% de las encuestas, en donde el 100% de los padres indican que los conocimientos previos al alta del
hospital fueron adecuados, no haberse encontrado nunca desatendidos, consideran que la asistencia fue adecuada a la llegada a
domicilio y recomendarían esté tipo de asistencia, el 60% indica que influyo la existencia de la unidad en aceptar el alta y que habrían
consultado más el servicio de urgencias de no existir la unidad
Conclusiones: Los datos obtenidos indican que la Hospitalización Domiciliaria Pediátrica puede funcionar como elemento asistencial e
integrador entre el hospital y el resto de recursos necesarios en el proceso domiciliario de los pacientes neonatales, lo que supone un
beneficio sobre paciente, familia y sistema sanitario, mejora el rendimiento de las unidades neonatales, incrementando la eficacia de las
mismas al proporcionar una mayor disposición de profesionales y espacio hospitalario, a la vez que se reducen los costes económicos de
los procesos tanto en sistema sanitario como familiar
268: UNIDAD DE ALTO RENDIMIENTO. UN ENFOQUE AGIL Y PROACTIVO DEL INGRESO PROGRAMADO
Autores: Martin Rico P; Tomás Garcia MJ; Ivars Tur MR; Guillem Perez RM; Espin Avellan Espin Avellan; Sala Lopez R; Gimenez Sierra
A
Hospital De Denia
Antecedentes: Una parte importante de los ingresos programados de un hospital se realizan para procedimientos médicos o quirúrgicos
con una estancia media <48-72h. Estos ingresos se ubican en los servicios de hospitalización de agudos que han indicado el ingreso y se
incorporan a los procesos habituales de los mismos. La creación de una unidad de enfermería especifica para estos ingresos
programados independientemente de su especialidad y la organización de los procesos de programación, asistenciales médicos y de
enfermería y de los servicios de soporte en torno a la necesidad de cuidados de estos pacientes y con un planteamiento proactivo permite
un manejo más eficiente del recurso cama
Métodos: Para la creación de la Unidad de Alto Rendimiento (UAR)se analizó el CMBD 2009-10 para la selección de los procedimientos
programados con e. media < a 48-72h y se estimo una demanda base determinándose de esa forma el numero de camas necesarias
para la UnidadSe analizan los resultados de la UAR de Enero a Septiembre de 2012, describiendo nº ingresos en esta Unidad, estancia
media, ocupación, % de procedimientos UAR ingresados en UAR totales y por Servicios y comparación de estancia media con el periodo
previo a la apertura de la Unidad
Resultados: El 44% de los ingresos programados del Hospital se ingresaron en la UAR (943 ingresos en el periodo). Estos constituyen
además el 10,5% de los ingresos totales del hospital alojados en esta unidad que constituye el 4% de las camas. La media mensual de
ingresos es de 105, con un índice de rotación de 11,6 vs 4,7 del global del hospital. Su índice de ocupación es del 85%. El 70% de los
procedimientos considerados UAR se ingresaron en la UAR con una e. media adecuada a esta unidad (36h). Los servicios con mayor nº
de ingresos son M. Int, CGD, COT, Urología,Ginecología y C. Vascular. La e. media mas prolongada ha sido en los procedimientos
urológicos y la más corta C. Maxilofacial, Neurocirugía y M. Interna.Todos los procedimientos UAR han disminuido su e. media respecto
del periodo previo a su instauración.Un 30% de las altas se producen antes de las 13h. Esta organización permite el cierre de la Unidad
Sábados y Domingos
Conclusiones: La organización del ingreso programado medico ó quirúrgico en una estructura creada para responder a su programación,
asistencia y cuidados de forma ágil y coordinada permite utilizar mejor los recursos y ser más eficiente. Por sus características de alto
turnover con maximización de la organización y enfoque a resultado y minimización del gasto proponemos su nombre como Unidad de
Alto Rendimiento
18.
