1. «Думать – это как любить и умирать:
каждый должен делать это сам.»
Развитие профессиональной
компетентности менеджера
6 профессиональных навыков контроля и
оценки в работе руководителя
Учебно-иллюстративный материал
по курсу «Профессиональные навыки менеджера»
Автор-разработчик
Исмагилова Файруза Салихджановна,
д.психол.н., профессор,
УрФУ им. Б.Н.Ельцина

2. Данная презентация подготовлена по
материалам результатов исследований
Грант Российского гуманитарного научного Фонда (РГНФ) на исследование «Проблемы
взаимоотношений профессионалов разных поколений на российских производственных
предприятиях» (руководитель Исмагилова Ф.), 2012-2014 .
Грант РГНФ на исследование «Разработка психологической модели оптимизации
соотношения индивидуального и нормативного стилей деятельности в условиях
реализации инновационной организационной стратегии» (руководитель Миролюбова
Г.), 2010-2011.
Грант РГНФ на исследование «Стереотипы профессионального
мышления российских менеджеров» (руководитель Исмагилова Ф.),
2007-2009.
Грант Российского Фонда «Фундаментальные исследования в области гуманитарных наук»
(РФФИ) на исследование «Методологические основы экономической психологии:
сравнительный анализ конкурентных преимуществ менеджеров в России и за рубежом»
(руководитель Исмагилова Ф.) , 2002-2004.
Грант РФФИ на исследование «Системный анализ профессионального опыта субъекта»
(руководитель Исмагилова Ф.), 1997-2000.

3. Тема 3. Профессиональные навыки
контроля и оценки в работе руководителя
Контроль
Оценка,
обратная связь
13) Выбор
индивидуальных форм
контроля
16) Выбор объекта и
методов оценки
14) Применение модели
«требования-контроль»
17) Применение «Явысказываний»
15) Мониторинг
субъективной системы
контроля
18) Удовлетворение
потребности подчиненных
в признании

4. ЛИТЕРАТУРА
REFERENCES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,1990.
Коллинз Дж., От хорошего к великому. С-Петербург, 2002.
Сook M., Cripps B. (2005) Psychological assessment in the Workplace: a manager’s guide.
John Wiley&Sons, Ltd: West Sussex, England. 358 p.
An introduction to work and organizational psychology: a European perspective Edited by
Nick Chmiel. 2008 by Blackwell Publishing Ltd. – 566 p.
Demand/Control Model: a Social, Emotional, and Physiological Approach to Stress Risk and
Active Behaviour. Authors: Karasek, Robert in Theories of Job Stress, Hurrell, Jr., Joseph
J.,Levi, Lennart,Murphy, Lawrence R.,Sauter, Steven L., Editor, Encyclopedia of Occupational
Health and Safety, Jeanne Mager Stellman, Editor-in-Chief. International Labor Organization,
Geneva. © 2011.
Jim Collins - Home www.jimcollins.com
www.12manage.com
Ismagilova, F.S., Miroliubova G.S., Subjective Preferences of Criterion-Oriented Support of
Professional Activities of Managers, Psychology in Russia: State of the Art, 2012, 5th edition,
p. 359-368: http://www.psy.msu.ru/science/psyrussia/volumes_en.html
Ismagilova F., Miroliubova G., Set of criteria used by Russian managers for controlling and
assessing effectiveness of their professional activities as an obstacle for their lifelong
learning // ICERI2012 Proceedings 5th International Conference of Education, Research and
Innovation November 19th-21st, 2012 — Madrid, Spain/ Edited by L. Gómez Chova, A. López
Martínez, I. Candel Torres. International Association of Technology, Education and
Development. IATED, p.5474-5479.

