Landkarte der Komplexität: Komplexität und das Verhalten komplexer Systeme können wir nicht wirklich verstehen. Diese Systeme entziehen sich unserer Klugheit auf elegante Weise. Sie lassen sich auch nicht beherrschen; nicht, weil sie stur sind, im Gegenteil, sie strotzen nur so vor Dynamik und Flexibilität. Sie lassen sich nicht beherrschen, weil sie nur lokalen Regeln folgen und ihnen Instruktionen höherer Ebenen unbekannt sind. In der Welt der Komplexität ist Verantwortung lokal angesiedelt. Mit dem 7. Artikel zum Thema „Strategien für hohe Komplexität“ möchte ich eine einfache „Landkarte der Komplexität“ vorstellen. Vielleicht ist diese auch für Sie hilfreich. Definitionsversuche der Komplexität: All das oben Erwähnte wissen wir schon lange. Und immer noch sind wir verwirrt, wenn wir über Komplexität diskutieren und das Verhalten komplexer Systeme in einer Führungsrolle „meistern wollen“. Je nach den Quellen, die wir nutzen, um uns dem Thema zu nähern, finden wir sehr verschiedene Zugänge, Modelle und Überlegungen. LESEN SIE MEHR!

1. 1
LEARNING TO CHANGE
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC
Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Autor
Büro: Schönborngasse 4, Tür 5, 1080 Wien, Österreich
Mobil: +43-664-8277375
eMail: wallner@trainthe8.com
Web: www.hpwallner.com
Verlag: www.sumerhill.at
www.hpwallner.com
Landkarte der Komplexität – ein Entwirrungsversuch
Slideshare-Blogging: textreiche Präsentation aus einem Blogbeitrag

2. 2
Präsentation aus dem Blogbeitrag:
LANDKARTE DER KOMPLEXITÄT –
VERSUCH EINER ENTWIRRUNG
LINK: https://hpwallner.com/landkarte-der-komplexitaet-versuch-einer-entwirrung/
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3. 3
Kontext
• Komplexität und das Verhalten
komplexer Systeme können wir nicht
wirklich verstehen.
• Diese Systeme entziehen sich unserer
Klugheit auf elegante Weise.
• Sie lassen sich auch nicht beherrschen;
nicht, weil sie stur sind, im Gegenteil, sie
strotzen nur so vor Dynamik und
Flexibilität.
• Sie lassen sich nicht beherrschen, weil
sie nur lokalen Regeln folgen und ihnen
Instruktionen höherer Ebenen
unbekannt sind.
• In der Welt der Komplexität ist
Verantwortung lokal angesiedelt.
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4. 4
Um Wissen produktiv zu machen, müssen
wir lernen, sowohl den Wald als auch den
einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen
lernen, Zusammenhänge herzustellen
(Peter Drucker)
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Definitionsversuche der
Komplexität
• All das oben Erwähnte
wissen wir schon lange.
• Und immer noch sind wir
verwirrt, wenn wir über
Komplexität diskutieren
und das Verhalten
komplexer Systeme in
einer Führungsrolle
„meistern wollen“.
• Je nach den Quellen, die
wir nutzen, um uns dem
Thema zu nähern, finden
wir sehr verschiedene
Zugänge, Modelle und
Überlegungen.
Depositphotos_38240915_xl-2015
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6. 6
Was viele
meinen
Die meisten der AutorInnen stimmen in einigen
wenigen Punkten überein, wenn sie beschreiben, was
Komplexität denn sei.
Meist geht es dann in die Richtung:
• Das System besteht aus vielen und sehr
verschiedenen Elementen, die vernetzt sind und die
interagieren.
• Andere sprechen von einem offenen System, das
von Materie, Energie und Informationen
durchflossen wird.
• Dann gibt es die Modellierer, die komplexe Systeme
programmieren. Sie meinen, dass Diversität,
Aggregation, Non-Linearity, Flüsse, Building Blocks,
Internal Models und Tagging die Eigenschaften und
Mechanismen komplexer, adaptiver Systeme sind.
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7. 7
Die VUCA Welt
Eine ganz andere Spezies kommt mit dem VUCA Akronym
auf uns zu und will damit die Herausforderungen, die
komplexe Systeme mit sich bringen, qualifizieren.
Einige ExpertInnen meinen überhaupt, wir sollten jeden
Definitionsversuch bleiben lassen, weil sich Komplexität
eben nicht erfassen lässt.
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8. 8
Versuch einer Landkarte
• Wie sollen Führungskräftetrainer das Thema Komplexität
mit den Führungskräften bearbeiten, wenn wir es angeblich
gar nicht fassen können?
• Es ist nicht sehr befriedigend, wenn jeder je nach Laune
gerade einmal eines der vielen Enden der Erzählung
aufgreift und ein Detail vertieft.
• Die Führungskräfte werden zu oft nur mit der VUCA Welt
und den VUCA Strategien konfrontiert. Mir hat das nach
einigen Versuchen nicht mehr gereicht.
• Daher habe ich begonnen, eine Landkarte zu skizzieren, die
etwas mehr Klarheit in die wirre Welt der Komplexität
bringen kann.
• Sie ist nur ein Anfang und weder vollständig noch „richtig“;
sie ist mir in meiner Arbeit hilfreich. Jede Anmerkung wird
zur Weiterentwicklung beitragen!