270: LA ATENCIÓN INTEGRAL DESDE UN SISTEMA LOCAL INTEGRADO DE SALUD: MICROSISTEMA BILBAO
Autores: Romo Soler MI; Larrañaga Garitano JM; Ruiz Etxebarria MA; Ballestero Zarraga JJ; Esparza Liberal Esparza Liberal; Garcia
Urbaneja M
Comarca Bilbao, Hospital Universitario Basurto, Hospital Santa Marina
Antecedentes: La integración asistencial es un concepto perseguido desde tiempo por todos los sistemas de salud.Algunas pautas
comunes:población de referencia y entorno geográfico común,impulso político.El microsistema Bilbao esta formado por tres
organizaciones:Comarca Bilbao,Hospital Universitario Basurto y Hospital Santa Marina.Todas prestan atención a los 380.000 habitantes
365 días y 24horas.En 2007 se diseña entre BIE y HUB el llamado Diálogo Cooperativo.Recogía aspectos de coordinación a nivel
asistencial, funcional, infraestructuras y formación.El papel del HSM en ese momento era mas auxiliar asumiendo la derivación para
algunos centros de la Comarca comenzando a tomar protagonismo con paliativos.El contexto de la Estrategia de Cronicidad condiciona a
estas organizaciones a buscar una coordinación mas estructurada
Métodos: En 2011 las tres organizaciones y el departamento de sanidad realizan un análisis en relación a los diferentes proyectos que
acompañan a la estrategia de cronicidad llegando a una visión global respecto a los diferentes proyectos:Osabide Global,gestión de la
demanda,nuevos roles de enfermería,telemetria,Santa Marina como Hospital Subagudos,Rehabilitación cardiaca,etc.Se definen objetivos
orientados a mejorar la atención de la población planificando acciones concretas con enfoque piramidal.La principal herramienta de
gestión en 2012 será el Contrato Programa.El3% de la financiación basada en objetivos comunes para proyectos y Planes de
Intervención dirigidos a las patologías predominantes se comparte por los tres.Se han diseñado conjuntamente por profesionales de las
tres organizaciones
Resultados: Desde 2008 se ha avanzado en las rutas clínicas,se ha obtenido la certificación conjunta en atención maternoinfantil y
gestión de muestras biológicas además de protocolos de violencia de genero consensuados con el espacio sociosanitario.En el último
año se han utilizado diferentes instrumentos de evaluación como el IEMAC obteniendo resultados similares a organizaciones integradas
estructuralmente.EL CP 2012 esta pendiente de evaluación
Conclusiones: La integración asistencial es posible.Para ello es necesario que los agentes implicados renuncien a su protagonismo que
recaerá en el paciente.La integración funcional frente a la estructural es mas compleja y requiere mayor tiempo para implantarse aunque
es posible que resulte mas sostenible y mejor entendida por los profesionales.En cualquier caso el contexto es determinante
273: EXPERIENCIA DE UNA ENFERMERA DE PRÁCTICA AVANZADA EN UNA UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓN
Autores: Pumar-Méndez MJ; Ambrosio Gutiérrez L
Facultad De Enfermería De La Universidad De Navarra
Antecedentes: El Consejo Internacional de Enfermería (http://www.icn-apnetwork.org,2002) define enfermera de práctica avanzada
(EPA) como ?una enfermera registrada que ha adquirido una base de conocimiento experto, habilidades para la toma de decisiones
complejas y competencias clínicas para una práctica ampliada?. En España la introducción de estos perfiles es incipiente, y promete
mejoras en los resultados de los pacientes, las organizaciones y la profesión enfermera. En este trabajo se expone y analiza la
experiencia de una EPA en una unidad de hospitalización de cardiología
Métodos: La experiencia desarrollada por una enfermera diplomada estudiante de postgrado durante una pasantía clínica fue analizada
empleando la metodología de estudio de caso
Resultados: La EPA a través del desarrollo de competencias avanzadas en investigación, práctica clínica directa, liderazgo, colaboración,
coaching, consulta y toma de decisiones éticas, identificó, diseñó e implementó un proyecto de cambio apoyándose en el modelo PEPPA
(Proceso Participativo, para la Enfermería de práctica avanzada, centrado en el Paciente y basado en la Evidencia) (Bryant-Lukosius et al.
JAN 2004; 48(5): 530-540). Estudió el modelo de cuidado de la unidad para identificar áreas de mejora, que posteriormente priorizó en
base a su importancia para los stakeholders (Pacientes, supervisora, y enfermeras). En concreto, priorizó una reforma de los registros
electrónicos para disminuir la duplicación de tareas y los errores en el registro, y a largo plazo, aumentar la seguridad del paciente y la
eficiencia del trabajo de enfermería. Para diseñar el cambio, la EPA analizó una muestra de los registros, recabó evidencia científica y
consultó e involucró a stakeholders e informáticos. Asimismo, estableció un plan de evaluación que incluía observaciones, entrevistas y la
revisión de historias clínicas y ?chuletas? de enfermería. En respuesta a los resultados obtenidos hasta el momento (disminución en el
tiempo de registro y satisfacción de las enfermeras), el cambio se está extendiendo al resto del hospital
Conclusiones: El caso analizado sugiere que la introducción de perfiles de EPA es factible en nuestro contexto pudiendo contribuir a
mejorar los sistemas organizacionales, la eficiencia en la prestación de cuidados y la práctica basada en la evidencia. La formación de
EPAs debe incluir instrucción en competencias de investigación, práctica clínica directa, liderazgo, colaboración, coaching, consulta y
toma de decisiones éticas
19.