5. Из проблем, названных руководителями
(ситуация №1)
Перед тем, как заявка на продукцию перерастет в договор, и
соответственно, действующий заказ, она проходит длинный путь:
начиная с продажников и заканчивая техническими службами, которые
выносят свой вердикт, по поводу возможности изготовления
продукции.
В отделах продаж работает молодежь, в тех.бюро – люди
предпенсионного возраста, а чаще действующие пенсионеры.
Специалисты в отделах и бюро (конструктора, проектировщики,
инженера) материально не мотивированны, что не повышает их
желание работать, тем более браться за сложные заказы.
Но, однако, непростые заказы являются более дорогостоящими. Это
понимают и те и другие. Вот и происходит вечная борьба, одни борются
за продвижение заказов, с целью получения хорошей премии.
Вторые, зная, что, затратив действительно не мало сил и времени,
ничего не получат, стараются находить способы не принимать такие
заказы. Отказываясь от сложных заказов, наше предприятие теряет не
только прибыль, но и конкурентное преимущество. .

6. Ответ на Задание 1 к ситуации №1:
Перед тем, как заявка на продукцию перерастет в договор, и
соответственно, действующий заказ, она проходит длинный
путь: начиная с продажников и заканчивая техническими
службами, которые выносят свой вердикт, по поводу
возможности изготовления продукции.
В отделах продаж работает молодежь, в тех.бюро – люди
предпенсионного возраста, а чаще действующие
пенсионеры.
Специалисты в отделах и бюро (конструктора,
проектировщики,
инженера)
материально
не
мотивированны, что не повышает их желание работать, тем
более браться за сложные заказы.
Но, однако, непростые заказы являются более
дорогостоящими. Это понимают и те и другие. Вот и
происходит вечная борьба, одни борются за продвижение
заказов, с целью получения хорошей премии.
Вторые, зная, что, затратив действительно не мало сил и
времени, ничего не получат, стараются находить способы
не принимать такие заказы. Отказываясь от сложных
заказов, наше предприятие теряет не только прибыль, но и
конкурентное преимущество.
Определить ЦЕЛИ проведения
изменений,
связанных
с
улучшением ситуации. Для
этого требуется на основе
организационной стратегии и
организационных
планов
определить задачи и целевые
показатели
работы
структурного подразделения и
указать их в 1) Положении о
структурном подразделении, 2)
Плане работы

7. Из проблем, названных руководителями
(ситуация №2)
Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности, а также
отлаженной системы коммуникации.
Существующие должностные инструкции, оставшиеся с тех времен, когда «все
делали все» дают только общее представление о функционале сотрудников
структурных подразделений и не отражают моментов взаимодействия между ними.
Вследствие чего не всегда возможно определить ответственного за тот или иной
процесс и момент, когда к решению вопроса должен подключиться другой отдел.
Некоторые обязанности вообще провисают в воздухе и отсутствие ответственного
обнаруживается случайно, только при возникновении проблемной ситуации.
Фактически получается, что часть обязанностей согласуется и делится между
сотрудниками в процессе работы самостоятельно, «по доброй воле».
Кроме того, в условиях роста компании создаются новые структурные
подразделения, функционал которых формируется практически «стихийно», в
результате чего возникают «совместные полномочия» и «ничьи» зоны
ответственности.

8. Варианты ответов
Как есть
Отсутствие четкого распределения полномочий и
ответственности, а также отлаженной системы
коммуникации.
Существующие должностные инструкции, оставшиеся с тех
времен, когда «все делали все» дают только общее
представление о функционале сотрудников структурных
подразделений и не отражают моментов взаимодействия
между ними. Вследствие чего не всегда возможно
определить ответственного за тот или иной процесс и
момент, когда к решению вопроса должен подключиться
другой отдел.
Некоторые обязанности вообще провисают в воздухе и
отсутствие ответственного обнаруживается случайно,
только при возникновении проблемной ситуации.
Фактически получается, что часть обязанностей
согласуется и делится между сотрудниками в процессе
работы самостоятельно, «по доброй воле».
Кроме того, в условиях роста компании создаются новые
структурные подразделения, функционал которых
формируется практически «стихийно», в результате чего
возникают «совместные полномочия» и «ничьи» зоны
ответственности.
Как должно быть

9. Регуляторы поведения человека
Зона
свободного
выбора
Зона
допустимых
отклонений
Зона
соблюдения
норм
ЦЕННОСТИ

10. Нормативное поведение: варианты
Зона
свободного
выбора
Зона
допустимых
отклонений
Зона соблюдения
норм
ЦЕННОСТИ
Зона
свободного
выбора
Зона
допустимых
отклонений
Зона соблюдения
норм
ЦЕННОСТИ

11. Технология контроля
(Зигерт В., Ланг Л.)
выбор концепции контроля (система, процесс, частная
проверка);
определение целей контроля (целесообразность,
правильность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производственные,
правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический,
предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной,
эпизодический, финансовый, качества продукции).

