[123doc] phan-tich-cac-yeu-to-van-hoa-to-chuc-tac-dong-den-dong-luc-phung-su-cong-cua-can-bo-cong-chuc-tinh-tien-giang

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
TRẦN THỊ THÚY ANH
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC
TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TỈNH TIỀN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
-----------------
TRẦN THỊ THÚY ANH
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC
TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TỈNH TIỀN GIANG
Chuyên ngành : Quản lý nhà nước
Mã số : 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn "Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động
đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang" là công trình
nghiên cứu do chính tôi thực hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./.
Người thực hiện đề tài
Trần Thị Thúy Anh

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU.......................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................. 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................... 3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................... 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 3
1.5.1. Phương pháp định tính.......................................................................................... 3
1.5.2. Phương pháp định lượng ..................................................................................... .3
1.6. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ
CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG ........................................................... 5
2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết ....................................................................................... 5
2.1.1. Văn hóa tổ chức ................................................................................................... 5
2.1.2. Các yếu tố văn hóa tổ chức .................................................................................. 6
2.1.3. Động lực làm việc ................................................................................................ 8
2.1.4. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc .......................................................... 9
2.1.5. Động lực phụng sự công .................................................................................... 10
2.2. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công ............................ 12
2.2.1. Sự tự chủ trong công việc với PSM .................................................................... 13
2.2.2. Hệ thống đánh giá công việc với PSM ............................................................... 14
2.2.3. Vai trò người quản lý với PSM .......................................................................... 16
2.2.4. Môi trường làm việc với PSM ............................................................................ 16

5. 2.2.5. Vai trò người lãnh đạo với PSM ........................................................................ 17
2.2.6. Sự quan liêu với PSM.......................................................................................... 18
2.3. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................... 19
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 22
3.1. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 22
3.1.1. Nghiên cứu định tính........................................................................................... 22
3.1.2. Nghiên cứu định lượng........................................................................................ 23
3.2. Phương pháp chọn mẫu......................................................................................... .23
3.2.1.. Kích cỡ mẫu ....................................................................................................... 23
3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức....................................................................... 24
3.3. Xây dựng thang đo................................................................................................. 25
3.3.1. Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức ................................................................ 25
3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công...................................................................... 29
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 34
4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................................ 34
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ........................................................................ 39
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức ......... 40
4.2.1.1. Yếu tố sự tự chủ trong công việc...................................................................... 40
4.2.1.2. Yếu tố hệ thống đánh giá kết quả công việc..................................................... 40
4.2.1.3. Yếu tố vai trò người quản lý trực tiếp .............................................................. 41
4.2.1.4. Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc.......................................................... 43
4.2.1.5. Yếu tố vai trò người lãnh đạo........................................................................... 45
4.2.1.6. Yếu tố mức độ quan liêu................................................................................... 46
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đo lường động lực phụng sự công .............. 48
4.2.2.1. Yếu tố gắn kết giá trị công ............................................................................... 48
4.2.2.2. Yếu tố cống hiến .............................................................................................. 49
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................... 51
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường văn hóa tổ chức 51
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường động lực phụng
sự công ......................................................................................................................... 55

6. 4.4. Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết ...................................................... 57
4.4.1. Phân tích hồi quy nhân tố sự cống hiến.............................................................. 58
4.4.2. Phân tích hồi quy nhân tố sự gắn kết với các giá trị công ................................. 63
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................. 68
5.1. Kết luận .................................................................................................................. 68
5.2. Khuyến nghị chính sách nâng cao động lực phụng sự công.................................. 69
5.2.1. Khuyến nghị nâng cao sự cống hiến ................................................................... 69
5.2.1.1. Sự tự chủ trong công việc................................................................................. 69
5.2.1.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc............................................................... 69
5.2.1.3. Vai trò người quản lý trực tiếp......................................................................... 70
5.2.1.4. Môi trường và điều kiện làm việc .................................................................... 71
5.2.1.5. Vai trò người lãnh đạo..................................................................................... 72
5.2.1.6. Mức độ quan liêu ............................................................................................. 72
5.2.2. Khuyến nghị nâng cao gắn kết ........................................................................... 72
5.2.2.1. Sự tự chủ trong công việc................................................................................. 73
5.2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc............................................................... 73
5.2.2.3. Vai trò người quản lý trực tiếp......................................................................... 73
5.2.2.4. Môi trường và điều kiện làm việc .................................................................... 73
5.2.2.5. Vai trò người lãnh đạo..................................................................................... 74
5.2.2.6. Mức độ quan liêu ............................................................................................. 74
5.3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ............................................................................... 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phục lục 1: Hiện trạng số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức tỉnh
Tiền Giang
Phục lục 2: Mô tả nguồn dữ liệu thu thập
Phục lục 3: Kết quả đo lường động lực phụng sự công – Perry (1996)
Phục lục 4: Kết quả đo lường động lực phụng sự công – SangMook Kim (2012)

7. Phục lục 5: Chiến lược áp dụng động lực phụng sự công vào trong các tổ chức công
– Paarlberg (2008)
Phục lục 6: Bảng hòi khảo sát đo lường thái độnhân viên Chính phủ lia6n bang Hoa
Kỳ (2013)
Phục lục 7: Khảo sát định tính
Phục lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát
Phục lục 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự tự chủ trong công
việc”
Phục lục 10: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Hệ thống đánh giá kết
quả công việc”
Phục lục 11: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò của người quản
lý trực tiếp”
Phục lục 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Môi trường và điều kiện
làm việc”
Phục lục 13: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò người lãnh đạo”
Phục lục 14: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Mức độ quan liêu”
Phục lục 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Gắn kết giá trị công”
Phục lục 16: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự cống hiến”
Phục lục 17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường
văn hóa tổ chức
Phục lục 18: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường
động lực phụng sự công
Phục lục 19: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết với các giá trị công”
Phục lục 20: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”

8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ
VIẾT
TẮT
TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT
ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai
CBCC Cán bộ, công chức
ĐLLV Work motivation Động lực làm việc
EFA Exploratory factor analysis Phân tích nhân tố khám phá
KMO Kaiser – Mayer - Olkin Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin
PSM Public service motivation Động lực phụng sự công
SPSS Statistic Package for Social
Sciences
Phần mềm thống kê trong khoa học
xã hội
Sig Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ........................................................... 25
Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố động lực phụng sự công.............................................. 30
Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ........................ 31
Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố động lực phụng sự công ........... 33
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu khảo sát..................................................................... 34
Bảng 4.2: Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu ....................................... 35
Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa trình độ học vấn và độ tuổi............................. 36
Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa thâm niên và vị trí công tác ............................ 38
Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa tổng thu nhập và vị trí công tác ...................... 39
Bảng 4.6: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố sự tự chủ trong công
việc ................................................................................................................................ 40
Bảng 4.7: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố hệ thống đánh giá kết
quả công việc................................................................................................................. 41
Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố vai trò người quản lý
trực tiếp ......................................................................................................................... 41
Bảng 4.9: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố hệ vai trò người quản lý
trực tiếp ......................................................................................................................... 42
Bảng 4.10: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố môi trường và điều
kiện làm việc ................................................................................................................. 43
Bảng 4.11: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố môi trường và điều
kiện làm việc ................................................................................................................. 44
Bảng 4.12: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 3 của yếu tố môi trường và điều
kiện làm việc ................................................................................................................. 44
Bảng 4.13: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố vai trò người lãnh đạo.. 45
Bảng 4.14: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố vai trò người lãnh đạo.. 46
Bảng 4.15: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của mức độ quan liêu..................... 47
Bảng 4.16: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố gắn kết giá trị công....... 48
Bảng 4.17: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố gắn kết giá trị công....... 49
Bảng 4.18: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố sự cống hiến................. 50

