1. 請分別從靜態、動態、生態、心態的觀點論述組織的意義
擬答：
前言
（一）、靜態的觀點
（二）、動態的觀點
（三）、生態的觀點
（四）、心態的觀點
（五）、結論
組織乃是兩人以上具有共同目的之結合，各專家學者的研究途徑多有不同，綜合言之，
可從靜態、動態、生態、心態的觀點論述組織的意義。
（一）、靜態的觀點
這是從組織結構的觀點來研究組織的意義，認為組織是種權力的運用，是命令和服從
的關係。
另一方面，組織也是由許多不同部分所組成的完整體，是權責分配（水平）與層級節
制（垂直）的體系，可以用『組織系統表』表示之。
（二）、動態的觀點
這是從組織人員的交互行動來研究組織的意義，認為組織是一活動體，乃是一群人為

2. 了完成某個目標而有所行動，因此組織是指組織成員執行職務的狀態。
（三）、生態的觀點
這是從組織的成長來研究組織的意義，認為組織是一生長體，會隨著時間與環境的
變遷而調整自己以適應環境，故西諺有云：『制度是長成的，而不是製造的 。
』
（四）、心態的觀點
這是從組織成員的心理層面來研究組織的意義，認為組織是成員對於組織目標與價
值的認同，而形成團體意識。
（五）、結論
由以上四種不同的解釋角度，我們可知組織是一群人為了達成特定的目標（2），經由
權責分配與層級節制的設計所構成的一完整體（1），同時也是一生長體，會隨著時
間與環境的變遷而調整自己以適應環境（3），並且成員會對彼此產生認同感，建立團
體意識（4）。
行政組織亦為相同之定義，唯一不同的是行政組織之範圍屬於公共性質。
何謂『組織結構』？組織結構分化的面向及其原則各有哪些？
（一）、組織結構的意義

3. （二）、組織結構分化的面向及其原則
1. 水平分化
2. 垂直分化
擬答
（一）、組織結構的意義
所謂『結構』是指一種相互關係建立的模式，因此，『組織結構』 『組織各部門與各層
是指
級之間建立的相互關係模式 。
』
（二）、組織結構分化的面向及其原則
『分化』是組織結構分工的具體表現，是組織達成目標的手段，而組織的分化可分為水
平和垂直兩種，分別敘述如下：
1. 水平分化（Horizontal Differentiation）：又稱分部化、部門化。
（1）、定義：是指將一完整的工作流程切割成許多部分，每個部分各成立一個單位，
使每個單位主管有其明確的管轄範圍權限，每個成員都有明確的工作範
圍與責任內涵。
（2）、原則：古立克在＜＜行政科學論文集＞＞一書中提出四項分部化原則，作為組
織結構適當分工的基礎。
A、依目的取向：機關組織依目的加以分工。例如會計、維修

4. B、依過程取向：機關組織依工作流程加以分工。例如原料部、原
料加工部、包裝部
C、依服務對象取向：機關組織依其服務對象加以分工。例如老人
福利科、兒童福利科
D、依地點取向：機關組織依其地理區域的不同加以分工。例如台北市、高雄市營
運中心
在萬華區（地點）的育嬰房（服務對象）的門市部（過程）的清潔工（目的）
1. 垂直分化（vertical differentiation）
（1）、定義：以層級節制體系為代表，因此又稱為層級化（Hierarchy）。
（2）、原則：
A、個人對組織活動所具決策權力的大小
B、個人對組織所具責任的程度
C、個人所監督或管轄部屬的數目
（3）、垂直分化的階層：
一般言之，在一些較大規模的組織中，垂直分化可以分成四個主要的活動組群或
階層：
A. 高層管理職位（Top Management Positions）：負責總目標的制定及有關資
源分配及有關資源分配政策的釐定。

5. B. 中層管理職位（Middle Management Positions）：與分目標的制定及完成上
級政策、協調下級活動計畫有關者。
C. 低層管理職位（Lower Management Positions）：完成高中層的決定及協調
指導組織基層員工有關者。
D. 基層員工職位（Rank-and-file Positions）：與執行特定工作活動

6. 組織結構與外在環境的狀況有何關係？試從權變理論的觀點，論述組織設計原
則。
【解析】
一、組織結構與外在環境的互動關係
1. 組織結構之定義
2. 組織結構之特質：
A. 複雜性（專業分工）、
B. 集權化（層級節制）
C. 正式化（作業程序）、
3. 機械式結構(mechanistic structure)與有機式結構(organic structure)
二、權變觀點的組織設計原則
1. 組織設計之定義
2. 組織設計的原則：
A. 確認組織發展策略
B. 確立組織運作模式
C. 確定人力整合途徑
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
一、組織結構與外在環境的互動關係
1. 組織結構之定義：指「機關組織各部門及各層級之間所建立的一種相互關係的模

7. 式 。
」
2. 組織結構之特質：
A. 複 雜 性 (complexity) ： 複 雜 性 與 水 平 、 垂 直 及 空 間 三 個 向 度 之 分 化
(differentiation)有關，指組織分工的細緻。分工越細，上下層級越多，則複雜
性程度越高，也就越難協調。
B. 集權化(centralization)：即指決策職權位於階層之何處。有些組織的決策權
是集於高階層的中央集權；有些組織則集權化的程度很低，通常稱為分權化
(decentralization)。
C. 正式化(formalization)：亦稱形式化，是指組織內使用規則及程序(手續)來
引導員工行為的程度。規定和管制越多，組織結構就越正式化。
3. 機械式結構(mechanistic structure)與有機式結構(organic structure)：
A. 機械式結構是指前述三種結構要素的程度都極高時，就代表一種極端的結構
形式，例如，層級(科層、官僚)組織最接近機械式結構。
B. 有機式結構是指前述三種結構要素的程度都極低時，就代表另一種極端的結
構形式，例如，專案組織(adhocracy)。
C. 上述兩種組織結構的類型，其與環境的互動關係十分密切。當環境處於變動的
情況下，適用有機式的組織結構及有機式的管理方式；至於，環境的狀況是
屬於穩定的情境下，適用機械式的組織結構以及機械的管理方式。

8. 二、權變觀點的組織設計原則
權變的組織設計觀依外在環境的變化而定。在環境變動下，組織設計的策略也隨即產生
變化，而策略的變動又影響到內部的分工狀態與人力需求的規劃。據此，有關權變觀點
的組織設計原則如下：
1. 組織設計之定義：組織設計乃是對於組織本身所具有的各項功能與特性，所
做的一連串排列組合與選擇，並從中找出一種最適切於該組織成立宗旨的組
織型式。
2. 組織設計的構築基礎，是必須及早被組織高層決策人員們來確認，以利於組
織設計工作：
A. 確認組織發展策略 ：其目的，乃要求組織高層決策人員思考組織存在的
目的，以此才能繼續思考組織的整體架構之建立。
B. 確立組織運作模式 ：其目的，乃在於要求組織高層決策人員思考如何才
能將組織運作的整體工作，以最有效的分工方式交付給各個組織成員或
工作組別去執行。同時，在分工之後，又該以什麼樣的手段去將分別執行
的工作予以徹底整合。
C. 確定人力整合途徑：
a. 選擇最適任的人員為組織服務，並訓練這些人員在他們的工作崗位上