12. Вопросник по контролю
(Зигерт В., Ланг Л.)
Достаточно ли
тщательно выбран
каждый
исполнитель?
Есть ли
соответствующие
удобные средства
труда и рабочие
места?
Знают ли сотрудники
свои цели?
Проверен ли
сотрудник на
предмет соответствия
выполняемым
задачам?
Хватает ли
сотрудникам
времени для
выполнения работы?
Регулярно ли
сотрудники получают
информацию о своих
успехах и
недостатках?
Какие принимались
меры, чтобы научить
сотрудников
выполнять их работу,
чтобы они развивали
свои компетенции?
Достаточно
основательным был
инструктаж при
решении новых
задач?
Получают ли
сотрудники
информацию о своей
компании?

13. Нормативные основания для контроля
•
Кв. 1
•
Кв. 2
Кв. 3
Кв. 4
кв. 5
•
•
•
Деловое поведение работников
регулируется
Обязанностями и правами,
прописанными в должностной
инструкции
Нормами делового поведения,
установленными корпоративными
документами (правила внутреннего
распорядка, ТБ, корпоративной
культуры)
Нормами делового поведения,
принятыми в организации
(сложившаяся организационная
культура); групповыми нормами
Требованиями руководителя
Индивидуальными нормами и
правилами как результат воспитания

14. Ошибки контроля
(В.Зигерт, Л.Ланг)
Контроль «по случаю».
Нормальный контроль —
задача постоянная, и очень
плохо, если он приурочивается
к каким-то особым случаям.
Контроль
любимого
участка.
Контроль без
обратной
связи.
Тотальный
контроль.
Контрольпроформа.
Скрытый
контроль.
Контроль из-за
недоверия.
Поверхностный
контроль, например, контроль
пребывания сотрудника на
рабочем месте вместо
контроля результатов работы.

15. КОНТРОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА РАБОТОЙ
ПОДЧИНЕННЫХ (Зигерт В., Ланг Л.).
Правила эффективного
контроля





Рассматривать контроль как
профессиональную услугу
руководителя своим сотрудникам.
Отмечать хорошо сделанную
работу, которая, к
сожалению, слишком часто
остается незамеченной.
Проводить беседу по результатам
контроля
Проверять, знает ли сотрудник
то, что он должен знать и делать.
Проверять, знает ли
сотрудник, то, что ему делать не
следует.
Профессиональную ответственность
несет сотрудник, который долен
был научиться решать
профессиональные задачи.
Управленческую ответственность
несет вся «пирамида», если этот
сотрудник никогда не проходил
(хотя должен был пройти) курс
обучения или в своей работе
оказался бесконтрольным
Как только в электричке
появляется контролер, давление
поднимается даже у тех, у кого есть
билеты. Закаленных профессиональных
безбилетников немного
15

16. измерение
того, что было
достигнуто за
период, и
сравнение
достигнутого с
ожидаемыми
результатами
вмешательство
— точное
определение
целей, которые
должны быть
достигнуты в
определенный
отрезок времени.
Оно основывается
на
планах, разработа
нных в процессе
планирования;
измерение
установление стандартов
Три аспекта управленческого контроля
(Зигерт В., Ланг Л.)
подготовка
необходимых
корректирующих
действий: ничего
не
предпринимать, ус
транить
отклонение или
пересмотреть
стандарт