274: LA SIMULACIÓN POR ORDENADOR COMO VÍA PARA REDISEÑAR LOS SERVICIOS DE URGENCIAS HOSPITALARIOS
Autores: Aguado Correa F; Padilla Garrido N; Herrera Carranza M; Rengel Domínguez MI; ORDÓÑEZ SANCHA Ordóñez Sancha
Universidad De Huelva, Hospital Juan Ramón Jiménez
Antecedentes: La enorme presión asistencial de los Servicios de Urgencias Hospitalarios (SUH) genera con asiduidad saturación y
colapso. Nuestro objetivo ha sido desarrollar un modelo general de simulación de eventos discretos para los SUH con el fin de analizar el
flujo de pacientes, identificar los cuellos de botella y proponer mejoras que reduzcan los tiempos de espera
Métodos: Empleando la metodología de simulación, se procedió a: a) diseñar el modelo conceptual, b) recabar y tratar los datos mediante
un estudio descriptivo, observacional y retrospectivo de 343.233 visitas, realizadas al SUH de un hospital de nivel 2 entre enero de 2008 y
diciembre de 2010, c) implementar el modelo en el ordenador empleando el software Arena, d) validarlo comparando resultados
simulados con reales, y e) analizar escenarios para determinar propuestas de mejora. En concreto, se simularon dos escenarios
empleando un período de un año, descartando nuevas contrataciones:1) Utilización de un segundo puesto de clasificación con las
siguientes opciones: A) único clasificador durante 24 horas al día, B) 2 clasificadores a las 12, 13 y 16 horas, C) 2 clasificadores a las 11,
12, 13 y 16 horas, y D) 2 clasificadores a las 10, 11, 12, 13 y 16 horas.2) Especialización de consultas generales por niveles de gravedad
con las siguientes alternativas: A) el nivel I se asigna a la consulta emergencias, los niveles II, III y IV a las consultas 1 a 4, y el nivel V a la
consulta Filtro, B) los niveles I y II se asignan a la consulta emergencias, los III a las consultas 1 y 2, los IV a las consultas 3 y 4, y los V a
la filtro, y C) los niveles I y II se asignan a la consulta emergencias, los III a las consultas 1 y 2, y los IV y V a las consultas 3, 4 y filtro
Resultados: En el primer escenario la incorporación de un segundo clasificador en las horas de mayor demanda reduce enormemente
tanto los tiempos promedio de espera (reducción del 68% comparando D con A) como los tiempos máximos de espera (reducción del
89% comparando D con A), siendo la opción D la mejor. En el segundo escenario la opción C es la que deja un 54% menos de pacientes
por atender en el turno de mañana, respecto a la opción A, por lo que sería la opción a implementar
Conclusiones: La simulación permite estudiar el impacto en los tiempos de espera provocados por diferentes tasas de demanda,
combinación de recursos, etc. en los SUH, sin el riesgo que conlleva el método de prueba y error. Nuestro estudio demuestra que una
capacidad flexible en clasificación y una especialización en consultas reduce considerablemente los tiempos de espera
277: PARA QUE OCURRA LO QUE DEBE OCURRIR
Autores: Trespaderne Beracierto MI
Escuela De Enfermería Donostia-San Sebastián (Upv/Ehu)
Antecedentes: Numerosos estudios confirman que en las organizaciones sanitarias se producen eventos adversos con el concurso del
profesional. Ahora bien, cada vez más se considera que los factores causantes de los errores humanos (de los profesionales sanitarios)
se derivan de fallos de la propia organización. Entre ellas el Modelo de ?Queso Suizo? de Reason del que se concluye que: es el sistema
(organización sanitaria) el que debe poner barreras de defensa y seguridad con la finalidad de evitar el alineamiento de varios ?agujeros
de seguridad?.Los Tribunales disponen que la determinación de la responsabilidad médica (profesional sanitario) ha de efectuarse en
atención a las circunstancias o situaciones concretas y específicas sometidas a enjuiciamiento, huyendo de todo tipo de generalizaciones,
y atendiendo a los elementos que pueden propiciar el error.Describir el estándar general de cuidado de la organización sanitaria como
parte de las condiciones organizacionales en las que los profesionales deben desarrollar su actividad y facilitar elementos de
enjuiciamiento del
Métodos: Mediante el análisis de la legislación sanitaria en lo referido a las condiciones organizacionales y el análisis en diferentes
pronunciamientos de la valoración de las circunstancias organizacionales en el enjuiciamiento de la responsabilidad profesional
Resultados: El estándar general de cuidado establece que una organización sanitaria: adecua su organización y funcionamiento a
principios de eficacia, economía, etc.; persigue una atención integral de la salud, con altos niveles de calidad evaluados y controlados; se
dota de una infraestructura de la calidad; procede a la evaluación externa y periódica de la calidad y seguridad, cuenta con normas de
funcionamiento interno y definición de objetivos y funciones; preserva el derecho de los pacientes a recibir información; revisa cada tres
años que los profesionales de su plantilla cumplen los requisitos necesarios para ejercer la profesión, etc.
Conclusiones: 1. La resultante de una asistencia de calidad y segura: a) depende de manera significativa de los profesionales
(competencia clínica; b) demanda de los profesionales el desarrollo de una nueva manera de estar en la organización: alineada con los
objetivos de la organización (competencia de gestión); y c) precisa de unas determinadas condiciones organizacionales.2. Es exigible
legalmente a las organizaciones sanitarias una determinada organización interna.3. El estándar general de cuidado es una guía en sede
judicial
20.
