Estudio sector-animación-digital-y-videojuegos-bogotá

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN
PARA LA INDUSTRIA DE ANIMACIÓN
DIGITAL Y VIDEOJUEGOS
DE BOGOTÁ

Consuelo Caldas Cano
Presidente

Luz Marina Rincón Martínez
Vicepresidenta Ejecutiva

Lina María Castaño Mesa
Vicepresidenta de Gestión Cívica y Social

María Isabel Agudelo
Vicepresidenta de Competitividad

Manuel José Moreno Brosiner
Director Bogotá INNOVA

Dirección Técnica
Ricardo Ayala Ramírez
Director de estudios e investigaciones
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

Coordinación Editorial
Jorge Omar Serrano Franco
Jorge Andrés Rodriguez Parra

Equipo Técnico
Ricardo Ayala Ramírez
Jorge Omar Serrano Franco
María del Pilar Lozano
Carolina Rojas Pinzón
Jorge Andrés Rodriguez Parra
Cámara de Comercio de Bogotá

Director Técnico
Andrés Gordillo Restrepo
Centro Nacional de Consultoría

Investigadores
Javier Machicano Villamizar
Juliana Barrero Castellanos
Juan Sebastián Martínez Ossa
Paola Molina Guerrero
Centro Nacional de Consultoría

ISBN: 978-958-688-354-2
Bogotá D.C., noviembre de 2010

Contenido

Presentación 8

Introducción 9

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA LA INDUSTRIA DE ANIMACIÓN DIGITAL Y VIDEOJUEGOS DE BOGOTÁ
I. Antecedentes y enfoque de plan de acción 11

II. Características de la producción de ADVJ en el ámbito mundial 19

La cadena de valor 19
Tránsito de lo analógico a lo digital 21
Crecimiento de la demanda mundial por animación digital y
videojuegos 21
Deslocalización de los procesos de producción de ADVJ 22
El modelo Pixar 23
El modelo japonés 24
El modelo coreano 25
El modelo filipino 25
El modelo tailandés 26
El modelo indio 27
Lecciones de los modelos internacionales para el sector de ADVJ
bogotano 28

III. Panorama del sector de la animación digital y los videojuegos
en Bogotá 31

Características del sector de ADVJ por tipo de producto y
finalidad de la producción 32
Características del sector de ADVJ por tamaño de las empresas 33
Las microempresas del sector de ADVJ 34
Las empresas pequeñas del sector de ADVJ 36
Las empresas medianas del sector de ADVJ 38
Características del sector de ADVJ y su capacidad exportadora 39
Características de las empresas informales en el sector de ADVJ 42
Resumen de la caracterización del sector de ADVJ en Bogotá 43

IV. Diagnóstico del sector de ADVJ a la luz del análisis DOFA 45

Entorno en el que se desarrollan las empresas ADVJ 45
Oportunidades y amenazas que encuentran las empresas
en el entorno 50
Estructura de las empresas ADVJ 53

V. Plan de acción: propuesta de líneas de política para el sector de ADVJ 55

Líneas de políticas asociadas al entorno de las empresas 56
Marco regulatorio 56
Formación técnica y profesional 59
Financiación 60
Comercialización y circulación 64
Derechos de autor 67

3

Líneas de políticas para las empresas 67
Etapa 1. Formalización y desarrollo de planes de negocio 70
Etapa 2. Aceleramiento empresarial 71
Etapa 3. Desarrollo de estrategias de comercialización 72
Plan de acción para el sector de animación digital y videojuegos
en Bogotá 73

Anexo 1 – Descripción metodológica 77

Anexo 2 - Descripción de la cadena de producción del sector de la
animación digital y los videojuegos (ADVJ) 79

Anexo 3 - Descripción cuantitativa y cualitativa del sector de ADVJ en Bogotá 84

i. Características de las empresas del sector de ADVJ en Bogotá 84
ii. Características del personal ocupado en el sector de ADVJ y cálculo
de la demanda laboral del sector 92
Demanda de personal 92

Características de los oficios utilizados 94
Oficios con mayor dificultad para conseguir 99
Características de la capacitación 102
Cálculo de la demanda laboral del sector 106
iii. Estructura de costos, facturación e impacto económico en Bogotá
y cálculo del aporte al PIB de Bogotá del sector de ADVJ 108
Aporte del sector de ADVJ al producto interno bruto (PIB) de Bogotá 115
iv. Mercados, productos de ADVJ y potencial exportador 117
v. Innovación 122
vi. Derecho de autor 124
vii. Competitividad 129
viii. Condiciones del entorno 132
ix. Clima empresarial 136

4

Cuadro I.1. Participación en el PIB de distintas ramas de actividad
económica 13
Cuadro II.1. Cadena de producción simplificada en un proyecto de
animación digital 3D-2D-live 19

Cuadro II.2. Resumen y tendencias de los modelos internacionales 29
Cuadro III.1. Características del sector de ADVJ por tipo de producto
y finalidad de la producción 32
Cuadro III.2. Características del sector de ADVJ y su capacidad exportadora 39
Cuadro IV.1. Oportunidades y amenazas del entorno para las empresas ADVJ 51
Cuadro IV.2. Fortalezas y debilidades de las empresas del sector de ADVJ,
según tamaño de empresa 53
Cuadro V.1. Plan de mejoramiento del sector de ADVJ en Bogotá 74
Cuadro A2.1. Cadena de producción detallada en un proyecto que
integra 3D-2D-live 79
Cuadro i.1. Actividad económica en la que se inscribieron las empresas 86
Cuadro i.2. Proyectos realizados de ADVJ por ventana, según tamaño
de la empresa 90
Cuadro ii.1. Nivel de formación de los empleados que desarrollan los
oficios de ADVJ 96
Cuadro ii.2. Áreas profesionales del personal que trabaja en ADVJ 97
Cuadro ii.3. Salarios promedio de los oficios empleados en ADVJ
(en miles /mes) 101
Cuadro ii.4. Demanda laboral de empresas que desarrollaron ADVJ
en 2009 en Bogotá 106
Cuadro iii.1. Estructura de costos de las empresas 109
Cuadro iii.2. Utilidades, adquisiciones y asesorías (en mies) 110
Cuadro iii.3. Facturación de las empresas ADVJ (en miles) 113
Cuadro iii.4. Facturación de las empresas ADVJ 114
Cuadro iv.1. Ventas en el mercado nacional 118
Cuadro iv.2. Ventas en el mercado internacional 118
Cuadro iv.3. Barreras para vender en los mercados nacional e internacional 121
Cuadro vi.1. Pagó en pesos ($) por estos derechos de autor 128
Cuadro vii.1. Estrategias competitivas usadas en 2009 130
Cuadro vii.2. Estrategias de diferenciación usadas en 2009 131