9. 發揮最大的效能。
b. 組織應當豐富組織成員的工作內容，以及應採用獎勵方法，來吸引員
工自我發展以促進組織進步。
組織賴以整合的途徑有那些？
答：
分化是組織結構分工的具體表現，但也造成組織各層級和各部門的孤離狀態，以致彼
此衝突，因此,整合極為需要。分化程度愈高的組織，整合的必要也就愈大。整合的途徑
如下：
1. 領導：領導是獲致組織結構整合最直接有效的途徑。領導者運用其權力、影響力，推
動相關管理工作，正可以發揮折衝協調的作用。
2. 溝通：溝通之於組織，猶如血液循環之於人體組織，透過溝通才能將各單位人員的

10. 意見整合起來。
3. 協調：協調主要是講求組織各成員之間行動上的一致，使各單位以協同一致的步伐，
達成使命。
4. 監督：監督的主要作用在於使各部門能充分協調，使每一成員都能勝任所指派的職
務。監督應有層次觀念，例如中層監督重在設計、協調及溝通，高層監督重在發動、
督導與賞罰。
5. 目標管理：目標管理係由組織上下階層的人共同參與目標的設定，因此組織成員可
以明白自己所應扮演的角色，整合在組織目標下共同努力，達成使命。
6. 計畫評核術：計畫評核術事先依網狀圖工作內容、流程做適當分配，可以使各單位
了解在運作過程中所應發揮的功能，不致推諉塞責。
7. 全面品質管理：TQM 是經由組織全體成員共同參與，以科學方法不斷改進組織的
服務品質的一種管理方法。其組織文化重視的是跨部門的合作，正可以達到整合的
作用。
8. 參與管理：參與管理係藉由參與團體決策、參與建議制度等，滿足員工心理的需求，
達到整合的作用。
在環境變動迅速、公共事務性質日趨複雜的情況下，許多政策問題不是單一機關即可處

11. 理，各機關之整合更顯重要，不論層級或部門皆應摒棄本位主義，同心協力以成事功。
請試從管理途徑、政治途徑與法律途徑三面向說明公共組織在結構面上各自應出現哪些
特徵？
擬答：
（一）、管理途徑【有效率地達成組織目標】
由管理途徑說明公共組織的設計，尚可分為傳統公共管理與新公共管理等兩種途徑，
以下分別敘述之：
1、傳統管理途徑【協調與整合】：傳統管理途徑的觀點，大部分源自於韋伯
（Weber）、泰勒(Taylor)及古立克（Guilick），他們所強調的是效率化、系統化、協
調化、標準化、計畫化等五化的價值觀，其中最為重視的，是高度分工後的協調與整
合，認為協調與整合乃是提升公共福祉的重要因素，以古立克所提出的組織原則
做為代表：
（1）、古立克的組織原則：他認為公共組織若要真正有效運作，便需要進行協
調，並根據組織本質之不同的取向設計不同的組織類型。
A、協調的基礎：
a、理念：透過組織目標的解釋，使成員能夠將自身的工作與組織

12. 目標結合為一，而進行整合。
b、組織權威：將工作的分工交由組織中具有權威者決定之，透過
上級對下級的命令，貫穿整個組織進行協調。
c、控制幅度：為要達成組織的權威，便需要進行組織的層級化，
將權力集中於最高的『唯一主管』，並藉由『控制幅度』確保其
權威，而『控制幅度』係指單一主管可以直接控制的部屬人數。
B、組織類型：古立克認為任何組織在其本質上皆應有最合適、最有效
率的組織設計方式，例如目的取向、過程取向、顧客及物質取向或
是地區取向等等，以組織本質的不同的取向進行不同的組織設計，
以達成組織真正有效的運作。
新公共管理途徑【分權和縮減層級】
相較於傳統公共管理途徑的注重層級節制和集權化，新公共管理認為分權和縮減層級
以精簡組織是提升行政績效的重要方法之一，其主要落實的管理措施如下：
1. 流程再造(process engineering)：不強調組織生產流程的改善，而是主張徹底
將生產流程重新再設計，尋找達成組織目標的新方法，並積極強調資訊科技的運
用，以提升員工技能。
2. 全面品質管理（total quality management）：將品質的觀念融入組織的生
產過程，強調在生產過程中即應注重缺點的改進，而非等到事後再來剔除瑕疵品。

13. 3. 標竿技術(benchmarking)：是一種檢視事務的處理是否已達到最佳狀態的工具。
主要由各領域評比出『最佳實務』以作為標準而構成，若與『全面品質管理』共同運
用，便能使組織績效大幅提昇。
4. 以績效為基礎的組織：係指將政府某些功能委託給民間團體或個人，是一種將法
規鬆綁的組織設計，但並非是『民營化』，本質上仍具有公共性質。
政治途徑【組織目標是表達並實現多元主義的利益】
公共組織的政治途徑認為傳統組織理論僅關心如何有效率地完成組織目標，而忽略組
織設計及組織策略運用是權力、政治、課責的工具，因此組織設計的政治途徑強調以下
幾點特徵：
1. 多元主義：公共組織的設計應重在表達並實現多元且異質的公共利益訴求。
2. 自主性：為了落實多元主義，則應讓組織擁有自主的職能和權力，而不受特定利
益團體或政府部門的干預，避免公共利益的表達受到阻礙。
3. 與國會的聯繫：在權力分立的國家，國會通常掌握了行政機關的預算監督、立法
與質詢權，是以行政機關若要落實政策，獲取國會支持是必要條件，另外，唯國
會為了便於處理法案，達到充分地立法監督，都會設置許多委員會先行審查法案，
故，行政機關與各委員會之間的溝通更直接關連到政策是否得以順利執行。
4. 分權：指管理者將權力分享給較低階層的成員，經由權利的賦予，員工將有機會
發展自身解決問題與自我改進的能力。

14. 法律途徑【組織目標：實行公共利益的層面－做成行政處分、訴訟】
這種結構設計旨在使對抗的雙方能夠提出其爭議的論點、證據或資訊，目的在解釋自己
的行為和意圖。更重要的是，透過辯論的程序，以確保對立的雙方有一公平的場合，而
可質疑對方的證據、與解釋。（例如：我國國民通訊傳播委員會（NCC）＝類似美國的
獨立性管制機構）
『做成行政處分』
1. 獨立裁量：指行政機關在行使裁量權時，應享有獨立的地位，不受其他政府機關
的干預。行政機關的行政裁量乃在於達成『行政正義』及回復過去『沒有法律的正義』
的目的，因此行政組織應在其行使裁量權時，有完整的公權力運作。
2. 委員會的形式：當行政機關履行準司法功能時，其組織設計多採用委員制，以求
審判公平。再者，為了能讓委員獨立審判，不受任何政黨左右判決結果，在人數上
對同一政黨的成員亦多有限制。
3. 隔離片面的接觸與影響：為使行政機關，通常要求行政機關不與其他人接觸，
唯此舉不符合民主行政中，人民廣泛參與的要求，故，要解決此一困境，只能嚴
格禁止決策者片面單獨接觸單一團體，以符合公平表達意見的原則。
『訴訟』
1. 獨立聽證的行政法官：行政法官應享有獨立性及接受禁止片面接觸的要求
2. 裁決的人事配套：行政機關的裁量類似司法的審判程序，為了避免調查人員有過
多權力，應進行適當分權與監督

