Tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ tvv việt nam

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
HOÀNG TRUNG THÀNH
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TVV
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DOÃN THỊ MAI HƯƠNG
HÀ NỘI, NĂM 2021

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn “Tạo động lực lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam” là công trình nghiên cứu
độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Doãn Thị Mai Hương.
Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có
nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả
Hoàng Trung Thành

3. MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài ...................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu................................................................6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................6
5. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................7
6. Đóng góp mới của đề tài...............................................................................8
7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................8
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................9
1.1. Các khái niệm ..........................................................................................9
1.1.1. Nhu cầu ..................................................................................................9
1.1.2. Động lực...............................................................................................10
1.1.3. Động lực lao động ................................................................................10
1.1.4. Tạo động lực lao động..........................................................................11
1.2. Một số học thuyết điển hình liên quan tới tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp ................................................................................................12
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow .............................12
1.2.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner.........................14
1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.............................................15
1.3. Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp....................17
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động...................................................17
1.3.2. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính ............18
1.3.3. Tạo động lực lao động bằng các biện kích thích phi tài chính...............23
1.3.4. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động................................................27

4. 1.4. Các tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.......28
1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc ...........................28
1.4.2. Tính chủ động, sáng tạo của người lao động trong công việc................28
1.4.3. Hiệu quả và năng suất thực hiện công việc của người lao động ............28
1.4.4. Lòng trung thành của người lao động ...................................................30
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp............................................................................................................30
1.5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.....................................................30
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................32
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động củamột số doanh nghiệp và bài
học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ
TVV Việt Nam..............................................................................................33
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp.............................33
1.6.2. Bài học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch
vụ TVV Việt Nam..........................................................................................37
Tiểu kết chương 1.........................................................................................39
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TVV VIỆT NAM..40
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại
và Dịch vụ TVV Việt Nam ...........................................................................40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức......................................................................................41
2.1.3. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty .42
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.........................................47
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động..................................47
2.2.2. Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài
chính ..............................................................................................................49
2.2.3. Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện kích thích phi tài chính60

5. 2.2.4. Thực trạng đánh giá kết quả tạo động lực lao động...............................67
2.3. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.........................................69
2.3.1. Ưu điểm................................................................................................69
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân.......................................................................70
Tiểu kết chương 2.........................................................................................72
Chương 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TVV
VIỆT NAM.....................................................................................................73
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam .............................73
3.1.1. Mục tiêu ...............................................................................................73
3.1.2. Phương hướng......................................................................................73
3.2. Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.........................................75
3.2.1. Hoàn thiện quy chế về thi đua khen thưởng, kỉ luật đối với người lao
động Công ty..................................................................................................75
3.2.2. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với người lao động 76
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty ..............78
3.2.4. Nâng cao chất lượng nhân viên phụ trách nhân sự................................85
3.2.5. Bố trí lao động khoa học, tạo cơ hội thăng tiến cho lao động................86
3.2.6. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, xây dựng văn hóa Công ty....88
Tiểu kết chương 3.........................................................................................91
KẾT LUẬN ....................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................93
PHỤ LỤC.......................................................................................................96

6. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại và Dịch vụ TVV Việt Nam ........................................43
Bảng 2.2. Số lượng lao động Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại và
Dịch vụ TVV Việt Nam năm 2017 – 2019 .....................................44
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc của Công ty..........................45
Bảng 2.4. Trình độ chuyên môn của lao động.................................................46
Bảng 2.5. Kết quả xác định nhu cầu của người lao động ................................48
Bảng 2.6. Thực trạng tiền lương của Công ty .................................................51
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng của người lao động Công ty đối với tiền lương....53
Bảng 2.8. Danh mục thưởng của Công ty.......................................................54
Bảng 2.9. Danh mục các hình thức phạt của Công ty......................................55
Bảng 2.10. Mức phụ cấp điện thoại ................................................................57
Bảng 2.11. Mức phụ cấp trách nhiệm chức vụ................................................57
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng của người lao động đối với phụ cấp ...................58
Bảng 2.13. Các khoản phúc lợi tự nguyện tại Công ty....................................59
Bảng 2.14. Mức độ hài lòng của người lao động đối với phúc lợi...................60
Bảng 2.15. Nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc................................................61
Bảng 2.16. Đánh giá của người lao động về bố trí lao động............................68
Bảng 2.17. Tình hình đào tạo người lao động của Công ty .............................65
Bảng 2.18. Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công
việc ................................................................................................67
Bảng 2.19. Tình hình vi phạm kỉ luật lao động...............................................68

7. DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, SƠ ĐỒ
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu giới tính lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại và Dịch vụ TVV Việt Nam ........................................46
Biểu đồ 2.2. Quỹ lương của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại và
Dịch vụ TVV Việt Nam .................................................................52
Biểu đồ 2.3. Lương bình quân của công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại
và Dịch vụ TVV Việt Nam.............................................................52
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của người lao động về tiền thưởng...................56
Biểu đồ 2.5. Tổng hợp doanh thu, lợi nhuận của Công ty trong 3 năm 2017,
2018, 2019 .....................................................................................68
Hình
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ..............................................................12
Hình 1.2. Nội dung học thuyết tăng cường tích cực........................................15
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại và Dịch vụ TVV Việt Nam ........................................41

