Diagnóstico do município mineiro Nova Era sob o ponto de vista do Marketing de Lugares

1. IÚRI PEREIRA LOPES
Diagnóstico da cidade mineira Nova Era sob
a perspectiva do Marketing de Lugares
Belo Horizonte
2007

2. 2
“O futuro depende daquilo que fazemos no presente.”
Mahatma Ghandi

3. 3
AGRADECIMENTOS
Ao meu Orientador, Prof. Sérgio Arreguy, pela disposição em ajudar no
momento em que lhe contei do meu propósito e pelos valiosos toques finais.
Ao meu tio Márcio Moreira, grande exemplo de profissional de sucesso,
interlocutor valioso, crítico e grande incentivador deste estudo, desde as primeiras
idéias.
Ao meu tio Ubiraci Pereira, que prestimosamente me repassou suas
experiências de vida, orientando-me com sua sólida visão organizacional e de
marketing, ajudando-me a refletir e construir minhas próprias convicções acerca das
possibilidades de nossa Nova Era.
À simpática funcionária do Instituto Terra, que nos recebeu com carinho e
dedicação, demonstrando, em todas as suas atitudes, o compromisso e a dedicação
que tem com a causa ambiental.
Ao meu pai, Werton Lopes, em quem me inspiro para ser um grande
administrador, homem ético, honesto e honrado, merecedor do respeito alheio. Ele
sabe o quanto é importante para mim.
À minha mãe Juçana, interlocutora e confidente, com quem “troco figurinhas”
sobre os meus projetos de vida e de quem recebo estímulo e inspiração para seguir
em frente, tornando-me a pessoa que quero ser e vivendo a vida que quero viver.
E, em especial, ao Dr. Eliezer Batista, que com toda generosidade me
recebeu em sua sala no Rio de Janeiro, envolvendo-me numa verdadeira aula sobre
vida, mundo e negócios, ensinando-me a valorizar, cada vez mais, a aquisição do
conhecimento como o grande patrimônio para a construção de um mundo mais
humano e fraterno. Suas palavras ecoam dentro de mim e serão sempre um fio
condutor de minhas buscas e ações, seja na vida pessoal ou na vida profissional.
“É no junto dos bão que a gente aprende o mió.” (Guimarães Rosa)

4. 4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Três gerações de planejamento estratégico.......................................
Figura 2: Elementos do Marketing Estratégico de Lugar..................................
Figura 3: Analisando as forças e fraquezas.......................................................
Figura 4: Matriz da importância do desempenho...............................................
Figura 5: Afirmações de posicionamento de imagem........................................
Figura 6: Os quatro principais públicos alvo......................................................
Figura 7: Fatores de atração concretos e abstratos...........................................
Figura 8: Participantes do Marketing de Lugares...............................................
Figura 9: Distâncias de Nova Era aos principais centros econômicos...............
Figura 10:Distâncias de Nova Era por vias de acesso......................................
Figura 11:Fazenda do Rio de Peixe...................................................................
Figura 12:Ponte Benedito Valadares.................................................................
Figura 13:Estação Ferroviária............................................................................
Figura 14:Garimpo de Capoeirana em 1988......................................................
Figura 15:Igreja Matriz São José – referência cultural e religiosa de Nova Era
Figura 16:Fazenda da Vargem............................................................................
Figura 17: A Lagoa São José..............................................................................
Figura 18: Ponte Benedito Valadares.................................................................
Figura 19: Rua do Comércio...............................................................................
Figura 20: Congado de Nova Era.........................................................................
Figura 21: Evolução demográfica do município ..................................................
Figura 22: Mapa Econômico da Bacia do Rio Piracicaba.....................................
Figura 23: Ferro Silício destinado à exportação...................................................
Figura 24: Projeção das encostas........................................................................
Figura 25: Sede do Projeto Aimorés ....................................................................
Figura 26: Estratégias utilizadas, objetivos e resultados alcançados ........................................

5. 5
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Taxa de Urbanização.......................................................................
Gráfico 2: Distribuição da população novaerense...........................................
Gráfico 3: Crescimento Populacional................................................................
Gráfico 4: Acesso da população a serviços básicos.........................................
Gráfico 5: Acesso da população a bens de consumo........................................
Gráfico 6: Contribuição das Empresas por massa salarial ...............................
Gráfico 7: Distribuição de salários em Nova Era.................................................
Gráfico 8: Indicadores de renda, pobreza e desigualdade................................
Gráfico 9: Distribuição da população novaerense por faixa etária....................
Gráfico 10: Composição do PIB novaerense......................................................
Gráfico 11: Comparação da renda per capta novaerense....................................

6. 6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Ocupação do território em Nova Era.....................................
Tabela 2: Nível Educacional da População Jovem..............................
Tabela 3: Nível Educacional da População Adulta (25 anos ou mais)
Tabela 4: Indicadores de Renda, Pobreza e Desigualdade..................

7. 7
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO............................................................................ 11
CAPÍTULO 2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................... 14
2.1 Conceituando o Marketing e o Marketing de Lugares ................................ 14
2.2 Marketing Estratégico de Lugares .............................................................. 15
2.2.1 Pontos a considerar no planejamento estratégico de marketing............ 16
2.2.2 Estabelecendo os fatores de atratividade................................................ 18
2.2.3 Identificando as principais tendências...................................................... 18
2.2.4 Analisando as forças e fraquezas e identificando as oportunidades e
ameaças ................................................................................................. 19
2.2.5 Questões mais relevantes, Visão e objetivos e Estratégia ...................... 20
2.3 Estratégias Amplas.................................................................................... 21
2.3.1 Estratégia de Marketing de Imagens........................................................ 21
2.3.1.1 Construindo a Imagem do Lugar........................................................... 22
2.3.2 Estratégia de Marketing de Atrações........................................................ 25
2.3.3 Estratégia de Infra-Estrutura..................................................................... 25
2.3.4 Estratégia de Marketing de Pessoas........................................................ 26
2.4 Abordagens de Desenvolvimento de Lugar............................................ 27
2.4.1 Desenvolvimento de serviços comunitários............................................. 27
2.4.2 Reforma e planejamento urbanos............................................................ 28
2.4.3 Desenvolvimento econômico................................................................... 28
2.4.4 Planejamento Estratégico de mercado..................................................... 28
2.5 Públicos-Alvo dos profissionais de Marketing de Lugares.................. 29
2.5.1 Visitantes.................................................................................................. 30
2.5.2 Moradores e trabalhadores....................................................................... 30
2.5.3 Comércio e indústria ............................................................................... 31
2.5.4 Mercados de Exportação......................................................................... 33
33
2.6 Participantes do Marketing de Lugares...................................................
2.6.1 Os participantes do Setor Público............................................................ 34
2.6.2 Os participantes do Setor Privado ........................................................... 35

8. 8
CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO DO LUGAR...................................................... 38
3.1 Caracterização física ................................................................................... 38
3.1.1 Relevo e uso do solo................................................................................ 40
3.2 O passado................................................................................................... 41
3.2.1 O surgimento do Povoado....................................................................... 41
3.2.2 Séculos XVIII e XIX: no tempo das Fazendas......................................... 42
3.2.3 Ambiente histórico e cultural de Nova Era.............................................. 42
3.2.4 Século XX: Tempos da ferrovia, da siderurgia......................................... 43
3.2.5 A descoberta das esmeraldas na Mina de Capoeirana .......................... 45
3.3 O presente ................................................................................................... 46
3.3.1 Atrações arquitetônicas ............................................................................ 47
3.3.2 Atrações turísticas e culturais................................................................... 50
3.3.2.1 A hotelaria em Nova Era....................................................................... 51
3.3.3 Demografia............................................................................................... 52
3.3.3.1 População por Faixa etária.................................................................... 52
3.3.3.2 Crescimento populacional...................................................................... 53
3.3.3.3 Acesso a serviços básicos..................................................................... 54
3.3.3.4 Acesso a bens de consumo................................................................... 55
3.3.3.5 Ocupação e renda.................................................................................. 55
3.3.3.6 Indicadores de Renda, Pobreza e Desigualdade................................... 57
3.3.4 Economia.................................................................................................. 58
3.3.4.1 Prestação de Serviços........................................................................... 60
3.3.4.2 Atividades industriais............................................................................. 61
3.3.4.3 Atividades de agropecuária e extração mineral..................................... 62
3.3.5 Educação.................................................................................................. 62
3.3.6 Saúde........................................................................................................ 63
3.3.7 Qualidade de vida em Nova Era............................................................... 63
3.4 O Futuro: Século XXI - Novos investimentos............................................... 64
CAPITULO 4 RELATO DA PESQUISA DE CAMPO: APRESENTAÇÃO E
ANÁLISE DOS DADOS.................................................................................... 66
4.1 As entrevistas............................................................................................... 66
4.1.1 Habitabilidade........................................................................................... 67

9. 9
4.1.2 Vantagens comparativas........................................................................... 67
4.1.3 Cenário Econômico................................................................................... 69
4.1.4 Reflorestamento........................................................................................ 72
4.2 Visita ao Instituto Terra................................................................................
CAPÍTULO 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................
5.1 Públicos-Alvo................................................................................................
5.1.1 Público Atual - Empresas instaladas no município...................................
5.1.2 Público Atual – Cidadãos.........................................................................
5.1.3 Público Atual - Produtores rurais..............................................................
5.1.4 Público Potencial - Novos moradores com alto nível de educação.........
5.1.5 Público Potencial - Empresas relacionadas à Indústria do Silício..........
5.1.6 Público Potencial - Empresas da Indústria Metal-mecânica ....................
5.1.7 Cliente Potencial - Pessoas da terceira idade..........................................
5.1.8 Cliente Potencial – Visitantes...................................................................
5.2 Projeção de Cenários.................................................................................
5.2.1 Cenário 1 – Desfavorável........................................................................
5.2.2 Cenário 2 – Crescimento modesto............................................................
5.2.3 Cenário 3 – Planejamento Estratégico de Marketing................................
CAPÍTULO 6 CONCLUSÃO ............................................................................
REFERÊNCIAS.................................................................................................