15. 3. 另類的爭議化解：為了節省國家司法資源及人民的時間，特別設計更具彈性的衝
突解決機制。
結語
單就組織結構與設計而言，三大途徑各有特色：
1. 管理途徑：其目標在追求效率、效能，故其注重組織的分工、協調與整合、注重全面
品質管理、標竿技術、流程再造、建立注重績效的組織。
2. 政治途徑：其目標在追求多元主義之下，公共利益的表達與實現，故其注重在多
元主義、自主性、與國會的聯繫及分權
3. 法律途徑：注重公共利益的執行層面，也就是公平的裁決與化解衝突爭議，故其
注重的是行政機關的獨立性、委員會的形式、禁止獨立片面接觸、獨立聽證的行政法
官、相關的人事配套措施以及另類的爭議化解
何謂『組織文化』？組織文化的層次有哪些？
擬答：
（一）、組織文化的定義
1. 雪恩（Schein）認為組織文化是由組織內部發展出來的一套行為假定，用以適應
外在環境以及解決內部整合問題。
2. 社會化：這組假定若被認為有效，組織將透過正式與非正式的社會化機制傳授給
內部成員，使他們的思考與行為有所依循，不致偏差。

16. 3. 申言之，組織文化係指組織成員工作時的規律、團體間的規範以及決策時考量事
物的價值觀，藉著成員之間的互動所形成，而瀰漫於組織中的氣氛情狀。
（二）、組織文化的內容
雪恩由低到高來區別組織文化的層次，分別為器物與創造物、價值觀念、基本假定，
以下分別敘述之：
1. 器物與創造物：最容易為組織成員及非組織成員所察覺的具體事物，將抽象的基
本假定與價值觀念具體地表現並傳遞出來
2. 價值觀念：指個人或組織的偏好，表現在選擇和行為方式上，不同的價值觀念會
影響組織的決策方式及組織目標
3. 基本假定：組織成員對人、事、物的特定看法，乃經由長期的待人處事和辦事經驗
累積而得之。
一般而言行政組織常見的病象有那些？（84荐升）
答：
（一）由於「規模龐大」所產生的病象
1. 人員之間溝通不易，缺乏了解，無法激發合作的團隊意識而共赴事功。

17. 2. 機關首長控制幅度太大，超過其能力範圍，難以有效指揮與監督，甚至產生「天高
皇帝遠」的現象。
3. 失去個人的自我價值感。在龐大的組織中，個人相對地自顯渺小而微不足道。以致
產生內心的疏離感與輕視感，久而久之，便產生工作不力，缺乏熱忱的病象。
4. 造成「決策上推、首長獨裁」的現象。由於大家缺乏勇於任事的精神，既無抱負亦不
願負責，所以把一切須做決定的事都往上推，造成首長萬能，無事不管而成為「獨
裁者 。
」
5. 個人難以發揮創造力及潛能。（由於組織凡事均須依一致性之制度行事）。
（二）由於「法規森嚴」所產生的病象
組織為使於工作之推行，乃訂定許多法令規章。但是有些法規不夠周全或不被遵守，以
致常滋生其他問題。組織為應付這些問題，於是又制訂其他的規章，如此造成了「法規
的惡性循環（a vicious circle of rules）加上法規彼此之間常有相互牴觸的現象，常使
承辦人員無所遵從，並增加其上下其手的機會。因而產生的弊病表現於下述幾方面：
1. 人員一切依法辦公、循例行事，組織變成暮氣沈沈，毫無生機。
2. 法規的修正往往曠日持久，無法配合社會變遷及時代的需要，成為進步的絆腳石。
3. 法規缺乏彈性，無法隨機應變，造成了組織的僵化與硬化。
4. 法規的繁瑣造成了兩種妨礙工作效率的現象，即「形式主義」（formalism），以及
「目標的移置」（displacement of goals ）。前者是指規定與實際間的嚴重差距，亦

18. 即只重視手續或規定是否完備而忽略了它是否發生實質的功能。後者是工作人員將
原本是用以執行工作（即辦事）所須的手段（即法規），當成了他辦事的目標，換
言之，工作人員不把辦好事情當作目標，反而將「法規的嚴格遵守」視為其辦事的目
標。此即墨頓（Robert K.Merton）所稱之「目標錯置」（displacement of goal）的現
象。
5. 造成官僚作風及科員政治。由於法規繁多而嚴密，造成執事人員欺上壓下的官僚作
風以及事事以承辦人員之意見為意見的科員政治。結果又引發了「紅包政治」的盛行。
（三）由於權力集中所產生的病象
組織龐大結果，造成權力集中於首長的現象，這種現象繼之導致了下列的各種病象：
1. 決策品質受影響：首長一人能力、時間均有限，且資訊因層層傳遞而失真，以致決
策便有偏頗或未周之虞。
2. 組織成員唯首長之命是從，缺乏主動任事積極進取的企圖心，造成「多做多錯、少做
少錯、不做不錯」的消極態度與風氣。
3. 部屬無法獲得歷練、發展的機會，使組織缺乏促進成長與發展的原動力。
（四）「白京生定律」（Parkinson's Law）所闡述的組織病象
英國學者白京生（C.Northcote Parkinson）經常在英國的《經濟學人》（TheEc

19. onomist）週刊及美國的《哈潑雜誌》（Harpers Magazine）發表諷刺性的文章，以詼諧
的筆調探討現代行政組織的許多問題。一九五七年他將這些文章輯印成書，稱為《白京
生定律及關於行政的其他研究》（Parkinson's Law and Other Studies in Administrati
on）。主要論點為：
1. 行政首長均喜好增加部屬，以壯大權勢（此即所謂「建立王國」（empire building）
的現象），而不願增加競爭者。不論機關之實際工作量為多少，其人員每年總要增
加百分之五或六左右。
2. 機關成立的年代愈久，其成員的素質便愈低。因為首長用人多選不如自己的人，以
免製造職位上的競爭者。
3. 機關開會時間的長短，與議題的重要性成反比。
4. 機關採用「委員會」型態的組織愈來愈多，且委員的數目亦愈來愈多。但由於人數過
多，即無效能可言。而在委員會內部，必將出現較小的非正式的核心小組，這個核
心組織又逐漸發展而日趨龐大。
5. 機關內部的行政效率日趨低落，但外面的建築及辦公設備卻日趨壯麗豪華。
6. 機關有可用之錢必然儘量用完，因為如果用不完，下年度的預算必被減少。
（五）寡頭鐵律（The Iron Law of Oligarchy）所闡述的組織病象
希臘哲學家亞里斯多德（Aristotle）認為政治制度不外三種：
1. 統治權屬一人者為君主政體，
2. 屬少數人者為寡頭政體，