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để có được một tổ chức nói chung, phải có sự phối hợp của các nguồn
lực khác nhau, trong đó, con người với vai trò trung tâm, sử dụng và điều
khiển các nguồn lực khác theo ý muốn của mình để đưa tổ chức đi đúng mục
tiêu đã đề ra. Từ đó, có thể thấy được tầm quan trọng của con người với vai
trò là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là một nguồn lực đặc biệt, có
suy nghĩ, tình cảm, nhận thức. do vậy nếu biết cách sử dụng nguồn lực này và
khai thác hợp lí thì sẽ mang lại cho tổ chức, doanh nghiệp những giá trị rất
lớn cả về mặt kinh tế lẫn xã hội.
Tuy nhiên, vì là nguồn lực có cảm xúc, tình cảm, nên việc tạo động lực
cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp lại càng cần thiết để có thể
tái sản xuất sức lao động con người, đồng thời khai phá được khả năng tiềm
ẩn của con người, cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp ấy. Tạo động
lực lao động sẽ giúp người lao động có thêm thu nhập về kinh tế để có thể chi
trả cho những nhu cầu vật chất cũng như tinh thần của mình, giúp người lao
động được thỏa mãn nhu cầu khẳng định bản thân thông qua công việc đang
làm. Tạo động lực lao động còn giúp sản sinh những cạnh tranh nhỏ để kích
thích sự cố gắng của người lao động. Chính vì thế, bên cạnh các công tác
khác, nó cũng là công tác được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu.
Đặc biệt, đối với nước ta hiện nay, người lao động có sự đa dạng về
trình độ, nhu cầu, chính vì thế việc phối hợp các phương pháp tạo động lực
sao cho hợp lí là vô cùng cần thiết để sao cho đúng và đủ. Đó là đúng người,
đúng thời điểm và đúng nhu cầu; đủ về số lượng và hợp lý cho cả tổ chức và
người lao động. Các tổ chức muốn khai thác triệt để tiềm năng của người lao
động thì cần phải làm cho họ yên tâm và tin tưởng vào tổ chức, đoàn thể.
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV là một công
ty quy mô vừa, phải đối mặt với những cạnh tranh khốc liệt từ thị trường, do
vậy việc tạo lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết. Đặc

9. 2
biệt, đó là lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực
lao động là vô cùng cần thiết và cấp bách để giúp cho đội ngũ nhân viên của
Công ty yên tâm cống hiến và trung thành với Công ty, từ đó giúp công ty
vượt qua các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường để ngày càng phát triển
lớn mạnh. Vì vậy, tôi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam” làm đề tài
luận văn thạc sĩ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Viết về đề tài này, đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu của các nhà
nghiên cứu. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu
tìm hiểu bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp rất quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động được đưa ra
bởi các nhà nghiên cứu như Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner
(1995), Higgins (1994)… đều khẳng định và chỉ ra rằng tạo động lực lao động
giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra các
tiếp cận tạo động lực theo hai cách:nhóm các học thuyết nội dung (ví dụ như
của các nhà nghiên cứu Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David Mc
Clelland, Frederick Herzberg…) chỉ ra cách tiếp cận thông qua nhu cầu của
lao động quản lý và nhóm các học thuyết quá trình (ví dụ như của Skinner,
E.A.Locke…) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau
trong công việc.
Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo
động lực và các thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối
xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên
thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy
sáng kiến và ứng dụng trong công việc.

10. 3
Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề.
Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình
tổng thể trong tạo động lực. Whetten và Cameron (1991), và Wood, Wallace,
Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, tại Việt Nam những nội dung liên quan đến
chính sách đối với người lao động nói chung và hoàn thiện công cụ tạo động lực
làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp, cơ quan đã được được
nghiên cứu và tổng kết trao đổi qua các hội thảo và các bài viết, bài báo như:
Lược dịch bài viết của Dave Lavinsky từ Fast Company: “Các cách tạo
động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả”. Đây là những chia sẻ kinh nghiệm
của tác giả sau nhiều năm làm việc, nghiên cứu gồm những bước đơn giản để
tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Đây là đánh giá chung của
tác giả sau nhiều năm làm việc tại các công ty với nhiều quy mô và ngành
nghề khác nhau.
Hội thảo “Tạo động lực cho nhân viên – Phương pháp và thực tiễn triển
khai 21/03/2015” của Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế trường Đại học
Ngoại Thương (iEIT). Tham gia buổi hội thảo là đại diện của 30 doanh
nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với nhiều lĩnh vực khác nhau
từ sản xuất đến dịch vụ. Hội thảo đã bàn những vấn đề lý thuyết phổ biến
trong quản trị nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như
cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn được các chuyên
gia kinh tế hướng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh giá hiệu
quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và
kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn. Phần cuối của buổi hội thảo là giao lưu,
hỏi đáp giữa diễn giả và doanh nghiệp. Với kinh nghiệm trong quản trị nhân
sự trong nhiều năm, các diễn giả của hội thảo đã mang đến một cách tiếp cận
vấn đền doanh nghiệp đặt ra rất đơn giản và nhiều phương pháp ứng dụng.