10. 10
INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial, no século XVIII, redefiniu completamente o modo de
produção, criando novos padrões de vida e provocando êxodos dos campos em
direção às cidades. No século XXI, a revolução da informação cria novas dinâmicas
e acelera ainda mais o modo de produção.
As novas tecnologias de telecomunicações possibilitam a troca de
informações, em tempo real, de lugares tão distantes quanto o Brasil e o Japão. A
diminuição nos custos de transporte, viabilizada pelos portos super-eficientes e pelo
controle logístico on-line criam condições para a descentralização da produção em
âmbito global. Um carro pode ter a sua carroceria feita com aço produzido em Minas
Gerais, utilizar pneus feitos no México, ser equipado com um aparelho de som Made
in China e receber os seus cabos elétricos de uma fábrica italiana – tudo isso sob o
sistema Just-in-time, com níveis baixos de estoque. Ou ainda, o pedido de compra
de um computador efetuado através da internet, no site de uma empresa americana,
será encaminhado para a fábrica chinesa, que o enviará para o cliente através de
uma empresa de transporte aéreo.
A globalização impôs uma nova dinâmica ao comércio mundial, derrubando
barreiras alfandegárias, estimulando as empresas a instalarem suas fábricas em
locais onde existem vantagens de custo, resultando em várias regiões
especializadas em diferentes indústrias. Esta nova realidade tornou obsoletas as
políticas protecionistas, que pretendem manter as indústrias internas e os seus
empregos, estabelecendo sobretaxas a produtos estrangeiros concorrentes.
Diante deste novo contexto, os lugares precisam avaliar sua posição
mantendo-se atentos às mudanças de cenários e elaborar estratégias para promover
a sua prosperidade.
Este estudo tem o propósito de fazer um diagnóstico do município de Nova
Era sob a perspectiva de marketing de lugares e elaborar propostas que possam
proporcionar uma melhoria na imagem do município diante de seus diversos
públicos.
A relevância desta pesquisa está na possibilidade concreta de demonstrar,
através de pesquisa científica coerente com o pensamento de especialistas em

11. 11
marketing e negócios, que existem condições de transformar Nova Era num
ambiente privilegiado em habitabilidade, aproveitando o seu potencial natural e
atraindo pessoas qualificadas que buscam qualidade de vida interiorana. Para isso,
procedeu-se a uma extensa pesquisa bibliográfica sobre marketing de lugares,
amparada, principalmente, em Philip Kotler e seus seguidores como Keller, Gertner,
Rein e Haider.
A partir deste estudo, enveredou-se por ampla pesquisa documental nos
arquivos da Prefeitura Municipal, no site do IBGE, e em obras produzidas sobre o
município de Nova Era, com o propósito de fazer um diagnóstico mais preciso do
lugar. Uma obra que ofereceu grande suporte foi um estudo produzido em 1985 pelo
ex-Prefeito de Curitiba, Jaime Lerner, que, a convite da então Companhia Vale do
Rio Doce, desenhou uma proposta arquitetônica para embelezamento e restauração
da essência do lugar. Infelizmente, tal projeto ainda se encontra engavetado e
poucas pessoas no município têm conhecimento de sua existência.
Feito o estudo teórico e o diagnóstico do município, procedeu-se a uma
pesquisa de campo que se deu em duas fases: a primeira constituiu-se de três
entrevistas em profundidade com pessoas ligadas a Nova Era e com respeitável
conhecimento sobre economia, marketing e negócios. O segundo momento,
acatando proposta de um dos entrevistados, foi uma visita à Fazenda Bulcão, do
Instituto Terra, no município de Aimorés – MG, onde foi possível ver o resultado de
ações simples, porém constantes e sistemáticas que transformaram um lugar pela
recuperação de seus valores naturais, favorecendo economicamente a centenas de
pequenos produtores rurais.
Esta monografia está organizada em seis capítulos. A este, que é introdutório,
segue-se a revisão da literatura. Na seqüencia, o terceiro capítulo traz o diagnóstico
do município e o quarto, por sua vez, relata a pesquisa de campo. No quinto capítulo
são feitas algumas considerações finais e, finalmente, o sexto capítulo conclui todo o
trabalho.

12. 12
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Conceituando o Marketing e o Marketing de Lugares
Kotler (2006), considerado o pai do marketing, define o marketing como sendo
“um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de bens e serviços de valor
com outros.” O estudioso (2006, p.50) acrescenta ainda que "um bom marketing é a
arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades".
Já o Marketing de Lugares, na concepção de Kotler et. al. (2006), consiste em
utilizar ferramentas do marketing para enfrentar o desafio do crescimento no âmbito
de lugares atraindo investimentos, moradores e visitantes, demonstrando como as
comunidades e as regiões podem competir na economia global.
Assim, os administradores devem cuidar de estabelecer uma estratégia clara
que possa direcionar os seus esforços no sentido de criar uma oferta de valor que
seja relevante para os seus públicos-alvo. A definição dos públicos-alvo é crucial
para o sucesso do planejamento.
Kotler et. al. (2006) observam que cada local enfrenta o desafio de entregar
alguma coisa boa ou inusitada, que seja relevante para o comprador e que esteja
acessível para a experimentação (promoção e distribuição). O mercado está
apinhado de opções, milhares de cidades se oferecem para proporcionar um valor
excepcional para o comprador. O lugar deve formular uma boa combinação de
ofertas e benefícios, que sejam adequadas às expectativas de seus públicos-alvo.
O marketing de lugares abrange basicamente quatro atividades:
1- Desenvolver um posicionamento e uma imagem fortes e atraentes;
2- Estabelecer incentivos atraentes para os atuais e possíveis compradores e
usuários de seus bens e serviços;
3- Fornecer produtos e serviços locais de maneira eficiente;
4- Promover os valores e a imagem de local de uma maneira que os possíveis
usuários conscientizem-se realmente de suas vantagens diferenciadas.

13. 13
2.2 Marketing Estratégico de Lugares
Kotler et.al. (2006) afirmam que os lugares, se quiserem ter um bom
posicionamento no mercado, devem fazer o que as empresas já fazem há muitos
anos – um planejamento estratégico de mercado.
As estratégias de promoção do desenvolvimento econômico evoluíram de
uma abordagem de erros e acertos para uma postura mais inteligente, baseada em
ofertas direcionadas para públicos específicos, conforme se vê na FIG. 1.
Geração Objetivos Metodologia Justificativa
de marketing
Primeira geração: - Empregos na produção - Atrair fábricas de outras - Baixos custos operacionais
Em busca da indústria pesada localidades - Subsídios governamentais
Segunda geração: - Empregos na produção e na - Retenção e expansão das - Custos operacionais
Definição do mercado-alvo prestação de serviços das empresas existentes competitivos
indústrias-alvo em crescimento - Melhoria do treinamento - Adequação da comunidade
lucrativo vocacional para as indústrias-alvo
- Melhoria da infra-estrutura - Parcerias público-privadas - Boa qualidade de vida (ênfase
física em recreação e no clima)
Terceira geração: - Preparação da comunidade - Retenção e expansão das - Preparação para crescimento
Desenvolvimento de produto para os empregos da década empresas existentes na economia mundial
de 1990 e dos anos seguintes - Incentivo do contemporânea
- Empregos na produção e na empreendedorismo e dos - Custos operacionais
prestação de serviços de alta investimentos locais competitivos
qualidade das indústrias-alvo - Recrutamento seletivo de - Recursos humanos e
que continuarão crescendo no instalações de outras intelectuais adaptáveis à futura
futuro localidades mudança
- Seletividade, sofisticação e - Parceria público-privada mais - Boa qualidade de vida (ênfase
objetivos-chave intensa no desenvolvimento cultural e
- Desenvolvimento de recursos intelectual)
de tecnologia
- Melhoria da instrução
comercial e técnica
Figura 1 – Três gerações de planejamento estratégico
Fonte: Kotler et.al. (2006, p.125)
A primeira geração se concentrou em atrair empreendimentos da indústria
pesada. A principal estratégia adotada era a oferta de pacotes de custos baixos -
mão de obra barata e terra barata aliadas a certas isenções de impostos. Apesar de
muitos lugares ainda utilizarem esta abordagem, muitas vezes os prejuízos à
sociedade são maiores do que os ganhos.
A segunda geração teve lugar nas décadas de 70 e 80, quando os lugares
verificaram o surgimento de outros grupos-alvo nos esforços de planejamento. Os
planejadores incrementaram suas atividades, passando da abordagem de erros e
acertos para estratégias mais sofisticadas. Nesta fase buscou-se atender às

14. 14
expectativas e demandas das empresas existentes, propiciando a retenção e
expansão de indústrias-alvo.
Na década de 90, uma nova compreensão da economia global levou os
lugares ao “conceito de desenvolvimento de nicho competitivo”. Os lugares
começaram a se definir como distintos, oferecendo vantagens específicas para as
indústrias-alvo. Conglomerados locais de indústrias afins foram estimulados. A
qualidade de vida passou a ter maior importância e fatores como ambiente
intelectual, receptividade e incentivo ao empreendedorismo se tornaram atrativos
importantes.
Em decorrência da grande concorrência por investimentos, os lugares estão
se tornando mais profissionais e orientados para o mercado em suas estratégias de
desenvolvimento econômico.
2.2.1 Pontos a considerar no planejamento estratégico de marketing
Kotler et. al. (2006) apontam três tópicos fundamentais que um grupo de
planejamento precisa considerar para que se obtenha sucesso num projeto de
marketing de lugares. São eles:
1 - Definir e diagnosticar as condições da comunidade – forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças;
2 - Desenvolver uma estratégia para solucionar os problemas da comunidade
sob uma visão de longo prazo baseada em avaliações realistas. Esta estratégia
deve ser exclusiva e comercialmente viável e deve servir como base para que novos
planejamentos sejam feitos de modo a agregar valor à comunidade;
3- Elaborar um plano de ação de longo prazo, com várias etapas
intermediárias de investimento e transformação. Kotler destaca que um período de
10 a 15 anos serve como horizonte real para a maioria dos casos.
Os autores salientam que o marketing estratégico de lugar envolve uma série
de elementos, ilustrados na FIG. 2. Primeiramente o processo deve assegurar o
fornecimento de serviços básicos e a manutenção de uma infra-estrutura satisfatória
para os cidadãos, empresas e visitantes. Segundo, o local pode precisar de atrações
para manter os negócios atuais e atrair novos investimentos, empresas e pessoas.