10. Bảng 4.19: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố sự cống hiến................. 50
Bảng 4.20: Kết quả của ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường văn hóa tổ
chức ............................................................................................................................... 52
Bảng 4.21: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố đo
lường văn hóa tổ chức................................................................................................... 54
Bảng 4.22: Kết quả của ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường động lực
phụng sự công ............................................................................................................... 55
Bảng 4.23: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố đo
lường động lực phụng sự công...................................................................................... 56
Bảng 4.24: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Gắn kết giá trị công” ................ 59
Bảng 4.25: Kết quả phân tích phương sai biến “Gắn kết giá trị công”......................... 60
Bảng 4.26: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết giá trị công” .............................................. 60
Bảng 4.27: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Sự cống hiến” ........................... 62
Bảng 4.28: Kết quả phân tích phương sai biến “Sự cống hiến””.................................. 63
Bảng 4.29: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”......................................................... 63

11. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 21
Hình 4.1: Biểu đồ vị trí công tác................................................................................... 37
Hình 4.2: Biểu đồ thâm niên công tác........................................................................... 38
Hình 4.3: Biểu đồ hồi quy biến sự cống hiến................................................................ 59
Hình 4.4: Biểu đồ hồi quy biến gắn kết các giá trị công............................................... 64

12. 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, cạnh tranh quốc tế đang diễn ra trên
tất cả các lĩnh vực và ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các tổ chức công hướng
đến sự phục vụ chuyên nghiệp, trách nhiệm, trung thực, khách quan góp phần thúc
đẩy kinh tế - xã hội phát triển, đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa
đất nước.
Mặc dù các dịch vụ công trong các năm qua đã có nhiều tiến bộ nhưng hiện
nay người dân vẫn còn kêu than với các thủ tục rườm rà, hoạt động của cơ quan hành
chính chưa thật sự minh bạch, trách nhiệm giải trình còn kém, đặc biệt là thái độ của
cán bộ, công chức trong việc giải quyết công việc… Để đưa nền công vụ đạt mục tiêu
phục vụ nhân dân, mang lại giá trị công, củng cố niềm tin của công chúng vào công
vụ, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định 1557/QĐ-TTg về phê duyệt Đề án
“Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức”.
Tiền Giang là một trong các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và là vùng kinh
tế trọng điểm phía nam, có vị trí địa lý khá thuận lợi cùng với nguồn nhân lực dồi
dào nhưng các năm qua Tiền Giang phát triển chưa xứng tầm với những gì đang có,
chậm hơn so với các tỉnh lân cận và cả nước. Mặc dù công tác cải cách hành chính
của tỉnh có tiến triển nhưng sức ỳ của cán bộ, công chức còn khá lớn, biểu hiện
thông qua việc giải quyết công việc còn chậm, thiếu tích cực trong xử lý công vụ,
thiếu năng động sáng tạo, đùn đẩy trách nhiệm, trình độ và năng lực của đội ngũ cán
bộ, công chức chưa theo kịp yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế (UBND
tỉnh Tiền Giang, 2014). Nguyên nhân chủ yếu do động lực làm việc và thái độ phục
vụ của cán bộ, công chức chưa cao nên ảnh đến hiệu quả trong hoạt động cung cấp
dịch công.
Một trong những yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của cán
bộ, công chức và mang lại thành công của cải cách hành chính là văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức tạo ra sức mạnh, hiệu quả trong việc thực hiện các chương trình cải
cách hành chính, góp phần tạo nên một nền hành chính công hiệu quả, đáp ứng kỳ

13. 2
vọng của người dân, tạo tiền đề cho sự phát triển của kinh tế Tiền Giang trong thời
gian tới. Chỉ có sự tận tâm của cán bộ, công chức, thái độ phục vụ một cách chuyên
nghiệp trong các dịch vụ liên quan mới mang lại sự hài lòng cho người dân, tạo khả
năng thu hút nhà đầu tư vào môi trường kinh doanh tại Tiền Giang. Có nhiều yếu tố
tác động đến động lực làm việc của người lao động đã được nghiên cứu và chứng
minh trong các lý thuyết về hành vi như vấn đề lương bổng, chế độ đãi ngộ, cơ hội
thăng tiến, văn hóa tổ chức,…(Robbins và Judge, 2013). Tuy nhiên, để cải thiện
động lực phụng sự công, giúp cho các cán bộ, công chức ý thức được việc tận tâm
phục vụ người dân thì việc thay đổi văn hóa tổ chức, văn hóa lãnh đạo tại các tổ
chức công đóng vai trò cực kỳ quan trọng, các yếu tố văn hóa có phạm vi tác động
rộng và khả thi hơn bởi đặc trưng của động lực phụng sự công là phụ thuộc vào các
yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên trong mỗi cá nhân.
Chính vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu, tác giả tập trung nghiên cứu sự ảnh
hưởng của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại
Tiền Giang.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố
văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
tỉnh Tiền Giang” làm luận văn thạc sĩ Quản lý công, mong muốn đóng góp một vài
khuyến nghị, hy vọng góp phần tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức
trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đạt được hiệu lực và hiệu quả cao hơn nữa trong thời
gian tới.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công
của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang.
Đưa ra một số gợi ý các chính sách giúp gia tăng động lực phụng sự, qua
đó làm cải thiện các dịch vụ công hiệu quả hơn cho các cán bộ, công chức tỉnh
Tiền Giang.

14. 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố văn hóa tổ chức nào tác động đến động lực phụng sự công của
cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang?
Các gợi ý chính sách nào nhằm cải thiện động lực phụng sự của cán bộ công
chức thông qua các dịch vụ công hiệu quả tại tỉnh Tiền Giang?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến
động lực phụng sự của CBCC trong các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là các cơ quan chuyên môn và tương đương thuộc Ủy
ban nhân dân tỉnh Tiền Giang.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện thông qua hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ sử dụng
phương pháp định tính để khám phá các yếu tố văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến
PSM, xây dựng thang đo, (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định
lượng nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của đặc trưng văn hoá đến PSM từ đó có
cơ sở để kết luận vấn đề, các phương pháp cụ thể:
1.5.1.Phương pháp định tính
Phỏng vấn, tham khảo một số ý kiến của chuyên gia, CBCC từng làm việc
trong các tổ chức công và một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và chính
sách công để xây dựng hiệu chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng
động lực phụng sự công.
1.5.2. Phương pháp định lượng
Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành
phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ, công
chức tỉnh Tiền Giang
Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu
thuận tiện.

15. 4
Xử lý dữ liệu điều tra được bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20. Sử
dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn đề sau:
Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua Cronbach’s alpha, Cronbach’s alpha
sẽ kiểm định độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng yếu tố ảnh hưởng đến
PSM. Những biến đo lường không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý khi Cronbach’s alpha từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo
lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Hệ số tương quan biến tổng phải từ
0.3 trở lên. Một số nhà nghiên cứu khác đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0.6 trở
lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc
mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích nhân tố EFA để đo lường nhân tố chính dựa vào các thang đo đã
được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy.
Phân tích mô hình bằng phương pháp hồi quy tuyến tính, tìm ra tác động yếu
tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng động lực phụng sự công của CBCC tỉnh Tiền Giang.
1.6. Kết cấu luận văn
Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo.
Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết
nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây
dựng thang đo, mã hóa thang đo, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu.
Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của các thang đo,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết.
Chương 5 Kết luận và đề xuất các gợi ý chính sách nhằm gia tăng động lực
phục vụ công của CBCC tỉnh Tiền Giang.

16. 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ
CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG.
Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết
nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.
2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết
2.1.1. Văn hóa tổ chức (Organizational culture)
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa tổ chức. Theo Schein (1995)
“văn hóa tổ chức là những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển
thông qua thời gian cách giải quyết các vấn đề thích ứng với môi trường bên
ngoài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và
được quan tâm là có giá trị, vì vậy họ truyền đạt cho những nhân viên mới những
cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong giải quyết các vấn đề”.
Theo Needle (2004) văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin
và nguyên tắc của các thành viên trong một tổ chức và là một sản phẩm bao gồm
các yếu tố như lịch sử, sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, thị trường mà tổ chức
tham gia, công nghệ và chiến lược của tổ chức, các kiểu nhân viên và cách thức
quản lý của tổ chức. Khi nói đến văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về
hệ thống các giá trị niềm tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong
tổ chức. Theo Schein (1990) văn hóa tổ chức cũng bao gồm tầm nhìn, giá trị hay
sứ mạng, nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin hay các thói quen của tổ
chức được đúc kết theo thời gian.
Với các tiếp cận trên có thể hiểu văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn
hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức,
trở thành các giá trị, các quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của tổ chức đồng thời chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của các thành viên
trong tổ chức.