28: HOSPITAL DE ALTA RESOLUCION. UNA APORTACION AL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO
Autores: Huerta Almendro M
Agencia Sanitaria Bajo Guadalquivir
Antecedentes: En la busca de nuevas soluciones asistenciales para mejorar la atención al paciente, la Consejería de Salud de la Junta
de Andalucía comenzó a desarrollar a finales de los noventa un nuevo modelo de atención especializada que denominó ?Hospital de Alta
Resolución? (HAR). Los HAR nacen para responder a un concepto organizativo nuevo, con estructuras funcionales destinadas al trabajo
por procesos; orientado al paciente y al producto, y en este sentido, coincidente con las expectativas que todo usuario pone de manifiesto
al aspirar a que todas las pruebas y exploraciones necesarias se realicen a ser posible, en una sola visita al centro. Estos centros, con
vocación de proximidad y alto poder resolutivo, cuentan con las características necesarias para potenciar el desarrollo de, al menos, los
siguientes aspectos: 1 Accesibilidad simplificada a los diversos dispositivos del centro, tanto diagnósticos como terapéuticos; 2
Disminución máxima de los tiempos de respuesta para pruebas diagnósticas, consultas y cirugía programada; 3 Agilización de los
circuitos administrativos, disminuyendo al máximo los trámites burocráticos y tiempos muertos para el acceso a todo tipo de prestaciones;
4 Prestar atención sanitaria urgente en todo momento, y con la mayor garantía de seguridad asistencial; 5 Potenciar la denominada
?consulta en régimen de acto único? para permitir una respuesta rápida e integral, que contemple tanto las exploraciones, el diagnóstico y
la propuesta terapéutica en un mismo acto asistencial;6 Búsqueda de alternativas a la hospitalización convencional a través de la puesta
en marcha de procedimientos exigentes en la modalidad de atención denominada ?hospital de día?, tanto para procesos quirúrgicos
como de carácter médico; 7 Formulas de cooperación más intensas e imaginativas con el nivel de Atención Primaria; 8 Potenciar la
implantación de las TIC, como ayuda indispensable en trabajo asistencial por procesos
Métodos: La presentación desarrollará 3 elementos esenciales: la dimensión Política, Estratégica y Gerencial del proyecto, el concepto
de HAR, y los datos básicos de referencia para un HAR estándar
Resultados: Han sido aprobados un total de 25 HAR para toda Andalucía (en la actualidad ya se encuentran en funcionamiento 13, el
primero desde 2005). Serán expuestos datos asistenciales, de calidad, económicos, arquitectónicos, y de satisfacción
Conclusiones: Con los datos disponibles, el modelo de HAR es, sin duda, un elemento a tener en cuenta en el futuro inmediato de
desarrollo y transformación de la atención especializada
283: DISEÑO DE UN PLAN DE ORDENACIÓN DEL AREA AMBULATORIA DEL C. HOSPITALARIO UNIVERSITARIO DE OURENSE
Autores: Rodriguez V MH; Iglesias F A; Núñez M E; Carral V; Gayoso B Gayoso B; Castro M J; Penín R
Xerencia Xestión Integrada Ourense
Antecedentes: En Junio de 2010 se comunica la proximidad del inicio de obras del Área de Hospitalización del Hospital, que se van a
llevar a cabo en los terrenos actualmente ocupados por un antiguo edificio que alberga la mayoría de las consultas externas del Hospital.
Desde entonces, el Complexo Hospitalario Universitario de Ourense viene desarrollando un Plan de Reestructuración de espacios que
posibiliten la realización de dichas obras.
Métodos: Se diseña un Plan de traslado y adecuación de espacios teniendo como criterios de ordenación los siguientes: se buscará la
unificación de las consultas de cada servicio médico, se evitará la dispersión de recursos humanos y técnicos, las áreas de referencia
serán las predefinidas evitando las unidades de hospitalización, se desarrollarán dispositivos alternativos a la hospitalización convencional
anexos a las áreas de consulta, se mantendrá la diferenciación del área materno-infantil, se implementará un modelo de ?llamada de
pacientes? automatizado y se extenderá la Historia Clínica electrónica (IANUS)
Resultados: Se trasladaron un total de 89 consultas (11 de ellas situadas en áreas de hospitalización), 4 hospitales de día y 5 salas de
endoscopia, así como áreas administrativas anexas, en el plazo de 30 meses. Se unificaron las consultas de 12 servicios. Se
concentraron y centralizaron un total de 4 salas de endoscopia que estaban en diferentes edificios. Se crearon 3 nuevos Hospitales de
Día y se amplió el Hospital de Día Oncológico. Se implementó un sistema de ? llamada de pacientes? automatizado. El coste de las obras
de consulta fue 165.045 ?. El coste de las reformas de las Salas de Endoscopia y Hospitales de día fue de 73.855 ?
Conclusiones: La amenaza que suponía el derribo del edificio de consultas externas, se transformó en un Plan de reordenación de
espacios posibilitando la organización funcional de los servicios del hospital
21.