15. 15
Terceiro, a comunidade deve divulgar suas características e benefícios por meio de
uma imagem e um programa de comunicação vigorosos. E finalmente, para que o
lugar se torne hospitaleiro, é fundamental que conte com o apoio tanto dos
governantes quanto das instituições, lideranças locais e toda a sociedade. O
entusiasmo de todos contribuirá fortemente para atrair novas empresas e
investimentos.
Figura 2: Elementos do Marketing Estratégico de Lugar
Fonte: Kotler et al. (2006)
2.2.2 Estabelecendo os fatores de atratividade
Kotler et.al. (2006) ressaltam que as características do lugar devem ser
conhecidas e combinadas. Para eles, o lugar deve analisar as suas características
econômicas e demográficas, bem como qualificar seus aspectos de saúde,
educação, qualidade de vida e atrativos naturais e buscar combinações que
representem benefícios comercializáveis. Com criatividade, o grupo de planejamento
pode, por exemplo, descobrir que os moradores idosos da região procuram lugares
tranqüilos e acessíveis, lucrando com o atendimento a esse público.

16. 16
2.2.3 Identificando as principais tendências
O planejamento estratégico de mercado é um processo de longo prazo,
portanto é preciso considerar tendências e acontecimentos que podem afetar o
lugar.
Kotler et.al. (2006) apontam para algumas tendências:
- Os lugares serão cada vez mais afetados por acontecimentos e mudanças
globais. Por isso, eles precisam controlar ativamente e prever
acontecimentos em outras partes do mundo;
- De um lado, os cidadãos relutam em pagar os impostos e, de outro, os
governos lidam com escassos recursos financeiros – os cidadãos precisam
saber que os impostos serão bem empregados;
- Forças e leis ambientais;
- Área de tecnologia da informação em expansão. (Kotler et.al., 2006, p.131)
É preciso ainda observar acontecimentos tais como as mudanças de estilo de
vida, aumento da população de idosos, aumento da autonomia em níveis locais,
integração entre as nações em blocos (América do Sul), entre outros. É importante
avaliar o impacto dessas mudanças e adotar medidas proativas.
2.2.4 Analisando as forças e fraquezas e identificando as oportunidades e ameaças
Além de catalogar as características do lugar, é preciso também classificá-las.
Para Kotler et.al. (2006, p.134), o lugar precisa olhar para si sob uma perspectiva de
fora para dentro e então “identificar quais de suas características representam uma
força principal, uma força menor, um fator neutro, uma fraqueza menor ou uma
fraqueza principal à luz do que investidores específicos estão buscando”. Para isso
sugerem uma matriz, conforme mostra a FIG. 3.

17. 17
Força Força Fator Fraqueza Fraqueza
Principal menor neutro menor principal
Fatores Concretos
Estabilidade econômica
Produtividade
Custos
Conceito de propriedade
Serviços e redes de apoio local
Infra-estrutura de comunicação
Localização estratégica
Esquemas de incentivos
Fatores abstratos
Desenvolvimento de nicho
Qualidade de vida
Competências profissionais
e de mão de obra
Cultura
Pessoal
Gestão
Flexibilidade e dinamismo
Profissionalismo no
contato com o mercado
Empreendedorismo
Figura 3 - Analisando as forças e fraquezas
Fonte: Kotler et.al. (2006, p.135)
A posição competitiva do lugar deve refletir dois conjuntos de condições:
1. Forças externas, que estão além das influências locais e regionais;
2. Características de localização que possam ser influenciadas por ações
específicas.
Os fatores de atração não têm a mesma importância para os vários grupos-
alvo, portanto é importante que se avalie a importância e o desempenho atual de
cada um dos fatores. Um lugar não precisa corrigir todas as suas fraquezas ou
promover todas as suas forças. Tal afirmativa tem amparo nas palavras de Kotler
et.al.: “O essencial é investigar profundamente quais forças e fraquezas afetam mais
as percepções e o comportamento dos mercados-alvo”. A FIG. 4 ilustra este
raciocínio.

18. 18
Figura 4 – Matriz da importância do desempenho
Fonte, Kotler et.al. (2006, p.136)
Após se inventariar as características do lugar, o próximo passo é identificar
oportunidades e ameaças que o lugar enfrenta. Kotler et.al. definem oportunidade
como “uma arena para a ação em que um lugar tem uma chance razoavelmente boa
de alcançar uma vantagem competitiva”.
Ao traçar um quadro das principais ameaças e oportunidades para um lugar,
é possível categorizar sua atratividade global.
2.2.5 Questões mais relevantes, Visão e objetivos e Estratégia
Não é fácil escolher entre os muitos projetos de valor agregado que podem
ser imaginados. E, sem uma visão coerente, fica difícil definir as prioridades dos
vários projetos.
Kotler et.al. (2006, p.142) explicam que os objetivos são afirmações claras
sobre o que o lugar quer realizar enquanto as metas acrescentam as magnitudes e o
timing específicos a esses objetivos. Para os autores, uma visão será mais
operacional se, por exemplo, o objetivo de „gerar mais empregos‟ for transformado
na meta: “Antes de 2010, pelo menos sete novos empreendimentos deverão ser
iniciados, criando 400 empregos e trazendo 800 novos moradores”.

19. 19
2.3 Estratégias Amplas
2.3.1 Estratégia de Marketing de Imagens
A imagem de um lugar determina a forma como os cidadãos e as empresas
reagirão ao lugar e, portanto, esse ativo deve ser gerenciado de forma estratégica.
Kotler et. al. (2006, p. 182) definem a imagem como “um conjunto de atributos
formado por crenças, idéias e impressões que as pessoas têm desse local”.
Muitas vezes, como relatam Kotler et.al. (2006, p.183), os lugares lidam com
estereótipos – “uma crença amplamente difundida, muitas vezes distorcida, simplista
e profundamente arraigada”. Eles citam o caso da Colômbia, que apesar de ter uma
história e herança cultural notáveis, é mais conhecida por suas lutas relacionadas às
drogas.
Nesse sentido, Gertner (2006) afirma que a imagem de um lugar é o resultado
de suas inúmeras características geográficas, históricas e de seu patrimônio
artístico, cultural, musical e dos costumes de seus cidadãos. O especialista ressalta,
no entanto, que a imagem de um lugar pode ou não ser baseada na realidade e
tende a persistir mesmo quando a realidade do lugar já se transformou. Gertner
lembra que a imagem determina „atitudes e comportamentos‟1 em relação ao lugar.
A atividade de marketing de lugares, sob a perspectiva de Gertner (2006),
propõe que cidades, estados, países, etc. adotem as mesmas ferramentas de
planejamento estratégico e de gerência de produto e marca que já há são utilizadas
pelas empresas há algum tempo. Para se elaborar as estratégias de marketing, é
necessário entender o „processo de compra‟ de investidores, turistas e etc. e
desenvolver propostas de valor mais atraentes que aquelas de lugares concorrentes.
A imagem é um conjunto de impressões e experiências não lineares
acumuladas pelo sujeito durante o seu relacionamento com o objeto. Diante desta
constatação, a marca será administrada de maneira a criar uma imagem forte e
coerente. As partir da delimitação de públicos-alvo, deverão ser traçadas estratégias
1
As atitudes possuem uma dimensão cognitiva, qual seja baseada em idéias e crenças, uma
dimensão afetiva, baseada em emoções, e uma dimensão comportamental, baseadas em
experiências e ações.