17. Критерии выбора форм контроля руководителем
(модификация подхода Херси-Бланшард)
Компетентность работника
Мотивация
работника
Высокая
Для надежных
профессионалов
( умеют и хотят)
Вы- После завершения
поставленной задачи +
со- В период аттестации
кая
Для «уклонистов»
(умеют, но не хотят)
Низ По контрольным
-кая точкам в ходе работы
над заданием; В конце
каждой недели
В конце каждого месяца;
В период аттестации
Низкая
Для новичков (хотят, но не умеют):
В конце дня в течение первых двух
недель работы; В конце недели;
В конце месяца весь период
испытательного срока;
После выполнения задания.
Для «дураков с инициативой» ( хотят,
но не умеют): По контрольным
точкам в ходе работы над заданием;
В конце каждого месяца
Для нерадивых работников (не хотят и
не умеют)
Как для «уклонистов»
После обучения в течение первых
двух-трех месяцев
17

18. СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЛИДЕРА И ПРИНЯТИЯ ИМ
РЕШЕНИЙ ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРД
(www.12manage.com)
R1 не способны, не хотят или не уверены в
себе
R2 не способны, но хотят или уверены в
себе
R3 способны, но не хотят или не уверены в
себе
R4 способны и хотят или уверены в себе
S1
S2
Говорить
"Продавать"
Указывать
Объяснять
Направлять Прояснять
Устанавливат Убеждать
ь
S3
S4
Участвовать Делегировать
Поощрять
Наблюдать
Сотрудничать Отслеживать
Проявлять Завершать
преданность

19. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ СТРОГОСТИ И ЖЕСТОКОСТИ?
(Дж. Коллинз)
Строгость и дисциплина
• Сильная культура производства
• Сильная внутренняя культура руководителя
• Последовательное применение стандартов в любое время и на любом
уровне, но, особенно, на самом высоком
• Лучшие специалисты не волнуются по поводу своих рабочих мест и могут
отдавать свои силы выполнению своих обязанностей
• Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
• Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких
месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они
могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце
концов, все равно знаешь, что они не соответствуют
предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко.
Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то
еще в жизни – это строго. (Джим Коллинз)
МВА: Управление деловым
поведением
19

20. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ СТРОГОСТИ И ЖЕСТОКОСТИ?
(Дж. Коллинз)
Жестокость к работникам
• Сокращение персонала в трудное время
• Урезание бюджета на персонал без причин
• Увольнения без особых на то причин, просто по воле
руководителя
• Опора не на культуру дисциплины, а на собственную
власть
«Единственный способ помочь людям, которые добиваются
высоких результатов, это не отягощать их
людьми, которые на это не способны.» (CEO, Wells Fargo
Company).
МВА: Управление деловым
поведением
20

21. Job Demands – Control Model
(Карасек, 1976)
Модель требования/контроль
• высокие требования к работе не обязательно приводят к стрессу
• уровень стресса задается не высокими требованиями, а низкими
ОСНОВНАЯ
возможностями контролировать свою работу
ИДЕЯ
• иными словами: достаточным ли уровнем автономии и объемом
инструментов обладает человек, чтобы отвечать на требования
работы
• Интеграция основ понимания социальной ситуации с учетом
данных об эмоциональной реакции, симптомах
психосоматических заболеваний и развития активного поведения
ПРАКТИЧЕСКАЯ
в основных сферах жизни взрослого человека, в первую
ЦЕННОСТЬ
очередь, в социально структурированных производственных
ситуациях
ОГРАНИЧЕНИЯ
МОДЕЛИ
• these models ―have been restricted to a given and limited set of
predictor variables that may not be relevant for all job positions‖

22. Job Demands – Control Model
(Карасек, 1976)
Требования
• Уровни “требований”
выступают как случайный
фактор, определяющий
последствия низкого
уровня контроля требования ведут либо к
пассивности, либо к
психологическому
напряжению
Контроль
• Уровни “контроля”
выступают как случайный
фактор, определяющий, п
овлекут ли требования
активное обучение или
психологическое
напряжение