284: REORDENACIÓN DE LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO COMPLEJO EN UN DISTRITO URBANO
Autores: Carrasco I; Nicolás I; Martí B; Martín R; Morera Morera; Pérez-Castejón JM; Inzitari M; Puig T; Pujol D
Hospital Plató, Athenea Solutions, Cap Adrià. Ics, Eap Sant Gervasi Vallcarca, Eap Sarrià, Css Dolors Aleu. Blauclínic, Parc Sanitari Pere
Virgili
Antecedentes: El Plan de Salud de Catalunya 2011-2015 plantea como uno de sus objetivos principales la mejora de la atención al
paciente crónico. En este contexto, el CatSalut encargó a los diferentes proveedores de Atención Primaria, Atención Hospitalaria y
Especializada, Atención Sociosanitaria y al Sistema de Emergencias Médicas un Programa de Reordenación de la Atención al Paciente
Crónico Complejo en el distrito barcelonés de Sarrià i Sant Gervasi. El objetivo principal del programa es mejorar la atención del paciente
crónico complejo potenciando el papel de Atención Primaria y las alternativas a la hospitalización urgente fomentando la proactividad del
sistema sanitario y la gestión de caso. Para el desarrollo del proyecto se contó con la colaboración de una consultoría especializada en
servicios sanitarios
Métodos: Mediante una metodología de reingeniería de procesos se describió la situación actual, el modelo objetivo a alcanzar, el plan
de transición, los indicadores de actividad y calidad y la implantación del programa. Se definieron 4 grupos de trabajo. En el grupo 1 se
discutieron los criterios de selección y evaluación integral. En el grupo 2 los circuitos del paciente y la interacción entre dispositivos. En el
grupo 3 los aspectos de práctica clínica y en el grupo 4 las necesidades de sistemas de información
Resultados: En el grupo 1 se establecieron los criterios de inclusión de los pacientes en el programa teniendo en cuenta aspectos de
comorbilidad, contactos con el sistema, riesgo social y necesidades paliativas. También se consensuó la información que debía
acompañar a cada paciente y periodicidad en la revaloración de la información. En el grupo 2 se analizaron los circuitos que funcionaban
en caso de agudización y se evaluó su idoneidad. Se crearon unos diagramas de flujo que indican que dispositivos se deben activar en
caso de agudización en función de donde se encuentre el paciente. En el grupo 3 se consensuaron las Rutas Asistenciales de los
pacientes con insuficiencia cardiaca y con EPOC. En el grupo 4 se establecieron las necesidades de sistemas de información compartida
Conclusiones: Se ha reordenado la atención al Paciente Crónico Complejo en el distrito de Sarrià i Sant Gervasi de Barcelona mediante
una metodología de reingeniería de procesos, participativa y que ha generado una mejoría sustancial de la relación entre proveedores en
el ámbito de la atención a este grupo de pacientes. La definición de indicadores y su evolución permitirán valorar su influencia en los
pacientes
287: DESARROLLO ORGANIZATIVO DE DIRECCIÓN DE PROCESOS ASISTENCIALES. XERENCIA XESTIÓN INTEGRADA
OURENSE
Autores: Rodriguez Vázquez MH; F Silva MJ; Núñez M E; Carral V; Gómez F Gómez F; Jorge FJ; Iglesias F A; Cabezas C CA
Xerencia Xestión Integrada Ourense
Antecedentes: En Julio de 2011 se crea Estructura Organizativa de Gestión de Área Integrada de Ourense, Verin y Barco de Valdeorras,
al amparo del DECRETO 163/2011, de 28 de julio. Forman parte de la estructura todos los Servicios de Atención Primaria de la provincia
de Ourense, un Hospital General (Complexo Hospitalario Universitario de Ourense), dos Hospitales Comarcales (Hospital de Valdeorras y
Hospital de Verín) y los Servicios dependientes de la antigua Dirección Provincial que fundamentalmente desarrollan los departamentos
de Prestaciones y Conciertos
Métodos: Se analizaron las delegaciones de competencias, la configuración del organigrama desarrollado en el Decreto de creación de la
Gerencia de Gestión Integrada, se realizaron búsquedas bibliográficas de antecedentes en el territorio español y, en base a ello, se
programó la confección de una Propuesta de desarrollo Organizativo de la Dirección de Procesos Asistenciales que cumpliera los
mínimos destacados en el decreto, a la vez que garantizara la formación de equipos de trabajo en torno a los Procesos Asistenciales, y la
seguridad de los profesionales en cuanto a los referentes jerárquicos
Resultados: Se realizó un Mapa Básico de Procesos Asistenciales del Área y, con esa base, se confeccionó un organigrama Jerárquico y
Funcional para la Dirección de Procesos Asistenciales. Se diseñó un Plan de Comunicación que incluía la notificación oral a los
profesionales en reuniones con ese objeto, y escrita, vehiculizada a través de la Intranet de la Xerencia. Se puso en marcha un Plan de
Formación para los profesionales, componentes de la Dirección de Procesos Asistenciales y de las Subdirecciones de Calidad y Sistemas
de Información, que culminó con la confección del Proceso de EPOC, identificado como de alto impacto asistencial en nuestra área
Conclusiones: El desarrollo Organizativo de la Dirección de Procesos Asistenciales perseguía garantizar los referentes jerárquicos a los
profesionales, a la vez que se pretendía trasladar el modelo tradicional de trabajo por estamentos, al modelo de gestión por procesos. La
Gerencia de Gestión Integrada permitió abordarlo en todas los ámbitos de su estructura
22.