20. 3. 屬多數人者為民主政體。德國政治學家密歇耳（Robert Michels）則認為只有「寡頭
政治」才是最普遍的制度。
他在《政黨》（Political Parties,1911）一書中曾說：「機關組織自其成立之初起，至其
漸趨龐大過程中，勢必慢慢走上寡頭控制之途，在任何機關中，無論政黨或社會，寡
頭控制固然可以維持機關的穩固，但必然改變領導者與被領導者之間的關係。」氏又 認
為，「領導者權力的增加與組織之龐大成正比，與成員之權力成反比 。
」 易言之，機關 組
織愈大，領導階層之權力即愈大，而被領導者之權力則愈小，此種趨勢便稱為「寡頭鐵
律 。
」
在寡頭制下，機關組織容易發生以下的病象：
1. 增加溝通的困難，使下情不能上達，上令也不能貫徹實行。因組織層級多，意
見容易由於多次的傳達而被扭曲而失真。
2. 少數人決定多數人的命運，不合乎民主的要求。
3. 少數領導人之間，往往因為爭權奪利，造成嚴重的傾軋與鬥爭，造成政治不安
及對行政運作的不利影響。

21. 何謂正式組織（formal organization）？何謂非正式組織？（informalorganization）？
非正式組織的正功能與負功能各為何？試分別回答之。
（一）、正式組織與非正式組織定義
1. 正式組織：是精心設計而形成的，經過合法程序，建立起具有法定的個人地位與
權責關係，並依據法定規章行事，以有效地達成目標。
2. 非正式組織：非正式組織是正式組織的副產品，也是一種必然的現象，是因為在

22. 組織中人與人的互動，使彼此間有了瞭解與認同，而自然的使人員結合成為團體，
這就是非正式組織。
（二）、二者之關係：
非正式組織與正式組織兩者有密切之關係，因有正式組織，才有非正式組織，後者因
前者而生，在積極面增加活力，在消極面加以抵抗，甚至在目標及工作方法上與之反
對。
（三）、非正式組織的正功能（優點）
A. 維護正式組織的文化價值（Perpetuate cultural values）：非正式組織的成員彼此
抱持了相同的觀念與價值，他們為了這個目的而精誠團結，人員的關係密切，增
強了團體的內聚力。
B. 提供人員以社會滿足感（Social Satisfactions）：非正式組織能夠給予其屬員地位
之承認，及與其他人員聯繫之機會，尤其在現代大規模組織中，個人的地位自覺
渺小，因之非正式組織應運而生，給予人員歸屬感和地位的滿足。
C. 有效的溝通（Communication）：非正式組織的另一功能，乃是建立迅速傳播消
息之網狀體系，足以使參與者能夠了解管理當局所做的各種措施之真正意圖。
D. 社會控制（Social Control）的作用：這是一種約束成員的力量，可以促進非正式
團體成員之團結。

23. （四）、非正式組織的負功能（缺點）
1. 對抗改變（v s 維護正式組織的文化價值）：機關有時因為技術的改良或法律的修
改，不得不改變工作程序，這種改變又往往會影響到人員工作崗位的調整，進而
改變人員間的交互行為關係，所以非正式組織的成員為了保持現狀而不願改變。
2. 角色的衝突（v s 提供人員以社會滿足感）：人員受雇於機關，被賦予若干任務並
達成之，但非正式組織的形成，能使人員在工作外獲得另一種社會的滿足。但在這
雙重角色的關係下，往往使人員產生一種左右為難的僵局，如欲達到正式組織的
要求，必遭非正式組織的排斥，如想達到非正式組織的要求，必會妨礙到機關目
標的達成。
3. 傳播謠言（v s 有效的溝通）：在非正式組織內，人員既有頻繁的溝通，一旦消息
幾經輾轉相傳，往往失去真實力而變成謠言。
4. 順適（v s 社會控制）：由於非正式組織具有「社會控制」的作用，非正式組織中之
成員為順應團體的行為標準，不得不把自己的一些特色收斂起來。

24. 請論述：
1. 非營利組織的定義與特徵。
2. 非營利組織在公共服務的提供上扮演的角色與限制。
（一）、非營利組織的定義
所謂非營利組織（Non-Profit Organization），指其設立之目的並非在獲取財務上的利
潤，且其盈餘不得分配給員工及其他私人，而為具有獨立性、公共性、民間性等性質之
組織或團體。

25. （二）、NPO之特徵（【組織性質、【錢、【管理、【對外】
】 】 】 ）
與一般民間企業組織及政府官僚組織不同之處，茲分述如下：
【組織性質】
1. 正式組織：必須向有關署辦理登記並取得成立許可證書，故為具法人資格的
正式組織。
2. 民間組織：必須與政府區隔，不屬政府組織的一部分。
3. 志願性團體：參與機構活動或事務的管理人員屬志願性質，特別是志願人員
組織負責領導的董事會。
【錢】
4. 組織收入依賴募款能力，而非組織績效：資金來源主要靠捐贈，故決定於募
款能力強弱而非服務績效。
5. 非利益的分配：必須非專為組織本身生產利潤，而是將利潤使用在其基本任
務上，故非利益的分配和不分配盈餘。
【管理】
6. 自己治理：除受政府相關法令的約束外，不受外在團體的控制，故為自己治
理。

26. 7. 扁平式組織，層級節制少：組織屬扁平式，具有高度彈性特性，能及時因應
環境。
【對外】
8. 公共利益屬性：提供公共目的服務及公共財，具公共利益屬性。
9. 服務取向、行動取向：對服務對象提供服務屬直接性質，故屬服務取向、行
動取向。
（三）、非營利組織在公共服務提供上所扮演的角色與限制，分述如下：
1. 扮演之角色：
A. 發展公共政策：透過NPO 之影響力塑造政府的決策，尤其對長程政策作持
續性研究與分析並提供資訊，故具有協助各項公共事務的功能，如人本基金
會或消費者文教基金會。
B. 提供政府不能提供之服務：如人們心靈歸屬，強化社會道德的價值、穩定社
會功能均非政府所能提供，宜由NPO 來從事。

27. C. 監督市場：NPO 可直接提供選擇方案，並成為其他方案的評比標準，可作
為市場的超然監督角色。
D. 監督政府：可促使政府與公民在「社會責任」下表現更突出，更關心並投入社
會的服務。
E. 溝通各部門：因NPO 不具政府型態與不營利之特性，得協助政府部門與企業
部門之溝通活動，追求公共利益。
F. 支持地方利益及少數團體：由於NPO 在小規模的問題上具敏感、效率及運作
能力，因此對於多數決或偏見所排斥的社會運動及公共利益NPO 均會給予支
持，並提供政府決策的基礎。
G. 創造新的想法與變遷：NPO 在沒有選民壓力下，得以獲得充分經驗與機會，
提供新的理念。
H. 促進積極的公民資格與利他主義：NPO 可提供更多參與機會，在利他活動
上扮演相當有效媒介，積極介入公共目標，反映健康民主社會中之精神。