23. Профессия и психосоциальные характеристики рабочего
процесса
Men are more likely than
women to have high control
over their work process at
the task level, with a
difference as great as wage
differentials (Karasek and
Theorell 1990). Another
major gender difference is
the negative correlation
between decision latitude
and demands for women:
women with low control
also have higher job
demands. This means that
women are several times as
likely to hold high strain jobs
in the full working
population. By contrast,
men’s high demand jobs are
generally accompanied by
somewhat higher decision
latitude (“authority
commensurate with
responsibility”).
 Как правило, мужчины гораздо чаще женщин контролируют
свой рабочий процесс на уровне постановки задач, причем эта
разница сопоставима с разницей в их оплате труда (Карасек и
Теорелл, 1990).
 Негативная корреляция между сферой принятия решений и
рабочими требованиями у женщин: к женщинам, слабо
контролирующим рабочий процесс, обычно предъявляются
высокие требования с его стороны.
 Это означает, что среди всего работающего населения
женщины в несколько раз чаще мужчин овладевают
профессиями, которым присуще большее психологическое
напряжение.
 И наоборот, мужские профессии высокого уровня требований
обычно сопровождаются более широкими возможностями в
области принятия решений (“соответствие полномочий и
ответственности”).

24. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СОДЕРЖАНИЯ
ПРОБЛЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ




•
•
•
Положительная сильная динамика увеличения проблем,
связанных с потребностью в выработке собственных критериях и оценках
появившихся в результате недостаточности или отсутствия необходимых
критериев;
связанных с неэффективной критериальной обеспеченностью деятельности
связанных с потребностью в новых критериях и подходах в связи с
изменяющейся социально-экономической ситуацией и организационной средой.
Наличие собственных критериев –
существенная часть профессионального опыта.
И руководители, и ведущие специалисты испытывают потребность в:
ознакомлении со спектром проверенных практикой критериев;
мониторинге и ревизии критериев, приобретенных собственной практикой;
критериях, позволяющих делать прогнозы и принимать превентивные меры.

25. КОНТРОЛЬ: КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ?
Распределение критериев оценки работы руководителей по основным кластерам.
(Г. Миролюбова, Ф. Исмагилова, 2011-12 гг.)
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Ряд 1
Ряд 2
Ряд 3
• Руководители (49 чел.):
Категория 1- измеримые показатели
(52,3%)
Категория 2 – слабо измеримые и
неформализованные показатели
(47,42%)
• Собственники (13 чел.):
Категория 3- измеримые показатели
(46.32%)
Категория 4 – слабо измеримые или
неформализованные показатели
(53,52%)
– результат
- процесс
- поведение

26. Заменители лидерства: организационное вознаграждение не связано с
контролем руководителя. Российские руководители предпочитают
слабо измеримые показатели результатов = ориентация на себя
• Руководители (49 чел.):
Категория 1- измеримые показатели
(52,3%)
Категория 2 – слабо
измеримые и
неформализованные
показатели (47,42%)
• Собственники (13 чел.):
Категория 3- измеримые показатели
(46.32%)
Категория 4 – слабо
измеримые или
неформализованные
показатели (53,52%)

27. КОНТРОЛЬ:
КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ?
(Г. Миролюбова, Ф. Исмагилова, 2011-2012 гг.)
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:
Критерии увеличения доходности и критерии снижения расходов в большинстве
случаев не согласованы друг с другом и присутствуют в субъективной системе
критериального обеспечения деятельности респондентов как самостоятельные
группы.
При оценке эффективности свое деятельности руководители подменяют
собственно критерии эффективности критериями, не измеряющими, а
описывающими результат или процесс деятельности.
Выявлена тенденция руководителей опираться при оценке профессиональной
деятельности больше на показатели экономического и организационного
характера, чем на показатели деятельности.
При ориентации на стратегию поддержания респонденты
используют деятельностные показатели чаще, чем при
ориентации на стратегию изменения.