11. 4
- Nguyễn Thị Phương Lan (2015), “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo
động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, luận án tiến sĩ
kinh tế - học viện hành chính quốc gia; hệ thống hóa lí luận về tạo động lực
lao động, và làm sáng tỏ sự khác biệt căn bản giữa tạo động lực lao động
trong cơ quan hành chính nhà nước với các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà
nước, từ đó hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho khu vực này.
- Phan Minh Đức (2018), “Tạo động lực cho người lao động tại các tập
đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ Kinh tế Viện nghiên cứu
quản lý kinh tế Trung ương.
- Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung
lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, đề tài NCKH
cấp Nhà nước. Góp phần tìm tòi hướng đi cho việc xây dựng một khung lý
thuyết rành mạch cho việc tạo động lực đối với cán bộ công chức, viên chức
trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam; dựa trên tiền đề của tháp nhu cầu
Maslow, năm bậc nhu cầu của mô hình được đo lường cặn kẽ thông qua 26
biến nhỏ thành phần khiến cho việc xem xét quá trình tạo động lực được rõ
ràng, phù hợp với tình hình Việt Nam.
- Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014), “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai”. Bài nghiên cứu được thực hiện với 322
bảng khảo sát hợp lệ thu được tại những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài tại Đồng Nai; tác giả chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động
lực lao động của các doanh nghiệp thuộc dạng này, nghiên cứu cung cấp góc
nhìn có giá trị kinh tế cho các nhà quản lý doanh nghiệp.
- Lê Ngọc Nương (2017), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông –
trường hợp nghiên cứu tại công ty Cổ phần Xây dựng giao thông Thái
Nguyên”, tác giả kiểm chứng 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao
động, thông qua phân tích EFA kết hợp hồi quy đa biến để đưa ra những kết

12. 5
luận về ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Xây dựng Công trình giao thông Thái Nguyên
- Nguyễn Thị Vân Hạnh (2019), “Động lực làm việc của cán bộ trẻ
trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia thành phố
Hồ Chí Minh”, bài nghiên cứu tại tạp chí Phát triển khoa học và Công nghệ -
Khoa học Xã hội và Nhân văn. Tác giả đánh giá một số những khía cạnh
trong tạo động lực lao động của nhóm đối tượng là viên chức làm việc tại đơn
vị hành chính sự nghiệp thuộc khu vực công (trường ĐH KHXH và nhân văn
– ĐH Quốc gia TP Hồ Chí Minh) tìm hiểu lý do họ chọn công việc và những
nhân tố kích thích mạnh mẽ nhất động lực làm việc của họ thông qua những
điều tra cũng như tổng hợp số liệu của tác giả.
- Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán
bộ công chức hiện nay”, Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012. Phân tích và đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ cán bộ công chức ngày nay.
- Marciano, P., dịch, T. K., and Nguyễn Minh Thiên Kim (Dịch)
(2016), “Tạm biệt cà rốt và cây gậy”, NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả Paul
Marciano, chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ
chân nhân viên, sẽ giúp chúng ta vạch trần thất bại thảm hại của "cây gậy và
củ cà rốt" thông qua một loạt những dẫn chứng thực tế đã xảy ra với các công
ty mà ông nghiên cứu.
Không chỉ nêu lên thực trạng, Paul Marciano còn nêu lên một hệ thống
giải pháp được ông gọi là mô hình RESPECT, bao gồm bảy bí quyết đã được
thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập kỷ.
Những bí quyết này chắc chắn sẽ mang đến những giải pháp không ngờ tới,
giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ
lực của đội ngũ nhân viên của mình.
Như vậy, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về tạo động lực
cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp với quy mô đa dạng, từ
đó cho thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với quản trị và phát

13. 6
triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Tạo động lực lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam chưa có ai đi sâu
nghiên cứu vấn đề này. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực lao
động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt
Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam, chỉ ra ưu
điểm, hạn chế và nguyên nhân.
Thứ ba, đề xuất giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch
vụ TVV Việt Nam.
Về thời gian: Tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam giai đoạn 2017 – 2019, đề xuất giải
pháp đến 2025.
Về nội dung: nghiên cứu về tạo động lực cho tất cả các lao động làm
việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.