20. 20
complementares com mensagens específicas para cada grupo de interesse. Kotler
et.al (2006, p.182) postulam que “o lugar que pretende construir uma imagem
atraente deve ajudar investidores, potenciais moradores e visitantes a descobrir essa
imagem”.
Para se administrar a imagem do lugar, Kotler et.al. sugerem que deve ser
adotada a Gestão Estratégica da Imagem (GEI), que é um processo contínuo de
pesquisar a imagem do lugar entre os vários públicos, segmentando-os e
posicionando as atrações do lugar de forma a respaldar a imagem desejada e em
seguida comunicando essas atrações aos públicos-alvo.
2.3.1.1 Construindo a Imagem do Lugar
Para se construir a imagem de um lugar, Kotler et.al. (2006) recomendam que
deve ser cuidadosamente elaborada uma mensagem que corresponda ao
posicionamento real da comunidade.
Em primeiro lugar devem ser escolhidos os segmentos de públicos cuja
percepção se quer avaliar. Kotler et.al. mostram sete públicos amplos, que podem se
interessar em viver, visitar ou investir no lugar:
1 Moradores: a maioria dos lugares quer atrair novos moradores para que
possa aumentar a base de impostos da comunidade. Compreender como
pensam os potenciais moradores é parte vital das informações estratégicas
no marketing de lugares.
2 Visitantes: apenas alguns lugares muito populares não desejam aumentar
o número de visitantes, mas é preciso conhecer as imagens que os
visitantes têm de um lugar específico.
3 Gerências: os lugares querem saber o que os potenciais grupos-alvo
gerenciais sabem e pensam sobre eles.
4 Investidores: os lugares podem querer atrair investidores, como
construtoras e outros financiadores, que demonstrem confiança no futuro do
lugar ao fazer empréstimos e investimentos generosos.
5 Empreendedores: pequenas empresas e empreendedores são
importantes e os lugares precisam saber como eles vêem o local como
comunidade para morar e trabalhar.
6 Investidores estrangeiros: produtos e serviços – mesmo no mercado
global – podem estar ligados a um lugar específico. A imagem desse lugar
pode agregar valor para investidores estrangeiros.
7 Especialistas em lugares: vários especialistas em lugares desempenham
papéis importantes na equação destino-atração – tanto o papel de investidor
quanto o de promotor de lugar. Um lugar precisa conhecer as opiniões
desses especialistas. (Kotler et.al., 2006, p.186)

21. 21
Os autores acrescentam que após se determinar os públicos de interesse,
devem ser aplicados os testes para medir a percepção de cada grupo. Após se
compreender a atual imagem do lugar, os planejadores podem decidir qual imagem
eles irão utilizar para convencer os diversos públicos-alvo.
Para que a imagem escolhida seja bem sucedida, Kotler et.al. expõem cinco
critérios que devem ser atendidos:
1 Ser válida: Se um lugar promove uma imagem que não corresponde à
realidade, sua chance de sucesso é mínima. Por exemplo, quando a
agência de promoção de Barbados promove o país como “Barbados, o
paraíso do investivos, pode-se dizer que a imagem foi exagerada.
2 Ser crível: Ainda que seja válida, a imagem proposta pode não ser crível.
Quando a Bahamas Investment Authority promove Bahamas como “A
oportunidade de investimento perfeita”, isso pode até ser verdade. O
problema é que os investidores podem não estar preparados para acreditar
nessa mensagem. No longo prazo, a exaltação exagerada das qualidades
do lugar pode ser perigosa.
3 Ser simples: Se um lugar divulga muitas imagens de si mesmo, isso pode
gerar confusão. Sem elaborar nenhuma estratégia, a maioria dos lugares
divulga qualquer imagem que pareça vagamente positiva. Nesse cenário
não há prioridades e tudo acaba sendo promovido. Na melhor das
hipóteses, o resultado é a confusão.
4 Ser atraente: A imagem deve sugerir por que as pessoas gostariam de
morar, investir ou trabalhar no lugar ou por que gostariam de visitá-lo. O
Chile explora seu desempenho nos rankings com relação a diferentes
atributos, tais como estabilidade econômica, qualidade de vida, infra-
estrutura, etc., para atrair visitantes com um apelo contundente,
permanente.
5 Ser diferenciada: A imagem é mais eficaz quando é diferente de outros
temas comuns. Existe um excesso de slogans como „Um lugar hospitaleiro‟,
„Paraíso das Férias‟, ou „Melhor ambiente empresarial‟. Outras cidades e
comunidades da ALC podem encontrar diversos espaços inovadores para
explorar abordagens reais e diferenciadas. (Kotler et.al., 2006, p.190-191)
Para se construir a imagem do lugar, Kotler et. al. (2006) sugerem três
ferramentas úteis. São elas:
2.3.1.1.1 Slogans, temas e posicionamento
Para Kotler et.al. (2006), um slogan é uma frase curta, abrangente, que
incorpora a visão global de um lugar. Se forem integrados ao plano de marketing

22. 22
estratégico, os slogans podem gerar entusiasmo, motivação e idéias novas. Um bom
slogan serve de base para que a imagem do local seja ampliada.
Uma alternativa à utilização do slogan abrangente é explicar detalhadamente
os temas para alavancar um programa de marketing dirigido a um público-alvo
definido. Kotler et.al. (2006) enfatizam que os temas mais eficazes são “versáteis e
flexíveis, mas baseados na realidade”. Os especialistas contam que o Instituto
Costarriquense de Turismo (ICT) desenvolveu várias iniciativas a partir do tema “Não
contém ingredientes artificiais”, que tinha a finalidade de atrair ecoturistas. Foram
criadas várias ações com o objetivo de proteger os recursos naturais da Costa Rica,
como as praias, a flora e a fauna.
Outra ferramenta apresentada pelos autores é o posicionamento da imagem,
que é o posicionamento do lugar “em termos regionais, nacionais e internacionais
como um local para certos tipos de atividade ou como atração viável a outro que
possa ter uma imagem mais forte ou mais estabelecida”. Algumas afirmações de
posicionamento são exibidas na FIG. 5.
Buenos Aires A Paris do Sul
Chile A capital mundial do vinho de qualidade
Guiana Onde o Caribe encontra a América do Sul
Jamaica A capital do call Center
Uruguai A Suíça das Américas
São Paulo A melhor cidade da América Latina para se fazer negócios
Figura 5: Afirmações de posicionamento de imagem
Fonte: Kotler et.al., 2006, p. 194
2.3.1.1.2 Símbolos Visuais
Kotler et.al. comentam que os símbolos visuais têm sido utilizados nas
estratégias de marketing de lugares com bastante freqüência e a imagem deles fica
gravada na mente das pessoas. O Pão de Açúcar é uma representação mental do
Rio de Janeiro, e a Igreja de São Francisco de Assis é referência visual que traz à
mente do expectador lembranças de seus conhecimentos alusivos à história, ao
projetista, enfim, as informações sobre a cidade de Belo Horizonte.

23. 23
2.3.1.1.3. Eventos e realizações
Kotler et.al. (2006) lembram que as imagens podem ser comunicadas por
meio de eventos e realizações. Os autores relatam o caso de Viña Del Mar, no Chile,
que há mais de 40 anos promove um festival de música internacional no esforço
para se tornar um destino cultural e de entretenimento atraente.
2.3.2 Estratégia de Marketing de Atrações
Alguns lugares são dotados de atrações naturais impressionantes – a beleza
dos corais no Arquipélago de Fernando de Noronha ou as águas cristalinas de
Bonito, no Mato Grosso do Sul. Outros lugares se beneficiam de um notável
patrimônio histórico – Cuzco e Machu Picchu, no Peru, por exemplo. Outros ainda
abrigam edifícios mundialmente famosos, como Brasília, a capital do Brasil.
Uma estratégia muito comum para reforçar a atratividade de um lugar é a
construção de centros de convenção gigantescos. Outro tipo de atração bastante
utilizado é a conversão de uma área do centro da cidade em calçadão para
pedestres.
2.3.3 Estratégia de Infra-Estrutura
A infra-estrutura desempenha um papel importante em quase todo marketing
de lugares. Kotler et.al. (2006) endossam que os investimentos nessa área não são
apenas desejáveis, mas ainda ajudam a reduzir o desemprego e têm o apoio de
instituições de desenvolvimento multilaterais. Ruas, rodovias e redes de
telecomunicações são as melhorias mais freqüentes em infra-estrutura.
Enfatizam ainda que a tecnologia da informação, área em franco crescimento,
demanda importantes investimentos em infra-estrutura. O Chile, relatam os autores,
possui diferentes redes de fibras que permitem a comunicação em alta velocidade
com o resto do mundo.

24. 24
2.3.4 Estratégia de Marketing de Pessoas
A quarta estratégia apontada por Kotler et.al. (2006) é promover o seu
povo. Os teóricos demonstram cinco maneiras de fazer o marketing de
pessoas:
1. Pessoas famosas
[...] A associação de um rosto famoso a um lugar oferece um meio rápido e
eficaz de criar um elo positivo. Por exemplo, Pelé é o jogador de futebol
mais famoso do mundo e inexoravelmente associado ao Brasil. [...] Como
tal, atletas, atores, músicos, escritores e pintores famosos podem servir de
porta-vozes e promover suas pátrias e até mesmo o país de seus pais.
2. Líderes entusiasmados
A fama pode se espalhar rapidamente para aqueles lugares que têm líderes
empresariais e políticos habilidosos. Um exemplo desses líderes é Jaime
Lerner, arquiteto e urbanista que por três vezes foi prefeito de Curitiba [...].
O projeto inovador de Lerner para equipamentos urbanos, os programas de
transporte e as soluções engenhosas para problemas implacáveis, como
coleta seletiva de lixo em bairros de baixa renda, têm sido replicados em
todo o mundo.
3. Pessoas competentes
O acesso a pessoas competentes pode ser um fator de forte atração no
marketing de lugares da ALC [América Latina e Caribe]. Ao se decidir por
um mix de indústrias, o lugar precisa atrair as pessoas qualificadas
compatíveis a ele. A disponibilidade de pessoas competentes é um
problema sério nas nações da ALC, a ponto de colocar em risco as
perspectivas de crescimento sustentável e as carências podem ser
especialmente acentuada nas economias com menor número de instituições
de ensino superior. [...]
4. Pessoas com perfil empreendedor
[...] O perfil empreendedor de um lugar pode ser sustentado de várias
maneiras: patrocínio de programas educacionais especiais, incentivo a
novas redes e marketing ativo do perfil de um lugar. Tal marketing pode
fortalecer a identidade interna de um lugar e, ao mesmo tempo, atrair
empreendedores e suas empresas. [...]
5. Pessoas que se mudaram para o lugar
Uma abordagem que pode ser mais bem descrita como „fenômeno siga-me‟
é usada em muitos casos. Pessoas que se mudaram para determinado
lugar conseguem gerar um atrativo. Vemos pelo menos três abordagens
diferentes a esses perfis. Primeiro, podemos contar a história de toda uma
família que se mudou para um lugar novo. Os membros da família
descrevem suas experiências em sua nova cidade e a mensagem, em geral,
gira em torno de uma melhor qualidade de vida. A segunda abordagem é
concentrar-se em um determinado especialista, cientista ou empresário que
decidiu se mudar para determinado lugar. Essas pessoas costumam ser
citadas, e inúmeros atributos atraentes são mencionados. Terceiro,
informações pessoais de uma pesquisa de opinião podem ser apresentadas
para mostrar como as pessoas se sentem vivendo e trabalhando naquele
lugar. Os atributos que mais lhes agradam são, então, resumidos. (Kotler
et.al., 2006, p.80)