5

Figura IV.1. Esquema de análisis del entorno de las empresas ADVJ 47
Gráfica i.1. Años de inicio de la empresa 84
Gráfica i.2. Años de registro en la CCB 85
Gráfica i.3. Tipo de constitución de las empresas 85
Gráfica i.4. Porcentaje de la facturación de la empresa en 2009
correspondiente a actividades de ADVJ 86
Gráfica i.5. Importancia de ADVJ en el desarrollo de su empresa 87
Gráfica i.6. Trabajos en animación según destino 87
Gráfica i.7. Trabajos en videojuegos según destino 88
Gráfica i.8. Promedio de facturación por ADVJ, según tamaño de la empresa 89
Gráfica ii.1. Promedio de empleados de tiempo completo 92
Gráfica ii.2. Promedio de empleados temporales 93

Gráfica ii.3. Promedio de meses empleados de los temporales 94
Gráfica ii.4. Oficios que utilizó durante el 2009 95
Gráfica ii.5. Oficios más difíciles de conseguir 99
Gráfica ii.6. Oficios que requieren de un mayor grado de calificación 100
Gráfica ii.7. Empresas que tienen una política de capacitación definida 102
Gráfica ii.8. Número de veces al año que las empresas capacitan al personal 103
Gráfica ii.9. Temas de capacitación al personal 104
Gráfica ii.10. Tipo de capacitación 104
Gráfica ii.11. Área de capacitación 105
Gráfica ii.12. Entidades empleadas por los empresarios para la capacitación
del personal 105
Gráfica ii.13. Demanda laboral por tamaño de la empresa (valores promedio
y agregado por rango) 106
Gráfica ii.14. Demanda laboral de trabajos fijos por tamaño de la empresa
(valores promedio y agregado por rango) 107
Gráfica iii.1. Software utilizados 110
Gráfica iii.2 Tiempo de actualización del software 111
Gráfica iii.3 Relevancia de ítems al adquirir un software 111
Gráfica iii.4. Obstáculos encontrados al adquirir las licencias 112
Gráfica iii.5. Tiempo de actualización de los equipos 112
Gráfica iii.6. Origen de los equipos utilizados por importados o nacionales 112
Gráfica iii.7. País de origen de los equipos utilizados 113
Gráfica iii.8. PIB, facturación y consumo intermedio por tamaño de la
empresa, valores promedio y agregado por rango 116

6

Gráfica iii.9. Proporción de empresas por tamaño del sector de ADVJ y
por participación en el PIB del sector de ADVJ 116
Gráfica iv.1. Recursos para dar a conocer sus productos en el mercado
nacional 117

Gráfica iv.2. Recursos para dar a conocer sus productos en el mercado
internacional 117
Gráfica iv.3. Competencia en el mercado internacional 119
Gráfica iv.4. Variación de exportaciones de 2009 frente al 2008 119
Gráfica iv.5. Expectativas de exportación para 2010 frente al 2009 119
Gráfica iv.6. Razones por las que no vendió en el exterior 120
Gráfica iv.7. Intención de exportar 120
Gráfica v.1. Cómo innovan las empresas innovadoras 122
Gráfica v.2. Apoyo del gobierno en innovación 123
Gráfica vi.1. Tiene una política definida para negociar los derechos de autor 124
Gráfica vi.2. Proceso de negociación de derechos de autor 125
Gráfica vi.3. Criterio para establecer la tarifa de los derechos de autor 126
Gráfica vi.4. Conoce cómo se registran los productos o servicios que
presta su empresa en el ámbito de los derechos de autor 127
Gráfica vi.5. Conoce la legislación pertinente a los derechos de autor y
propiedad intelectual 127
Gráfica vi.6. Tiene en cuenta en el contrato un ítem específico sobre los
derechos de autor 127
Gráfica vi.7. Pagó en 2009 por derechos de autor para ADVJ en… 128
Gráfica vii.1. Principal desventaja frente a potencias mundiales 129
Gráfica viii.1 Pertenece a algún tipo de asociación de ADVJ 132
Gráfica viii.2. Principal dificultad para asociarse con otros empresarios 133
Gráfica viii.3. Medios para financiar el desarrollo de la actividad 134
Gráfica viii.4. Solicitó crédito para el funcionamiento de la empresa 134
Gráfica viii.5. Principal destino de los recursos que le prestaron 135
Gráfica viii.6. Principal ventaja competitiva por estar ubicado en Bogotá 135
Gráfica ix.1. Cambio en los aspectos de la producción 136

7

Presentación

En las últimas décadas, las ciudades y regio- rios de la industria de ADVJ, y con la participa-
nes del mundo han aumentado su depen- ción de entidades públicas relacionadas con
dencia por la tecnología digital como resul- el tema, elaboraron un diagnóstico de la in-
tado de las transformaciones tecnológicas y dustria en Bogotá, en el que se identificaron
como respuesta a las crecientes necesidades sus problemas y necesidades; y un plan de ac-
sociales de satisfacer nuevas formas de con- ción para que, de manera conjunta, los secto-
sumo y de reducir costos en la cadena de pro- res públicos y privados aúnen esfuerzos en el
ducción de la industria de animación digital y propósito de consolidar sus potencialidades,
de videojuegos (ADVJ). A su vez, la industria y podamos disponer en la ciudad de empre-
en el ámbito mundial ha generado nichos de sas sólidas y competitivas para incursionar en
especialización productiva, que le ha permi- los mercados de las diferentes regiones del
tido a los países aprovechar sus capacidades país, y así mismo, integrar nuestras empre-
productivas para ingresar a este mercado, sas a la cadena de producción internacional,
que hoy mueve más de US$ 35.000 millones que es la mejor estrategia para aprovechar las