28. 2. 限制：
A. 性質上的限制：NPO 乃屬民間組織部分功能，如警察業務不適合由該組織來
提供。再者，該組織成立目的非單一目的，其成員也非皆具專業知識，如環保
團體之成員，因此，受制於本身之能力，性質無法面面俱到。
B. 範圍上的限制：NPO 成員之能力與經費來源多寡無法與政府官僚相比，其所
關心議題及所能提供之公共服務有一定範圍，以本身密切相關者為優先，無
法普及。組織本身係屬民間組織，不具公權力，其服務範圍自有其限制。
C. 組織本身的限制：組織受其不具公權力之限制，因此較能發揮影響力之政策
範圍亦因而受限；如預算政策、稅制改革政策、土地政策等無法發揮太大的影
響力。
論述非政府組織（Non-governmental organizations, NGOs）的正功能與負功能。
（一）、非政府組織的意涵
1. 所謂非政府組織（non-governmental organization, NGO）泛指相對於政府與企業
部門以外的民間組織。
2. 世界銀行則定義「非政府組織」是指公共或營利部門以外個人的集合，強調不以合
法註冊為要件，因此包括具草根性質的「社區性組織」（community-based
organization, CBOs）、中介組織（intermediary organization）在內。

29. （二）、非政府組織的正功能：
由於非政府組織即「非營利組織」的相同概念，故該種組織之正功能，茲以非營利組織
在現代國家之角色功能說明之。
1. 非營利組織在現代國家之角色與功能可歸納為：
A. 創新：因為具有民主代表性的特色，非營利組織對社會大眾的需求較為敏銳，
常能做出對應之策略，並加以執行，並從實際行動中驗證理想，嘗試出合宜
的工作內容與方法，引導社會革新。
B. 倡導：非營利組織往往能運用所累積的聲譽和資源來發動輿論及展開遊說，
發動法規的制定或修正，並扮演整個政府組織之監督者與批評的角色。
C. 價值維護：非營利組織透過實際運作，有系統地激勵民眾對社會事務之關懷，
與提供參與政治的管道，有助於民主社會之理念的維護。
D. 提供服務：當政府礙於資源與價值優先順序的限制，而無法充分保障人民權
利時，非營利組織多樣化的服務提供，能彌補此種差距，提供人民更廣泛的
選擇機會。
（三）、非政府組織的負功能
對於非政府組織的負功能，即非營利組織的限制，又稱為「志願服務失敗」的現象，包
括：
1. 因為慈善的不足（Philanthropic Insufficiency），而無法提供足夠的集體性財貨與

30. 服務。
2. 因為慈善的特殊性（Philanthropic Particularism），而偏重特殊的次級人口或團
體。
3. 因為慈善的干涉主義（Philanthropic Paternalism）而由掌控慈善組織資源者來決
定服務對象。
4. 因為慈善的業餘性（Philanthropic Amateurism），而無法由專業人才來提供相關
的服務等。
何謂專案組織（Project Organization）？並就其運用之特徵及優、缺點加以評述之。
（一）、專案組織（project organization）
1. 起源：專案組織乃肇始於美國航空及太空工業之產品研發策略所形成的彈性組織
結構，是一種將專業分部化與自給自足二項原則交互運用的混合體制，它兼顧依
功能分部化及產品分部化的優點而將二者結合起來。
2. 定義：此種組織形式又稱為「矩陣組織」 「欄柵組織」
或 （matrix organization），通
常是指若干部門之間的團隊組合，用以達成某種特定性的工作，亦即為解決某項
特殊問題所採取的團隊或工作小組之途徑。
3. 成員：這類組織的人員是自功能部門借調而來，以完成某項特殊工作或任務，當
任務完成後，工作人員歸還原來部門。

31. （二）、特性
專案組織的特性有下列數點：
1. 是一種臨時性的動態組織：其結構並非為傳統組織的上下節制形態，而是具有彈
性，隨時接受變遷的臨時組合，其人員係各個專業化功能部門人員暫時組合，一
旦完成任務，專案組織即予裁撤。
2. 是一種開放性的團體：一般永久性的團體較具封閉性，組成分子之變動甚為緩弱，
而開放性的團體，人員可隨時增加或減少，專案組織的人員隨專案性質及規模可
多可少，並無一定之限制。
3. 人員之間的互動頻繁：專案組織的人員主要係任務結合，且係平等之地位，故交
互行為較傳統式的組織頻繁，溝通網路也比較複雜。
4. 為特殊目的而成立：專案組織之出現，是由於原來的組織結構無法完成某項功能
或目的，因此必須將有關的專家及人員加以組合，而為特殊之目的而工作。
（三）、優點：專案組織的優點是：
1. 每一專案主管完成負責目標之達成，任務十分明確。
2. 能夠訓練通才的管理人員。
3. 專案人員更能夠發揮所長。
4. 具有彈性，可適應實際情況，任務易於達成。

32. 5. 可消除各部門間的本位主義。
（四）、缺點：專案組織的缺點是：
1. 專案主管與功能部門主管間容易產生職權的衡突。
2. 組織設備不可能完全由一專案所佔用，即使能夠，時間亦不能太長，且易防礙原
有部門。
3. 人員變動大，造成心理的不安。
4. 部分人員產生了雙重忠貞問題，造成人員的徬徨感。

33. 組織發展的基本概念為何？未來趨勢為何？
擬答：
（一）、組織發展的基本概念【要發展，就要學習】
（二）、組織發展的未來趨勢
1. 理論面
（1）、組織發展的概念越來越大
（2）、組織發展將趨向整合性的權變觀點
（3）、組織發展將趨向重疊複合、轉換式及功能性的組織系統
2. 實務面
（1）、從組織診斷（單回饋圈學習）走向組織學習（雙回饋圈學習）；
（2）、從外部諮商走向內部管理；
（3）、從適應環境走向管理環境。

34. （一）、組織發展的基本概念【要發展，就要學習】
組織發展的基本概念是將組織視為一個開放的系統，其分析單位有個人、團體、組織
其主要目的在使組織成員學習合作與參與，相互改變以促進績效。因此，其干預的範
圍包括組織成員的價值觀、許多團體所構成的組織結構以及組織達成目標的方法。而干
預變革的目的在於增進組織的效能並健全組織本身。
（二）、組織發展的未來趨勢
1. 理論面
（1）、組織發展的概念越來越大
A. 一九五零年代至一九六零年代，組織發展的研究重點在於組織的社會面，目
的在於追求人性價值。
B. 一九七零年代，組織發展的研究重點在於組織的技術面，目的在於追求效率。
C. 一九八零年代迄今，組織發展的研究幅度大為擴散，主要強調組織與環境之
間的互動、組織文化與組織策略規劃與執行，其目的在關注外部環境與利害
關係人的影響
（2）、組織發展將趨向整合性的權變觀點
由於組織發展理論與干預手段的蓬勃發展，各種觀點亟需加以整合，使得管理人員能
正確評估環境，配合權變觀點，在不同情境下採取不同的適當措施。