14. 7
5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nguyên lý chủ nghĩa Mác-Lên nin, tư tưởng Hồ Chí Minh,
quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà nước, phương pháp luận duy vật biện
chứng, duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau đây trong
nghiên cứu:
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình
thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại
và dịch vụ TVV Việt Nam
- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp, tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV
Việt Nam
- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử
dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.
Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp: thu thập thông qua các báo cáo của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.
Số liệu sơ cấp: thu thập thông qua điều tra xã hội học: Thiết kế bảng
hỏi, phát phiếu trực tiếp cho người lao động làm việc tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam.
Mục đích: Thu thập số liệu về thực trạng tạo động lực lao động tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam, lấy ý
kiến đánh giá của người lao động về các hoạt động tạo động lực lao động tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam, về mức
độ tác động của các biện pháp TĐLLĐ…
Thời điểm tiến hành điều tra: Tháng 4/2019
Dự kiến phát ra: 70 phiếu

15. 8
Phương pháp xử lý số liệu: các số liệu thu thập được sẽ được xử lý
bằng phần mềm Excel 2010.
6. Đóng góp mới của đề tài
Mặc dù đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động
trong các tổ chức, doanh nghiệp, nhưng đề tài Tạo động lực lao động tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam là một công
trình độc lập với những đóng góp mới sau:
- Cung cấp lí thuyết tổng quát về tạo động lực lao động trong các doanh
nghiệp quy mô nhỏ, từ đó phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam, chỉ ra những ưu điểm
và hạn chế còn tồn tại để từ đó đề xuất các nhóm giải pháp cho tạo động lực
lao động trong Công ty.
- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu cho các nhà quản trị nhân
lực của công ty cũng như các doanh nghiệp tương đồng tham khảo và áp dụng
linh hoạt vào doanh nghiệp mình.
- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu giảng dạy về tạo động lực
lao động.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về ta ̣o động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng ta ̣o động lực lao động ta ̣i Công ty trách nhiệm
hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam
Chương 3: Giải pháp tăng cường ta ̣o động lực lao động ta ̣i Công ty
trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ TVV Việt Nam

16. 9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu của con người là một khái niệm được rất nhiều các ngành khoa
học quan tâm, bởi nhu cầu con người thôi thúc và tác động đến hành vi của
con người. Nhu cầu của con người là một khái niệm cơ bản khi nghiên cứu
hành vi của con người. Có rất nhiều khái niệm liên quan đến nhu cầu:
Theo từ điển Tiếng Việt, nhu cầu được định nghĩa là điều đòi hỏi của
đời sống, tự nhiên và xã hội [22, tr.1146].
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp
bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát
được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong
trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả
năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người
quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của
cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu
cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể
điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay
mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.

17. 10
Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất
lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm
nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Nhu cầu của con người là vô hạn và khi đã đáp ứng được nhu cầu này,
ngay lập tức sẽ xuất hiện nhu cầu khác với mong muốn được thỏa mãn. Chính vì
vậy, nhu cầu sẽ thúc đẩy hành vi của con người để nhằm đạt được nhu cầu ấy.
1.1.2. Động lực
Từ điển tiếng Việt định nghĩa, động lực là năng lượng làm cho máy
móc chuyển động, hoặc là cái thúc đẩy, làm cho phát triển [22, tr.556].
Động lực còn được hiểu là những nhân tố bên trong kích thích con
người làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất lao động và hiệu
quả cao.
Hoặc động lực được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của con
người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ
thể nào đó.
Như vây, tóm lại động lực được hiểu một cách chung nhất là những nhân tố
kích thích, thúc đẩy con người để họ nỗ lực đạt được tới mục tiêu nhất định.
1.1.3. Động lực lao động
Đối với con người, khi thực hiện hoạt động lao động, con người đều
mang theo các mục đích khác nhau, đó là để thỏa mãn một nhu cầu nào đó
của họ. Những nhu cầu ấy là động lực thúc đẩy con người. Chính vì thế, các
tổ chức, doanh nghiệp, muốn người lao động tích cực cống hiến đều nghiên
cứu về động lực lao động để từ đó có những biện pháp tạo động lực cho người
lao động để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
Động lực lao động có thể hiểu là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất
lượng, hiệu quả cao [18].

18. 11
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động. Định nghĩa chung
nhất "động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của tổ chức".
Thông thường có hai loại động lực là động lực bên trong và động lực
bên ngoài:
Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): là những yếu tố bên ngoài
khiến nhân viên hành động hướng tới hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu
công việc. Chúng thường là hình phạt hoặc phần thưởng.
Một hình phạt sẽ thúc đẩy nhân viên hành động để tránh hình phạt,
trong khi phần thưởng sẽ thúc đẩy hành động để được nhận phần thưởng.
Động lực bên trong (Intrinsic motivation): động lực xuất phát từ sự hài
lòng cá nhân về chính công việc đang làm. Là sự thỏa mãn khi cá nhân thực
hiện tốt một công việc hay đạt mục tiêu đề ra, khi cá nhân thấy rằng công việc
của mình có đóng góp lớn cho doanh nghiệp.
Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngoài, bởi vì nó
đến từ bên trong cá nhân thay vì áp đặt lên cá nhân. Điều này có thể được
thực hiện thông qua việc trao quyền cho nhân viên tự đưa ra quyết định.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và
các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm
việc, hài lòng hơn với công việc [18].
Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động
có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được
giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng
sự thỏa mãn công việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động
với doanh nghiệp.