en el caso de la animación digital, y que se oportunidades que esta industria ofrece.
percibe como una de las industrias de alto
crecimiento para los próximos años. Los nue- En la región Bogotá-Cundinamarca, desde
vos sistemas de producción y de organización hace varios años, los sectores públicos y pri-
de la industria, son importantes en la medida vados venimos trabajando para unir volunta-
que se convierten en oportunidades para su des y acciones con la meta de convertirla en
desarrollo en los países que están empezan- una de las cinco mejores regiones en calidad
do a construir una industria con proyección de vida en América Latina. Estamos seguros
internacional, como es el caso de Colombia. que con el Diagnóstico y Plan de acción para
la industria de animación digital y de video-
La industria de animación digital y de vide- juegos de Bogotá, las autoridades, el sector
ojuegos en Bogotá tiene amplias posibilida- empresarial y la comunidad en general, cuen-
des de convertirse en una industria de valor tan con un valioso instrumento para alinear
agregado, con proyecciones para incursionar las decisiones públicas y privadas que permi-
con éxito en los mercados internacionales; tirán a esta industria avanzar y consolidar sus
dado que cuenta con talento creativo, capa- ventajas para integrarse con éxito a los mer-
cidad exportadora de algunas empresas y cados nacional e internacional.
buena oferta académica en la ciudad. Sin em-
bargo, esta industria, en constante transfor- El Plan es un instrumento y un aporte de la Cá-
mación, no ha tenido en el país los esfuerzos mara de Comercio, que permitirá impulsar la
necesarios para conocer sus características, industria de ADVJ para generar riqueza colec-
tendencias y estado actual de desarrollo. tiva y empleo. El Plan incluye las estrategias,
los proyectos y acciones que los empresarios
En reconocimiento de las potencialidades y de la industria han identificado para posicio-
de las oportunidades que tienen las empresas narla como una actividad atractiva para rea-
de la industria de ADVJ, la Cámara de Comer- lizar nuevas inversiones. Estamos seguros de
cio de Bogotá por medio de las direcciones que con el compromiso de las autoridades,
de Estudios e Investigaciones y de Competiti- el sector empresarial, la academia y las de-
vidad de la Vicepresidencia de Gestión Cívica más instituciones de la ciudad, lograremos la
y Social y de la Dirección Bogotá Innova de meta de convertir a esta industria en una acti-
la Vicepresidencia de Competitividad con la vidad moderna, innovadora y generadora de
asesoría del Centro Nacional de Consultoría, empresas sostenibles en el largo plazo.
en un trabajo participativo con los empresa-
8

Introducción

Desde hace una década se vienen realizando pertinencia de estas acciones depende, a
los primeros estudios en torno a la econo- su vez, de la identificación de los factores
mía de las industrias creativas en Colombia. que afectan de manera específica a este na-
Algunos de estos diagnósticos abordaron el ciente sector.
sector audiovisual desde una perspectiva
económica y han servido de base técnica La construcción del plan de acción es el
para construir los marcos regulatorios que resultado de la aplicación de una metodo-
han relanzado la producción del audiovisual logía participativa que permitió la elabo-
en el país. Pero la visión con la que estos es- ración de un diagnóstico economico y es-
tudios abordaron el tema audiovisual, no tratégico del secto ADVJ. Con base en los
permitió considerar de manera explícita la problemas y necesidades identificados, se
animación y los videojuegos como expre- precisaron las líneas de política que orien-
siones concretas del audiovisual, ni les ha tan el plan para el sector, para que este se
permitido ser objeto de la política pública convierta en un espacio importante y atrac-
de fomento. tivo para la inversión y la generación de
empleo en la ciudad.
Sin embargo, la realidad ha ido por nuevos
caminos. Existe en Bogotá un naciente sec- El documento consta de cinco capítulos. En
tor que se proyecta en el mercado audio- el primer capítulo se abordan los anteceden-
visual, que explota de manera creativa los tes del estudio y el enfoque con el cual se
contenidos y formatos que posibilitan las construyó el plan de acción. En el segundo
nuevas tecnologías. La animación digital y capítulo se analizan las características y ten-
los videojuegos representan una alternativa dencias de la producción del sector ADVJ
productiva para un centenar de empresas en el ámbito mundial. En el tercer capítulo
audiovisuales en Bogotá, lo que supone un se analiza el panorama y se caracterizan las
sector con un potencial de crecimiento im- empresas del sector de ADVJ en Bogotá. En
portante. el capítulo IV se incluye un análisis DOFA de
las empresas bogotanas de ADVJ construido
Con todo, para que este potencial se con- con la participación de los empresarios del
crete de manera efectiva, es necesario im- sector. Por último, en el capítulo V se pre-
plementar acciones desde la política públi- sentan las líneas de política para el sector
ca y desde las entidades involucradas en de ADVJ y un plan de acción para su mejo-
el desarrollo empresarial de la ciudad. La ramiento.

9

I.
Antecedentes
y enfoque del
plan de acción

El presente documento responde a la empresas del sector, de expertos y de
necesidad de diagnosticar y elaborar autoridades públicas relacionadas con
una caracterización económica y em- el audiovisual y las empresas creativas,
presarial, e identificar las necesidades con los que se hizo un completo análisis
del sector de la animación digital y los de las problemáticas de entorno y de las
videojuegos (ADVJ) en Bogotá que per- dificultades internas de las empresas del
mita establecer el estado actual de esta sector de ADVJ. Este análisis se concre-
industria, y elaborar un plan de acción tó en el diseño de estrategias y acciones
para apoyar y promover su desarrollo. para mejorar el sector, y que luego se
confrontaron, se complementaron y se
El plan de acción propuesto es una res- mejoraron con empresarios, autoridades
puesta a las problemáticas encontradas y expertos.
en el diagnóstico sectorial que resultó de
la aplicación de una metodología cuan- En los últimos diez años se han realiza-
titativa y cualitativa entre noviembre de do diagnósticos, estudios y mapeos en
2009 y abril de 2010. Esta metodología Colombia del sector de ADVJ, con el ob-
tuvo en cuenta las experiencias de las jetivo, en términos generales, de diag-