25. 25
Kotler et.al. (2006) lembram ainda que, além de fazer o marketing de pessoas
específicas, o lugar precisa ainda incentivar os seus cidadãos a serem mais
simpáticos e atenciosos com os visitantes e os novos moradores.
2.4 Abordagens de Desenvolvimento de Lugar
Para Kotler et.al. (2006) existem quatro abordagens de desenvolvimento de
lugares. Tais enfoques serão mostrados a seguir.
2.4.1 Desenvolvimento de serviços comunitários
A idéia básica é criar um ambiente de alta qualidade para dois mercados: (a)
cidadãos atuais, que moram e trabalham na comunidade; b) potenciais cidadãos
(compradores externos).
A criação de serviços comunitários implica em boas escolas, serviços de
saúde adequados, creches, serviços administrativos acessíveis e outros serviços
que contribuam para a qualidade de vida da comunidade. Ao mesmo tempo em que
os serviços devem apresentar bom desempenho, o custo deles não deve ser
superior ao que os cidadãos e compradores estão dispostos a pagar. Portanto, as
comunidades devem buscar métodos inovadores de prestar bons serviços públicos a
custos razoáveis.
2.4.2 Reforma e planejamento urbanos
A reforma e o planejamento urbanos se concentram em melhorar o design de
um lugar – a arquitetura, os espaços abertos, o layout das ruas, as áreas de
pedestres, a limpeza, o transporte e a qualidade do meio ambiente.

26. 26
2.4.3 Desenvolvimento econômico
Profissionais do setor econômico com a ajuda de agências de financiamento
multilateral, como o Banco Mundial e o BID, dedicam-se a ajudar o lugar a melhorar
sua competitividade. Eles analisam os pontos fortes e fracos, as oportunidades e
ameaças, e então propõem vários projetos.
2.4.4 Planejamento Estratégico de mercado
A primeira tarefa da equipe responsável é compreender profundamente
porque a comunidade é como é. Fatores de atração objetivos e subjetivos precisam
ser analisados em um contexto comparativo. A equipe deve procurar separar esses
fatores em forças e fraquezas competitivas e, depois, fazer um acompanhamento e
relacioná-los a oportunidades e ameaças, fornecendo, portanto, a base para visões
e objetivos.
O planejamento estratégico de mercado pressupõe que o futuro é bastante
incerto, mas pode ser influenciado por ações e planos estratégicos.
2.5 Públicos-Alvo dos profissionais de Marketing de Lugares
Os lugares têm a vontade de aumentar a sua base de impostos e, para isso, é
interessante atrair pessoas e investimentos que contribuam para o emprego
sustentável e que agreguem valor à base de impostos local. Desta maneira deve-se
distinguir as pessoas e negócios que valem a pena ser atraídos daqueles que
devem ser evitados ou não estimulados.
Os principais públicos-alvo dos profissionais de marketing de lugares são os
Visitantes (empresariais ou turismo); Moradores ou Trabalhadores; Comércio ou
Indústria; e Mercados de Exportação.

27. 27
A FIG.6 expõe os principais públicos-alvo:
1. Visitantes
Visitantes a negócios (participando de uma reunião ou convenção,
visitando uma fábrica ou vindo comprar ou vender algo)
Visitantes a passeio (turistas)
2. Moradores e Trabalhadores
Pessoas de alto poder aquisitivo
Investidores
Empreendedores
Trabalhadores não-qualificados
Cidadãos idosos e aposentados
3. Comércio e Indústria
Indústria Pesada
Indústria „Clean‟ (montagem, alta tecnologia, empresas prestadoras de
serviço, etc)
Empreendedores
4. Mercados de Exportação
Outras localidades dentro dos mercados regionais
Mercados internacionais
Figura 6: Os quatro principais públicos alvo
Fonte: Kotler et.al, 2006, p.53
2.5.1 Visitantes
Kotler et.al. relatam que o mercado de Viagens e Turismo (V&T) se expandiu
mundialmente nas últimas décadas. Segundo os autores, estima-se que a atividade
continuará a crescer e as moedas depreciadas da América Latina estimularão as
viagens intra-regionais e o turismo de europeus e norte-americanos.
O mercado de visitantes, para Kotler et.al. (2006), é constituído por dois
grandes grupos: visitantes a negócios e turistas. Os primeiros se congregam em um
lugar para participar de uma reunião ou convenção, para inspecionar o local ou para
comprar ou vender algo. Já os turistas são aqueles que têm como objetivo conhecer

28. 28
o lugar ou visitar a família ou os amigos. Nesses dois grupos existem importantes
subgrupos que apresentam características distintas e devem ser segmentados.
Muitas vezes, no entanto, a segmentação recebe pouca atenção e as ofertas
(mala direta, e-mails, etc) são enviadas indistintamente. Para obter o máximo
retorno, é necessário que os profissionais de marketing façam uma análise
cuidadosa das necessidades e diferenças de mercado e criem uma oferta de
marketing sistemática, e com o prazo suficiente para estimular e desenvolver
atributos naturais e potenciais do local.
2.5.2 Moradores e trabalhadores
Kotler et.al. (2006) relatam que no passado os países desenvolvidos
buscavam mão de obra barata nos países menos desenvolvidos e a educação não
era priorizada. Hoje, no entanto, as coisas mudaram. Há falta de trabalhadores
especializados e a procura por engenheiros, pesquisadores, inventores e cidadãos
ricos e saudáveis que paguem impostos tornou-se importante.
Os autores enfatizam ainda que os lugares que “compreendem a importância de
atrair talentos, investem em pessoas jovens e brilhantes em busca de educação do
mais alto nível, e oferecem bolsas de estudo em suas instituições”. Outros lugares
patrocinam a educação de seus habitantes em instituições renomadas de outras
localidades, exigindo ou esperando que eles voltem após concluírem o treinamento.
Kotler et.al. (2006, p.61) expõem ainda ou outra abordagem para atrair
moradores ou prováveis investidores. “Um guia norte-americano de promoção de
cidades pequenas resume essa estratégia perguntando: „Você está farto da vida na
cidade grande? Quer começar vida nova em um lugar com ar puro, ruas seguras,
boas escolas e vizinhos hospitaleiros? Em caso afirmativo, veja aqui cem pequenas
cidades tipicamente norte-americanas onde você pode realizar seu sonho!”.

29. 29
2.5.3 Comércio e indústria
Kotler et.al. (2006, p. 61) afirmam que este público é o mais concorrido
atualmente. As cidades procuram atrair estes públicos como resposta aos altos
índices de desemprego que se verifica na América Latina atualmente. Como
resultado da abundância de ofertas, os comércios e indústrias estão se
profissionalizando na busca e seleção do lugar certo.
Em conseqüência disso, estão surgindo consultorias que prestam serviços de
criação de estratégias de lugar, avaliação do mercado de trabalho, comparações dos
custos e das condições operacionais, comparações dos impostos, entre outros.
Kotler et.al. (2006) apresentam algumas ferramentas que são usadas pelos
lugares para atender às necessidades das empresas que desejam investir:
Seminários de Investimentos, Eventos Promocionais em mercados de alta prioridade
ou Agências de Desenvolvimento que disponibilizam as informações para os
interessados.
No entanto, antes de se investir na atração dos públicos-alvo, Kotler et.al.
(2006) lembram que os profissionais de marketing de lugares devem conhecer os
critérios que as empresas levam em consideração ao decidir-se sobre a realização
de um investimento. Segundo a lógica dos autores, os compradores classificam os
lugares como potenciais depois de analisar os fatores que definem seu clima
empresarial. Estes indicadores são chamados „fatores de atração‟ e são divididos em
„concretos‟ e „abstratos‟. Os fatores concretos podem ser medidos em termos mais
objetivos, enquanto os fatores abstratos não são tão fáceis de medir e representam
características mais subjetivas do lugar, conforme resume a FIG. 7.
Fatores concretos Fatores abstratos
Estabilidade econômica Criação de nichos
Produtividade Qualidade de vida
Custos Competências profissionais e de mão de obra
Conceito de propriedade Cultura
Serviços e redes de apoio local Relacionamentos pessoais
Infra-estrutura de comunicação Estilo de gestão
Localização estratégica Flexibilidade e dinamismo
Esquemas e programas de incentivo Profissionalismo no contato com o mercado
Empreendedorismo
Figura 7: Fatores de atração concretos e abstratos
Fonte: Kotler et.al, 2006, p.63

30. 30
Kotler et.al. (2006) sugerem três atitudes que os lugares precisam ter para
sustentar e fortalecer e fortalecer sua base econômica:
 Primeiro, o lugar precisa reter seus negócios atuais ou pelo menos os
favoritos e para isso precisa manter um diálogo regular com as suas
empresas;
 Em seguida devem elaborar planos e serviços para ajudar as empresas
existentes a se expandir. “Quando vendem mais produtos e serviços a
mercados mais distantes, as empresas produzem mais renda e empregos
para a economia local”;
 Terceiro, o lugar precisa facilitar a abertura de novos negócios. Existem
inúmeros programas para incentivar as pequenas e médias empresas
(PMEs): treinamento e assessoria a empreendedores; concessão de
empréstimos; promoção de centros de pesquisa; aproximação de investidores
de risco e empreendedores; etc.
 Por último, o lugar precisa atrair projetos de desenvolvimento pertinentes, pois
a interação de negócios complementares gera contatos valiosos e vantagens
comerciais.
2.5.4 Mercados de Exportação
Para Kotler et.al. (2006, p.68), a expansão do mercado de exportação é a
“capacidade de uma cidade ou região de produzir mais bens e serviços que outras
pessoas e empresas querem comprar”. As estratégias de exportação nos lugares
emergentes são utilizadas para criar empregos, promover o crescimento e amenizar
a pobreza.