29: PLANTEAMIENTO, CONCIENCIACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UN HOSPITAL
Autores: Villoria D; García Pondal J; Glez-Revaldería J; Freire M; Carrión Carrión; Aldea J; Holguín P; López I
Hospital Universitario De Getafe
Antecedentes: La implantación de la gestión por procesos es fundamental en la mejora de la calidad asistencial. La Dirección tiene el
convencimiento de que esta herramienta permite hacer las cosas adecuadas a las personas adecuadas, en el momento adecuado y a la
primera, ya que elimina el control por la asunción de responsabilidad de cada persona. Para que tenga éxito, precisa de la concienciación
y motivación de las personas del hospital
Métodos: Las autoevaluaciones EFQM junto con las evaluaciones para la obtención de los Sellos de Excelencia 400+ y 500+ detectan la
necesidad de avanzar en el área de procesos. Por ello, se planifican, a partir de 2011, actividades para la implantación del sistema de
gestión por procesos
Resultados: Desde 2003 se impulsan los sistemas de gestión de la calidad según ISO 9001 y se certifica el sistema de gestión ambiental
según ISO 14001. Esto hace que se cree una cultura de procesos. En 2008 se define el mapa de procesos general que se rediseña en
2012. Durante 2012 se implanta la gestión por objetivos y se define el Cuadro de Mando Integral. Estas acciones se comunican y
trasladan de forma práctica a cada unidad mediante el Contrato de Gestión que se firma con cada una de ellas. En junio de 2012, el
Consejo de Dirección aprueba el Plan de Implantación de la Gestión por Procesos en las divisiones médica, de enfermería y gestión
definiendo la sistemática y los procesos a abordar, las acciones formativas y las sesiones de trabajo. En octubre se edita un Manual
Básico de la Calidad que se difunde entre todos los trabajadores, residentes y estudiantes, para que todos sean conocedores del
proyecto. Además, se incluye un programa de formación para todos los miembros de los Equipos de Diseño y Mejora de los Procesos
Conclusiones: La calidad total implica un cambio en las formas de hacer. Los cambios pueden conllevar negación, resistencia,
compromiso y exploración. Una gestión del cambio basada en la planificación de las acciones de implantación resulta completamente
necesaria para la concienciación de los trabajadores en cuanto a la necesidad de cambiar para mejorar. En el Hospital de Getafe se ha
logrado un cambio cultural a lo largo de 10 años. En la Gestión por Procesos, la información institucional y una buena formación logran
que los participantes y resto de compañeros entiendan la utilidad del diseño de los procesos, sientan el cambio como una oportunidad y
se adapten a un nuevo proyecto relacionado con los valores de la organización
290: ENTRE TODOS.UN PLAN ESTRATÉGICO COMPARTIDO
Autores: Llarena MJ; Ballestero JJ; Guajardo J; Regulez MP; Mezkorta Mezkorta; Zuazo I; Allende A
Hopistal Universitario Basurto
Antecedentes: Elaborar un Plan Estratégico flexible con capacidad de adaptarse a la constante situación de cambio del entorno actual,
participado por todas las personas del Hospital y por nuestros aliados del Área Local de Bilbao y compartido con el resto de Grupos de
Interés. Queremos también un Plan Estratégico ágil, que permita un despliegue sencillo
Métodos: Se utiliza metodología participativa que comunica las reflexiones estratégicas desde su inicio y aglutina la reflexión del mayor
número de profesionales, de forma dirigida y estructurada.Se han seleccionado varias metodologías de análisis, combinadas en función
de los Grupos de Interés participantes y de la fase del proceso de reflexión.Talleres de reflexión y talleres de contraste donde se han
combinado técnicas como brainstorming, metaplan y debate.Se ha adaptado la metodología Work Café creando dinámicas a medida de
las necesidades del proceso de reflexión.Cuestionarios abiertos on-line dirigido a los profesionales del Hospital
Resultados: El proceso ha seguido las siguientes fases.1)Fase de reflexión inicial:se han realizado 3 sesiones de reflexión para la
definición de la Misión,Visión, Valores y líneas estratégicas en el que ha participado el ED,miembros del Consejo Técnico y la Unidad de
Calidad.2)Fase de contraste con los líderes.Para cada Reto Estratégico se constituyó un Taller presencial y un Grupo Espejo al que se le
envío un cuestionario on-line con idéntico guión de análisis.Los talleres se formaron con equipos multidisciplinares.Todas las sesiones
fueron lideradas y dinamizadas por los líderes del Equipo Directivo.2)Fase de difusión y contraste con el Grupo Personas.Mediante la
utilización de cuestionarios on-line.3)Fase de contraste con los Grupos Externos:se constituyen dos grupos de contraste; uno formado por
las organizaciones del Área Local de Bilbao y la Dirección Territorial 4)Dinámica Cross Café con Grupos de Interés Externos.5Valoración
y priorización del ED
Conclusiones: El despliegue de la estrategia requiere compromiso y participación de las personas. Incorporar a las personas desde el
inicio del proceso de reflexión estratégica, fortalece el grado de adhesión de los grupos de interés al PE facilitando su puesta en marcha.