nosticar la situación económica de las solvente, sino que, por el contrario, pue-
industrias creativas. La utilidad de estos de representar un proyecto económico.
estudios ha sido1. En este sentido, se trata de dar a conocer
y ubicar a la cultura a nivel macroeco-
Dar visibilidad a las industrias creativas nómico: comparar el aporte del sector

y a sus procesos de producción y dis- cultural al PIB y al empleo, frente al que
tribución, así como a su capacidad de hacen otros sectores económicos.
generación de empleo e ingresos. Tam-
bién se ha buscado generar conceptos Existe también un objetivo de política,
económicos comunes entre subsectores en la medida que los resultados de es-
creativos heterogéneos, que permitan tos estudios contribuyen a justificar una
elaborar análisis, comparaciones e inter- intervención estatal más decidida en el
pretaciones globales. Lo anterior se lle- sector de las industrias culturales.
va a cabo a partir de análisis de impacto
económico de estas industrias mediante Desde el punto de vista de las políticas
variables como la incidencia en el pro- que fomentan la competitividad del sec-
ducto interno bruto, la producción, las tor industrial de la creatividad, se quiere
ventas, las exportaciones, las importa- proveer información que permita a los
ciones y el empleo. decisores públicos y privados identifi-
car fortalezas y cuellos de botella en la
Además, el interés ha sido el de cono- dinámica del sector, y de esta manera
cer mejor la estructura de la oferta y la generar análisis que mejoren la toma de
demanda de estas industrias. Específi- decisiones para el diseño de políticas y
camente, la identificación de oferentes programas orientados al fortalecimiento
y demandantes, y la estructura de la y desarrollo de éste.
cadena (materias primas, distribución,
concentración de la propiedad sobre Relacionado con lo anterior, se proyecta
los factores de producción y flujos de también estimular la organización de in-
los capitales, etc.). En el caso específico dividuos y empresas creativas. Entre los
del empleo de las industrias creativas, se objetivos figuran: que se perciban como
pretende conocer las particularidades un colectivo que les permita un recono-
que lo definen y lo diferencian respecto cimiento en el mercado y en lo social, un
de otros sectores. posicionamiento y un empoderamiento
como sector económicamente impor-
En muchos casos se quiere demostrar tante.
que la creatividad no es una actividad in-
En términos generales, los resultados
de estos diagnósticos han permitido
1. El análisis se da a partir de La cultura como generadora
de crecimiento económico, empleo y desarrollo. Segunda establecer que las industrias creativas
Reunión Interamericana de ministros y altas autorida- colombianas se caracterizan por su di-
des de cultura de la Organización de Estados Ameri-
canos (OEA), mayo - junio, 2004. http://www.oas.org/ namismo desde el punto de vista eco-
udse/espanol/documentos/tema1estudio.doc.

12

nómico. Su tasa de aporte al PIB (1,78% el PIB nacional, es un indicativo del po-
en 2007, según el DANE2) es comparable tencial de crecimiento del sector cultu-
con la de sectores importantes en la eco- ral. Para el período 2000-2007, tal y como
nomía nacional, como el de energía eléc- lo señala el DANE, se observa que el PIB
trica, sustancias y productos químicos o cultural creció a tasas superiores que el
los impuestos sobre productos e impor- total de la economía, y que a partir de
taciones, como se observa en el cuadro 2004 muestra una aceleración en su tasa
I.1. Además, su tasa de crecimiento se de crecimiento”. Del empleo generado
sostiene por encima de la del resto de la por este sector, se puede decir algo pa-
economía. Como lo expresa el Conpes de recido. Además, este empleo es diversi-
Industrias Creativas que prepara actual- ficado, tanto en mano de obra calificada
mente el Departamento de Planeación como no calificada, debido a las distintas
Nacional: “El que el PIB de las actividades ocupaciones y subsectores de la indus-

I. Antecedentes y enfoque de plan de acción
culturales crezca a tasas superiores que tria cultural3.

Cuadro I.1. Comparación de la participación en el PIB de distintas ramas de actividad económica

Participación en
Ramas de actividad
el PIB 2009 Los resultados de
Servicios de enseñanza 2,29%
estos diagnósticos han
Energía eléctrica 2,02%
Industrias culturales permitido establecer
1,78%
(2007) que las industrias
Impuestos sobre los pro-
ductos
1,76% creativas colombianas
Derechos e impuestos se caracterizan por su
1,63%
sobre importaciones dinamismo desde el punto
Sustancias y productos
químicos
1,59% de vista económico.
Servicios de hotelería y
1,48%
restaurante

Fuente: DANE. http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/trimestrales/PIB_
IVtrim09/Pib_Oferta_ramas_constantes_(Desestacionalizadas)_2009-4.xls.

2. h t t p : / / w w w. d a n e. g o v. c o / d a n e w e b _ V 0 9 / i n d e x . 3. La cultura como generadora de crecimiento económico,
php?option=com_content&view=article&id=130&Item empleo y desarrollo, op. cit.
id=115.

13

En cuanto al sector audiovisual, los diag- Posteriormente, en 2009 se actualiza-
nósticos han abordado al sector cinema- ron los resultados del estudio anterior
tográfico colombiano por lo menos en y se hizo énfasis en diagnosticar los
dos ocasiones (Impacto del sector cine- problemas de viabilidad financiera del
matográfico sobre la economía colom- cine colombiano, cinco años después