28. Критерии оценки выполненной работы
вознаграждение
есть
наказание
Соблюдение/нарушение
 сроков
есть бюджета
Стандартов
Нормативов
требований
нет
Сокращение сроков
Экономия средств
Инициатива
нет
Кражи
Использование
имущества компании
в личных целях
Прогулы
Грубое отношение
Ресурс для улучшения
Курение
Число больничных
листов
28

29. ЗАДАНИЕ ДЛЯ КЕЙСА «Точки оправданий» К ТЕМЕ 3.
Как есть
Цели
Сроки
Основные
исполнители
Принципы
Методы
Показатели
эффективности
Как должно быть

30. ВАРИАНТ ОТВЕТА на КЕЙС «Точки оправданий» К ТЕМЕ 3.
Как есть
Как должно быть
Цели
Остановить дальнейшее
снижение прибыли
Увеличение валовой прибыли на.., чистой прибыли на.. в течение …мес.
Сроки
1 год
ежемесячно в течение года
Основные
исполнители
ГД контролирует КД и
ЭпоП
ГД контролирует КД.
КД контролирует ЭпоП.
Принципы
Взаимодействие без
четкого разделения зон
ответственности
Если работа идет хорошо, контрольные сроки увеличиваются, а если
плохо — уменьшаются. Обратная связь должна быть регулярной, а
действия корректируемыми.
Методы
Последнее число месяца «день контроля по
реперным точкам»
1) Предварительный контроль: оценка степени готовности и
обеспеченности ресурсами
2) Текущий контроль: мониторинг процесса
3) Заключительный контроль: целевые показатели
Показатели
эффективно
сти:
Ключевые
показатели
1) КД: главный- прибыль;
остальные — снижение
издержек на
производстве,
оптимизация
маркетинговых затрат
и поиск кадров.
2) ЭпоП: прирост
клиентской базы на
10%, планы по
региональным
продажам и
сохранение позиций в
Екатеринбурге с 5%
динамики
1) КД: пути оптимизации затрат, кадровое обеспечение, соответствие
мотивации организационным целям; ЭпоП: пути увеличения
клиентской базы, соответствие плана отгрузок планируемым
продажам,
2) КД: соответствие затрат плановым показателям, взаимозаменяемость
персонала, удовлетворѐнность персонала структурой вознаграждения;
ЭпоП: увеличение клиентской базы, выполнение плана отгрузок,
3) Бонус за выполнение двух ключевых задач — оборот и прибыль.
ИЛИ: Бонус за разницу между плановой (10%) и фактической прибылью,
которую они вместе заработали. Если превышения не получается, значит,
и бонуса нет.
КД: вознаграждение за рост прибыли, ИЛИ: ответственность за чистую
прибыль
ЭпоП: процент за увеличение региональных объемов. ИЛИ:
ответственность за валовую прибыль.

31. Оценка профессиональной
деятельности
Оценка работников действия, направленные на определение
степени ценности сотрудника и:
•
•
•
•
выражение одобрения;
выражение недовольства;
применение наказания;
поощрение.
Оценка может быть
направлена на
• деятельность работника
• личность работника.
Функции оценки:
• Ориентирующая
• Мотивирующая,
побуждающая
Оценка есть механизмом деловых
отношений. Важно, чтобы в оценке
доминировал,
преобладал не эмоциональный
аспект,
а познавательный.
31

32. Оценка ПД: что и кто?
(Сook M., Cripps B., 2005)
• Личностные черты: насколько успешен работник?
Оценка ПД • Компетенции: что работник успешно выполняет?
проводится в • Продуктивность: что работник успешно производит?
терминах: • Результаты/цели: каких результатов работник достигает?
• Поведение: какое поведение демонстрирует?
Оценку ПД на
рабочем месте
проводят:
• Непосредственный руководитель
• супервизор, наставник, ментор
• Высшее руководство
• Коллеги, сотрудники
• Подчиненные
• Клиенты
• Сам работник

