1. 1/25
Parte III
Diseño de la estrategia
Material didáctico como apoyo para el libro:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FUNDAMENTOS Y
APLICACIONES
Idalberto Chiavenato – Arão Sapiro

2. 2/25
Capítulo 8
Política de negocios

3. Crear escenarios permite escoger las variables clave
(factores críticos - KSF) que se administrarán y
que podrían asegurar su éxito.
09/08/133/30

4. Factores críticos de éxito
Son los que darán la respuesta para superar las
amenazas del entorno, no obstante las debilidades
de la organización, y que permitirán maximizar las
oportunidades derivadas de sus fortalezas.
09/08/13Elaborado por Tutor017384/30

5. Posibles factores críticos de éxito
09/08/13Elaborado por Tutor017385/30
Variables Factores clave del éxito
Demográficas
Resistencia
Stewardship (administración responsable de recursos, sustentabilidad)
Económicas
Calidad de la administración financiera
Rentabilidad y utilidad
Político – Legales
Ética en los negocios
Liderazgo en el sector
Tecnológicas
Creatividad
Investigación y desarrollo (I + D)
Productividad
De los recursos naturales
Acceso a recursos naturales
Responsabilidad socio-ambiental
Socioculturales
Cultura organizacional
Reputación e imagen
Fortalezas competitivas
Posicionamiento competitivo
Desarrollo organizacional

6. Una vez identificados los factores críticos de éxito,
la organización debe definir las políticas que guíen
su actuar competitivo. Esto requiere un conjunto
de decisiones y el uso de herramientas
administrativas que le sirvan de apoyo a este
proceso.
09/08/13Elaborado por Tutor017386/30

7. Proceso de toma de decisiones
09/08/13Elaborado por Tutor017387/30
Enfoque Aplicación Criterio Premisas Ventajas Desventajas
Basado en
procedimientos
Problemas
conocidos y
estandarizados
Instrucciones
programadas
Entrenamiento Previsibilidad
Uniformidad
Accesibilidad
Improcedente
para problemas
complejos no
estandarizados
Basado en la
experiencia
Problemas
conocidos no
sistemáticos
Experiencia
Intuición
Sensibilidad Rapidez y
seguridad en la
toma de
decisiones
Confianza
exagerada
Basado en
análisis
(analytics)
Problemas
desconocidos y
sin patrón
Proceso
analítico
Actitud
investigadora
Solución
estructurada,
en la que
participan
diversos
factores
Necesita
información
clave
Riesgo de
soluciones poco
prácticas
Adaptado del cuadro 8.2

8. Modelos de apoyo a las decisiones
Se pueden usar varios modelos de apoyo:
Matriz SWOT (FODA)
Matriz de McKinsey
Matriz BCG
Análisis sectorial de Porter
Todos destacan por su cobertura de aplicación y
porque constituyen prácticas aceptadas y utilizadas
para formular las políticas de la organización.
09/08/13Elaborado por Tutor017388/30

9. Modelos de apoyo a las decisiones
Matriz SWOT:
1. Identificar los
elementos.
2. Interpretar su
interrelación,
para formar la
matriz.
09/08/13Elaborado por Tutor017389/30
1
3
2
4
Diagnóstico de la organización
Fortalezas Debilidades

10. Modelos de apoyo a las decisiones
Matriz de McKinsey (matriz multifactorial o matriz
de la cartera de GE):
Parte del portafolio o la cartera de negocios de la
organización y considera dos dimensiones básicas:
1. Actividad del sector
2. Capacidad potencial para competir
Aplicado por primera vez por la consultoría
McKinsey para analizar los desafíos estratégicos de
General Electric (GE)..
09/08/13Elaborado por Tutor0173810/30

11. 09/08/13Elaborado por Tutor0173811/30
Actividad mediana, zona de
mantenimiento de
participación de la UEN;
ningún crecimiento ni
reducción.
Desarrollo de las
competencias
organizacionales
Mucho atractivo y alta posición del negocio:
Conveniencia de inversión y crecimiento
Poca actividad y baja posición del negocio:
zona de transferencia de los recursos asignados
o desnivelación o blindaje. Capacitación de las
competencias organizacionales
2
1
4
3
5 4 23 1
Alta
Alta Mediana
Baja
Baja
Capacidad competitiva de la empresa
Actividad
del
sector
Mediana
Matriz de McKinsey

12. Modelos de apoyo a las decisiones
Modelo del análisis sectorial de Porter:
Indica las fuerzas primarias que determinan la
competitividad dentro de un sector e ilustra la
relación que existe entre las fuerzas; permite mejorar
la visión periférica del negocio y analizar con más
profundidad la situación dentro del sector.
09/08/13Elaborado por Tutor0173812/30

13. Modelos de apoyo a las decisiones
Modelo del análisis sectorial de Porter:
La organización puede desarrollar políticas y estrategias
mas eficaces y efectivas.
Existen tres estrategias genéricas:
1. Diferenciación
2. Liderazgo en costos
3. Focalización
09/08/13Elaborado por Tutor0173813/30

14. Paradigmas estratégicos
La configuración de las estrategias es determinada
por el conjunto de variables externas e internas;
de ello se desprenden dos modelos para concebir
las estrategias organizacionales:
1. Modelo estructuralista de la organización sectorial
(su paradigma conduce al razonamiento estratégico basado en la
competencia)
2. Modelo reconstructivista de los recursos
organizacionales (basado en el paradigma de que la organización es
un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento
endógeno)
09/08/13Elaborado por Tutor0173814/30
Chiavenato y Sapiro, consolidan ambos modelos…