9. 9
Komplexe Systeme – eine Landkarte
Eigenschaften der individuellen Agenten (Elemente)
• Diversität
• Vernetzung (Connectedness)
• Wechselwirkung (Interdependency)
• Lernfähigkeit (Adaptivität)
Auswirkungen („VUCA“)
• Volatilität
• Ungewissheit
• Complexity (Irrational, Intransparenz)
• Ambiguität
Eigenschaften des komplexen Systems
• Bedingung: offenes System (Flüsse über Grenzen)
• Quasi-steady-state („Fließgleichgewicht“)
• Nicht-lineares Verhalten
• Hohe innere Dynamik
• Große Robustheit und Lernfähigkeit als System
• Emergenzen durch Selbstorganisation
• Large Events, Tipping Points
• Neuerungen und Innovationen
Bewältigungsstrategien
• Mustererkennung (Neigungen)
• Emotional-intuitives Wahrnehmen
• Heuristiken
• Handlungsvarietät
• Feedback und Iteration
• Vernetzung und Co-Kreativität
• Widersprüche im Dialog
• Neugier und agiles Lernen
• Hypothesen und Experimentieren (save-to-fail)
• Self-Leadership („Veränderungsaffinität“)
• Flexibilität und persönliche Resilienz
Interne Mechanismen
• Tagging (Asymmetrien)
• Aggregation
• Building Blocks
• Interne Modelle
www.hpwallner.com Inspiriert von Ilia Prigogine, Scott Page, John Holland, Peter Kruse, Peter Addor, uam.

10. 10
Mögliche
Herangehens-
weisen
Ich möchte komplexe Systeme aus mehreren Perspektiven
beschreiben. Wir sind uns einig, dass sie aus mehreren
Elementen bestehen.
Und zunächst lassen sich Eigenschaften oder
Qualifikationen festmachen, die alle Elemente komplexer
Systeme mitbringen und die sie auszeichnen.
Diese vier Qualifikationen lauten (nach Scott Page):
Wir beschreiben ein System als komplex, wenn es aus
Einheiten (Agenten) besteht, die unterschiedlich, die
voneinander abhängig, die miteinander vernetzt und die
in der Lage sind, sich neuen Gegebenheiten anzupassen.
In kurzen Worten lauten diese vier Qualifikationen:
• Diversity
• Connectedness
• Interdependency
• Adaptivness
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11. 11
Mechanismen in komplexen
Systemen
John Holland beschreibt neben den
Eigenschaften noch Mechanismen, die in
komplexen Systemen ablaufen.
Er führt an:
• Tagging – es kommt zum Symmetriebruch
durch Markierungen
• Aggregation – die Elemente bilden Cluster
(nach John Holland ist das eine Eigenschaft)
• Building Blocks – komplexe Systeme schaffen
sich Bausteine, die sie immer wieder einsetzen
• Internal Models – es bilden sich erfolgreiche
Handlungsmuster aus