31. 31
2.6 Participantes do Marketing de Lugares
Kotler et.al. lembram que a estratégia de marketing de lugares começa pelo
impulso de pessoas que enxergam oportunidades em termos globais e procuram
desenvolvê-las localmente. Na FIG. 8 são listados os participantes mais ativos do
esforço de Marketing de Lugares:
1. Participantes do Setor Público
1- Prefeito da cidade
2- Departamento de desenvolvimento empresarial na comunidade
3- Departamento de planejamento urbano da comunidade
(transporte, educação, saneamento etc.)
4- Departamento e turismo
5- Departamento de convenções
6- Departamento de informações públicas
2. Participantes do Setor Privado
1- Cidadãos
2- Empresas líderes
3- Imobiliárias e incorporadoras
4- Instituições Financeiras (bancos e seguradoras)
5- Empresas de eletricidade, gás e telecomunicações
6- Câmaras de comércio e outras organizações empresariais
7- Setor de receptivo e varejista (hotéis, restaurantes, lojas de
departamentos e outros varejistas, centros de exposição e
convenções)
8- Agências de viagens
9- Organizações do mercado de trabalho
10- Arquitetos
11- Empresas de transporte (táxi, ônibus, trem, avião)
12- Mídia (jornal, rádio, TV)
3. Participantes regionais
1- Agências de desenvolvimento econômico
2- Governos municipal e estadual
3- Conselhos regionais de turismo
4. Participantes nacionais
1- Chefes de governo
2- Agências de investimento interno
3- Conselhos nacionais de turismo
Participantes internacionais
1- Embaixadas e consulados
2- Agências de investimentos internos
3- Agências de desenvolvimento econômico especificamente
ligadas a uma região ou cidade
4- Empreendimentos internacionais com elos com determinado
lugar
Figura 8: Participantes do Marketing de Lugares
Fonte: Kotler et.al. (2006)

32. 32
2.6.1 Os participantes do Setor Público
Em lugar de concentrar recursos na „distribuição de riquezas‟, os políticos
devem se empenhar em gerar riquezas‟. Kotler et.al. afirmam que a „engenharia do
crescimento‟ pode ser aprendida – “existe o benchmarking de estratégias locais para
o crescimento. Os membros de uma comunidade visitam comunidades bem-
sucedidas para aprender sobre o marketing estratégico de lugares”.
Os administradores de cidades e outras autoridades políticas podem atuar
como catalisadores da criação de um ambiente de negócios renovado. As
habilidades de liderança, o talento e a capacidade de elaborar estratégias de longo
prazo.
2.6.2 Os participantes do Setor Privado
Para se desenvolver a „engenharia do crescimento‟, o lugar precisa contar
com o consentimento e a participação ativa das organizações e dos cidadãos.
O „orgulho do local‟ por parte da comunidade é evidente nos exemplos de
Kotler et.al.:
[A criação do orgulho] é um elemento básico na estratégia de marketing e
pode ser aplicado ao engajamento da comunidade em grandes eventos
como os jogos olímpicos, campeonatos mundiais, Dia da Independência,
celebrações estaduais e municipais, festivais ou exposições internacionais.
Quem já assistiu a um Grande Prêmio de Fórmula 1 em São Paulo ou
testemunhou um desfile de escola de samba no Rio de Janeiro compreende
o que significa despertar o orgulho na prática. Hoje a ALC está apinhada de
lugares onde megaeventos desencadeiam a energia coletiva. (Kotler et.al.,
2006, p. 85)
Além do o orgulho de eventos de classe mundial, os membros da comunidade
devem conhecer e se orgulhar de instituições que representem perfis diferenciados:
escolas de qualidade, parques científicos com empresas empreendedoras
associadas ou empresas lucrativas com produtos diferenciados ou uma história bem
sucedida. A proposta de valor comercializável e o tema devem ser amplamente
divulgados e aceitos por seus cidadãos.

33. 33
As empresas líderes são o segundo público do setor privado que devem ser
focados na „criação do orgulho‟. São principalmente os bancos, imobiliárias,
empresas de energia e telecomunicações, que sabem da importância da
identificação com o local para o crescimento de seus negócios. No processo de
melhoria do lugar estes serão atores bastante relevantes e cada vez mais estão
abertos à cooperação. Os esforços dos empresários como „bons cidadãos‟
contribuem para conseguir a simpatia das comunidades e dos consumidores.
As „instituições financeiras‟ atuam ativamente no desenvolvimento econômico
local e regional e pretendem atender à comunidade por um longo período. Se o lugar
crescer, a empresa também crescerá.
As „imobiliárias‟ não apenas vendem e desenvolvem propriedades, mas
também participam de esforços para melhorar o perfil de toda uma cidade.
As „empresas de energia e telecomunicações‟ estão passando por um
processo de abertura de mercado e agora estão adotando estratégias mais sutis de
concorrência. O investimento em marketing está crescendo.
As „câmaras de comércio e outras associações empresariais‟ podem oferecer
grande apoio e representam uma boa possibilidade de interação no desenvolvimento
econômico do lugar. Possibilitam o diálogo e parcerias entre os planejadores de
marketing e os associados.
Os „setores de receptivo‟ (hotéis, restaurantes, varejistas, centros de
convenção, etc) também devem perceber que o seu sucesso depende da imagem
local. Como são os funcionários destas empresas que dão aos visitantes a primeira
e última impressão do lugar, é essencial que sejam bons comunicadores e que
tenham uma atitude simpática.
Os „arquitetos‟ podem também ajudar a criar e promover uma imagem de
lugar, já que o estilo e o design definem as atitudes predominantes do local. Estes
profissionais estão cada vez mais empenhados em interpretar o caráter especial de
um lugar, restaurando mercados, restaurando a glória original ou criando espaços de
convivência agradáveis.
As „empresas de transporte‟ muitas vezes dão a primeira impressão sobre o
lugar. Utilizar diferentes empresas significa comparar serviço e competência dos
funcionários. Os terminais de embarque e desembarque também podem ser
utilizados como „portão de entrada‟ para o Marketing de Lugares.

34. 34
3 DIAGNÓSTICO DO LUGAR
3.1 Caracterização física
Nova Era é uma pequena cidade interiorana de quase 18 mil habitantes.
Trata-se de uma cidade tradicional, situada a uma altitude de 526m. O clima é
ameno na maior parte do ano variando entre 27ºC a 28ºC, de acordo com o Atlas
Escolar e Mpva Era (2005). No inverno o tempo é seco e frio, e o mês de julho
raramente chega a ficar com a temperatura abaixo de 12ºC.O município possui
abundantes recursos naturais.
O mesmo documento relata que o município tem uma área de 364 Km 2,
sendo que 30% é ocupado por matas nativas. Um dos mais importantes elementos
naturais no processo de ocupação de uma região é o seu relevo. Em torno de 70%
do município de Nova Era se apresenta como montanhoso, cerca de 25 % é
ondulado e apenas 5% é plano. Nova Era, Antônio Dias e Itabira se constituem nos
municípios de relevo mais acidentado de toda a bacia do Rio Piracicaba.
O município está localizado no centro do Quadrilátero Ferrífero, abundante
em recursos minerais. A história de Nova Era foi bastante influenciada pelos
empreendimentos de mineração e siderurgia na região, que deram bases para o
desenvolvimento econômico das cidades vizinhas. Esta região tem início a poucos
quilômetros de Belo Horizonte e se estende a leste, no sentido Vale do Aço,
abrangendo Itabira a micro-região de Itabira e várias cidades próximas a Ouro Preto.
O município está localizado na região central do estado de Minas Gerais, distante
140 km da capital Belo Horizonte e 80 km do Vale do Aço.

35. 35
CIDADE RODOVIA DISTÂNCIAS
Belo Horizonte BR 381 140 Km
João Monlevade BR 381 18 Km
Itabira BR 120 35 km
Reg. Met. Vale do Aço BR 381 60 km
Vitória (ES) BR 262 510 km
São Paulo BR 381 723 km
Rio de Janeiro BR 040 572 km
Brasília BR 381 886 km
Figura 9: Distâncias de Nova Era aos principais centros econômicos
Fonte: GUERRA, 2005.
Nova Era tem uma localização geográfica estratégica, já que se interliga a
importantes regiões e metrópoles através de farta malha viária, tanto ferroviária,
como rodoviária e aérea.
O QUÊ VIA DISTÂNCIA
Ligação ferroviária com o porto de Estrada de Ferro Vitória- Minas (EFVM) 3 km
Vitória (Vale)
Ligação rodoviária com o porto de Rodovia BR 262 15 km
Vitória;
Ligação com o Rio de Janeiro e Rodovia BR 116 110 km
Nordeste;
Ligação com São Paulo BR 381 0 km
Ligação com a Zona da Mata e o BR-120 0 km
norte de Minas
Aeroporto BR 381 75 km
de Ipatinga
Aeroporto Internacional BR 381 150 km
de Confins
Figura 10: Distâncias de Nova Era por vias de acesso
Fonte: GUERRA, 2005.
3.1.1 Relevo e uso do solo
Outro aspecto que merece destaque são os diferentes tipos de solos
presentes na região e município (ora arenosos, ora argilosos e, portanto, com menor
ou maior capacidade de reter a água das chuvas).
Os solos arenosos, o relevo muito acidentado e o manejo inadequado das
terras (o mau uso dos solos, com a retirada indiscriminada da vegetação e a
utilização das queimadas) reúnem condições que favorecem e aceleram o silencioso
processo de erosão, que ocorre na região há décadas. A retirada das matas de topo