19. 12
1.2. Một số học thuyết điển hình liên quan tới tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908-1970) là một trong những nhà tiên
phong người Mỹ trong trường phái “Tâm lý học nhân văn”. Vào năm 1943,
ông đã phát triển lý thuyết về Thang bậc nhu cầu hay còn gọi là Tháp Nhu Cầu.
Tháp Nhu Cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động
lực và được áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực từ kinh doanh cho đến
marketing, nhân sự hay trong chính cuộc sống của mỗi con người. Trong lý
thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự dưới dạng hình kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhu cầu
ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải
được thỏa mãn trước.
Quá trình hình thành và phát triển Tháp Nhu Cầu có thể được chia ra
hai giai đoạn chính. Ở thời điểm ban đầu, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của
con người theo 5 cấp bậc. Sau đó, vào khoảng những năm 1970-1990, sự
phân cấp của Tháp Nhu Cầu được hiệu chỉnh chuyên sâu hơn thành 7 bậc và
cuối cùng là 8 bậc.
Tuy nhiên ngày nay, để dễ dàng hiểu và áp dụng lý thuyết của Maslow
vào thực tế, tháp nhu cầu 5 bậc được sử dụng phổ biến hơn.
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: [15, Tr.57]

20. 13
Có thể giải thích cụ thể tháp nhu cầu như sau:
- Tầng 1: Nhu cầu Sinh lý (Basic Needs)
Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của con
người nhằm đảm bảo mục đích sinh tồn như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục, và
các nhu cầu về sự thoải mái như chỗ ở, quần áo. Sở dĩ tình dục được xếp vào
nhóm nhu cầu này vì nó giúp con người duy trì được nòi giống. Đây đều là
những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người.
Những nhu cầu thuộc mức độ cao hơn phía trên sẽ không thể xuất hiện
nếu nhu cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn. Chúng sẽ chế ngự, thúc giục, sai
khiến một người phải hành động để đạt được nhu cơ bản này.
- Tầng 2: Nhu cầu được an toàn (Security and Safety Needs)
Khi các nhu cầu ở mức độ sinh lý đã được thỏa mãn, con người hướng
tới những nhu cầu về sự an toàn của bản thân. Họ mong muốn được bảo vệ
tính mạng khỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong đời sống. Nhu cầu
được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nó còn là
mong muốn được an toàn về mặt tinh thần về điều kiện tài chính của bản thân.
Một số nhu cầu an toàn của con người như:
+ An toàn khi gặp tai nạn, sự cố chấn thương
+ An toàn về sức khỏe
+ An toàn về tài chính
- Tầng 3: Nhu cầu về xã hội (Social Needs)
Con người sẽ xuất hiện những nhu cầu về xã hội khi đã được đáp ứng
đầy đủ những nhu cầu căn bản về sinh lý và sự an toàn. Nhóm nhu cầu xã hội
bao gồm: nhu cầu yêu và được yêu, được chấp nhận và thuộc về một cộng
đồng nào đó. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc kết giao
bạn bè, tìm người yêu, tham gia hoạt động xã hội, câu lạc bộ,… Ở cấp độ này,
những nhu cầu thuộc về tình cảm chình là yếu tố tác động và chi phối hành vi
của con người.

21. 14
Vai trò của nhóm nhu cầu này rất quan trọng, Maslow cũng đã nhấn
mạnh rằng, mặc dù đây không phải là nhu cầu ở cấp bậc cao nhất nhưng nếu
nó không được thỏa mãn và đáp ứng, con người có thể mắc phải những bệnh
trầm trọng về tinh thần, tâm lý.
- Tầng 4: Nhu cầu được quý trọng (Esteem Needs)
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và được xếp vào loại nhu
cầu bậc cao con người. Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: việc được nể
trọng, kính mến thông qua sự thành công của bản thân và lòng tự trong, cảm
nhận, trân quý chính mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người có xu
hướng trở nên tự tin hơn vào năng lực của bản thân và mong muốn được cống
hiến nhiều hơn.
- Tầng 5: Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing Needs)
Đây chính là mức độ nhu cầu cao nhất mà Maslow đề cập đến: khẳng
định bản thân. Khi tất cả những bậc nhu cầu ở dưới đã được đáp ứng, con
người tiến tới một tầm cao mới, mong muốn khai phá những tiềm năng còn ẩn
chứa và thể hiện đúng con người mình. Đó là khả năng tận dụng tối ưu và
khai thác tối đa tài năng nhằm mục đích hoàn thiện bản thân. Ví dụ điển hình
cho sự tự thể hiện bản thân được bộc lộ ở những nhân vật như nhà bác học
Albert Einstein, Tổng thống Abraham Lincoln,…
Trong mỗi con người luôn tồn tại tất cả các nhu cầu trên, tuy nhiên tùy
theo điều kiện hoàn cảnh cụ thể thì nhu cầu nào bức thiết hơn và nổi trội hơn;
thỏa mãn được các nhu cầu bậc thấp thì con người sẽ mong muốn được thỏa mãn
nhu cầu ở bậc cao hơn. Với học thuyết này, các nhà quản trị trong doanh nghiệp
có thể xem xét xem người lao động đang ở bậc nhu cầu nào, từ đó thỏa mãn đúng
mong muốn của họ thì công tác tạo động lực mới đem lại hiệu quả cao.
1.2.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này dựa trên những nghiên cứu của B.F Skinner hướng vào
việc thay đổi hành vi của con người thông qua các hoạt động tăng cường. Ông
cho rằng:

22. 15
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành
vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi thưởng (phạt) càng
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
- Học thuyết quan niệm rằng: phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít
hiệu quả hơn so với thưởng.
Hình 1.2. Nội dung học thuyết tăng cường tích cực
Nguồn: [15, tr.71]
Như vậy, từ học thuyết này, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể biết
rằng nên sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, động viên hơn là các hình
thức phạt đối với người lao động, từ đó người lao động sẽ phấn chấn và có xu
hướng lặp lại những thành tích đã được khen thưởng. Thêm vào đó, cần
thường xuyên, kịp thời khen thưởng thì sẽ tạo được hiệu quả cao hơn.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.
Thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.

23. 16
Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg)
Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến
đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công
việc của họ.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì
họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc
đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu
vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ
suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng
công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang
tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân
viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng [33].
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất
công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi
các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm
tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình,
mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác
nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài
năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công
nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong

24. 17
tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự
căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người
phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được
một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết
quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm
đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn
đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối
chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có
thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi
đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt
khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào
nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức.
Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi
nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh
vực động lực lao động.
Từ học thuyết này, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tạo động lực
cho người lao động bằng cách trả lương, thưởng xứng đáng với công sức lao
động, phân phối theo lao động, theo vị trí công việc của người lao động, khiến
họ cảm thấy được đối xử công bằng, từ đó sẽ yên tâm làm việc, cống hiến cho
doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi người lao động khác nhau khi tham gia vào quá trình lao động sẽ
mang theo một mục đích khác nhau. Có người sẽ hướng đến các mục tiêu tài
chính như tiền lương và thưởng cao nhưng cũng có người tham gia vào doanh
nghiệp ngoài mục tiêu tiền lương còn có những mục tiêu thể hiện bản thân,

25. 18
cống hiến... Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau, việc làm thế
nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất sẵn có và khai
thác được khả năng tiềm ẩn của mình để từ đó tăng năng suất lao động cũng
như hiệu quả lao động là bài toán mà các tổ chức, doanh nghiệp luôn quan
tâm. Đây là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm
lý học cũng như quản trị con người, vừa là khoa học lại vừa là nghệ thuật, tùy
theo khả năng của mỗi nhà quản trị mà mang lại các kết quả khác nhau. Muốn
tạo được động lực thì doanh nghiệp phải hiểu được người lao động cần gì, để
từ đó đáp ứng được đúng các nhu cầu đó. Chính vì thê nên việc xác định nhu
cầu của người lao động trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.
Để xác định nhu cầu của người lao động thì doanh nghiệp có rất nhiều
phương pháp khác nhau như: điều tra xã hội học thông qua các bảng hỏi, bài
phỏng vấn nhỏ; hay thông qua các kênh đối thoại để có thể lấy được ý kiến
của NLĐ như hòm thư góp ý, trang web, forum của công ty hay có thể là
đường dây nóng... Doanh nghiệp có thể sử dụng một phương pháp hoặt là kết
hợp các phương pháp với nhau sao cho mang lại hiệu quả cao nhất. Khi xác
định đúng nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ có các biện pháp kích
thích đúng, từ đó mang lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực lao động.
1.3.2. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính
1.3.2.1. Tạo động lực lao động bằng tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương, tiền công (sau đây gọi chung là tiền lương) là số tiền người
sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng, chất lượng
lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Về bản chất tiền lương là giá cả sức lao động hình thành trên thị trường
lao động và phụ thuộc vào mối quan hệ cung cầu về lao động, số lượng, chất
lượng lao động.
Như đã trình bày ở trên, Maslow đã chỉ ra tháp nhu cầu cá nhân gồm
năm bậc nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu
cầu hàng đầu. Chính vì thế, tiền lương, tiền thưởng hay cổ phần trong doanh