12. 12
Die Eigenschaften komplexer Systeme
Neben den vier Qualifikationen der individuellen Elemente, können wir noch eine ganze Reihe von Eigenschaften erkennen, die
komplexe Systeme aufweisen und die sie auszeichnen. Es sind eigentlich diese Eigenschaften, die solche Systeme so extrem interessant
und spannend machen.
Die wichtigen Eigenschaften komplexer Systeme lauten:
• Das System muss ein offenes System (Flüsse über Grenzen) sein (das ist eine Bedingung)
• Komplexität ist ein quasi-steady-state („Fließgleichgewicht“) – das System ist weder im Gleichgewicht, noch ist es chaotisch. Es ist der
interessante Zustand dazwischen, so eine Art hoch dynamisches „Fließgleichgewicht“, das sich verändern und verschieben kann.
• Nicht-lineares Verhalten – unsere logische Kette von Ursache und Wirkung finden wir nicht vor. Das System verhält sich nicht linear,
die Events folgen keiner „Gaußschen Verteilung“.
• Hohe innere Dynamik – das System zeigt eine hohe innere Aktivität. Wir können sehen, dass sich die Bedingungen immer wieder
verändern.
• Große Robustheit und Lernfähigkeit als System – komplexe Systeme sind adaptiv. Sie können sehr gut mit Störungen umgehen und
auch dramatische Situationen meistern. Sie lernen ständig weiter und passen sich an neue Umweltbedingungen an.
• Emergenzen durch Selbstorganisation – Selbstorganisation bildet „bottom-up“ Strukturen, ganz ohne Planung aus. Es entstehen im
System Strukturen oder Eigenschaften, die zuvor nicht vorhanden waren und die nicht in den Elementen zu finden sind. Makro und
Mikro unterscheiden sich in ihrer Art.
• Large Events, Tipping Points – nur komplexe Systeme können große Ereignisse hervorbringen. Es kann plötzlich eine Transformation
stattfinden, die sich nicht angekündigt hat. Das Zusammenspiel der Elemente kann sich positiv rückkoppeln und riesige „Wellen“
schlagen. Negativ, wenn sich ein Tsunami bildet, positiv, wenn ein Video auf YouTube viral geht.
• Neuerungen und Innovationen – nur komplexe System bringen ständig Neues hervor, was sich natürlich auch in Innovationen
manifestieren kann.

13. 13
Die VUCA Wirkungen der Komplexität
Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership, Edition Summerhill

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Die VUCA Welt („die steigende Komplexität der Welt“)
Das Akronym VUCA
beschreibt die vier
Herausforderungen,
denen sich
Führungskräfte
unter komplexen
Bedingungen stellen
müssen:
V
U
C
A
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity

15. 15
V
U
C
A
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
Volatility meint Flüchtigkeit, viele Veränderungen und daher ein ständiger Wechsel von stabilen und instabile Situationen.
Instabile Zeiten treten häufiger auf und dauern länger. Es gibt immer wieder Transformationen – fortschreitende,
tiefgehende Entwicklungen - und Disruptionen – ganz neue Geschäftsmodelle entstehen. Heute sprechen wir von einer
Transformation, in der sich verändert warum wir etwas tun, was wir tun, wie wir es tun und letztlich wer wird sind.
Uncertainty meint Unsicherheit, Ungewissheit. Ein großes Maß an Ungewissheit („unknown unkowns“) – wir wissen nicht,
was wir nicht wissen. Immer wieder treten Ereignisse auf, die nieman vorsehen konnte (Überraschungen – oder „black
swans“). Stabil geglaubte Systeme können instabil werden und diese Ungewissheit führt zu Unsicherheiten. Wir können
wenig als gesichert annehmen und in die Zukunft mitnehmen.
Complexity verdeutlicht eine rational nicht mehr durchdringbare, hoch komplexe Welt, die extrem dicht und belastend
wirkt. Es gibt immer mehr Nichtwissen und Intransparenz, durch die hohe Vernetzungsdichte – die Systeme sind zu stark
vernetzt, um sie rational verstehen zu können. Interventionen können kaum mehr geplant werden; wir sind zum
Experimentieren aufgerufen. Viele Entscheidungen müssen unter „Nichtwissen“ getroffen werden.
Ambiguity meint eine logisch verkehrte Welt. Widersprüche, Unschärfen, fehlende Unterscheidbarkeit bestimmen
unseren Alltag. Alles fließt und staut zugleich, wir sind im „Delta“ angekommen. Es gibt in der komplexen Welt kein „best
practice“ oder „good practice“ mehr. Es gibt viele Lösungsansätze, die sich auch widersprechen können.
Wertewidersprüche, strategische Widersprüchen wollen im Dialog verhandelt werden.
Die vier VUCA Herausforderungen an Führungskräfte
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16. 16
Die vier VUCA Herausforderungen
an Führungskräfte
• Diese Herausforderungen oder Wirkungen von
Komplexität auf uns Menschen sind die Folge der
Eigenschaften komplexer Systeme.
• Nicht-Linearität und hohe Dynamik, die
Emergenzen und die Tipping Points sorgen für
• Volatilität,
• Ungewissheit,
• Intransparenz (Complexity) und
• Widersprüchlichkeiten,
• weil wir das System logisch nicht durchdringen
können, es sich sehr dynamisch verändert und
Überraschungen bereithält.
VUCA