17. 6
2.1.2. Các yếu tố văn hóa tổ chức
Schein (1996) với việc chia văn hóa tổ chức thành 03 (ba lớp) bao gồm: (i)
Những cấu trúc hữu hình (Artifacts), (ii) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused
values); (iii) Những quan niệm chung (Basic underlyingassumption).
Thứ nhất, những cấu trúc hữu hình: Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm
nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ
chức, những yếu tố này có thể được phân chia theo:
Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị các vật
dụng, lôgô, biểu trưng;
Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động;
Những thực thể vô hình như: Triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương
châm giải quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định... trong tổ chức;
Các chuẩn mực hành vi: Nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức
tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...
Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: Cách ăn mặc, các băng rôn, khẩu hiệu,
cách xưng hô, giao tiếp, các bài hát về tổ chức, các truyền thuyết, câu chuyện vui...
Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.
Thứ hai, hệ thống giá trị được tuyên bố: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm:
các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử
thành văn, các cam kết, quy định... Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ
nam cho hoạt động của tổ chức; chúng được công bố rộng rãi. Những giá trị này
cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ
ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu
đầu tiên diễn tả về một tổ chức.
Thứ ba, những quan niệm chung (mặc nhiên và ngầm định về niềm tin, nhận
thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức) Các ngầm định nền tảng thường là
những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân cũng
như tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là
những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính

18. 7
các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động
của họ. Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức
là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong
cách hành xử chung và riêng của cán bộ, công chức.
Schein (1996) cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những
quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một
và hai (Arifacts and Espoused values), chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có
khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào
đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì
chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào
thực tiễn.
Có sự khác biệt giữa các mục tiêu của tổ chức khu vực công và khu vực tư.
Rainey (1982) cho rằng các cá nhân tham gia trong tổ chức trong khu vực công và
khu vực tư nhân đều cảm thấy sự khác biệt đáng kể trong nhận thức của họ về tầm
quan trọng của các loại phần thưởng, tổ chức trong khu vực tư quan tâm đến lợi
nhuận (các yếu tố vật chất như lương, thưởng, địa vị), trong khi mục tiêu của tổ
chức khu vực công luôn hướng đến sự cam kết xã hội phát triển và theo đuổi các
lợi ích công cộng các yếu tố môi trường làm việc, mối quan hệ lãnh đạo, đồng
nghiệp, cơ hội học tập,…)
Thông qua các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, văn hóa khu vực công
được hình thành và phát triển từ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của tổ chức
trong hoạt động của bộ máy nhà nước lên đời sống xã hội. Mặc dù có nhiều khái
niệm văn hóa khác nhau nhưng văn hóa tổ chức của khu vực công bao gồm các
yếu tố như sau:
Một là, sự tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân quyết định sự thành công
của bản thân và của tổ chức, phải làm chủ bản thân, có trách nhiệm trong công việc,
ý chí quyết tâm, tính kỷ luật, chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc, đây là
sức mạnh giúp chiến thắng sức ỳ của bản thân nhằm thực hiện công việc tốt hơn,
tạo được sự tín nhiệm của lãnh đạo và uy tín đối cho tổ chức.

19. 8
Hai là, hệ thống đánh giá kết quả công việc được giao: Việc đánh giá được
thực hiện định kỳ, dựa trên công việc được phân công và mức độ hoàn thành nhiệm
vụ (hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên). Việc đánh giá kết quả công việc
của từng cá nhân chưa có tiêu chí cụ thể nên chưa tạo sự công bằng giữa các nhân
viên với nhau.
Ba là, vai trò của người quản lý trực tiếp: Vai trò người quản lý trực tiếp vô
cùng quan trọng, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của nhân viên đồng
thời lắng nghe, hỗ trợ nhân viên trong quá trình giải quyết công việc cũng như định
hướng công việc phải thực hiện sắp tới.
Bốn là, môi trường làm và điều kiện làm việc bao gồm cơ sở vật chất, tinh
thần, chế độ, chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên
đối với nhân viên trong tổ chức.
Năm là, vai trò của người lãnh đạo là định hướng, dẫn dắt các thành viên
trong tổ chức thực hiện mục tiêu của tổ chức với kết quả cao nhất và có được sự tôn
trọng, thán phục và hết lòng cộng tác của nhân viên.
Sáu là, sự quan liêu là việc giải quyết công việc cứng nhắc, thủ tục rườm rà,
kiểm soát qua nhiều cấp bậc chồng chéo lên nhau, cứng nhắc làm theo thói quen,
không linh hoạt, sáng tạo làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc và lòng tin của
khách hàng đối với tổ chức.
2.1.3. Động lực làm việc (work motivation)
Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các
nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về động lực. Theo Kleinginna & Kleinginna (1981) có ít nhất 140 khái niệm
về động lực “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiện
trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” (Pinder, 2008); “Động lực
làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định
hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005);
“Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự

20. 9
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Hầu hết các khái niệm về động lực đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường
độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ
mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân và là yếu tố thường đề cập khi
nói đến động lực. Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công
việc tương ứng nếu những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có
thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò
quan trọng chứ không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục
tiêu của tổ chức. Động lực có xu hướng kiên trì, cá nhân có động lực sẽ gắn bó với
nhiệm vụ, tổ chức để đạt được mục tiêu (Robbins và Judge, 2013).
Nhìn chung, động lực làm việc là sự nỗ lực, say mê làm việc của bản thân cá
nhân để tạo ra năng suất, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức.
2.1.4. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc
Lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực
làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943),
Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959),
Thuyết X và Thuyết Y (1960), Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ vọng (1964),
Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer bản chất là sắp xếp lại
các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết cũng cố (1996),
Thuyết tự tin (1997),…
Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, nhìn chung các thuyết đều
cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho người lao
động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần),
mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng
khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả trong công việc, môi
trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo), cơ hội thăng tiến. Có
thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến
các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và

21. 10
nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh
giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ
chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan
hệ trong công việc (Anyim và ctg, 2012).
Qua các nghiên cứu trên cho thấy, động lực làm việc xuất phát từ bản thân
của mỗi con người, thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy
được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua những khó khăn để hoàn thành
công việc tốt nhất.
2.1.5. Động lực phụng sự công (Public service motivation)
Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM) được đặt ra lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982). Sự phát
triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise
(1990) trong bài viết “The Motivational Base of Public Service là Nền tảng động
lực trong khu vực công”. Theo đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh
hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ
các cơ quan và tổ chức công. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong
khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý (rational) thường ít được thừa nhận, theo đó
người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình
hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ
cho một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc (norm-based) là động cơ được
xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khao khát được phục vụ các lợi
ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình
đẳng trong xã hội và Động cơ duy cảm (affective) nghĩa là họ có động cơ vì nghĩ
rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay
động cơ xuất phát từ sự cống hiến.
Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu
là nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo
khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số
40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi

22. 11
phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm: (i) Mong muốn tham gia vào quá
trình hoạch định chính sách (Attraction to the public policy marking); (ii) Sự cam
kết, gắn kết với các giá trị cộng đồng (Commitment to the public interest); (iii) Sự
từ bi, lòng nhân đạo (Compassion); và (iv) Sự hy sinh của bản thân (Self-
sacrifice).Trong khi đó 2 nhóm không có ý nghĩa thống kê ở bất cứ câu hỏi nào là
Sự công bằng xã hội (Social justice) và Trách nhiệm, nghĩa vụ công dân của người
cán bộ, công chức (Civilduty). Sau đó, được ứng dụng trong công tác quản lý các
tổ chức công (với sự ra đời của cuốn sách “Motivation in Public Management: The
call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản năm 2008). Nghiên cứu
của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết
quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác
họ muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất. Các
nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các
khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài như lương bổng (Wright,
2007). Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong
khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc
sống cân bằng hơn. Động lực phụng sự công là hành động phục vụ công với
những giá trị liên quan đến công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên để
giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý
nghĩa (Wright and Pandey, 2008).
Qua các nghiên cứu trên, có thể thấy rằng: Động lực phụng sự công là niềm
tin, giá trị tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với
mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội. Yếu tố đo lường
trong động lực phụng sự công được xem là quan trọng là sự gắn kết các giá trị công
và sự cống hiến.
PSM gắn kết các giá trị công: Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra định
nghĩa “Sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của cá nhân với tổ
chức và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức nhất định. Perry và Wise
(1990) lập luận rằng các cá nhân với ý thức cao về lợi ích công cộng có nhiều khả

23. 12
năng để lựa chọn nghề nghiệp để phục vụ các dịch vụ công. Perry (1996) phát triển
thêm cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị
trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức. Họ có nhiều
khả năng cam kết phục vụ cao, tận hưởng sự hài lòng công việc cao và họ ít có khả
năng rời bỏ công việc (Naff and Crum 1999). Theo đó, sự gắn kết các giá trị công
xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của
cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội. Đồng
thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ
chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trong
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
PSM cống hiến: Cống hiến là sự đóng góp, dâng tặng công sức, trí tuệ để
phục vụ cộng đồng, xã hội và mục tiêu chung của tổ chức. Theo Perry và
Hondeghem (2008) cống hiến có thể xem là định hướng, mong muốn của cá nhân
để đóng góp cho người khác, cho xã hội. Kim and Vandenabeele (2010) nghiên cứu
thêm để cống hiến cá nhân phải có niềm tin, điều to lớn hơn sức mạnh, khả năng
của bản thân để tham gia đóng góp cho lợi ích người khác, thậm chí với mất mát, hy
sinh mà họ phải bỏ ra.
2.2. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công
Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và
cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố
xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh
hưởng của văn hóa tổ chức. Các quy tắc, luật lệ chính thức và phi chính thức trong
tổ chức có vai trò quan trọng trong việc định hình niềm tin và thái độ của nhân viên.
Đồng thời, họ kết luận rằng mối quan hệ này nhấn mạnh sự cần thiết của các tổ
chức công tạo ra một môi trường cho phép các nhân viên cảm thấy rằng họ đang
góp phần vào lợi ích chung.
Nghiên cứu khác của Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng
động lực phụng sự công vào trong thực tế, trích trong cuốn sách “Motivation in
Public Management: The call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản

24. 13
năm 2008 cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực
phụng sự công như: vai trò của người lãnh đạo, người quản lý trong việc truyền đạt
cho người lao động hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng
của giá trị công; môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động; sự tương
tác trong công việc; hệ thống đánh giá công bằng là những yếu tố cần thiết để tăng
cường PSM cho người lao động trong khu vực công.
Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự
công sẽ ảnh hưởng đến việc tăng cường hay làm suy giảm động lực phụng sự công
của CBCC trong tổ chức công. Ngay sau khi khái niệm động lực phụng sự công ra
đời, rất nhiều các nghiên cứu tiếp theo về lý thuyết hành vi đã tập trung vào các yếu
tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công.
Cống hiến của cá nhân đối với tổ chức là cá nhân đóng góp công sức, trí tuệ,
tài năng kể cả hy sinh lợi ích bản thân cho tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích chung
của cộng đồng, quê hương đất nước, luôn có niềm đam mê, lòng tin vào ý nghĩa
công việc mà cá nhân đó thực hiện vì lợi ích xã hội.
Cá nhân luôn có niềm tin và tầm quan trọng về những dịch vụ đã thực hiện
trong tổ chức đã họ cung cấp cho người dân, những giá trị này sẽ thúc đẩy cá nhân
cam kết với gắn bó với tổ chức, cam kết tạo ra những sản phẩm có giá trị phục vụ
lợi ích cộng đồng và mục tiêu của tổ chức.
2.2.1. Sự tự chủ trong công việc với động lực phụng sự công
Nghiên cứu Perry (1997) khuyến nghị rằng “Các nghiên cứu về ảnh hưởng
của tổ chức nên tìm cách đánh giá tác động của các chính sách cũng như trải
nghiệm trong tổ chức đến động lực phụng sự công của nhân viên”. Đến năm 2000,
Perry cho ra đời Thuyết quá trình (Process Theory) và khẳng định hành vi cá nhân
không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn lý tính mang tính tư lợi mà còn chịu
ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội-lịch sử, trong đó các cá nhân tương tác
và gây ảnh hưởng lẫn nhau.
Perry và Wise (1990) xem xét động cơ tình cảm của cá nhân liên quan đến hành vi
cá nhân của nhân viên. Sự tham gia, sự cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài của cá

25. 14
nhân nhằm phục vụ các dịch vụ tốt hơn của tổ chức, đồng thời tổ chức có khả năng
để cung cấp cơ hội cho cá nhân để đáp ứng nhu cầu động lực được phục vụ lợi ích
công vủa họ.
Sự tự chủ trong công việc giúp cho bản thân thực hiện tốt những phần việc
được giao, họ linh động, sáng tạo nhằm giải quyết công việc hiệu quả hơn, giúp cho
cá nhân cảm nhận và hiểu được ý nghĩa của công việc của mình quan trọng phục vụ
lợi ích cho mọi người để cá nhân thấy được đây là công việc của chính họ cần phải
thực hiện và đó là sự thúc đẩy khả năng xem va biết có trách nhiệm hơn trong việc
cải tiến công việc tạo niềm tin, ý chí cho bản thân để đem lại lợi ích cho mọi người
và tổ chức lâu dài hơn.
H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết
các giá trị công
Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với một ý thức cao về lợi ích
công có nhiều khả năng để lựa chọn và thực hiện nghề nghiệp và cách để phục vụ
lợi ích công.
Moynihan và Pandey (2007) đã nghiên cứu tác động của động lực là làm cho
nhân viên thân thiện và thực hiện công việc tốt hơn bằng cách trao quyền tự chủ và
họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên kinh nghiệm thực hiện việc này hiển thị
mức độ tác động cao hơn của động lực phục vụ công.
Sự tự chủ trong công việc làm cho cá nhân cảm thấy có trách nhiệm hơn, chủ
động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho cá nhân phát
huy các sáng kiến, giải pháp để giải qyết công việc linh hoạt hơn và điều này làm
cho cá nhân cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục
tiêu của tổ chức là phục vụ người dân, phục vụ xã hội.
H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống hiến
2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc với động lực phụng sự công
Perry (1996) cho rằng giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ
thống đánh giá, thúc đẩy hành vi nội tại bên trong bao gồm việc hoàn thành nhiệm
vụ cụ thể quy định trong việc phân công thực hiện công việc.

