SWOT การบริหารเชิงกลยุทธ์

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์
(Strategic Management)
Management)
นางอมรรัตน์ วงศ์ โสภา
เทคโนโลยีการสื อสาร รุ่นที4

2. ทําไมต้ องมีการบริหารเชิงกลยุทธ์
การมีกลยุทธ์ ทําให้ มจุดมุ่งในการไปสู่ เปาหมายทีชัดเจน
ี ้
การมีกลยุทธ์ เป็ นการเลือกวิธีการทีดีทสุ ด ในสถานการณ์
ี
ทีเหมาะสม
การมีกลยุทธ์ ทําให้ เกิดความชัดเจนในภารกิจ และ
บทบาทความเกียวข้ องของบุคคลฝ่ ายต่ างๆ
การมีกลยุทธ์ ทําให้ มแนวทางทีชัดเจนในการวัดและ
ี
ประเมินผลสํ าเร็จ

3. คํานิยาม
กลยุทธ์ หมายถึง วิธีดําเนินงานทีมันใจได้ ว่าจะนําไปสู่ ความสํ าเร็ จ
ตามวัตถุประสงค์ ขององค์ กร
การจัดการเชิ งกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการทีต่ อเนืองและมีการ
ทบทวนกระบวนการเวี ย นไปมาตลอดเวลา เพื อให้ อ งค์ ก รโดยรวม
สามารถดํารงอยู่ในสิ งแวดล้ อมได้ อย่ างเหมาะสม

4. องค์ ประกอบหลักการวางแผนกลยุทธ์
(ขันตอนการบริหารเชิงกลยุทธ์ )
(Strategic Management Steps)
ปรับยุทธการ
กําหนดทิศทาง การยกร่ าง
การวิเคราะห์ กําหนด ดําเนินการ
พัฒนาองค์ กร และกําหนด
ภาวะแวดล้ อม ยุทธวิธี ด้ านกลไก&
ด้ าน ยุทธศาสตร์
ภายนอก (กลวิธี) การกํากับ
วิสัยทัศน์ (กลยุทธ์ )
และ การ และ
พันธกิจ การ
ภายใน ดําเนินงาน ติดตาม
วัตถุประสงค์ หลัก พัฒนา การประเมิน
FEEDBACK(การปรับองค์ ประกอบหลักของแผนให้ สอดรับกัน)
Source;Strategic Management, A focus process:
Samuel C. Certo; J. Pall Peter; 1988
การวางแผนกลยุทธ์ อุทิศ/ธันวาคม/2542

5. กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
-การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายนอก
-การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายใน
การทบทวนสถานภาพองค์กร
1. การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อม
-ภารกิจขององค์ กร
การทบทวนภารกิจและ -วัตถุประสงค์ ขององค์ กร
วัตถุประสงค์ขององค์กร 2. การจัดวางทิศทางขององค์ กร
-กลยุทธ์ ระดับแผนงาน
การประเมินผลแผนงาน -กลยุทธ์ ระดับงาน/โครงการ
การประเมินผลงาน/โครงการ -กลยุทธ์ ระดับกิจกรรม
การประเมินผลกระบวนการ 3. กําหนดกลยุทธ์
-โครงสร้ างขององค์ กร
โครงสร้างขององค์กร -วัฒนธรรมองค์ กร
วัฒนธรรมองค์กร 4. การปฏิบัตงานตามกลยุทธ์
ิ
-การติดตามผลการปฏิบัติงาน
การทบทวน -การประเมินผล
สถานภาพองค์กร
5. การควบคุมกลยุทธ์

6. ลําดับชันของกลยุทธ์ 3 ระดับ ขององค์ กรธุรกิจ
กลยุทธ์ ระดับองค์ กร (Organizational-Level Strategy)
กลยุทธ์ ระดับกิจการ (Business-Level Strategy)
กลยุทธ์ ระดับหน้ าที (Functional-Level Strategy)