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Unsere Bewältigungsstrategien
• Es gibt eine Vielzahl an vorgeschlagenen Bewältigungsstrategien für
Führungskräfte, um komplexe Herausforderungen zu meistern.
• Um eine Entscheidung treffen zu können, ob die Probleme wirklich
„komplexer Natur sind“ empfehle ich das „Cynefin Framework“ von Dave
Snowden (cognitive edge), über das ich noch eigene Artikel verfassen
werde.
• Wenn ein Leader mit „Komplexität“ konfrontiert ist, dann sind
nachfolgende Strategien sinnvoll.
• Zu jeder Strategie finden Sie auf meinem Blog einen Link zu einem
Artikel, der das Thema etwas tiefer betrachtet.
• Viele dieser Strategien werden heute in Unternehmen meist unter dem
Titel „agile“ diskutiert und umgesetzt.

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Unsere
Bewältigungs-
strategien
Mustererkennung (Neigungen) und
emotional-intuitives Wahrnehmen (1)
Heuristiken (2)
Handlungsvarietät (3)
Feedback und Iteration (4)
Vernetzung und Co-Kreativität (5)
Widersprüche im Dialog (6)
Neugier und agiles Lernen (7)
Hypothesen und Experimentieren (save-to-fail) (8)
Self-Leadership („Veränderungsaffinität“) (9)
Flexibilität und persönliche Resilienz (10)

19. 19
Freunden Sie sich mit der Grundhaltung an, dass Sie Komplexität nicht
ganz verstehen können. Unterlassen Sie es, Komplexität beherrschen
oder steuern zu wollen. Vielmehr rate ich zu einer Portion
Bescheidenheit. Es reicht vollkommen aus, sich mit der Komplexität
anzufreunden und neben den ihr innewohnenden Bedrohungen, auch
die vielen Chancen zu sehen. Die Landkarte der Komplexität kann dabei
helfen, sich mit dem Thema vertraut zu machen.
Mein Tipp für Führungskräfte
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• Nur unter komplexen Bedingungen ist Kreativität
erlebbar und nur aus ihr werden wir die Lösungen
generieren, die unsere Zukunft als Menschheit sichern
können.
• Also, wenn Sie die Möglichkeit haben, dann schaffen
Sie „komplexe Bedingungen“, in denen Menschen in
„voller Komplexität“ arbeiten und kreieren können!
• Fangen Sie bei Ihrem Team an!.

20. 20
Weitere Artikel zum Thema
Komplexität
• Teams als komplexe, adaptive Systeme
• Komplexitätstraining und intuitive Entscheidungen
• Freischwebende Aufmerksamkeit im Komplexitätstraining
• Die Lösung der Aporie (Ambiguity)
• Komplexitätstraining und Widerspruchsarbeit
• Über die Unfähigkeit, mit hoher Komplexität umzugehen (1/5)
Überblick über alle Artikel:
https://hpwallner.com/archiv/
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21. 21
FÜHRUNGSKRÄFTE
TRAINING – Seminar
ANGEBOT
- SELF LEADERSHIP
- CHANGE LEADERSHIP
- KOMPLEXITÄT MEISTERN
- TRANSFORMATIONALES UND AGILES FÜHREN
- KLASSISCHE FÜHRUNGSKRÄFTETRAININGS
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22. 22
LEARNING TO CHANGE
WHO IS DR. HEINZ PETER WALLNER?
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23. 23
Dr. Heinz Peter Wallner - LEARNING TO CHANGE
Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen
Meine Aufgabe ist es, Führungskräfte auf eine „höhere Ebene“ zu begleiten, wo sie die
neuen Herausforderungen, die der intensive Wandel mit sich bringt, viel besser und mit
Freude meistern können. Damit das gelingen kann, unterstütze ich Unternehmen und
Organisationen im Wandel, hin zu mehr Agilität und zu einer gelebten Wertekultur.
Mein Credo lautet: LEARNING TO CHANGE
Meine Arbeitsschwerpunkte im Führungskräftetraining
 Self-Leadership – Führen auf höherer Ebene
 Change Leadership – Führung in Zeiten der Veränderung
 Sustainability Leadership – Führung für nachhaltige Entwicklung
 Komplexität meistern – Entscheiden unter hoher Komplexität
 Emotional-intuitive Kompetenzen – Führen unter Unsicherheit
 Die neue Welt der Führung: transformationales – agiles Führen
Proven Expert (Evaluierung): https://www.provenexpert.com/dr-heinz-peter-wallner/
Web: www.hpwallner.com
Verlag: www.summerhill.at
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24. 24
Dr. Heinz Peter Wallner – LEARNING TO CHANGE
Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen
Meine aktuellen Bücher:
Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität
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Coopers Welt – Leadership für eine neue Zeit
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