La participación activa de los líderes del Equipo Directivo dinamizando los talleres de contraste y aplicando metodologías participativas
potencia la reflexión. Disponer de la reflexión multidisciplinar e interniveles enriquece el proceso aportando numerosas ideas y proyectos
que convergen en la reflexión final
23.
294: PROYECTO DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL: EL REUMATÓLOGO CONSULTOR
Autores: Calvo Aranda E; Illera Martín O; Muñoz Fernández S; Monedo Pérez O; Galán Leal Galán Leal; Sánchez-Celaya Del Pozo M
Hospital Universitario Infanta Sofía, Centro Salud Algete, Centro Salud Rosa Luxemburgo
Antecedentes: Evaluar actividad y rentabilidad clínica de proyecto de continuidad asistencial con presencia de reumatólogo consultor en
centros de salud (CS) de área de influencia de Hospital Universitario Infanta Sofía (HUIS). Evaluar satisfacción de profesionales
implicados. Optimizar recursos y eficiencia en resolución de procesos. Aumentar capacitación de MAP en valoración de patología
reumatológica. Aproximar consulta de reumatología a realidad de Primaría y necesidades de usuarios. Proyecto previo similar en revista
de reumatología de alto impacto (Surís X, et al. J Rheumatol. 2007;34(6):1328-31)
Métodos: Ámbito: HUIS, CS Algete y Rosa Luxemburgo; Servicio Madrileño de SaludDefinición: Proyecto de interconsulta con sección
Reumatología HUIS y CS de áreaActuación: 1)Definición de responsabilidades, ámbito de trabajo. 2)Coordinación de tareas.
Presentación a profesionales de CS. Criterios de derivación. Valoración de necesidades, coordinación en prestación de recursos.
3)Diseño de procedimientos. Apertura de agendas de citación, coordinación de accesos en ambos niveles. 4)Proceso asistencial.
Valoración conjunta, comunicación inmediata entre niveles. Coordinación en procedimientos diagnosticoterapéuticos. 5)Reversión del
proceso a profesionales implicados. Diseño conjunto de actividades docentesVariables: indicadores descriptivos relevantesAnálisis datos:
prospectivo, simultáneo en ambos CS, febrero-octubre 2012. Historia clínica, programas Selene, AP Madrid, Excel
Resultados: 6 sesiones; 1 formación continuada acreditada Pacientes citados 197Incomparecientes 16/197 (8%)Pacientes con pruebas
necesarias 126/181 (69%)Principales motivos de consulta: omalgia 39 (22%), gonalgia 30 (17%), lumbalgia 21 (12%)Pacientes con
técnica en consulta 75/181 (41%): 74 infiltraciones, 11 ecografías, 4 artrocentesisAlta resolución 110/181 (61%)Derivados a otro servicio
39 (22%)Derivados a Reumatología 26/181 (14%)
Conclusiones: La mayoría de enfermos llegan con pruebas necesarias solicitadas por MAP. La patología más frecuente fue omalgia.
Menos de un tercio de sujetos requirió derivación a consultas de Reumatología. Más de la mitad de los pacientes tuvieron alta resolución,
con gran número de técnicas realizadas por reumatólogo Implicaciones para práctica: conexión fluida y ágil MAP-reumatólogo, formación
continuada, mejor perfil de derivación, resolución de casos sin desplazamiento de paciente; comunicación continua entre niveles con
modelos de trabajo comunes; alta satisfacción expresada por profesionales implicados y usuarios
295: LA CULTURA COMO PALANCA ESTRATEGICA EN UNA INSTITUCIÓN SANITARIA PÚBLICO-PRIVADA
Autores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Pardo MQ; Nathalie David ND
Ágilconsultores, Universidad De Valencia
Antecedentes: En España el sistema sanitario deberá afrontar una profunda transformación en los próximos años derivados
fundamentalmente de la profunda recesión económica en que nos encontramos. En este entorno, modelos de gestión orientados a la
eficiencia y disminución de la complejidad organizativa resultan indispensables. En esta línea, un modelo de Dirección por Valores puede
resultar diferenciador, en la medida que permite utilizar la cultura organizativa para orientar la acción hacia la consecución de los fines
estratégicos. Cultura entendida como un patrón aprendido y estable de la actividad colectiva, que permite a las organizaciones casi de
manera automática modificar sus rutinas operativas para obtener mayor nivel de eficacia y eficiencia, tal y como demuestran Kotter y
Hesker en el libro ?Corporate Culture and Performance?.A través de este estudio pretendemos observar:- Si existen unos valores
compartidos comunes en la organización y por tanto una cultura compartida.- Si existen subculturas que podamos asociar a las distintas
variables introducidas en el estudio (categoría profesional, centro de trabajo, área de trabajo, edad, sexo, etc.)