15. Matriz de integración estratégica
09/08/13Elaborado por Tutor0173815/30
Matriz
Chiavenato/
Sapiro de la
integración
estratégica
Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales
(Resourse-Based Organization)
Modelo
estructuralista
de la
organización
sectorial
Enfoque
Políticas de crecimiento
(a partir de la aplicación
de los recursos
organizacionales)
Políticas de operación
(a partir del desarrollo
de las capacidades
organizacionales)
Políticas de relaciones
(a partir de la
capacitación de las
habilidades
organizacionales)
Agresivo
Liderazgo en costos
Diversificación
Liderazgo tecnológico
Diferenciación
Innovación
Segmentación
Internacionalización
Interiorización
Terciarización
Outsourcing
Enfoque
(I/O Model-
Industrial
Organization
Model)
Defensivo Verticalización Seguidora Alianzas
Diversificación Statu quo Complementaria
Reestructuración
Venta
Adaptado del Cuadro 8.6

16. Estrategias de crecimiento
Cuando la organización dispone de recursos para
enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede
definir estrategias como:
1. Liderazgo en costos
2. Diversificación
3. Internacionalización
4. Interiorización
5. Verticalización
6. Statu quo (se considera más una estrategia de blindaje que de crecimiento)
09/08/13Elaborado por Tutor0173816/30

17. Estrategias de operaciones
Cuando la organización dispone de capacidad
administrativa o tecnológica para enfrentar
diferentes situaciones del entorno, puede definir
estrategias como:
1. Liderazgo tecnológico
2. Diferenciación
3. Terciarización (outsourcing)
4. Seguimiento
5. Complementación (sinergia)
09/08/13Elaborado por Tutor0173817/30

18. Estrategias de relaciones
Cuando la organización dispone de capacitación
(centrada en el desempeño de su personal), para enfrentar
diferentes situaciones del entorno, puede definir
estrategias como:
1. Innovación (I + D)
2. Enfoque (nicho o segmentación)
3. Alianzas estratégicas
4. Reestructuración (renovación estratégica)
5. Venta
09/08/13Elaborado por Tutor0173818/30

19. 19/25
Capítulo 9
Modelos dinámicos de
competencia y cooperación

20. Los competidores pelean con ferocidad por ocupar sus
espacios y alcanzar sus objetivos, considerando que
muchas veces, defienden los mismos intereses.
09/08/1320/30

21. Competitividad de los competidores
09/08/13Elaborado por Tutor0173821/30
Competidores
directos en un grupo
estratégico
Organizaciones de un sector con
motivos para superar las barreras
para entrar en el grupo
estratégico
Organizaciones participantes
potenciales y sustitutas
El análisis de la competencia
se centra en:
1. Los objetivos futuros del
competidor
2. Sus estrategias actuales y
acciones por hacer.
3. Los supuestos de la
organización competidora.
4. Capacidad competitiva del
competidor

22. Competitividad de los competidores
El proceso de la acción competitiva recorre las
siguientes etapas:
Diagnóstico competitivo (Benchmarking)
Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence -
CI)
Elección de competidores
Juegos competitivos
Redes de negocios 09/08/13Elaborado por Tutor0173822/30

23. Benchmarking
Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una
organización con otras en sus actividades, dentro o fuera
de su sector. Etapas:
1. Identificar las organizaciones que serán comparadas.
2. Identificar las actividades del mercado que se considerarán.
3. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y
operaciones que serán comparados (fuentes públicas,
información compartida, entrevistas directas)
4. Comparaciones con sus propios procesos
09/08/13Elaborado por Tutor0173823/30

24. Inteligencia competitiva
Es la recopilación ética de información y datos necesarios
relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y
recursos del competidor.
Fases:
1. Identificar mercados y clientes que los competidores están
tratando de cubrir.
2. Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con
esos clientes
3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por
medio de la comunicación integrada y los vehículos
promocionales.
09/08/13Elaborado por Tutor0173824/30

25. Inteligencia competitiva
También pretende evaluar los recursos que tienen
los competidores, como:
Activos y capacidades, premisas, estrategia de
costos, estrategia de diferenciación, estructura
organizacional, asignación de costos, competencia
en mercados diferentes, puntos fuertes y débiles.
09/08/13Elaborado por Tutor0173825/30

26. Inteligencia competitiva
Su objetivo principal es conocer lo suficiente al
competidor como para poder prever y anticipar los
pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del
entorno o a una estrategia que pretende adoptar.
Sus objetivos complementarios son:
09/08/13Elaborado por Tutor0173826/30
Conocer el tipo de reacción del competidor
Conocer los recursos financieros del competidor
Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar
Conocer la competencia para innovar

27. Elección de buenos competidores
Tener en cuenta los criterios para establecer la
atracción de los diferentes sectores relacionado con
su madurez:
Un buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad
del sector, exige que las operaciones sean eficientes,
respetables y éticas. Sus metas presionan de forma
benéfica y constante a las demás organizaciones.Tiene
probabilidad de encontrar oportunidades para
aprovechar y maximizar.
09/08/13Elaborado por Tutor0173827/30

28. Juegos competitivos
Implica combinar movimientos de ataque y defensa
con la intención de crear una posición fuerte.
09/08/13Elaborado por Tutor0173828/30

29. Redes de negocio
La diversidad de redes depende del contexto.
Se pueden clasificar como:
1. Redes asimétricas (estructura jerárquica, centralizadas)
2. Redes simétricas (redes descentralizadas)
3. Redes formales (formalizadas contractualmente)
4. Redes informales (redes de convivencia)
09/08/13Elaborado por Tutor0173829/30

30. Redes de negocio
Las redes de negocio se diferencian por el control y
la integración de valor, a partir de ellas, surgen los
siguientes patrones de red de negocio:
09/08/13Elaborado por Tutor0173830/30
Más integración Menos integración
Más control
Menos control