26. 19
nghiệp chính là công cụ đầu tiên và căn bản nhất giúp doanh nghiệp tạo được
động lực cho người lao động. Nó giúp cho người lao động thỏa mãn các nhu
cầu về vật chất, tái sản xuất sức lao động, đảm bảo đời sống cho người lao
động, giúp người lao động nuôi sống gia đình, từ đó yên tâm cống hiến. Đây
cũng chính là công cụ để giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài, đồng thời
giữ chân người lao động ở lại doanh nghiệp. Để tiền lương, thưởng trở thành
động lực thì nó phải giúp người lao động thỏa mãn được một số nhu cầu vật
chất nào đó, từ đó cố gắng hơn nữa để đạt được mức lương thưởng ấy. Cụ thể:
- Thứ nhất, đối với tiền lương: Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống
thang bảng lương và phụ cấp công bằng, công khai, minh bạch, đảm bảo tính
kích thích cao. Doanh nghiệp cần đưa ra các quy định về tiền lương, cách tính
lương công khai trong quy chế chi tiêu nội bộ của doanh nghiệp. Xây dựng
mức lương đối với khối hành chính riêng và đối với nhân công trực tiếp riêng,
để đảm bảo tính công bằng, tránh hiện tượng cào bằng khiến người lao động
bất mãn.
Khi thực hiện chi trả lương phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc
trong chi trả tiền lương:
+ Nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
+ Nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng
tiền lương.
+Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các NLĐ khác.
Trong sản xuất kinh doanh phải xem xét tiền lương trên cả hai
phương diện:
+ Tiền lương là sự biểu hiện bằng tiền của chi phí sản xuất kinh doanh.
Do đó phải tính đúng, tính đủ các yếu tố hợp thành tiền lương, có vậy mới
tính đúng giá thành của sản xuất kinh doanh.
+ Tiền lương là một bộ phận thu nhập của doanh nghiệp phân phối cho
NLĐ. Bởi vậy nguồn tiền lương phải do chính doanh nghiệp tạo ra từ kết quả

27. 20
hoạt động kinh doanh. Trả lương trên cơ sở nguyên tắc công bằng, công khai
đảm bảo kết hợp hài hoà lợi ích của doanh nghiệp, của NLĐ và của xã hội.
Tiền lương phải đáp ứng được các yêu cầu:
+ Đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.
+ Phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người
sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức
lương tối thiểu mà Nhà nước quy định.
+ Phải thoả đáng so với sự đóng góp của NLĐ và phải công bằng. Công
bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác nhau trong
tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường.
+ Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương
là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ
ràngdễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng
thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.
Thứ hai, đối với phụ cấp lương: Cần sử dụng hợp lý và công bằng các
loại phụ cấp lương:
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, có ý
nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó
khăn, phức tạp hơn bình thường.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp
thêm cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…Ngoài ra,
trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách
tính không phụ thuộc vào mức lương của NLĐ như phụ cấp đi đường…

28. 21
Để tiền lương luôn trở thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các doanh
nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của quản trị nhân
sự. Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai
hình thức: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
Trong doanh nghiệp hiên nay, hình thức trả lương theo sản phẩm được
đa dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau: Trả lương theo sản phẩm
trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản
phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng.
- Thứ ba, đối với tiền thưởng: Có chế độ tiền thưởng hợp lý. Đây là
khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho NLĐ do họ có thành tích và mức đóng
góp vượt lên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùngvới tiền lương
tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu cho NLĐ. Vì vậy tiền thưởng góp
phần giúp NLĐ có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần ở mức độ
cao hơn, là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất hiệu quả, giúp
khơi nguồn sáng tạo, động viên NLĐ tích cực nâng cao năng suất lao động,
gắn bó hơn với tổ chức. Tiền thưởng vừa mang lại giá trị tinh thần, là nguồn
động viên lớn đối với người lao động. Để thưởng có tác dụng tạo động lực,
công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
+ Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
+ Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý. Các
hình thức thưởng:
+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (Theo quý hoặc theo năm)
+ Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng)
+ Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
+ Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật
+ Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định
+ Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
+ Thưởng do năng suất chất lượng tốt
+ Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký hợp đồng mới

29. 22
+ Thưởng do đảm bảo ngày công...
- Thứ tư, đối với cổ phần: Cổ phần là hình thức doanh nghiệp cho
người lao động nắm giữ một số cổ phần trong doanh nghiệp. Hình thức này áp
dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần
và chia cổ phần cho NLĐ.
Khi NLĐ được nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong công ty, họ
sẽ thấy mình vừa là chủ của doanh nghiệp, vừa là người trực tiếp tham gia vào
quá trình hoạt động của công ty. Họ vừa được hưởng các chế độ của NLĐ,
lạivừa được nhận một số quyền lợi do cổ phần mà họ nắm giữ mang lại. Khi
đó họ sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, bởi họ không chỉ là người
làm thuê mà còn là một người chủ. Sự nỗ lực cố gắng của họ là để xây dựng
công ty của chính mình. Vì vậy hình thức đãi ngộ thông qua cổ phần là rất
quan trọng, nó làm cho NLĐ gắn bó hơn với doanh nghiệp cũng như nâng cao
tinh thần, trách nhiệm của họ trong công việc. Các doanh nghiệp thường sử
dụng công cụ này dưới dạng ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho NLĐ.
1.3.2.2. Phúc lợi xã hội
Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích
vật chất đối với NLĐ, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo
động lực rất quan trọng.
Phúc lợi cung cấp cho NLĐ có ý nghĩa rất lớn, không những cho NLĐ
mà còn với cả các tổ chức, doanh nghiệp. Nó thể hiện một số mặt như: Bảo
đảm cuộc sống cho NLĐ như hỗ trợ tiền thuê nhà, tiền khám chữa bệnh…
Phúc lợi là tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, NLĐ luôn chú tới các
doanh nghiệp cung cấp phúc lợi cho họ. Từ đó khiến họ phấn chấn trong công
việc, phúc lợi cũng là một công cụ tuyển dụng, tuyển mộ, và giữ gìn lao động
cho doanh nghiệp.
Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, khuyến khích NLĐ
luôn cố gắng trong công việc từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