biana, Fedesarrollo, Fondo Mixto de Pro- de la puesta en marcha de la ley 814
moción Cinematográfica Proimágenes de 2003.
en Movimiento, Ministerio de Cultura de
Colombia, Convenio Andrés Bello [CAB], También en 2009, Proimágenes en Mo-
2003; e Impacto económico del sector vimiento, la Dirección de Cinematografía
cinematográfico colombiano, Fedesarro- del Ministerio de Cultura y el SENA, con-
llo, Mauricio Reina, 2009). En otro estu- trataron al Centro Nacional de Consulto-
dio se han determinado las necesidades ría para realizar un estudio censal de las
de capacitación en la industria audiovi- empresas del sector audiovisual, a fin de
sual del país (Estudio censal para identi- identificar las necesidades de capacita-
ficar las necesidades de capacitación del ción del sector.
sector audiovisual, Centro Nacional de
Consultoría, CNC, 2009). Y en un último En este trabajo se buscó dar respuesta a
estudio (A perspective on domestic SMEs las siguientes preguntas: ¿cuántas em-
in the television international production presas conforman el campo del sector
chain in Colombia: The case of 3D-Anima- audiovisual? ¿Cómo son estas empre-
tion, de Sascha Furst de la Universidad sas en cuanto a tipos de producción,
EAFIT, Medellín, Colombia) se abordó unidades de producción y empleados?
de manera directa las perspectivas de la ¿Cómo es el personal de las empresas y
animación digital en Colombia. cuáles son los oficios que se están em-
pleando? ¿Cuáles son los oficios que de
El objetivo principal del primer estudio, acuerdo con los empresarios son más
fue el de generar información pertinente escasos, más difíciles de encontrar y
para la gestación de una legislación que requieren mayor capacitación? ¿Cuáles
permitiera el desarrollo sostenible del son las expectativas de crecimiento de
cine como industria en Colombia, que las empresas del sector audiovisual?
a la postre se llamó Ley de Cine (ley 814 ¿Qué tipo de capacitación ofrecen en
de 2003). Se realizó allí un análisis de la la actualidad las empresas y cuál es la
dimensión del mercado cinematográfi- capacitación que esperan para sus em-
co en el país, su estructura, se cuantificó pleados?
su aporte al producto interno bruto, se
examinaron diferentes variables como Las características propias del univer-
el consumo, el valor agregado, el em- so audiovisual en Colombia hicieron de
pleo generado por toda la cadena de la esta tarea de investigación un reto me-
producción, y también se estableció una todológico importante. A continuación
comparación de la evolución del sector se presentan los principales hallazgos
con el de los otros países de referencia. encontrados en dicho estudio:

14

Respecto a las características de la em- por lo que en general los contratos
presa: son free lance. Esta flexibilidad en el
tiempo de contratación permite a las
• En general, se encuentran en las di- empresas asumir las temporadas de
ferentes empresas y subsectores (te- poco trabajo.
levisión, cinematografía, publicidad)
personas que cumplen más de una
• La publicidad y la televisión son las
función en la producción audiovi-
actividades audiovisuales con una
sual. Cuando hay poca gente se divi-
den las tareas y los directores de área demanda más estable. Quienes tra-
recurren a incrementar el trabajo de bajan como temporales en estos
una persona. subsectores tienen una demanda de
trabajo más continua que en el cine.
• No hay una tendencia marcada a la En el caso de la televisión, tienen tra-

especialización entre las empresas bajo temporal durante los meses que
por las etapas de producción: pre, dura la producción. En las produccio-
pro y pos. Aunque se observa que las nes de publicidad se tienen períodos
productoras subcontratan los proce- de trabajo más cortos, con más tiem-
sos de preproducción y especialmen- po vacante entre las producciones.
te de posproducción. Sin embargo, sí Para quienes trabajan en publicidad
existen especialidades de oficios que se facilita por este motivo trabajar en
se encargan de las diferentes etapas,
proyectos cinematográficos.
bajo la supervisión de la productora
que dirige el proyecto.
En cuanto a las características del perso-
• Las empresas, especialmente las más nal empleado en el sector:
pequeñas, no tienen estandariza-
dos los procesos productivos, lo que • No existen diferencias en cuanto al
hace que existan altas varianzas en nivel educativo de los profesionales
los tiempos empleados y el perso- que trabajan independientemente y
nal. La falta de estandarización de los los que son empresarios. En su mayo-
procesos de las producciones refleja ría son profesionales que estudiaron
la necesidad de capacitar al perso- carreras afines al sector, pero no es-
nal administrativo en metodologías pecialidades del sector audiovisual.
de producción. Así mismo, se men- La aspiración a conformar empresa
cionó como algo común a todo tipo es relativamente común, en especial
de producciones, el desfase entre los
entre los profesionales, que se aso-
presupuestos y la ejecución de éstos.
cian con pares para este propósito.
Esto lleva a la acumulación de tareas
en personas no especializadas.
• Las cabezas de área, que a su vez son
• La contratación del personal por directivos de las empresas, cuando
tiempo completo es mínima, y de- piensan en especializarse dirigen, en
pende del proyecto y del volumen su mayoría, su mirada hacia Cuba, Es-
de proyectos que tenga la empresa, paña y Argentina. Pocos lo hacen ha-

15

cia países que tengan una segunda es el que sucede de manera informal,
lengua. Tienen intereses académicos, en el lugar de trabajo, en un modelo
pero no se sienten satisfechos con la de maestro-aprendiz.
oferta académica nacional.
• Las cabezas de área creen que el tra-

• Las carreras se orientan a ganar car- bajo actual de los técnicos es bueno.
gos de mayor responsabilidad. Se ini- Pero, así mismo, perciben que son
cia como asistente y se espera llegar personas que han aprendido de ma-
a ser cabeza de área, y de ahí a em- nera empírica.
presario.
Finalmente, en el 2007 la Universidad
• La independencia es la aspiración EAFIT en Medellín realizó un estudio4
de muchos. Ésta se puede conseguir con cinco productores de animación 3D;
bien sea por medio del desarrollo de cuatro firmas de posproducción audio-
habilidades personales, escasas en el visual; tres agencias de publicidad; dos
mercado, la posesión de equipos, o productores audiovisuales y dos canales
bien a través de la conformación de de TV sobre las perspectivas de la anima-
un equipo de trabajo que forme em- ción digital en Colombia. Las principales
presa. características de las empresas ADVJ se-
gún este estudio son:
• En todo caso se necesitan amigos
para trabajar. Los contratos se hacen • Se trata de empresas establecidas
de manera verbal con intermediarios, durante los últimos cinco años.
o se hace contrato formal con la pro- • Sus ingresos están por debajo de
ductora que los contrata. Pero ya sea US$ 1 millón.
bajo una u otra modalidad de contra- • El número promedio de empleados
tación, se enteran normalmente de la es de 15 personas.
demanda de trabajo por voz a voz. • El mercado está fragmentado, con
pocas firmas establecidas, comple-
Concerniente a la capacitación del sec- mentadas por el trabajo de free lance
tor: o independientes.
• La ventaja más evidente es su mano
• Las empresas capacitan a sus emplea- de obra calificada, así como la vigen-
dos, normalmente dentro de la em- cia de su equipo tecnológico.
presa por medio de talleres dictados • Importancia creciente de la inversión
por uno de sus trabajadores. También en investigación y desarrollo de pro-
se acude a las casas de alquiler de ductos.
equipos para capacitar o actualizar a
los técnicos en el manejo de equipos
y tecnologías. Con todo, tal vez el mo- 4. Según el estudio, A perspective on domestic SMEs in the
television international production chain in Colombia:
delo de capacitación más extendido The case of 3D-Animation, de Sascha Furst de la Univer-
sidad EAFIT, Medellín, Colombia.