35. ＊（3）、組織發展將趨向複合重疊、轉換式及功能性的組織系統＊
A. 複合重疊的組織系統：容許組織有多重的目標及服務對象
B. 轉換式的組織系統：如組織無法解決複雜及多面向的問題，可以與其
他
組織結盟
C. 功能性的組織系統：將權力分散給各個組織，所以各組織之間所訂定
的
目標可能會有所衝突，但不影響追求更高層次的共同目標。
2. 實務面：組織發展的未來趨勢在實務方面至少可以列舉三點：
從組織診斷走向組織學習；從外部諮商走向內部管理；以及從適應環境走向管理環境。
茲分述如下：
A. 從組織診斷走向組織學習：
a. 組織診斷或單回饋圈學習：一九六Ｏ及一九七Ｏ年代的組織發展強調組
織的診斷，此時期在實務上採用的干預方法的目的，乃在使現存的組織

36. 結構和過程能夠運作得更好，並幫助組織能偵測與矯正偏差的行為，此
即Argyris 和Schon 兩人所稱的「單回饋圈學習」（single-loop learning）。
b. 組織學習或雙回饋圈學習：在一九八Ｏ年代以後，有許多公司為了要因
應複雜且迅速變遷的環境，組織必須作大幅度的改換。此種大規模的組織
轉換，在基本上是要改變組織的的策略和價值，以便能管理組織現存的
結構與行為，這就是所謂的「雙回饋圈學習」（double-loop learnigh）。
c. 小結：組織診斷僅是針對組織的功能，加以偵測錯誤並予枝節性地矯正
而已，此是屬於單回饋圈的學習。然而未來的組織環境將愈趨複雜，而且
變遷亦愈為迅速，所以，組織發展必須改採雙回饋圈學習的方法，亦即
針對組織的策略與價值，做根本上的變革，以創新組織，適應環境。
B. 從外部諮商走向內部管理：
a. 一般管理人員責任及角色的加重：組織發展中的干預活動從傳統中以管
理顧問為中心走向由一般管理人員來負責。一般管理人員察覺到管理「變
遷」的必要性，所以也扮演更積極的角色。
b. 缺之嚴謹的評估方法：在過去組織對其所從事干預活動的成效不易評估，
資源無法做最好的配置是因為缺乏嚴謹的評估方法所致。但在今天，許多
公司不僅要求管理人員必須計算此項干預活動的成本與效益，同時亦必
須瞭解該項活動需要多久才能產生正面效益。

37. c. 小結：由於現今各組織普遍加重一般管理人員的責任以及使用嚴謹的評
估方法，所以促成組織發展漸漸走向內部管理。
估
C. 從適應環境走向管理環境：目前組織發展的方法已從只注重組織如何及時地
適應其系絡與交易的環境，走向從前瞻（Proactive）眼光去察覺「創訂的環
境」，並試圖將其改變為組織所喜愛的環境。例如：企業組織常從事政治活動
以影響政府的法律與管制的措施；或藉由垂直和水平方式的整合活動以控制
原料和市場。

38. 組織員額精簡可以有效降低人事成本，提昇組織運作績效，惟仍應考慮組織本身的條
件與可能導致的負面影響。準此而言，政府實施精簡策略時，應注意那些原則？試扼要
說明之。
（一）、組織員額精簡（Downsizing）之意義
（二）、組織員額精簡的原因
總體層面的因素：【科技、【經濟、【政治
】 】 】
個體層面的因素：【錢、【人 】
】
（三）、組織員額精簡的原則
顧及公共利益－＞精簡配合組織－＞說明配套措施－＞精簡標準公正－＞ －＞不
要過度精簡－＞參與表達機會－＞激勵未精簡者－＞照顧被精簡者
（一）、組織員額精簡（Downsizing）之意義
組織員額精簡（Downsizing）乃源自於實務上的運作經驗，是指組織有計畫地裁減組

39. 織中的職位及工作，又可稱為「減肥措施」（To Cut Out the Fat）。
（二）、組織員額精簡的原因
組織員額精簡的原因非常多，吾人可從總體層面與個體層面兩大因素來說明：
1. 總體層面的因素：包括【科技】科技發展使機器代替人力、
【經濟】經濟不景氣、 業
企
購併、競爭激烈、及【政治】政府的政策、解除法律管制等。
2. 個體層面的因素：包括【錢】財務困難或虧損、預算限制 人】
、
【 人力資源規劃不當、組
織內部重整、季節性的調整等。
（三）、組織員額精簡的原則
組織員額精簡雖可以有降低人事成本，提昇組織運作績效，惟仍應考慮組織本身的條
件與可能導致的負面影響。因此，政府部門實施精簡策略時，應注意下列原則：
1. 顧及公共利益：機關應於關心公眾的資源，顧及公共利益。
2. 精簡配合組織：設定組織近程、中程及長程之目標。精簡的策略要配合組織的目標
實行，因此應將人力調配、需求及績效標準納入考量。
3. 說明配套措施：在計畫組織員額精簡前，應詳細考量相關推動法令並應詳細說明
精簡的配套措施。
4. 精簡標準公正：精簡的標準應該公平、公正，否則不但會引起爭議，讓組織成員無
所適所，亦使成員對組織產生不信任感。

40. 5. 不要過度精簡：不要過度精簡人事，這樣會引起員工為了拼命保住工作而忽略工
作本身和組織的目的。長期而言，會造成組織很嚴重的傷害，也引起對組織及其他
員工的不信任而降低生產力。
6. 參與表達機會：組織成員對於精簡一事要有參與表達的機會。在問題解決及決策過
程中，若成員有高度的參與機會，不僅能讓他們加深和組織的一體感，亦能得到
其認同感。
7. 激勵未精簡者：對於留原組織之成員，組織應重視安定人心、激勵士氣，使組織維
持穩定。
8. 照顧被精簡者：幫助被精簡的成員提供必要且實際的協助，例如第二專長訓練等，
以培養其對新工作的信心。

41. 試說明組織變革的意義、階段和引起抗拒的原因。
擬答：
（一）、組織變革的意義
（二）、組織變革的階段：解凍、變革、復凍
（三）、組織變革引起抗拒的原因
1. 力場分析理論
2. 引起抗拒的具體原因：【心理原因 、【對象 、【物質面
】 】 】
（四）、減少對組織變革抗拒的作法
1. 上層的積極作為、上層的消極作為、
2. 增加組織成員主觀意願、增加組織成員客觀行動
（一）、組織變革的意義
是指組織受到外部環境的衝擊與組織內部的需要，調整組織內部若干狀況以維持組織