33. Личностные черты: насколько успешен
работник?
(Сook M., Cripps B., 2005)
• Обслуживает сразу несколько целей в силу своей
универсальности: один и тот же набор методов может
быть использован для разных групп работников
преимущества: • Опирается на сложившуюся методологическую базу –
теорию личностных черт
• Имеются проверенные практикой разработанные
подходы (например, теория Майерс-Бриггс)
ограничения:
• Поскольку оценивает актуальные характеристики
личности, не может быть использована как оценка в
программах развития
• «Неоправденное вторжение в личность» (П.Друкер):
работник обязан работодателю только хорошую работу
и ничего более, никаких отношений, «любви»,
приверженности требовать от него незаконно

34. Компетенции: что работник успешно выполняет?
(Сook M., Cripps B., 2005)
• Могут быть использованы при оценке разных видов
работ
• Позволяют определить направления развития и
преимущества: тренингов
• Неопределенность того, из каких именно умений и
навыков складывается та или иная компетенция
(например, делегирование полномочий)
ограничения:

35. Поведение: какое поведение демонстрирует?
(Сook M., Cripps B., 2005)
• Упор на процесс, а не результат или личность
• Привлекателен для решения психологических проблем,
поскольку очень открыт для всестороннего анализа
преимущества: • Позволяет на его основе планировать обучение или
улучшения процессов
• Оценка более справедливая, поскольку опирается на
очевидные показатели
ограничения:
• Трудно вычленить работу одного во
взаимозависимой группе работников
• Иногда нет возможности отследить процесс
(например, прямые продажи или работа полиции)
• Все чаще процесс становится невидимым (если
работник просто сидит на своем месте, он спит или
обдумывает решение проблемы?)

36. Продуктивность: что работник успешно
производит? (Сook M., Cripps B., 2005)
преимущества:
ограничения:
• Ясность и измеримость показателей
• Завязанность на организационных целях и результатах
напрямую, а не косвенно, как в случае личностных оценок
• Трудно оценить в определенных видах работ или
можно легко ошибиться в выборе показателей
результативности (например, ремонт оборудования)
• Результаты работы могут меняться в зависимости от
места, времени, прочих обстоятельств (например,
сезонные продажи)

37. Результаты/цели: каких результатов работник
достигает? – подход МВО
(Сook M., Cripps B., 2005)
• Основана на предварительном обсуждении между
работников и его руководителем и согласовании от
работника результатов.
преимущества: • Объективно и легко измеримо: «судят по результатам».
• позволяет обсудить все детали, необходимое время и
необходимые ресурсы.
• МВО, как показывают, исследования, обладает
дополнительной мотивацией для работников
• Тесно коррелирует с организационными результатами
ограничения:
• Трудно сравнивать работников, перед которыми стоят
принципиально разные цели
• Способна вызвать внутренние конфликты, когда цели
противоречивы и вступают в конфронтацию
• Трудно подобрать точные цели для некоторых служб
(УЧР, напр.)
• Может спровоцировать не эффективную для
организации расстановку в приоритетах деятельности
работником.

38. Использование одной системы оценки ПД в
разных целях(Сook M., Cripps B., 2005)
Применение одной системы оценки ПД для
разных задач (определения вознаграждения и
возможностей развития) ОШИБОЧНО
Для определения вознаграждения
оценка:
1) Ежегодная
2) Проводится руководством
3) Опирается на обобщенный
рейтинг
Для определения путей развития
оценка:
1) По необходимости. Возможно
еженедельно или ежемесячно
2) Проводится коллегами и
подчиненными
3) Опирается на
дифференцированный
индивидуальный профиль

39. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В
ПРИЗНАНИИ
Максимальное удовлетворение
потребности в признании
Потребность в признании у
подчиненного
Потребность в признании у
руководителя
Величина неудовлетворенной
потребности в признании у
подчиненного
Степень удовлетворения
руководителем потребности в
признании у подчиненного
Минимальное удовлетворение
потребности в признании

40. Оценка и обратная связь: неудовлетворенная
потребность подчиненных в признании
Опытный руководитель проецирует свою низкую
потребность в признании на подчиненных
В опыте руководителя значительно больше
негативных оценочных суждений, чем позитивных
Актуальная для большинства подчиненных
потребность в признании не удовлетворяется