16

• Las capacidades de manejo de tec- embargo, colaboración entre empre-
nología para el diseño de animacio- sas de 3D cuando tienen un cliente
nes 3D se adquieren, principalmente, en común. Sus fortalezas radican en
de forma autodidacta. el personal humano capacitado y su
equipo tecnológico. Sin embargo,
Al ser preguntadas sobre su percepción consideran que una amenaza es no
en aspectos de la cadena productiva de poder mantener el paso en las inno-
ADVJ, manifestaron que: vaciones tecnológicas debido a res-
tricciones de financiamiento.
• Los mercados identificados como • Se consideran ventajas en el merca-
más importantes son Estados Unidos do: el precio competitivo, la creativi-
y Canadá, por su capacidad de de- dad, el tiempo de entrega de produc-
manda. tos y, en algunos casos, el manejo del

• Hay gran rivalidad entre oferentes inglés. El aprendizaje autodidacta de
locales y no hay conciencia de perte- las técnicas de animación todavía
nencia a una cadena productiva. domina cuando se adquiere nueva
• Colombia se considera como un hub tecnología.
creativo para muchas agencias de
publicidad internacionales. En cuanto a las políticas que se deman-
• Los animadores 3D tercerizan los ser- dan al gobierno se identifican:
vicios de audio y los de diseño gráfi-
co en algunos casos. • Promoción del talento local, pues las
matrículas universitarias son muy al-
Con relación al papel de las empresas tas.
ADVJ dentro de la cadena: • Se requieren reducciones de impues-
to para adquisición de tecnologías.
• La calidad, el tiempo de entrega y el • Se deben dar condiciones de acceso
precio son percibidos como los ma- a visa preferentes para viajes de ne-
yores criterios para la selección de la gocios y adquisición de nuevas tec-
empresa oferente. nologías.
• No suele haber contratos de presta- • Se debe facilitar el empleo temporal
ción de servicios con empresas ex- de trabajadores extranjeros que ha-
tranjeras de largo plazo. gan formación en el país.
• Las empresas internacionales son • Se debe promocionar el aprendizaje
más exigentes que las nacionales. del inglés.
• Un mayor compromiso de Proexport
En lo pertinente a la cooperación, forta- en la promoción del sector de la ani-
lezas y competencias de las empresas: mación.

• Las firmas entrevistadas no pertene-
cen a ninguna asociación. Existe, sin

17

II
Características de
la producción de ADVJ
en el ámbito mundial

La cadena de valor
En Bogotá se identificó la siguiente es- ducción del sector de la animación digital
tructura simplificada de la cadena de pro- y los videojuegos, en cinco etapas.

Cuadro II.1. Cadena de producción simplificada en un proyecto de animación digital 3D-2D-live

Etapa 1 – Desarrollo creativo

• Script (generación de ideas para las producciones)
• Storyboarding; concepto del arte hasta guión final
• Story reels
• Desarrollo de audio
• Desarrollo visual (look del film)
• Diseño (diseño de cada objeto)
• Casting (castings de las voces sobre cada escena)
• Planeación (cronograma)

Etapa 2 – Preproducción

• Modeling
• Rigging modelación y articulación de personajes

• Shaders
• Layout (modelación de los demás objetos de la película)
• Iluminación (diseño de la iluminación de las escenas)

Etapa 3 – Producción

• Character Animation (se animan los personajes y empalman con las voces)
• Efectos visuales (se agregan efectos al movimiento de objetos)

Etapa 4 – Posproducción

• Edición
• Efectos especiales
• Corrección de color
• Composición
• Edición de voces y musicalización
• Renderización con musicalización

Etapa 5 – Promoción y mercadeo

• Logística interna
• Logística externa
• Marketing y ventas

Sin embargo, la cadena de producción
técnica es más detallada, la irrupción de
la digitalización en el mundo de la anima-
ción y los videojuegos ha ido cambiando
los procesos analógicos y según el ámbito
geográfico existen especificidades5.

5. Para una descripción conceptual detallada de los proce-
sos de producción del sector de ADVJ véase el anexo 2.

20

Tránsito de lo analógico a lo y la taquilla en el cine. Gran par-
te de este crecimiento se debe a la
digital irrupción de importantes títulos ani-
mados. La taquilla internacional de
La característica que más ha marcado
cine alcanzó los US$ 26,7 billones en
durante los últimos años al sector de
2007, de acuerdo con la Motion Pic-
ADVJ en el contexto global es el tránsi-
ture Association of America (MPAA),
to de lo analógico a lo digital. Diversas
que significó un incremento de 4,9%
soluciones tecnológicas se han creado
frente a 2006. Según información de
para la casi totalidad de las necesidades
la Dirección de Cinematografía del
técnicas de la animación digital y los vi-
Ministerio de Cultura, en el caso co-