7. ลําดับชันกลยุทธ์ 3 ระดับ ขององค์ กรภาครัฐบาล
กลยุทธ์ ระดับนโยบาย (Policy-Level Strategy)
กลยุทธ์ ระดับโครงการ (Project Purpose)
กลยุทธ์ ระดับกิจกรรม (Activity)

8. ภาคธุรกิจเอกชน ภาครัฐบาล
วัตถุประสงค์ ของการพัฒนาเน้ นการ เปาประสงค์ การพัฒนาเน้ นเชิง
้
แสวงหากําไร และเน้ นตัวชีวัดการทํา เศรษฐกิจสั งคมและการเมือง และทํา
กําไรเป็ นหลัก ให้ มีตวชีวัดทีหลากหลาย
ั
ยึดถือกฎเกณฑ์ และระเบียบปฏิบติั ยึดถือกฎเกณฑ์ และระเบียบปฏิบติ
ั
ขององค์ กรอย่ างยืดหยุ่น ขององค์ กรอย่ างเคร่ งครัด
ไม่ มอทธิพลแทรกแซงทางการเมือง อิทธิพลแทรกแซงทางการเมืองใน
ีิ
ในการจัดทําแผน การจัดทําแผนมีมาก

9. ข้ อแนะนําในการประยุกต์ ใช้ วธีการจัดการเชิงกลยุทธ์
ิ
1. ข้ อพึงระมัดระวัง
1.1 การทํานายเหตุ การณ์ ทีจะเกิดขึนในอนาคตล่ วงหน้ าระยะยาวอาจมี
ข้ อผิดพลาด
1.2 การแยกกระบวนการออกจากกัน เช่ น การแยกกลุ่มผู้จัดทําแผน กลุ่มผู้
วางกลยุทธ์ และกลุ่มผู้ปฏิบัติงานเป็ นคนละกลุ่มกัน หรือไม่ สามารถเชื อมโยง
ความคิดระหว่ างกันได้ และการแยกข้ อมูลเชิ งปริ มาณ (Quantitative Data)
และข้ อมูลเชิงคุณลักษณะ (Qualitative Data) ออกจากกัน

10. 1.3 การนํ า เอาความรู้ สึก โดยสั ญ ชาตญาณมาใช้ ใ นการกํา หนดกลยุ ท ธ์
มากกว่ าการกําหนดระเบียบวิธีการทีเป็ นรู ปธรรม

11. 2. ข้ อแนะนํา
2.1 วิธีการวางแผนขององค์ กรให้ เน้ นลักษณะของการจําแนกกลยุทธ์
ออกเป็ นแผนงานตามกลยุทธ์ ทกําหนดไว้ แล้ ว
ี
2.2 แผนที จั ด ทํ า ขึ นต้ อ งมี ส่ วนประกอบของวิ ธี ก ารสื อสารเพื อการ
ประสานงาน และวิธีการควบคุมพฤติกรรมของผู้เกียวข้ องในการปฏิบัติงาน
พร้ อมไปกับการประเมินผลกลยุทธ์ ทีวางไว้ ตังแต่ ต้นและปัจจัยทีมีอิทธิพล
ต่ อการปรับเปลียนกลยุทธ์

12. 2.3 นั กวางแผนต้ องมีบทบาทในฐานะผู้ กําหนดกลยุ ทธ์ ทีใช้ วิธีการทาง
ตรรกวิทยาในฐานะผู้วิเคราะห์ ระบบอย่ างเป็ นระบบ และในฐานะผู้กระตุ้น
ให้ ผู้บริหารทุกระดับเกิดกระบวนการเรียนรู้

13. แนวทางการจัดวางทิศทางขององค์ กรสํ าหรับองค์ กรเอกชน
การจัดวางทิศทางขององค์ กร เป็ นการระบุหรือกําหนดจุดมุ่งหมาย
ปลายทางทีองค์ กรต้ องการก้ าวไปให้ ถึง การจัดวางทิศทางขององค์ กรมี
ความจําเป็ นอย่ างยิงสํ าหรับองค์ กรภาคเอกชนทีต้ องดําเนินธุรกิจภายใต้
ภาวการณ์ แ ข่ ง ขัน ที รุ น แรง หากองค์ ก รไม่ ส ามารถกํา หนดทิ ศ ทางที
ชัดเจนได้ แล้ ว กลยุทธ์ ขององค์ กรทีจะจัดทําขึนก็จะไม่ สามารถผลักดัน
ให้ องค์ กรมีความสามารถในการแข่ งขันทีเพียงพอจะทําให้ ธุรกิจอยู่รอด
ได้ หรือมีความแตกต่ างเมือเทียบกับคู่แข่ งในสายตาของลูกค้ า