26. 15
Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối với
cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên về công việc của họ có thể
đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực của
bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức.
Hệ thống đánh giá công việc rõ ràng tạo được niềm tin cho cá nhân trong
việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những
dịch vụ công của tổ chức là khác nhau, vì thế cần có sự đánh giá kết quả công việc
công bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có
được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó. Cá nhân cảm nhận
được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả
của những giá trị mang lại cho tổ chức. Qua đó, mong muốn được tham gia, đóng
góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thông qua việc cung cấp các
dịch vụ công hiệu quả hơn nữa.
H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng/ khách quan tác động
tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công
Paarlberg và cộng sự (2008) quan sát các nhà quản lý ở các đơn vị làm việc
có hiệu suất cao thường tập trung vào việc phát triển đánh giá hiệu quả bao gồm
những mục tiêu, nguyên tắc như sự trung thực, làm việc theo nhóm, cam kết với tổ
chức. Để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch vụ công và hiệu suất bằng
cách tăng cường sự hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa xã hội của công việc của họ
và cải thiện tính rõ ràng của mục tiêu tổ chức (Scott và Panday, 2005).
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ hàng năm nhằm
biết được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, đồng thời đây cũng là căn cứ
xét thi đua, khen thưởng, cử tham gia, đào tạo, bồi dưỡng và đề bạt, bổ nhiệm giúp
cho cá nhân thấy được những đóng góp của bản thân được ghi nhận, được khuyến
khích, làm gia tăng động lực để cống hiến nhiều hơn nữa cho tổ chức tạo ra những
giá trị cho tổ chức.
H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến
động lực cống hiến

27. 16
2.2.3. Vai trò của người quản lý trực tiếp với động lực phụng sự công
Moynihan và Pandey (2007) cho rằng trong tổ chức các tổ chức, cá nhân cần
phải hiểu rõ hơn giá trị hiện có của tổ chức và người quản lý truyền đạt, xây dựng
lòng tin và niềm tự hào của tổ chức để đạt mục tiêu của tổ chức.
Vai trò người quản lý trực tiếp trong việc hợp tác, giúp đỡ CBCC trong giải
quyết công việc mang lại hiệu quả cao, đồng thời tạo được niềm tin, sự tin tưởng,
gắn kết CBCC với bộ phận của tổ chức. Điều này tăng nhận thức của CBCC, thúc
đẩy họ gắn kết với tổ chức tạo ra những giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng, lợi
ích xã hội.
H3a: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực gắn
kết các giá trị công
Theo Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự
công trong đó yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công
như vai trò của quản lý, đây là người rất quan trọng trong việc phân công, hướng
dẫn, tạo điều kiện để CBCC giải quyết công việc, tạo điều kiện cho CBCC phát huy
những sáng kiến trong giải quyết công việc, đồng thời thảo luận, ghi nhận ý kiến
đóng góp của CBCC trong quá trình giải quyết công việc.
Vai trò của người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng trong việc phân công
công việc, quan tâm giúp đỡ làm cho CBCC trong việc thực hiện nhiệm vụ, tạo cho
CBCC cảm thấy sự quan tâm, gần gũi, hướng dẫn tận tình và sự ghi nhận đóng góp
của CBCC cho nục tiêu và thành công của tổ chức, điều này tạo động lực để CBCC
cống hiến, đóng góp những giá trị khả năng mà mình đang có để phục vụ cho lợi ích
chung của tổ chức.
H3b: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực cống
hiến
2.2.4. Môi trường làm việc với động lực phụng sự công
Perry (1996) chỉ rõ vai trò của môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực
phụng sự công. Một trong những khía cạnh quan trọng của môi trường là khí hậu

28. 17
nơi làm việc và tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp tin tưởng vào đồng
nghiệp.
Môi trường làm việc được đảm bảo về cơ sở vật chất, có sự quan tâm của
lãnh đạo, hỗ trợ của đồng nghiệp, sự chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp trong giải quyết
công việc và được tham gia đào tạo, bồi dưỡng để giải quyết công việc được tốt
hơn, đây cũng là yếu tố mà CBCC cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài.
H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực
đến động lực gắn kết các giá trị công
Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và
cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố
xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh
hưởng của văn hóa tổ chức. Theo đó, cách mà người nhân viên cảm nhận về môi
trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các
giá trị công. Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi dưỡng
mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích chung.
Môi trường làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công,
CBCC nhận thức môi trường làm việc thuận lợi sẽ một trong những yếu tố thúc đẩy
và khuyến khích và duy trì CBCC làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, đóng góp hết
khả năng của bản thân nhằm ta ra các giá trị cho tổ chức để tổ chức ngày càng phát
triển.
H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực
đến động lực cống hiến
2.2.5. Vai trò của người lãnh đạo với động lực phụng sự công
Khảo sát thường niên của Chính phủ liên bang Hoa Kỳ về đo lường phản
ứng của nhân viên Chính phủ đối với công tác điều hành quản lý, về phong cách của
người quản lý hay các nhà lãnh đạo tại các tổ chức công là công cụ cho phép các
nhà điều hành quản lý có thể tìm cách để cải thiện chất lượng công việc cũng như
gia tăng tính cam kết của người lao động với tổ chức công (The U.S. Office of
Personnel Management, 2013). Trong đó, các yếu tố về môi trường làm việc, chính

29. 18
sách điều hành và phong cách của người lãnh đạo tổ chức, vai trò của người quản
lý, cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, sự kết nối của các thành viên đã
được sử dụng trong bảng khảo sát. Điều này cho thấy vai trò của các đặc trưng văn
hóa cụ thể đối với động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công.
Moynihan và Pandey (2007) cho rằng vai trò người lãnh đạo trong tổ chức
chỉ đạo, truyền cảm hứng cho nỗ lực của nhân viên bằng cách nâng cao nhận thức
về tầm quan trọng của các gá trị và kết quả của tổ chức.
Vai trò của người lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực phụng sự công thông qua
cơ chế, chính sách bao gồm các giá trị được tạo ra bởi CBCC có ý nghĩa và làm nổi
bật các giá trị công của tổ chức và làm thay đổi nhận thức của CBCC về tầm quan
trọng của mục tiêu của tổ chức và xây dựng được lòng tin và niềm tự hào của tổ
chức mà họ muốn tham gia gắn kết.
H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động
lực gắn kết các giá trị công
Vai trò người lãnh đạo trong tổ chức công vô cùng quan trọng, là người định
hướng, dẫn dắt, truyền cảm hứng thực hiện mục tiêu tổ chức đến CBCC bằng cách
nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng của các giá trị công và kết quả của tổ
chức mà họ phải tham gia cống hiến hết mình vượt qua lợi ích riêng vì lợi ích của
của bản thân để thực hiện sứ mệnh của bản thân và tổ chức.
H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động
lực cống hiến
2.2.6. Sự quan liêu với động lực phụng sự công
Nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) về nhân viên khu vực công cho
thấy nhận thức của quan liêu có thể làm thất bại những động lực phụng sự công của
người lao động.
Sự quan liêu trong việc cung cấp các dịch vụ công sẽ gây bất mãn của người
dân đối với tổ chức công và sẽ làm điều này sẽ làm người dân mất lòng tin vào các
dịch vụ công, không tạo ra đượcc sự gắn kết các giá trị công của tổ chức.

30. 19
H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị
công.
Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) đã chỉ ra rằng việc tổ chức
công không đáp ứng được nhu cầu phụng sự mà cụ thể là tồn tại tình trạng quan liêu
sẽ gây ra hành vi chống đối khi động lực phụng sự công biến thành sự thất vọng.
Định nghĩa quan liêu được cung cấp bởi Bozeman (2000) những quy tắc, quy
định và thủ tục có hiệu lực và đòi hỏi phải cứng nhắc tuân thủ, không thúc đẩy giải
quyết theo nguyên tắc để phục vụ.
Sự quan liêu trong giải quyết các trình tự thủ tục theo nguyên tắc, làm giảm
hiệu suất, mất niềm tin của người dân với các dịch vụ mà tổ chức đang cung cấp,
làm ảnh hưởng đến sự niềm tin, sự hài lòng công việc thấp, trách nhiệm chưa cao,
tìm kiếm lợi ích cho bản thân đi ngược lại với mục tiêu phục vụ lợi ích cộng đồng
của tổ chức.
H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.
2.3. Mô hình nghiên cứu
Động lực phụng sự công của cá nhân trong một tổ chức là rất quan trọng,
điều đó liên quan đến văn hóa tổ chức và mang lại thành công của tổ chức. Theo đó,
văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công được xây dựng dựa
trên sự tổng hợp các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó
của Perry (1996) (Chi tiết xem tại Phụ lục 3), nghiên cứu của Moynihan và Pandey
(2007) và được hiệu chỉnh bằng nghiên cứu của của SangMook Kim (2012) (Chi
tiết xem tại Phụ lục 4) chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008)
(Chi tiết xem tại Phụ lục 5) và bảng hỏi khảo sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ (Chi
tiết xem tại Phụ lục 6). Các yếu tố văn hóa tổ chức (phi vật chất) ảnh hưởng đến
động lực phụng sự công gồm: Sự tự chủ trong công việc; Hệ thống đánh giá kết quả
công việc; Vai trò của người quản lý trực tiếp; Môi trường làm việc; Vai trò của
người lãnh đạo và Sự quan liêu.