II. Características de la producción de ADVJ en el ámbito mundial
deojuegos y, en algunos casos, para las
lombiano, 2009 significó un pico de
artísticas y creativas. Esto ha permitido
27.067.506 espectadores en salas de
una estandarización de las técnicas de
cine, lo cual no se alcanzaba desde
producción que permite intercambios
hace más de veinte años. Entre 2008
y mezclas de estilos y medios de pro-
y lo que va de 2010 en Colombia,
ducción, así como la eliminación o sim-
nueve de las veinticinco películas
plificación de algunas etapas de la pro-
con mayor taquilla han sido títulos
ducción. Igualmente, han dado paso al
animados, y por lo menos siete más
mejoramiento del control artístico del
han sido películas con alto ingre-
director desde el principio hasta el final
diente de efectos especiales anima-
de la cadena de fabricación, a la optimi-
dos6.
zación de los recursos (equipos de traba-
• Existe un incremento en el orden
jo reducidos) para mayor eficacia en la
global de las horas de emisión por
producción, a la disminución de costos,
los canales de televisión por cable y
a la disminución de los tiempos de pro-
satélite, lo cual configura un aumen-
ducción de acuerdo con las necesidades
to de esta ventana para contenidos
de los distribuidores y al mejoramiento
de ADVJ.
del manejo y control de las produccio-
• La creciente penetración del uso de
nes en curso.
tecnologías digitales y del Internet
en muchos países habilita la crea-
Crecimiento de la demanda ción de nuevas plataformas de dis-
mundial por animación digital tribución para productos animados.
y videojuegos • La animación se utiliza de manera
creciente como soporte en la edu-
La demanda mundial de entretenimien- cación mediante productos y apli-
to por medio de productos de ADVJ se caciones interactivas, en lo que en
ha expandido en los últimos años por
diversos factores:

• Hay un incremento a escala mundial 6. www.mincultura.gov.co en la sección Cinematografía,
y local del número de espectadores estadísticas del sector.

21

inglés se ha llamado edutainment. Deslocalización de los
• Anteriormente las series animadas
estaban dirigidas para la población
procesos de producción
infantil de menores de nueve años. de ADVJ
En años recientes, sin embargo, los

canales de televisión han empezado Si bien los principales mercados para la
a producir animaciones para adoles- producción de ADVJ han sido identifica-
centes, adultos y toda la familia. dos como los Estados Unidos, Canadá,
• La animación es usada en juegos Japón, Francia, Gran Bretaña y Alema-
de consolas, de computador y on nia, los procesos se caracterizan por es-
line, cuya demanda crece a pasos tar localizados en regiones geográficas
muy grandes. Según The Hollywood distantes a los mercados de recepción.
Reporter (21 de junio de 2007), en El sector de ADVJ en el ámbito global es
2011 el mercado mundial de los vi- altamente intensivo en mano de obra
deojuegos será de US$ 48,9 billones y puede ser segmentado en diferentes
y su tasa de crecimiento anual esta- etapas, algunas de las cuales pueden ser
rá alrededor del 9,1% durante cinco tercerizadas hacia regiones con costos
años. bajos. En los países más desarrollados,
• Las películas se sirven de animacio- para animaciones 2D el costo de la mano
nes y efectos especiales, y gráficos de obra llega a significar entre el 70%
computarizados. La película Piratas y 80% de los costos totales. Aun en la
del Caribe, por ejemplo, utilizó en animación 3D, en la que el software y el
una sola secuencia 360 planos con hardware desempeñan una función muy
efectos especiales animados. importante, los costos de mano de obra
• Este aumento de la demanda se ha alcanzan el 60% de los costos totales.
cuantificado mediante el cálculo
de los ingresos globales de la ani- Esta dinámica ha aumentado las pers-
mación digital que se estimaban en pectivas de tercerización (outsurcing) de
US$ 142 billones en 20087. muchos de los procesos de la animación
• Por último, las licencias de explota- digital. Durante los últimos años, la libe-
ción para camisetas, gorras y otros ralización económica, las reformas en la
artículos de mercadeo se han con- regulación, los avances tecnológicos y la
vertido en una gran fuente de ingre- necesidad de reducir costos de produc-
sos para las empresas de animación. ción se combinan para hacer de la terce-
rización una alternativa viable para que
las empresas sobrevivan en la econo-
mía global. La tercerización se ha erigi-
do como una de las mejores estrategias
en casi todas las industrias relacionadas
7. Conclusiones y valoraciones extraídas de Production and de servicios y las relacionadas con soft-
political economy in the animation industry: Why insour- ware. Lo importante es precisar cuándo
cing and outsourcing occur, Ted Tschang, Andrea Golds-
tein, 2004. y cómo tercerizar el trabajo en países en

22

desarrollo con mano de obra especiali- los procesos de creación y animación na-
zada y bajos costos de mano de obra. cional. Sin embargo, el proceso de terce-
rización comporta varios matices que se
En el ámbito mundial se observa que pueden ilustrar a través de distintos mo-
los estudios asiáticos más competitivos delos de tercerización de los procesos de
concentran el trabajo de preproducción ADVJ que a continuación se explican.
y animación, en tanto que los estudios
en Europa y Estados Unidos concentran
el trabajo de creación y la composición
El modelo Pixar8
(fases dependientes del director, del pro-
Antes de comprender cómo y por qué
ductor, y del corte final). Gran parte de

se terceriza, es necesario entender un
la animación asiática desde la década de
caso en el que no se produce este fenó-
1960 ha estado ligada a los intereses ex-
meno. El modelo del estudio estadouni-
tranjeros, atraídos por la oferta de traba-
dense de animación Pixar es uno donde
jo estable y de bajo costo. Durante casi
los procesos no son encargados a otros
cuarenta años, los estudios occidentales
contratistas ni a empresas en otros paí-
han establecido y mantenido sus insta-
ses. El éxito de Pixar se ha sustentado en
laciones de producción, en primer lugar
la generación de historias creativas y en
en Japón, y luego en Corea y Taiwán, y
el uso intensivo e innovador de nuevos
ahora también en las Filipinas, Malasia,
avances tecnológicos en formato 3D.
Singapur, Vietnam, Tailandia, India, Indo-
nesia y China, hasta el punto en que hoy
Cada película de Pixar tiene unas carac-
en día aproximadamente el 90% de la
terísticas basadas en avances tecnológi-
producción ADVJ estadounidense para
cos. En Toy Story, se trató del refinamien-
televisión se produce en Asia.
to de un mundo 3D proyectado en uno
de 2D con suficiente detalle y textura
El procedimiento habitual se basa en
para hacerlo realista (ejemplo: pelo, ho-
que la preproducción (elaboración del
jas y movimiento de los vestidos de los
guión, el storyboard, y las hojas de la ex-
posición) que se hace en los Estados Uni-
dos o en países europeos, después de lo
cual el paquete es enviado a Asia para la
producción (dibujo, colorización, pintura
y trabajo de cámara). El trabajo es envia-
do de vuelta a los países preproducto-
res para los procesos de posproducción
(edición, sonido). Las compañías de ani-
mación de Asia luchan vehementemen-
te por una parte de la actividad global,
con el objetivo de generar empleo y ca-
pacitación de su mano de obra, atraer el
capital extranjero necesario, y mejorar 8. Ted Tschang, Andrea Goldstein, op. cit.