14. วิสัยทัศน์ (Organizational Vision) คืออะไร ?
ภาพหรือตําแหน่ งในการแข่ งขันขององค์ กรในอีก 3-5 ปี ข้ างหน้ า
จินตนาการเกียวกับอนาคตขององค์ กรทีเกิดจากทัศนคติและมุมมอง
ตลอดจนแนวคิดของผู้บริหาร
ความคิดเกียวกับสภาวการณ์ ในอนาคตของสภาวะแวดล้ อมในการดําเนิน
ธุรกิจ

15. วิสัยทัศน์ (Organizational Vision) คืออะไร ?
ความปรารถนาหรือความทะเยอทะยานสํ าหรับอนาคต
สิ งทีก่ อให้ เกิดแรงบันดาลใจในการดําเนินธุรกิจ

16. พันธกิจ (Organizational Mission) คืออะไร?
พันธกิจขององค์ กรจะบ่ งบอกถึง กิจกรรมทีองค์ กรจะต้ องทํา
เพือสนั บสนุ นให้ องค์ กรบรรลุวิสัยทัศน์ ซึ งจะช่ วยสร้ างคุ ณค่ าและ
ความแตกต่ างขององค์ กรจากองค์ กรอืน

17. ปัจจัยทีต้ องคํานึงถึงในการกําหนดพันธกิจขององค์ กร
องค์ กรกําลังอยู่ในธุรกิจอะไร
องค์ กรจะต้ องเปลียนแปลงพันธกิจเมือไร
องค์ กรจะมีการถ่ ายทอดพันธกิจอย่ างชัดเจนและเป็ นรู ปธรรมได้
อย่ างไร

18. ความสํ าคัญของการกําหนดพันธกิจขององค์ กรให้ ชัดเจน
เพือให้ สามารถระบุจุดมุ่งหมายภายในองค์ กรได้
เพือช่ วยถ่ ายทอดความคิดของผู้บริหารออกมาเป็ นทิศทางทีชัดเจน
เพือกําหนดหลักเกณฑ์ มาตรฐานในการจัดสรรทรัพยากรขององค์ กร
เพือเป็ นหลักสํ าคัญในการกําหนดวัตถุประสงค์ และเปาหมายขององค์ กร
้

19. เพือความสะดวกในการแปลงความหมายวัตถุประสงค์ ในโครงสร้ างการ
ทํางาน การออกแบบระบบงาน และการกําหนดความรับผิดชอบภายใน
องค์ กร
เพือช่ วยในการตัดสิ นใจและดําเนินการของพนักงานระดับล่ างให้ เป็ นไป
ในทิศทางเดียวกัน

20. ข้ อควรระวังในการกําหนดพันธกิจ
การกําหนดขอบเขตของพันธกิจทีแคบหรือกว้ างเกินไป
การให้ ความสํ าคัญและการจัดสรรเวลาของผู้บริหารระดับสู งในการ
กําหนดพันธกิจ
ความเข้ าใจผิดทีว่ าเมือมีการกําหนดทิศทางขององค์ กรขึนมาแล้ วจะไม่
สามารถทีจะปรับเปลียนพันธกิจได้

21. วัตถุประสงค์ คืออะไร ?
วัตถุประสงค์ คือ การกําหนดพันธกิจของธุรกิจให้ อยู่บนรู ป
ของผลลัพธ์ สําคัญทีต้ องการหรื อเป็ นการกําหนดสิ งทีต้ องการใน
อนาคต ซึ งองค์ กรจะต้ องพยายามทําให้ เกิดขึนหลังจากการกําหนด
วัตถุประสงค์ แล้ วจะช่ วยทําให้ ผ้ ูบริ หารทราบถึงผลทีธุรกิจต้ องการ
จะบรรลุ