31. 20
Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ
chức tổ chức với động lực phụng sự trong khu vực công cần phải đo lường các yếu
tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự, với 6 giả thuyết:
H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết
các giá trị công.
H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống
hiến.
H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến
động lực gắn kết các giá trị công.
H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến
động lực cống hiến.
H3a: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến
động lực gắn kết các giá trị công.
H3b: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến
động lực cống hiến.
H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực
đến động lực gắn kết các giá trị công.
H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực
đến động lực cống hiến.
H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động
lực gắn kết các giá trị công.
H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động
lực cống hiến.
H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị
công.
H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.

32. 21
Mô hình nghiên cứu đề xuất:
H1a/b
H2a/b
H3a/b
H4a/b
H5 H5a/b
H6a/b
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về văn hóa tổ chức, động lực làm việc,
động lực phụng sự công, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự
công và các kết quả nghiên cứu trước đây của các tác giả nước ngoài về văn hóa tổ
chức và động lực phụng sự công. Qua phân tích, xác định được 06 yếu tố văn hóatổ
chức tác động đến động lực phụng sự công, bao gồm (1) Sự tự chủ trong công việc;
(2)Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Vai trò người quản lý trực tiếp; (4) Môi
trường và điều kiện làm việc; (5) Vai trò người lãnh đạo; (6) Mức độ quuan liêu.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả quá trình thiết kế nghiên cứu.
Hệ thống đánh giá rõ ràng
kết quả công việc
Môi trường làm việc tổ chức
công có trách nhiệm
Vai trò tiên phong của
người lãnh đạo
Sự quan liêu
Sự tự chủ trong công việc
Sự quan tâm của người
quản lý trực tiếp
Động lực phụng sự
công với gắn kết
các giá trị công
Động lực phụng sự
công với sự cống
hiến

33. 22
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3, giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây
dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu.
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Được thực hiện theo hai giai đoạn chính: định tính và định lượng như sau:
Đưa ra các yếu tố văn hóa tổ chức tác tác động đến động lực phụng sự công
dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây.
Phát triển bảng câu hỏi định tính sử dụng cho các cuộc phỏng vấn sâu 05 đối
tượng để xác định các yếu tố tiềm năng khác.
Soạn bảng câu hỏi định lượng sơ bộ, điều chỉnh quy mô đo lường trước khi
đưa bảng khảo sát cuối cùng.
Thực hiện các giai đoạn thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu thu thập thông
qua nghiên cứu trước đây để xác định các yếu tố tác động đến PSM và thu thập, phân
tích số liệu khảo sát, kiểm định các giả thuyết và đưa ra kết luận về các yếu tố văn
hóa tổ chức tác động đến động lực PSM.
Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận về những phát hiện và đưa ra khuyến
nghị cần thiết.
3.1.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện bởi phỏng vấn sâu và tham gia góp ý
kiện với CBCC lãnh đạo, quản lý và chuyên viên của sở ngành (Sở Nội vụ, Sở
Công Thương và Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Tiền Giang,… ) và giảng viên trong
lĩnh vực quản lý công và chính sách công sau (Xem chi tiết Phụ lục 7). Sau đó
nghiên cứu được xây dựng và điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát.
Bảng câu hỏi được thử nghiệm với 05 CBCC thảo luận về các khái niệm liên quan
các vấn đề nghiên cứu để được góp ý về ngôn từ, ngữ pháp và được điều chỉnh
trước khi gởi trực tiếp đến đối tượng khảo sát . Dựa trên bảng khảo sát được triển
khai thực hiện cho phân tích định lượng tiếp theo.

34. 23
3.1.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và
được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình.
Nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, nghiên cứu chính thức được tiến hành
thông qua việc khảo sát cán bộ, công chức các cơ quan chuyên môn và tương đương
thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang với bảng câu hỏi được chuẩn bị trước.
3.2. Phương pháp chọn mẫu
Có nhiều phương pháp chọn mẫu, chúng được chia thành hai nhóm chính
bao gồm: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là chọn mẫu ngẫu
nhiên, và (2) các phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn gọi là phi xác
suất hay không ngẫu nhiên. Do điều kiện thời gian có hạn, trong nghiên cứu này
phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử
dụng. Lý do vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều tra cũng như
ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu, các phiếu
điều tra được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên cứu.
3.2.1 Kích cỡ mẫu
Hair, Anderson, Tatham, Black, (1998), Trong EFA, kích thước mẫu thường
được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phần
tích. Để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ
quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt
nhất là 10:1 trở lên (Hair, Anderson, Tatham, Black, 1998). Trong nghiên cứu này,
tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến
quan sát). Nghiên cứu gồm có 30 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là
150. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, thực hiện phát 290 phiếu khảo sát đã được
phát ra thông qua hình thức gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến cán bộ, công chức tỉnh
Tiền Giang.

35. 24
3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin cá nhân
Phần này được thiết kế để thu thập các thông tin về người tham gia phỏng
vấn như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh công việc, thâm niên công
tác, tổng thu nhập.
Phần 2: Nội dung khảo sát:
Gồm 30 câu hỏi liên quan, trong đó có 22 câu hỏi khảo sát các yếu tố văn
hóa tổ chức và 08 câu hỏi khảo sát yếu tố động lực phụng sự công. Các mục hỏi
được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: “Hoàn toàn không đồng ý”, 2:
“Không đồng ý”, 3: “Trung hòa” (không ý kiến), 4: “Đồng ý”, 5: “Hoàn toàn đồng
ý”) để đo lường 2 nhân tố bao gồm 6 yếu tố văn hóa tổ chức và 02 yếu tố động lực
phụng sự công, cụ thể:
Sáu yếu tố văn hóa tổ chức: Sự tự chủ trong công việc (03 biến quan sát); Hệ
thống đánh giá kết quả công việc (03 biến quan sát); Sự quan tâm của người quản lý
trực tiếp (04 biến quan sát); Môi trường và điều kiện làm việc (05 biến quan sát);
Vai trò tiên phong của người lãnh đạo (04 biến quan sát), Mức độ quan liêu (03 biến
quan sát).
Hai yếu tố động lực phụng sự công: Gắn kết các giá trị công (04 biến quan
sát) và Sự cống hiến (04 biến quan sát).
Kết cấu bảng khảo sát gồm: 02 cột
Cột bên trái: nội dung các quan sát về các yếu tố văn hóa tổ chức và các yếu
tố của động lực phụng sự công.
Cột bên phải: đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng
của các yếu tố văn hóa chức và các yếu tố của động lực phụng sự công. sau ( Xem
chi tiết Phụ lục 8)

36. 25
3.3. Xây dựng thang đo
3.3.1. Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức
Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức được xây dựng dựa trên sự tổng hợp
các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó của Perry (1996),
nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007), nghiên cứu của Panagiotis và cộng sự
(2014), chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) và bảng hỏi khảo
sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ.
Theo đó, thang đo này gồm 6 nhóm yếu tố văn hóa tổ chức cụ thể liên quan
đến phụng sự công được khảo sát bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ
thống đánh giá kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý trực tiếp; (iv) Môi
trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Sự quan liêu, với 24 biến
quan sát.
Bảng 3.1: Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức
S
Stt
Thang đo
Nguồn gốc
thang đo
1
1
Sự tự chủ trong công việc
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
1
1.1
Cơ quan của Anh/chị đang áp dụng chính sách
phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả
công việc.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
1
1.2
Cơ quan của Anh/chị đang áp dụng chính sách
phân cấp trong việc ra quyết định
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ

37. 26
1
1.3
Anh/chị được khuyến khích đề xuất các phương
thức mới để giải quyết công việc.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
2
2
Hệ thống đánh giá kết quả công việc
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
2.1
Việc đánh giá kết quả công việc của cơ quan là
một kênh phản hồi tốt để Anh/chị điều chỉnh cách
làm việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao hơn.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
2.2
Kết quả công việc của Anh/chị được đánh giá
đúng.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
2.3
Cơ quan của Anh/chị luôn có những hình phạt
thích đáng với những trường hợp làm việc thiếu
hiệu quả và không chịu cải thiện.không chịu cải
thiện.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
3 Vai trò của người quản lý trực tiếp
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
3.1 Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc đầy (Perry 1996)

38. 27
đủ và kèm theo đó là trách nhiệm cụ thể trong
công việc.
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
3.2
Khối lượng công việc hiện tại của Anh/chị là vừa
đủ.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
3.3
Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng
góp của Anh/chị
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
3.4
Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo luận
với Anh/chị về hiệu quả trong công việc của
Anh/chị
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
4 Môi trường và điều kiện làm việc
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
4.1
Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an
toàn trong lao động
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
4.2
Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết
để hoàn thành công việc được giao.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
(Bảng câu hỏi khảo sát của

39. 28
Chính phủ Hoa Kỳ
4.3
Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng
nghiệp để hoàn thành công việc.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
4.4
Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức
giúp Anh/chị cải thiện được chất lượng cung cấp
dịch vụ, phục vụ khách hàng.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
4.5
Nhu cầu đào tạo của Anh/chị được tổ chức quan
tâm xem xét
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
5
Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm
nhìn của tổ chức
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
5.1
Các quy tắc quản trị nhân sự tại cơ quan của
Anh/chị ngày càng được đơn giản hóa.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
5.2
Anh/chị hiểu được mối liên hệ giữa công việc
Anh/chị đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ
quan
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
5.3
Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của
tổ chức cho nhân viên.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)

40. 29
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
5.4
Lãnh đạo cơ quan của Anh/chị đã tạo động lực và
sự cam kết cao từ nhân viên.
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
(Bảng câu hỏi khảo sát của
Chính phủ Hoa Kỳ
6
Mức độ quan liêu Romzek và Hendricks (1982)
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008
6.1
Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạnh nhũng
nhiễu, gây khó dễ cho khách hàng trong quá trình
giải quyết thủ tục hành chính.
Romzek và Hendricks (1982)
(Perry 1996)
(Moynihan and Pandey, 2007)
(Paarlberg và cộng sự, 2008)
6.2
Thái độ quan liêu của người có trách nhiệm trong
việc tiếp nhận hồ sơ.
Tác giả
6.3 Quy trình, thủ tục giải quyết công việc rườm rà. Tác giả
3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công
Nghiên cứu của Perry (1996) về cơ bản đã được bổ sung và hiệu chỉnh bằng
nghiên cứu của SangMook Kim (2012) bao gồm 02 nhóm yếu tố là gắn kết giá trị
công và sự cống hiến với 8 biến quan sát.

41. 30
Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố động lực phụng sự công
Qua tham khảo ý kiến chuyên gia (cán bộ, công chức từng làm việc trong
các tổ chức công tỉnh Tiền Giang, một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và
chính sách công để hiệu chỉnh thang đo.
Stt Thang đo Nguồn gốc thang đo
1 Gắn kết với các giá trị công
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
1.1
Anh/chị nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi
người là rất quan trọng.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
1.2
Việc người dân tin tưởng vào các dịch vụ công do
chính phủ cung cấp là rất quan trọng.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
1.3
Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính
đến khi hoạch định chính sách công.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
1.4
Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm chất thiết yếu của
người cán bộ công chức.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
2 Sự cống hiến của anh/chị
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
2.1
Anh/chị sẽ sẵn sàng cống hiến lợi ích cá nhân vì lợi
ích của xã hội.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
2.2
Anh/chị tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người
cán bộ công chức lên trên lợi ích của bản thân.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
2.3
Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân giúp ích cho xã
hội.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)
2.4
Anh/chị sẽ ủng hộ một chương trình giúp người
nghèo có cuộc sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi chương
trình đó khiến tôi mất một khoản tiền.
(Perry 1996)
(SangMook Kim 2012)

42. 31
Bảng 3.3: Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố văn hóa tổ
chức
Stt Tên biến
1 Sự tự chủ trong công việc
1.1
Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân quyền cho cấp
dưới để cải thiện hiệu quả công việc.
AW1
1.2
Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân cấp trong việc
ra quyết định
AW2
1.3
Anh/chị được tạo điều kiện để có sáng kiến, giải pháp mới để giải
quyết công việc.
AW3
2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc
2.1
Tiêu chí đánh giá kết quả công việc có phản ánh đúng kết quả
công công việc.
AS1
2.2 Kết quả công việc của anh/chị được đánh giá đúng. AS2
2.3
Cơ quan của anh/chị luôn góp ý với những trường hợp làm việc
thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện.
AS3
3 Vai trò của người quản lý trực tiếp
3.1
Anh/chị được phân công công việc cụ thể và kèm theo đó là trách
nhiệm thực hiện công việc được giao
MR1
3.2 Khối lượng công việc hiện tại của anh/chị là vừa đủ. MR2
3.3
Người quản lý lắng nghe và ghi nhận sáng kiến đóng góp của
anh/chị.
MR3
3.4
Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo luận với anh/chị về
hiệu quả trong công việc của anh/chị.
MR4
4 Môi trường và điều kiện làm việc
4.1
Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao
động
FC1
4.2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành FC2

43. 32
công việc được giao.
4.3
Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn
thành công việc.
FC3
4.4
Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức giúp anh/chị cải
thiện được chất lượng cung cấp dịch vụ..
FC4
4.5 Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét FC5
5 Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức
5.1
Quy chế tổ chức và hoạt động tại cơ quan của anh/chị ngày càng
được đơn giản hóa.
LR1
5.2
Anh/chị hiểu được mối liên hệ giữa công việc đang làm với tầm
nhìn và mục tiêu của cơ quan
LR2
5.3
Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức cho
nhân viên.
LR3
5.4 Lãnh đạo cơ quan đã tạo động lực và sự cam kết cao từ anh/chị.. LR4
6 Mức độ quan liêu
6.1
Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạnh quan liêu trong
việc quyết thủ tục hành chính.
BW1
6.2 Thái độ của người có trách nhiệm trong việc tiếp nhận hồ sơ. BW2
6.3 Quy trình, thủ tục giải quyết công việc rườm rà. BW3

44. 33
Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố động lực phụng sự
công
Tóm tắt chương 3
Trong chương này, tác giả giới thiệu về phương pháp nghiên cứu định tính,
nghiên cứu định lượng. Dựa trên yêu cầu kích thước mẫu nghiên cứu của Hair và
cộng sự (1998), tác giả đã xác định được kích thước mẫu và thực hiện thiết kế phiếu
điều tra chính thức. .Kế thừa những nghiên cứu trước đây, tác giả đã xây dựng thang
đo và mã hóa thang đo về các yếu tố văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công.
Stt Tên biến
1 Gắn kết với các tổ chức công
1.1
Anh/ nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người là rất quan
trọng.
VM1
1.2
Việc người dân tin tưởng vào các dịch vụ công do chính phủ
cung cấp là rất quan trọng.
VM2
1.3
Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính đến khi hoạch
định chính sách công.
VM3
1.4
Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm chất thiết yếu của người cán bộ
công chức.
VM4
2 Sự cống hiến của anh/chị với tổ chức công
2.1 Anh/chị sẽ sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của xã hội. DS1
2.2
Anh/chị tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người cán bộ công
chức lên trên lợi ích của bản thân.
DS2
2.3 Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân giúp ích cho xã hội. DS3
2.4
Anh/chị sẽ ủng hộ một chương trình giúp người nghèo có cuộc
sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi chương trình đó khiến tôi mất một
khoản tiền.
DS4