42. 的正常運作，進而達成組織目標的過程。換言之，是為了滿足個人與組織的目標，運用
技術使組織從一種狀態轉換到另一種狀態的過程。
（二）、組織變革的階段
學者李文（lewin）被稱為『組織變革理論之父』，他認為組織變革是由三個階段所組成
分別敘述如下：
1. 解凍：
A. 積極：使用刺激性的訊息，使成員能有預期心理，使反抗降低
B. 消極：減少抗拒的力量，通常遇到的抗拒較大
2. 變革：指採取行動以改變組織系統，使其運作模式從原本狀態轉變到另一狀態。
3. 復凍：是指穩固新建立的組織運作模式，使之維持並持續發展，不致回復到原本
的狀態
（三）、組織變革引起抗拒的原因
1. 「力場分析理論」：李文認為在任何情況之下，都有兩種力量影響組織變革的發生：
A. 驅策力：使變革發生並持續的力量
B. 抑制力：使抗拒和阻擾變革發生的力量
當驅策力與抑制力相等時，形成一種均衡狀態，此時便是維持現狀，無法使變革發生，
因此變革推動者在計畫進行變革時，因先分析驅策力與抑制力的因素，再者，便要增

43. 加驅策力、減少抑制力，也就是要強化促進變革的因素，削弱阻擾變革的因素。具體方
法如下說明之：
2. 引起抗拒的具體原因
對於機關組織成為抗拒組織變革的原因，歸納如下：
【心理原因】
A. 因變革而產生傳統規範與價值的改變：如果變革會使原先的組織行為規範與
價值觀念發生改變時，可能遭致「保守派」的抗拒。
B. 因變革而產生不安全感：如果變革使某些人在心理上、生理上及工作上產生不
安全感覺，認為必將遭致顯著損失時（如失去工作），即可能採取抗拒行為
或態度。
C. 因變革而產生不方便感：如果變革的過程中必須修改法令規章及調整設備等，
因考慮到「沈澱成本」（sunk cost）問題及不方便性，在「怕麻煩」 「惰性」
與 的
觀念下，變革行動可能遭遇抗拒。
D. 誤解變革目的、內涵及作法：如果組織成員對變革的真正目的及其作法懷有偏
見，或有所誤解時，變革行動即可能受到不分青紅皂白的抗拒。
【對象】
E. 因變革係由外界建議所造成：如果變革是由機關組織外的個人或群體因「路見

44. 不平」，而思「拔刀相助」之念，因此建議並發動對該機關組織從事必要變革，
則其成員在「維護機關榮譽」的心理下，可能不認為有變革必要，而採取反抗
態度。
F. 因變革威脅到群體關係的改變：如果變革使成員彼此關係必須重新調整時，
因對新關係懷有疑懼，不知能否適應，可能為保持現狀而採抗拒。
G. 因變革威脅到個人經濟利益：如果變革結果會使某些組織成員失去目前既得
經濟利益，則這些人可能設法抗拒變革，以維護其眼前利益。
【物質面】
H. 因變革導致工作技術與方法改革：如果變革的目的是在改變原來的工作技術
與方法，如以電子計算機代替算盤，可能使組織成員難以適應。
I. 因變革威脅到權力結構的改變：如果變革會使某些擁有權勢者可能失去其權
勢時，則變革行動即可能受到他們的抗拒。
J. 因變革所需資源難以充分配合：如果變革所需要的人力、物力、財力、時間、資
訊、推力等資源無法充分配合提供，可能無法進行變革。
（四）、減少對組織變革抗拒的作法
對於減少變革計畫所受的抗拒，可採取以下的作法：

45. 上層的積極作為
1. 減少組織成員的抗拒行為，經由教育與訓練方式。
上層的消極作為
2. 增加對組織成員的溝通，消除其疑懼及誤解。
3. 增加對組織成員的諮詢，聽取其意見。
增加組織成員主觀意願
4. 增加組織成員對變革計畫的認同與支持。
5. 增加組織成員對變革計畫推動者的信任。
增加組織成員客觀行動
6. 增加組織成員對變革計畫的參與。
7. 組織變革的績效標準應合理可行。
8. 增加組織成員對變革計畫的執行動機與行為，採取物質與精神獎勵方式。
9. 實施變革計畫時，其深度及廣度應循序漸進，行動勿太激烈。

46. 試說明單圈學習、雙圈學習與學習型組織三者的意涵
擬答：
學習：對話、討論
（一）、學習型組織之意義：開始、持續和結果
（二）、學習型組織的內涵
【動機（誘因） 、【個人 、【團體 、【方法
】 】 】 】
（二）、單圈學習
（三）、雙圈學習
（四）、單圈學習與雙圈學習的差異

47. （一）、學習型組織之意義
1. 學習型組織之內涵，的解釋最具代表者乃是聖吉（senge）所著<<第五項修練：
學習型組織的藝術與實務＞＞
2. 學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，而學習的開始可以來自於個人、團體
或組織本身，甚至在組織外部的社群。
3. 學習的持續在於與工作相結合，不斷地運用知識。
4. 學習的結果將使知識、個人價值觀和行為產生改變，並強化組織創新與成長的能力。
（二）、學習型組織的內涵
【動機（誘因）】
1. 分享共同願景：為組織學習提供了動機。 『願景』
所謂 就是組織的目標、理想、希望
之所在。有了願景，成員才會積極投入。
【個人】
2. 不斷地超越自我：唯有透過個人的學習，組織才能夠學習、成長
3. 改善心智模式：所謂『心智模式』是指我們描述、解釋、預測外在環境並解決問題的
思考方式，我們可以透過互相對話、討論，將心智模式予以不斷的更新、擴充和改
進。
【團體】
4. 建立團隊學習：所謂『團隊』是指經職務分工後的各部門，是組織學習的基本單位，
而『團隊學習』是指團隊成員藉著彼此的對話、討論，以解決問題、尋求共識

48. 【方法】
5. 系統思考：是學習型組織的精髓，也是所有修練的基礎。是指看清混亂情況背後
的整體結構關係，分別問題的輕重緩急。
（二）、單圈學習
1. 是指組織成員僅評估並修正各種達成目標的手段，以期能達成組織的目標，其成
功的標準在於效率的改善。
2. 申言之，單圈學習是工具性的學習，可以藉著手段的改進而增進組織達成目標的
績效，但組織既定的價值與目標不變，因此僅適用於例行性的工作。
（三）、雙圈學習
1. 是指組織成員不僅評估並修正各種達成目標的手段，也深入思考組織的目標和價
值觀是否需要再修正，而重新調整達成目標的手段
2. 申言之，雙圈學習乃在於對組織目標和價值觀的再修正，並探討目標是否值得達
成的學習方式。
（四）、單圈學習與雙圈學習的差異
前者為組織手段的評估與差異，後者為組織對本身的價值觀與規範的檢討，而再考量
手段與目標之間的整合，換言之，當組織面對問題時，採取雙圈學習會比採用單圈學