36. 36
e das matas ciliares facilita muito o trabalho das enxurradas de carregar as
partículas de solos para as partes mais baixas dos terrenos. A principal
conseqüência é o assoreamento dos cursos d‟água.
Tabela 1 - Ocupação do território em Nova Era
PERCENTUAL DO
OCUPAÇÃO ÁREA ( hectare)
TERRITÓRIO
Pastagens (braquiária e outras) 12.523 34%
Matas (capoeira, capoeirão e remanescentes de Mata Atlântica) 11.000 30%
Eucalipto 6.764 18%
Outros (área urbana, distritos, rios, lagos, áreas industriais, 4.844 15%
áreas de preservação, etc)
Culturas (milho, feijão, cana de açúcar, arroz, banana,etc) 1000 3%
TOTAL: 36.131 100%
Fonte: Emater / IBGE, 2000.
Uma comparação dos dados dos Censos Agropecuários do IBGE de 1970,
1975, 1980, 1985, 1991 (pesquisa municipal) e aqueles da Tabela 1 acima mostram
que vem ocorrendo um crescimento contínuo e significativo das áreas de pastagens
e também de eucalipto no município de Nova Era. Por outro lado, a área total
coberta com lavouras vem diminuindo, sensivelmente.
As matas nativas geralmente ocorrem em áreas de topografia muito
acidentada, de difícil acesso para desenvolver uma atividade econômica e têm
presença mais significativa nas direções sudeste e noroeste do sudeste e noroeste
do município de Nova Era.
3.2 O passado
3.2.1 O surgimento do Povoado
O pequeno arraial surgiu em 1703, em decorrência da passagem de
bandeirantes paulistas seguidores de Fernão Dias se defrontaram com uma lagoa e
ali se estabeleceram. Eram comuns nesta época as expedições pelo interior,

37. 37
motivadas pela descoberta de fartas minas de ouro na região de Ouro Preto. Os
bandeirantes fundaram o arraial e o batizaram como “São José da Lagoa”, já que,
dita a história que eles aqui chegaram em 19 de março, dia consagrado a esse
Santo. A formação da vila se deveu à descoberta de ouro no Rio Piracicaba.
Naquele início o povoado contava com apenas algumas dezenas de habitantes
fixos, que cuidavam do comércio, do garimpo e de outros ofícios. O arraial se
constituiu em importante pólo aurífero durante o histórico ciclo do ouro. Os
historiadores estimam que as minas brasileiras produziam cerca de 50% de todo o
ouro do mundo, porém, mais de 30% dele era contrabandeado.
Com a descoberta das minas proliferaram-se os garimpos e foram surgindo
novas plantações e formados os rebanhos de animais (gado e tropa de burros). A
criação de animais era importante no transporte de mercadorias entre os arraiais,
quase sempre distantes uns dos outros.
3.2.2 Séculos XVIII e XIX: no tempo das Fazendas
Após a exaustão do ouro, seguiu-se um aumento na produção agro-pecuária
nas fazendas, seguindo. Iniciou-se então a efetiva ocupação das terras com o
aparecimento das primeiras grandes fazendas. Por volta de 1715, a primeira grande
fazenda da Bacia do Rio Piracicaba, foi a Fazenda Rio de Peixe, conforme ilustração
a seguir.
Figura 11: Fazenda do Rio de Peixe
Fonte: GUERRA, 2005, p. 12

38. 38
Os descendentes das famílias que foram se estabelecendo no arraial foram
construindo outras fazendas como: Laranjeira do Rio de Peixe, Barra do Ribeirão
das Cobras, Figueira que, por sua vez,deram origem a dezenas de outras, nas
décadas seguintes. As fazendas tinham vida própria. Nelas produzia-se de tudo:
cereais, café, cana de açúcar, rapadura, cachaça, etc. Festas, missas, casamentos
eram realizados nas fazendas. Os fazendeiros e seus parentes compravam sal e
querosene. Na época, dois símbolos eram muito fortes: a Igreja da Matriz de São
José e o Rio Piracicaba, que ainda hoje testemunham a história local.
3.2.3 Ambiente histórico e cultural de Nova Era
Em 1832, São José da Lagoa passou a subordinar-se à freguesia de Antônio
Dias. Em 1846, criou-se a 1ª Escola Pública oficial do povoado. Em 1848, foi criado
o distrito de São José da Lagoa, que recebeu sua paróquia e o Padre João Álvares
Martins da Costa.
Figura 12: Carnaval de Rua em 1923
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008
Em 13 de dezembro de 1938, o progressista povoado de São José da Lagoa
foi elevado à categoria de município com o nome de Presidente Vargas, em
homenagem ao então Presidente da República.
Em 1942, o nome do município foi mudado para Nova Era, pela crença na
perspectiva de grande desenvolvimento econômico e social da região.

39. 39
Em meados do século XIX, quando algumas fazendas estavam no auge de
sua produção, arranjou-se uma nova indústria na cidade – a produção de chapéu de
palha. Durante longo período esta atividade teve significativa importância para a
geração de renda para o povoado e até os dias atuais é uma atividade cultuada
como valor artesanal e cultural do município.
3.2.4 Século XX: Tempos da ferrovia, da siderurgia
Em 1930 houve um surto de desenvolvimento por ocorrência da construção
da Estrada de Ferro Vitória Minas, que possibilitava o escoamento do minério para
os mercados internacionais através do Porto de Tubarão, em Vitória. A cidade se
tornou então um importante entreposto comercial para esta região.
Figura 13: Estação Ferroviária
Fonte: GUERRA, 2005
A Estrada de Ferro Vitória-Minas (EFVM) foi a grande desbravadora e a
principal referência no desenvolvimento de toda a região leste de Minas. A EFVM foi
o eixo em torno do qual se estabeleceu a ocupação do grande “vazio verde” e o
maior complexo siderúrgico da América Latina. Na cidade de Nova Era está a
estação Desembargador Drumond, que recebe diversos passageiros que utilizam a
viagem ferroviária como uma forma alternativa de transporte.
Como o município de Nova Era está localizado na Bacia do Rio Piracicaba,
região central de Minas Gerais, usufrui da sua grande importância econômica, pois
nela estão localizadas jazidas de minério de ferro da Companhia Vale do Rio Doce

40. 40
(CVRD) – atual Vale - e grandes siderúrgicas: Acesita e Belgo Mineira (hoje duas
unidades da ArcelorMittal (em Timóteo e em João Monlevade) e a Usiminas (em
Ipatinga).
Mais tarde, em 1970, foi inaugurada uma fábrica de celulose em Belo Oriente
(a 90 km, próxima ao Vale do Aço) e, desde então, a CENIBRA adquiriu grandes
porções de terra para o cultivo de eucalipto. Ainda na década de 70 havia um
empreendimento de exploração mineral na localidade de Piçarrão que, após
esgotamento do minério, foi convertida em uma indústria de ferro silício, a Eletrovale,
posteriormente chamada Nova Era Silicon.
A presença de tais empreendimentos e o subsequente desenvolvimento da
infra-estrutura logística para escoamento da produção, determinou o
desenvolvimento de toda a região. A estrada de ferro Vitória Minas representou a
possibilidade econômica de entregar o minério de Itabira em mercados tão distantes
quanto o Japão. A crescente demanda pelo ferro deu fôlego à Companhia Vale do
Rio Doce (atual Vale) para se tornar um importante player global, a segunda maior
mineradora do mundo.
3.2.5 A descoberta das esmeraldas na Mina de Capoeirana
Em 1988, na localidade de Capoeirana, teve efeito uma descoberta que iria
afetar profundamente o destino da pacata cidade. Havia tempos que algumas
pessoas se ocupavam da busca por pedras preciosas naquela região, mas foi em
1988 que se encontrou boa quantidade de pedras brilhantes aflorando na terra,
como esmeraldas e águas marinhas. A notícia se espalhou rapidamente e, no dia
seguinte 800 garimpeiros ocuparam aquela área em busca das cobiçadas
esmeraldas. As pedras ali encontradas são de cor verde-amarelada, com boas
condições de formação, o que a coloca em posição de destaque no mercado
mundial. Pedras de qualidade similar são encontradas em raras regiões no globo. E
no Brasil, as pedras encontradas em Nova Era são as melhores e mais abundantes.