Métodos: Elaboración de un cuestionario de 21 valoresEscala de Likert de 10 puntosSe reciben 535 encuestas validas de una población
de 1850. Test de WilcoxonPrueba U de Mann-Whitney Prueba Kruskal-Wallis. Análisis de correspondencias múltiple
Resultados: Los valores Resolución, Seguridad, Sostenibilidad, Profesionalidad y Orientación al paciente aparecen tanto como valores
percibidos como deseados, dentro del ranking de las 15 conductas más percibidas y deseadas.El análisis Bivariante realizado, no ofrece
resultados estadísticamente significativos para la existencia de subculturas en la organización
Conclusiones: Los resultados del estudio ofrecen información más que suficiente para entender que existe un perfil cultural caracterizado
fundamentalmente por la Orientación a la acción y la Profesionalidad y que es compartido por la organización en su conjunto, lo que
determina la existencia de una cultura fuerte que resulta compartida por el conjunto de la organización. Estamos seguros de que la
existencia de unos valores compartidos por la organización y el conocimiento de estos, abre la posibilidad de implantar un modelo de
Dirección por Valores que permita el diseño de una cultura perfectamente alineada con la Estrategia Corporativa
24.
296: PERFIL CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA PUBLICO-PRIVADA
Autores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Pardo MQ; Nathalie David ND
Ágilconsultores, Universidad De Valencia
Antecedentes: En un entorno de tanta incertidumbre, modelos de gestión orientados a la activación de aspectos internos de la
organización resultan indispensables. Dentro de las capacidades internas de la organización, la cultura se revela como el elemento
diferenciador de organizaciones tan complejas como las sanitarias. La cultura organizativa de las empresas viene determinada por
distintos aspectos, valores de los líderes, de los profesionales, la cultura del entorno y otros, entre los que se encuentran el modelo de
gestión público o privado de la organización. El modelo de Dirección por valores determina la existencia de tres dimensiones culturales en
las organizaciones representadas por valores Económicos, éticos y emocionales. Pretendemos identificar el peso de cada una de esas
dimensiones con la siguiente hipótesis:H1: En una organización sanitaria con gestión privada el peso de la dimensión económica
prevalecerá sobre las otras dimensiones
Métodos: ? Elaboración de un cuestionario de 21 valores, representados por 40 conductas.? Escala de Likert de 10 puntos? Se reciben
535 encuestas validas de una población de 1850.? Test de Wilcoxon? Prueba U de Mann-Whitney ? Prueba Kruskal-Wallis. ? Análisis de
correspondencias múltiple
Resultados: En el ranking de cultura percibida, se encuentran valores como Resolución, Orientación a resultados, Profesionalidad,
Eficiencia, y otros valores con una dimensión claramente económica, mientras que solo encontramos Seguridad y Orgullo de pertenencia
como valores éticos y emocionales respectivamente.En cuanto al ámbito de lo deseado, también se decantan por la dimensión práctica
pero se incorporan en el ranking de los más deseados valores de la dimensión ética como, Integridad, transparencia además de
Seguridad. Asimismo se incorpora aprendizaje dentro de los valores emocionales más deseados
Conclusiones: Nos encontramos pues ante una organización bastante alineada con valores prácticos o económicos por la necesaria
orientación hacia la rentabilidad en la gestión pero manteniendo la importancia de valores éticos y emocionales en línea con el fin de la
institución.Este perfil cultural, facilita la implantación de mecanismos de gestión orientados a la eficiencia organizativa tan necesarios en
actualidad, mientras se garantizan aspectos críticos del servicio que se presta como la Seguridad sanitaria, manteniendo a su vez el
compromiso de los empleados con la organización
313: SATISFACCIÓN DE PACIENTES CON LOS NUEVOS ROLES DE ENFERMERÍA EN LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO
Autores: Chueca AM; Cidoncha MA; Sanchez CI; Gonzalez RM; Peña Peña
Osakidetza. Hospital Galdakao-Usansolo, Osakidetza. Organización Central
Antecedentes: Objetivo: Evaluar el grado de satisfacción de los pacientes con los nuevos roles de enfermería en la atención al paciente
crónico
Métodos: -Diseño descriptivo transversal a 530 pacientes en las 8 experiencias pilotadas-Se utiliza el cuestionario de satisfacción que
recoge variables relacionadas con la escucha, comprensión, explicación de problemas de salud y fomento de la intimidad-Análisis a
través de porcentajes
Resultados: El 60,56% de los pacientes entrevistados son hombres. El 63,77% son mayores o iguales a 76 años. El 93,3% refieren que
siempre se sienten escuchados y comprendidos por su enfermera cuando le explica sus problemas de salud y las dificultades que le
causa. El 81,3% siempre entiende a su enfermera cuando le explica las cosas. El 93,5% dice que las enfermeras siempre se preocupan
por contactar con el si no pueden acudir o se van a retrasar. El 87,5% piensa que las enfermeras le enseñan a cuidarse por sí mismo/a. El
94,8% indica que su enfermera siempre le atiende con la suficiente intimidad, de manera reservada. El 98,4% refiere que siempre las
enfermeras se preocupan de su comodidad mientras le están tratando o cuidando
Conclusiones: Los nuevos roles pilotados a través de las encuestas de satisfacción de pacientes indican que prestan una atención
enfermera de calidad. La implantación de las nuevas figuras supondrá un cambio en la organización de los equipos para la asunción de
los nuevos roles enfermeros que incidirán en una mejor calidad y satisfacción con la atención a pacientes crónicos