22. วัตถุประสงค์ ทดีต้องมีการจัดแบ่ งออกเป็ น 4 ด้ าน ดังนี
ี
วัตถุประสงค์ ด้านการเงิน (Financial Perspective)
วัตถุประสงค์ ด้านลูกค้ า (Customer Perspective)
วัตถุประสงค์ ด้านกระบวนการธุรกิจภายใน (Internal Process
Perspective)
วัตถุประสงค์ ด้านองค์ กรและการเรียนรู้ (Learning and Growth
Perspective)

23. เป้ าหมาย คืออะไร ?
เป าหมาย คือ การระบุ วัต ถุ ป ระสงค์ ใ ห้ มี ค วามชั ด เจน
้
เฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้ เปาหมายจะมีลกษณะทีสามารถวัด
้ ั
ได้ หรื อเขียนไว้ ในรู ปแบบทีระบุ ปริ มาณไว้ อย่ างชั ดเจน มีการ
กําหนดระยะเวลาทีแน่ นอนในการบรรลุถงสิ งทีต้ องการ
ึ

24. ลักษณะเป้ าหมายทีดี
สามารถบรรลุได้ ไม่ ยากเกินไป
มีความท้ าทาย ไม่ ง่ายเกินไป
สามารถวัดผลได้ ภายในระยะเวลาทีกําหนด
สนับสนุนภารกิจหลักและวัตถุประสงค์ หลัก
พนักงานมีส่วนร่ วมในการกําหนด
มีความยืดหยุ่นต่ อการเปลียนแปลงทีเกิดขึน
ก่ อให้ เกิดแรงจูงใจในกลุ่มพนักงาน
ชัดเจน เข้ าใจง่ าย และเป็ นทีเข้ าใจตรงกัน

25. การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้ อม
(SWOT Analysis)

26. การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้ อม (SWOT Analysis)
เป็ นเครืองมือในการวิเคราะห์ สถานการณ์ เพือให้ ผู้บริหารรู้ จุดแข็ง
จุดอ่ อน โอกาส และอุปสรรคขององค์ กร
ซึงจะช่ วยให้ ทราบว่ าองค์ กรได้ เดินทางมาถูกทิศและ
ไม่ หลงทาง นอกจากนียังบอกได้ ว่าองค์ กรมีแรงขับไปยังเปาหมาย ้
ได้ ดีหรือไม่ มันใจได้ อย่ างไรว่ าระบบการทํางานในองค์ กร
ยังมีประสิ ทธิภาพอยู่ มีจุดอ่ อนทีจะต้ องปรับปรุงอย่ างไร

27. การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้ อม (SWOT Analysis)
ปัจจัยทีควรนํามาพิจารณา 2 ส่ วน
1. ปัจจัยภายใน (Internal Environment Analysis) ได้ แก่
1.1 S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่ นหรือจุดแข็ง ซึงเป็ นผล
มาจากปัจจัยภายใน เป็ นข้ อดีทเกิดจากสภาพแวดล้ อมภายในองค์ กร เช่ น
ี
จุดแข็งด้ านส่ วนประสม จุดแข็งด้ านการเงิน จุดแข็งด้ านการผลิต
จุดแข็งด้ านทรัพยากรบุคคล องค์ กรจะต้ องใช้ ประโยชน์ จากจุดแข็ง
ในการกําหนดกลยุทธ์

28. การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้ อม (SWOT Analysis)
ปัจจัยทีควรนํามาพิจารณา 2 ส่ วน
1. ปัจจัยภายใน (Internal Environment Analysis) ได้ แก่
1.2 W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้ อยหรือจุดอ่ อน
ซึงเป็ นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็ นปัญหาหรือข้ อบกพร่ องทีเกิด
จากสภาพแวดล้ อมภายในต่ างๆ ขององค์ กร ซึงองค์ กรจะต้ องหา
วิธีในการแก้ ปัญหานัน

29. การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้ อม (SWOT Analysis)
ปัจจัยทีควรนํามาพิจารณา 2 ส่ วน
2. ปัจจัยภายนอก (External Environment Analysis)
2.1ได้ แก่ O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส เป็ นผลจากการ
ทีสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์ กรเอือประโยชน์ หรือ ส่ งเสริมการ
ดําเนินงานขององค์ กร โอกาสแตกต่ างจากจุดแข็งตรงทีโอกาสนันเป็ น
ผลมาจากสภาพแวดล้ อมภายนอก แต่ จุดแข็งนันเป็ นผลมาจาก
สภาพแวดล้ อมภายในผู้บริหารทีดีจะต้ องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอ
และใช้ ประโยชน์ จากโอกาสนัน

30. การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้ อม (SWOT Analysis)
ปัจจัยทีควรนํามาพิจารณา 2 ส่ วน
2. ปัจจัยภายนอก (External Environment Analysis)
2.2 T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค เป็ นข้ อจํากัดทีเกิดจาก
สภาพแวดล้ อมภายนอก ซึงการบริหารจําเป็ นต้ องปรับกลยุทธ์ ให้
สอดคล้ องและพยายามขจัดอุปสรรค ต่ างๆ ทีเกิดขึนให้ ได้ จริง

31. ความสํ าคัญการประเมินสภาพแวดล้ อมภายในองค์ กร
การประเมินสภาพแวดล้ อมภายในองค์ กร จะเป็ นการประเมินปัจจัยต่ าง ๆ
ทีอยู่ภายใต้ การควบคุมขององค์ กร เช่ น ทรัพยากรทางการเงิน เครืองจักร
อาคาร สถานที บุคลากร และการดําเนินการต่ าง ๆ ภายในองค์ กร ทุก ๆ ด้ าน
เพือทีจะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์ กร
ช่ วยให้ เกิดการใช้ ทรัพยากรทีคุ้มค่ า สร้ างความได้ เปรียบในการดําเนิน
กิจกรรม /โครงการ และเป็ นปัจจัยทีสํ าคัญในการสร้ างคุณค่ าให้ เกิดขึนกับ
ลูกค้ า ดังนันผู้บริหารจึงควรให้ ความสํ าคัญกับการพิจารณาปัจจัยและ
ทรัพยากรต่ าง ๆ ขององค์ กร ซึงจะเป็ นข้ อมูลพืนฐานทีสํ าคัญในการ
กําหนดทิศทางและกลยุทธ์ ขององค์ กรทีมีประสิ ทธิภาพ

32. Model ทีใช้ ในการวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายใน
1. PRIMO-F analysis
2. 4 P
3. Seven-S Framework of McKinsey
4. MMPF
5. ห่ วงโซ่ คุณค่ า (Value Chain)
6. 2 S 4M

33. Model ทีใช้ ในการวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายใน
รู ปแบบ 4 P analysis
รู ปแบบ หรือ Model นีมาจากตัวย่ อของปัจจัย 4 ปัจจัยด้ วยกันคือ
P = People บุคลากร หมายถึงทรัพยากรมนุษย์
- บุคลากรและทักษะ
- การพัฒนาบุคลากรเป็ นอย่ างไร
P = Properties ทรัพย์ สิน
- อาคาร
- เครืองจักร
- สิ งอํานวยความสะดวกอืนๆ

34. Model ทีใช้ ในการวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายใน
รู ปแบบ 4 P analysis
P = Processes กระบวนการ
- การเงินเป็ นอย่ างไร (อัตราส่ วนหนีสิ นต่ อทรัพย์ สิน และอัตราส่ วน
ทางการเงินต่ างๆ)
- การปกครอง
- การบริหารจัดการ และภาวะผู้นํา
- การติดต่ อสื อสาร
P = Products and Services ผลิตภัณฑ์ และการบริการ
- ลูกค้ า
- การขาย
- ผลิตภัณฑ์
- การตลาด

35. ขอบคุณคะ