41. 41
Figura 14: Garimpo de Capoeirana em 1988
Fonte: Emeralds Around The World, 1992
Desde então, a cidade atrai turistas de todo o mundo, pela beleza das pedras
preciosas. Ali naquela localidade se formou rapidamente um vilarejo e os efeitos da
descoberta não tardaram a afetar a cidade. Hoje, apesar de parte da comunidade
novaerense reconhecer que o garimpo contribui para dinamizar a economia
municipal, há muitas críticas ao seu caráter informal e seu custo social. Outra
parcela menor da comunidade defende a possibilidade de reorganização do garimpo
e a implantação de um programa de qualificação de mão de obra em design,
lapidação e ourivesaria visando beneficiar e industrializar a produção, o que poderia
criar um pólo de pedras preciosas, agregando valor à cadeia produtiva local.
3.3 O presente
Nova Era é um município muito rico em bens culturais, fazendo parte hoje do
Circuito do Ouro e sendo membro da Associação das Cidades Históricas de Minas
Gerais. Infelizmente, parte do seu patrimônio histórico-cultural encontra-se em
estado de conservação precário. É curioso observar que os bens culturais de Nova
Era são pouco divulgados e valorizados, inclusive na própria cidade. Entre eles
merecem destaque:
 Conjunto arquitetônico e paisagístico da Praça da Matriz de São José (tombado
pelo Patrimônio Histórico Nacional);

42. 42
 Fazenda da Vargem;
 CEAM - Lagoa São José;
 Gruta São José;
 Ponte Benedito Valadares;
 Corporação Musical Euterpe Lagoana ;
 Grupos de Congadas Reinado Nossa Senhora do Rosário;
 Festa de São José Padroeiro;
 Calçamento de paralelepípedo da Rua Governador Valadares;
 Prédio da antiga Estação Ferroviária.
3.3.1 Atrações arquitetônicas
3.3.1.1 Praça da Matriz
A Igreja da Matriz foi tombada, individualmente, em 1953, pelo IPHAN
(Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional). O Conjunto paisagístico e
arquitetônico da Praça da Matriz foi tombado em 1973. A Praça da Matriz é o mais
importante cenário das tradicionais manifestações populares, como a Festa do
Padroeiro, em 19 de março, feriado municipal. Este é o maior evento popular do
município e uma manifestação forte de sua religiosidade. Cabe observar que, desde
a década de 90, a Igreja da Matriz vem sendo cuidada por um movimento
comunitário ligado à Igreja Católica, que tem como uma de suas peças mais
importantes, “o pastel da 4ª feira”. Organizado pela comunidade local em bases
voluntárias, a venda dos pastéis e as barraquinhas montadas toda 4a feira depois da
missa das 19 horas, vem garantindo a continuidade dos vários trabalhos de
restauração da Igreja.

43. 43
Figura 15: Igreja Matriz São José
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008
3.3.1.2 Fazenda da Vargem
Figura 16: Fazenda da Vargem
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008
3.3.1.3 Centro Educacional e Ambiental Lagoa São José
Com uma área de cerca de 12 hectares, o Centro Educacional e Ambiental
Lagoa São José (CEALSJ) foi inaugurado em agosto de 2003, fruto de uma parceria
entre a Prefeitura Municipal de Nova Era e a empresa CENIBRA. Seu objetivo é ser
um centro de lazer e recreação, unidade de conservação e educação ambiental para

44. 44
a população de Nova Era. Ele pode também funcionar como um elemento
incentivador das ações de preservação ambiental no município.
Em maio de 2004, através de decreto do Prefeito Municipal, foi criado o
Conselho Gestor do CEALSJ, que é formado por 13 pessoas, 6 representando
órgãos governamentais, 6 a sociedade civil organizada e 1 a CENIBRA. Cabe ao
Conselho Gestor participar da elaboração e aprovar o planejamento das atividades
do Centro, como também zelar pela sua boa organização, funcionamento e
manutenção.
No CEALSJ, que é uma área de proteção ambiental municipal, foi também
implantado pela PMNE um Viveiro de Mudas Ornamentais, que fornecerá espécies
dessas árvores para a manutenção de praças e jardins da cidade.
Em janeiro de 2005, o Centro foi totalmente equipado através de doação pela
empresa CENIBRA de cadeiras, mesas, telões, equipamentos eletrônicos, enfim,
todo o aparato necessário ao seu pleno funcionamento.
O Centro Educacional e Ambiental Lagoa São José já está muito bem
estruturado e equipado. Entretanto, sua instalação não garante que o mesmo vá
exercer o papel de incentivar, agregar e reunir pessoas e somar esforços de
instituições na preservação ambiental em Nova Era. Se ele não for aproveitado de
forma objetiva, planejada e profissional será uma grande oportunidade perdida pela
cidade. A empresa CENIBRA já manifestou sua preocupação com a correta
utilização do Centro, uma vez que se tornou sua tutora, através de investimentos
significativos ali realizados.
Figura 17: A Lagoa São José
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008.

45. 45
Figura 18: Ponte Benedito Valadares
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008.
Figura 19: Rua do Comércio
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008
3.3.2 Atrações turísticas e culturais
Nova Era é um município com grande potencial nas diferentes áreas do
turismo sustentável (ecológico, rural, histórico e religioso). Entre as principais
potencialidades estão: acervo histórico (conjunto arquitetônico da Matriz de São
José e da Praça da Matriz), acervo cultural (festas religiosas e populares, folclore,
artesanato, etc), fazendas antigas e sítios de rara beleza natural, hospitalidade, e
alguns eventos relevantes como a Festa do Padroeiro e o Encontro de Motociclistas.

46. 46
Possuí uma infra-estrutura turística razoável, porém necessita de maiores
investimentos públicos e privados. Iniciativas importantes foram desenvolvidas
recentemente em Nova Era, como a criação do COMTUR (Conselho Municipal de
Turismo) que divulgou e despertou o interesse de dezenas de pessoas no município.
A realização do I Fórum de Turismo Sustentável de Nova Era, em setembro de 2003,
foi uma iniciativa de sucesso, contando com uma boa participação da comunidade
local. Este Fórum mostrou que a atividade não crescerá e se consolidará como
interessante alternativa econômica no município se não for desenvolvida em bases
profissionais. O que se percebeu é que faltam ainda muitos elementos como a
organização, o pessoal qualificado, investimentos em infra-estrutura de hospedagem
e alimentação, comunicação, sinalização etc.
A Casa da Cultura de Nova Era é uma ONG criada em 1987 e que vem
desenvolvendo o importante trabalho de divulgação e de lutar pela preservação do
patrimônio histórico-cultural do município.
Figura 20: Congado de Nova Era
Patrimônio Cultural e orgulho da cidade
Fonte: Pesquisa documental, PMNE, 2008
3.3.2.1 A hotelaria em Nova Era
A cidade encontra-se carente de meios de hospedagem que ofereçam um
serviço diferenciado e inovador, sendo que, nenhum deles disponibiliza a natureza e

47. 47
o lazer aos hóspedes. Estão implantados hoje na cidade, quatro hotéis, sendo três
na região central e um na beirada da estrada e duas pousadas, uma também na
região central e a outra na beirada da estrada (BR381). Importante ressaltar que as
pessoas que freqüentam estes meios de hospedagem não têm nenhuma opção de
lazer, pois a estrutura destes foi desenvolvida apenas para simples acomodações e
pequenos restaurantes. Esteticamente falando, os hotéis apresentam-se em formato
de pequenos prédios sem área de lazer e apenas alguns possuem estacionamento
próprio.
3.3.3 Demografia
A análise demográfica do município de Nova Era mostrou que a cidade tem
tido uma melhora nos indicadores de qualidade de vida devido ao pequeno aumento
da população e a alguma expansão dos serviços públicos.
Gráfico 1: Taxa de Urbanização
Fonte IBGE (2000)
População total ............ 17.754
Taxa de Urbanização .... 15.325
População rural ............ 2.429
Taxa de Urbanização .... 86,32%

48. 48
3.3.3.1 População por Faixa etária
Gráfico 2: Distribuição da população novaerense
Fonte IBGE (2000)
Menos de 14 anos ......... 5.172
15 a 24 anos ................. 3.641
25 a 65 anos ................. 7.731
65 anos e mais .............. 1.210
3.3.3.2 Crescimento populacional
A população novaerense está crescendo a taxas muito baixas. Em 2001 a
cidade tinha 17754 habitantes, aumentando em 0,42% até o período de 2004 e
passando a 17932 habitantes em 2007. O crescimento populacional total neste
período foi de 1,01%. Veja a comparação no Gráfico abaixo:
Gráfico 3: Crescimento Populacional
Fonte: IBGE, 2008

49. 49
Neste mesmo período a população mineira aumentou 7,94% e a população
do país cresceu 8,9%, contando em 2007 quase 190 milhões de habitantes.
ANO População
1942 8.000
1970 14.080
1991 17.605
2000 17.754
2007 17.932
2025* 18.614
Figura 21: Evolução demográfica do município
Fonte: GUERRA, 2005, p.45
* Projeção aritmética baseada na média de 2001 a 2007
Observando a tendência demográfica podemos inferir que o jovem
novaerense médio sai de sua terra natal em busca de oportunidades de emprego e
estudo em outros lugares que apresentam maiores taxas de crescimento.
3.3.3.3 Acesso a serviços básicos
Gráfico 4: Acesso da população a serviços básicos
Fonte: GUERRA, 2005, p.48
1991 2000
Água Encanada 79,9 95,3
Energia Elétrica 91,3 98,7
Coleta de Lixo (urbanos) 65,5 93,0

50. 50
3.3.3.4 Acesso a bens de consumo
Gráfico 5: Acesso da população a bens de consumo
Fonte: GUERRA, 2005, p.48
1991 2000
Geladeira 68,4 89,3
Televisão 73,2 92,5
Telefone 20,8 25,8
Computador Nd 8,9
3.3.3.5 Ocupação e renda
Conforme dados do IBGE, a massa salarial novaerense em 2004 foi de 20,9
milhões de reais. O grupo que responde pela maior parte dos salários é a indústria
de transformação com 23%. As empresas da atividade Agropecuária e silvicultura
contribuem com 18% do volume salarial, valor semelhante ao da Administração
Pública.

51. 51
Gráfico 6: Contribuição das Empresas por massa salarial
Fonte: IBGE,Cadastro Central de Empresas, 2005
Apesar de o maior número de pessoas atuar na atividade Agropecuária e exploração
florestal (1169 pessoas), o salário médio destes trabalhadores é baixo, sendo pouco
superior ao salário mínimo no ano de 2004. O Comércio ocupa 850 pessoas, o
segundo maior grupo, respondendo por uma massa salarial de 2,65 milhões de
reais.
A maior massa salarial provém das Indústrias de Transformação, com 4,8 milhões
de reais distribuídos para 509 pessoas que participam desta atividade. A maior
média salarial é do grupo Intermediação Financeira, com média de 28.366 reais; 213
pessoas estão envolvidas nesta atividade. A administração pública, defesa e
seguridade social é a 3ª massa salarial com 3,79 milhões de reais distribuídos para
237 empregados.