23

personajes). Para Monsters Inc., el avance técnico disponible para apoyar el trabajo
estuvo dado por el aspecto realista de las que más destreza requiere para satisfa-
pieles de los monstruos. En Buscando a cer los más altos estándares de carácter
Nemo, se le dio mucho énfasis al aspec- artístico.
to del océano y de los movimientos de

los peces. Este énfasis tecnológico tiene El modelo japonés9
costos altos. Más de 100 personas traba-
jaron en la programación y desarrollo del La animación japonesa, también cono-
software para cada nueva generación de cida como anime, tiene gran éxito inter-
tecnología, a la vez que se requirió de nacional. Aunque las cifras sobre inter-
importante inversión para superar las li- cambios internacionales son inexactas;
mitaciones técnicas que imponía la com- se calculaba que para el final de 2004
plejidad de cada nuevo desarrollo tec- Japón era el creador de la mayor par-
nológico. Es un modelo que la industria te de los contenidos consumidos en el
está de acuerdo en llamar de alto riesgo, mercado mundial de la animación, con
pues las inversiones son muy altas y el 60%. Al tiempo que este país creó un es-
resultado en el mercado es incierto. tilo único y ha logrado éxitos de taquilla
considerables a escala mundial, enfrenta
En el proceso de producción, el primer problemas relacionados con los costos
aspecto importante de Pixar, es contratar de producción, falta de animadores ca-
a los mejores directores, quienes tienen pacitados y dependencia de la terceriza-
gran control sobre sus productos y car- ción de su producción.
ta blanca para trabajar sobre los aspec-
tos que consideran fundamentales de la Treinta minutos de animación para tele-
historia y el arte de la película. El trabajo visión en Japón cuestan casi diez millo-
creativo de Pixar es un trabajo colabora- nes de yenes, y hay casos en los que las
tivo en el que el director tiene un equipo empresas de producción han recibido
de creativos contratados en planta a su sólo unos cinco millones de yenes. Esto
disposición, con el objetivo de crear un implica que la mayoría de las anima-
ambiente propicio a la innovación crea- ciones incurran en una pérdida que las
tiva, artística y técnica. En este sentido, empresas intentan superar con los usos
nunca es deseable tercerizar el proceso secundarios de contenido, tales como
de concepción artística en esta empresa. la venta de videos, DVD y otros produc-
tos. Los bajos salarios en la industria del
Otro aspecto que no se terceriza es la
anime han llevado a un éxodo constante
parte técnica. En Pixar, un grupo de cin-
de mano de obra de la industria de ani-
cuenta animadores en promedio tiene
mación a la de los videojuegos. A los em-
cerca de cien directores técnicos a su
disposición, contratados dentro de la
empresa, con el objetivo de apoyar a
los primeros en el desarrollo de gráficas, 9. Japan animation industry trends, JETRO, Japan Economic
arte y programación. Siempre hay algún Monthly, junio de 2005.

24

pleados de muchas empresas pequeñas años atrás. Ahora ha venido implemen-
no se les pagan sueldos mensuales o no tando programas para una política na-
tienen ingresos estables garantizados. El cional de promoción de su industria
volumen de trabajo inestable ha llevado de ADVJ, especialmente una política
a una disminución de la producción y de de cuotas para animaciones coreanas y
la calidad del trabajo, así como a una mi- para nuevas animaciones coreanas en
gración del personal más calificado ha- televisión, así como unos mecanismos
cia otros sectores. de financiación de la producción, y ha
apropiado rápidamente la experien-
Lo anterior implica que la producción ja- cia como subcontratista en los últimos
ponesa sea cada vez más subcontratada años. Ahora entre el 30% y el 40% de las

durante los últimos años. Las ideas ori- animaciones que se emiten en la televi-
ginales y otros datos digitales se envían sión coreana se produce localmente. La
a las empresas de producción en China, industria, que cuenta con unas 260 em-
Corea y otros lugares, que devuelven el presas, en 2006 facturó alrededor de US$
contenido procesado hasta la fase de 288 millones. El país cuenta con cuatro
colorización. Por ejemplo, Toei Anima- festivales especializados en animación
tion de Japón tiene alrededor de 130 digital.
personas en su estudio en las Filipinas.
La empresa Ghibli subcontrata parte de El modelo filipino11
los trabajos en Corea, así que los títulos
producidos exclusivamente en Japón Este modelo se caracteriza por permi-
son cada vez más raros. Si bien la planea- tir y atraer la inversión de empresas de
ción, la dirección y otros procesos que animación internacional en su territorio.
requieren conocimientos avanzados se Esto ha proporcionado a las empresas
han mantenido en Japón, la animación, de ADVJ locales, muchas de propiedad
las operaciones sencillas de colorización, extranjera, los contactos, la credibilidad
por ejemplo, se transfieren a otros paí- frente a los compradores extranjeros, in-
ses. Este fenómeno ha generado alarmas cluidos los estudios de producción y las
sobre la capacidad de producción propia cadenas de televisión, el financiamiento,
de la industria nacional. la capacidad de producción creativa y
la experiencia necesarias para competir
El modelo coreano10 internacionalmente, en especial en pro-
ductos 2D. Sin embargo, sus precios no
Corea se desempeñaba casi exclusiva- son tan baratos como en otros países de
mente como subcontratista del Japón la región. Mientras que otros competi-
dores asiáticos ofrecen los servicios de
animación a precios más bajos, Filipinas

10. Status of Korean animation industry, and some important
animation policies of Korean government, Asia/Pacific
Regional Seminar on Animation Culture and Industry
for Promotion of Cultural Diversity, Tokio, 2008. 11. Ted Tschang, Andrea Goldstein, op. cit.

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