49. 習時解決問題更為徹底
試就組織性質、管理方式、成員特性，以及科技的運用等角度，扼要說明「控制幅度」
（span of control）的決定因素。
（一）、控制幅度的意義：
一位監督人員是否能夠有效的監督他的部屬，固然與他個人的能力有關，但是部屬人
數的多寡也有影響，如果他監督的部屬過多，恐怕就有力不從心之感，這就是控制幅
度。

50. 1. 控制幅度大小應視下列因素而定：控制幅度究應多大才合適，並無一定的標準，
應視個別情況而定。以下是考慮控制幅度大小之因素：
A. 就機關組織之性質而言：
a. 組織的變遷率：變遷速度慢，幅度可大，反之則小。
b. 組織的地理位置：機關分散程度小，幅度可大，反之則小。
c. 工作性質：重複、例行性高，同質者，控制幅度大，反之則小。
d. 目標的一致性：部屬目標與機關整體目標一致者，主管之幅度可大，反
之則小。
B. 就管理方式而言：
計畫－＞幕僚襄助－＞授權－＞監督－＞協調、溝通－＞考核
a. 計畫的精密程度：與控制幅度成正比。
b. 幕僚襄助程度：與控制幅度成正比。
c. 授權程度：主管充分授權者，幅度應大。
d. 監督部屬的方式：採一般監督者，行例外管理，幅度可大；嚴密監督者，
事事干涉，控制幅度宜小。
e. 內部協調、溝通情況：情況佳者，幅度可大。
f. 考核制度：機關已建立客觀之考核制度者，幅度可大。
C. 就人員素質而言：

51. a. 主管之能力、知識、體力的程度：與控制幅度成正比。
b. 部屬的能力、自主程度：與控制幅度大小成正比。
D. 就科技的應用而言：機關組織使用電腦資訊系統、軟體、硬體設備的普遍性與
控制幅度成正比。
試說明組織與環境互動的關係
所有的管理者對於公共組織該如何運作，以及個別管理者應該做些什麼皆有其各自的
觀點或印象。一般來說，早期所強調的是組織結構，而後期所重視的是人類行為。其中
有關組織與環境關係的研究上，就公共組織領域而言，產生了兩種新興的研究途徑來
探討組織的現象。此兩種研究途徑分別為系統理論(system theory)與政治經濟研究途徑
(political economy approach)
1. 系統理論(system theory)：應將公共組織視為是生物或物理系統、或視為有機體，
隨著社會環境的變遷自求適應、自謀調整以尋求組織生存的最佳利基
2. 政治經濟研究途徑(political economy approach)：則是聚焦在政治學與經濟學上，
從方法論的個人主義、視個人是自利理性、效用極大化者來分析組織的行為。

52. 藉由前述兩種途徑的觀察，對於組織與環境互動關係的輪廓可以以下四種面向加以理
解
組織文化(organizational culture)、
組織學習(organizational learning)、
組織發展(organizational development)
組織變革(organizational change)
以下茲就此兩種途徑的內含與四種組織意象相關議題分析敘述之。
組織文化與行政改革的關係
(一)管理者在推動行政革新或組織變遷方案時，必須考慮「文化契合」的問題：
亦即任何行政組織的改革方案，應慎重地考量改革對象的組織文化，從而就其既存的
信念、價值觀，以及從根本著手，塑造有利的執行氣氛。
(二)任何改革或組織變遷，都大致依循李文的「解凍－改革－結凍」過程而進行：
然組織文化有多面性，是以，每一層次的文化變遷速率並不必然一致。器物與創制層次
的改變顯而易見，容易立竿見影；但價值觀與根本的深層假設的變遷，卻是晦暗不明、
耗費時日的過程。行政主管應該仔細考慮這種「文化落差」的現象，不可為表象的改變而
誤導。
(三)管理者應為組織培育新的組織文化，尤其是組織面臨重大的衝擊與挑戰時，更需要
組織文化的重新塑造，方足以成功地回應。

53. 何謂「虛擬組織」（Virtual Organization）？
（一）意義
透過網路連結的功能，集合各種專業人才、其他組織，彼此相互依賴而共同完成一個目
標的組成。但是這種結合卻是短暫的、動態的，因為為了使行動具備更高彈性，能隨時
挑戰更高更精進的目標，這種結合又隨時可以變動。
（二）其優點
1. 確保核心能力：以往企業強調橫、縱的發展，形成龐大的集團規模與組織實體，不
但因此造成組織的顢頇遲鈍，更造成經營成本的沈重負擔，而龐雜的業務更模糊
並拖垮了企業的核心能力，因而導致企業能力的衰退與生命週期的衰亡。
2. 創造更具競爭優勢的團隊：企業不斷精進自身的核心能力，其他非核心能力業務
則尋求專業的虛擬廠商來協同合作，如此，團隊裡每個成員都是最優秀的組合人
選，而且這個人選是可以跨國界的，可以涵蓋全世界最優秀的合作對象，因而創
造最優的競爭團隊。同時，也唯有這種透過網路技術，進行全球連結的虛擬組織，
才能因應全球化經濟的需求。

54. 3. 保持組織的彈性與動態：虛擬組織成員不像以往傳統組織的成員，必須墨守一定
的組織規範與制度，所以面對十倍數時代的不確定需求，更有機動與彈性的特性。
同時，虛擬組織成員間的關係與契約，也不若傳統組織那般牢固，所以為了任務
的需要，組織成員可以隨時解構，隨時再重組，這樣的特性，使虛擬組織隨時處
於應變的動態狀態。
（三）、缺點
虛擬組織雖然擁有上述的優勢，但相對的，它也有弱勢必須克服。
1. 風險（Risk）與不安定性（Uncertainty）：虛擬組織不若傳統組織，對所屬成員
有強大的終身聘僱關係，所以相對的也沒有強大的管理貫徹力。面對這樣的風險與
不確定性，除了生硬的法律契約外，最大的因應作為就是「信任 。
」 當然，「信任」並
非口頭的道德呼籲，而是必須實際去建立機制。
2. 核心競爭力流失的危機：虛擬組織的OEM 模式，雖然能夠快速組合各行業的菁英
立即有效的達成任務目標，因應市場瞬息萬變的需求，但慣於依賴其他團隊，組
織也因此在不知不覺中的流失核心能力，甚至，大型組織在採取虛擬組織的OEM
模式後，可能只剩下統籌發包的管理能力，這正是虛擬組織強調核心能力，可是
卻又可能讓人反而失去核心能力的陷阱。所以企業應該非常明確自己的核心專長所
在，並且更需要不斷的創新與掌握自主權，掌握自身的優勢與主導權，以免最後
自身反被「虛擬化」了。

55. 3. 人與人際關係的疏離：虛擬組織建立於「快速信任」，但今日的合作伙伴可能成為
明日競爭者合作伙伴，。虛擬組織唯有在機制上和感情上克服這層疏離，才能更進
一步保障彼此長久的利益和合作關係，而不置於淪為純為經濟價值的短暫現實結
合。