45. 34
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương này bao gồm các nội dung chính: thống kê mô tả mẫu khảo sát, kiểm
tra định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi
quy, phân tích ANOVA.
4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát
Trong nghiên cứu này có 30 biến, do đó kích thước mẫu cần thiết là 150 mẫu
(30 x 5 = 150 mẫu) nên số phiếu khảo sát được phát ra là 290 phiếu, số phiếu thu về
được 283 phiếu. Trong 283 phiếu khảo sát thu về có 8 phiếu không hợp lệ (vì người
được khảo sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời tất cả các câu hỏi ở mức
1), do đó chỉ có 275 phiếu khảo sát là hợp lệ dùng để phân tích. Kết quả thống kê
mô tả mẫu khảo sát được trình bày trong bảng 4-1 như sau:
Bảng 4-1: Kết quả thống kê mẫu khảo sát
Giới
tính
Độ
tuổi
Trình độ
học vấn
Vị trí
công tác
Thâm
niên
Tổng thu
nhập
N
Giá trị 275 275 275 275 275 275
Lỗi 0 0 0 0 0 0
Nguồn: khảo sát của tác giả (2015)
Với 275 phiếu khảo sát được đưa vào phần mềm phân tích thì kết quả cho
thấy không có kết quả nào bị lỗi, cả 275 phiếu đưa vào phân tích đều có giá trị, với
kết quả:

46. 35
Bảng 4-2: Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu
Tần số
Phần trăm
(%)
N
Giới
tính
Nam 148 53.8
275
Nữ 127 46.2
Độ tuổi
Dưới 30 tuổi 75 27.3
275
Từ 30 đến 40 tuổi 130 47.3
Trên 40 tuổi 70 25.5
Trình
độ học
vấn
Trung cấp, cao đẳng 36 13.1
275
Đại học 211 76.7
Sau đại học 28 10.2
Vị trí
công tác
Lãnh đạo 19 6.9
275
Trưởng/phó phòng 51 18.5
Chuyên viên và tương đương 205 74.5
Thâm
niên
Dưới 1 năm 6 2.2
275
Từ 1 đến 5 năm 82 29.8
Từ 5 đến dưới 10 năm 108 39.3
Trên 10 năm 79 28.7
Tổng
thu
nhập
Dưới 3 triệu đồng / tháng 28 10.2
275
Từ 3-dưới 5 triệu đồng/tháng 139 50.5
Từ 5-dưới 7 triệu đồng/tháng 58 21.1
Từ 7-dưới 10 triệu
đồng/tháng
41 14.9
Trên 10 triệu đồng/tháng 9 3.3

47. 36
Bảng trên cho thấy kết quả thống kê theo các đại lượng của 275 quan sát.
- Về giới tính: Tỷ lệ nam giới tham gia nghiên cứu này là 148 người (chiếm
53.8%) và 127 nữ (chiếm 46.2%). Kết quả này cho thấy với 275 CBCC được khảo
sát trên địa bàn CBCC tỉnh Tiền Giang thì cán bộ là nam giới chiếm hơn 50%.
- Về độ tuổi: Những người được khảo sát chủ yếu từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ
lệ cao nhất với 130 người (chiếm 47.3%). Tiếp đến có 75 người nằm trong độ tuổi
dưới 30 tuổi (chiếm 27.3%), còn lại 70 người trên 40 tuổi (chiếm 25.5%). Kết quả
này thích hợp bởi vì những người trung niên có quá trình công tác nên có động lực
phụng sự công nhiều hơn.
- Về trình độ học vấn: Với 275 CBCC được khảo sát, phần lớn có trình độ
đại học với 211 người (chiếm 76.7%). Số CBCC có trình độ trung cấp hoặc cao
đẳng là 36 (chiếm 13.1%), số CBCC có trình độ trên đại học còn tương đối thấp có
28 người (chiếm 10.2%). Và theo phân tích chéo thì cho thấy cán bộ đang có trình
độ sau đại học chủ yếu ở độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi.
Bảng 4-3: Kết quả phân tích chéo giữa Trình độ học vấn và Độ tuổi
Độ tuổi
Tổng
Dưới 30
tuổi
Từ 30 đến
40 tuổi
Trên 40
tuổi
Trình độ
học vấn
Trung cấp, cao
đẳng
16 16 4 36
Đại học 57 98 56 211
Sau đại học 2 16 10 28
Tổng 54 75 130 70
- Về vị trí công tác: Trong tổng số quan sát thì CBCC có vị trí chuyên viên
và tương đương chiếm số lượng chủ yếu với 205 người (chiếm 74.5%). Tiếp đến có
51 người là trưởng/ phó phòng (chiếm 18.5%) và còn lại 19 người là lãnh đạo từ
cấp Sở trở lên (chiếm 6.9%)

48. 37
Hình 4.1: Biểu đồ vị trí công tác
- Về thâm niên: Với dữ liệu khảo sát thỉ chỉ có 6 CBCC có thâm niên dưới 1
năm (chiếm 2.2%), có 82 CBCC có thâm niên từ 1 đến 5 năm (chiếm 29.8%). Số
CBCC có thâm niên từ 5 đến 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 39.3% với 108 người,
còn lại 79 người có thâm niên trên 10 năm (chiếm 28.7%). Bảng phân tích chéo
giữa thâm niên và vị trí công tác cho thấy, các CBCC giữ vai trò lãnh đạo hoặc
trưởng phó phòng cơ quan đều có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên.

49. 38
Hình 4.2: Biểu đồ thâm niên công tác
Bảng 4-4: Kết quả phân tích chéo giữa Thâm niên và Vị trí công tác
Vị trí công tác
Tổng
Lãnh
đạo
Trưởng/phó
phòng
Chuyên viên và
tương đương
Thâm
niên
Dưới 1 năm 0 0 6 6
Từ 1 đến 5 năm 0 0 82 82
Từ 5 đến dưới 10 năm 3 16 89 108
Trên 10 năm 16 35 28 79
Tổng 19 51 205 275
- Về thu nhập: Mức thu nhập chiếm đa số trong tổng quan sát là từ 3 đế
dưới 5 triệu đồng/tháng với 139 người (chiếm 50.5%), sau đó là 58 người có thu
nhập từ 5 đến 7 triệu đồng/tháng (chiếm 21.1%), tiếp theo với mức thu nhập từ 7

50. 39
đến 10 triệu/tháng có 41 người, (chiếm 14.9%), dưới 3 triệu đồng/tháng có 28 người
(chiếm 10.2%), và có 9 người có mức thu nhập trên 10 triệu /tháng (chiếm 3.3%)..
Từ bảng phân tích chéo giữa thu nhập và vị trí công tác cho thấy: chức danh chuyên
viên có mức lương chủ yếu từ 3 đến 7 triệu, trưởng/phó phòng có mức lương chủ
yếu từ 5 đến 10 triệu, lãnh đạo có mức lương chủ yếu từ 7 triệu trở lên.
Bảng 4-5: Kết quả phân tích chéo giữa Tổng thu nhập và Vị trí công tác
Vị trí công tác
Tổng
Lã
nh
đạo
Trưởng/phó
phòng
Chuyên
viên và
tương
đương
Tổng
thu
nhập
Dưới 3 triệu đồng / tháng 0 0 28 28
Từ 3-dưới 5 triệu đồng/tháng 1 9 129 139
Từ 5-dưới 7 triệu đồng/tháng 2 17 39 58
Từ 7-dưới 10 triệu
đồng/tháng
12 23 6 41
Trên 10 triệu đồng/tháng 4 2 3 9
Tổng 19 51 205 275
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Để kiểm định độ tin cậy của các thang đo nghiên cứu sử dụng hệ số
Cronbach’s Anpha. Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về
mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương đương với nhau, hay nói
cách khác hệ số Cronbach’s Alpha này cho biết các đo lường có liên kết với nhau
không. Nghiên cứu sẽ đi vào kiểm định thang đo của từng yếu tố.