30. 23
Khi NLĐ gặp phải những rủi ro không đáng có, có thể gây ảnh hưởng
đến sức khỏe, sức làm việc của họ, thì chính những phúc lợi sẽ giúp giảm bớt
các gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho NLĐ như bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế…
Những năm gần đây phúc lợi đã được nhiều doanh nghiêp quan tâm và
áp dụng trong hoạt động kinh doanh của mình, và đặc biệt có sự điều
chỉnhcủa pháp luật, nhằm đảm bảo quyền lợi cho NLĐ ở mức tối thiểu, do
NLĐ ở thế yếu so với người sử dụng lao động.
Phúc lợi có hai phần: Phúc lợi theo quy định của pháp luật (phúc lợi bắt
buộc) và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng (phúc lợi tự nguyện).
Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi mà doanh nghiệp phải đưa ra theo
yêu cầu của pháp luật, nhằm đảm bảo quyền lợi cho NLĐ ở mức tối thiểu, do
NLĐ ở thể yếu so với người sử dụng lao động.
Hiện nay, theo quy định của pháp luật Việt Nam thì các doanh nghiệp
phải áp dụng 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho NLĐ: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao
động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí.
Phúc lợi tự nguyện: Là các khoản phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra, tùy
thuộc khả năng của doanh nghiệp, sự quan tâm đến NLĐ của ban lãnh đạo.
Phúc lợi tự nguyện mà doanh nghiệp đưa ra nhằm kích thích NLĐ gắn bó với
doanh nghiệp cũng như thu hút những lao động có tay nghề về làm việc.
1.3.3. Tạo động lực lao động bằng các biện kích thích phi tài chính
1.3.3.1. Xác định rõ nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động
Việc xác định rõ nhiệm vụ cho từng vị trí công việc cho người lao động
sẽ giúp họ biết mính sẽ phải làm những gì cũng như nắm rõ được mục tiêu
của doanh nghiệp, từ đó nỗ lực để đạt được mục tiêu.
Doanh nghiệp cần xác định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động
phải làm, mô tả công việc đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời, xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh

31. 24
kết quả thực hiện công việc của mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh cách thức làm
việc sao cho phù hợp; và cần phải thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện
nhiệm vụ của người lao động hàng kì để có những đánh giá cụ thể về kết quả
thực hiện mục tiêu, từ đó có những điều chỉnh hợp lí.
1.3.3.2. Bố trí lao động phù hợp
Việc sắp xếp người lao động “đúng người, đúng việc” sẽ giúp cho
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, giảm các chi phí như chi phí
đào tạo lại, ngoài ra, còn giúp người lao động phát huy được đúng chuyên
môn của mình, từ đó cảm thấy hứng thú với công việc, điều này sẽ giúp kích
thích người lao động không ngừng sáng tạo để mang lại hiệu quả cao trong
công việc.
Để làm được điều này, doanh nghiệp cần tìm hiểu những thế mạnh,
nguyện vọng của người lao động cũng như sở trường của họ. Từ đó phân
công những nhiệm vụ phù hợp chuyên môn, có tính thử thách để người lao
động được phát huy năng lực của mình.
1.3.3.3. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
Môi trường làm việc của doanh nghiệp chính là nơi mà NLĐ gắn bó
trong suốt thời gian làm việc, đó là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc
của NLĐ. Tại đây, công tác tạo động lực đối với người lao động sẽ phát huy
hiệu quả cao nhất. Môi trường làm việc có hai dạng là môi trường vật chất và
môi trường văn hóa.
Môi trường vật chất là các thiết bị, phương tiện làm việc, tiện nghi sinh
hoạt… tại nơi làm việc. Doanh nghiệp cần đảm bảo những điều kiện vật chất
cần thiết để người lao động có thể sử dụng phục vụ tốt cho nhu cầu công việc.
Việc được làm việc tại môi trường vật chất phù hợp sẽ giúp người lao động
thấy thoải mái khi làm việc và mang lại hiệu quả cao hơn.
Môi trường văn hóa chính là văn hóa trong doanh nghiệp, là toàn bộ
các giá trị tạo nên tinh thần của doanh nghiệp, thể hiện dưới các quan niệm và
tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối

32. 25
tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Môi
trường văn hóa lành mạnh tạo nên động lực và động cơ để các thành viên
được phát huy mọi khả năng và tố chất của mình để đưa doanh nghiệp đi đến
thành công một cách bền vững.
1.3.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ
thể”. Đó là những cố gắng của doanh nghiệp được đưa ra nhằm thay đổi hành
vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tương lai. Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các
kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn
giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của
nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.
Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm
khác nữa
Các mục đích của đào tạo:
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng
và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực
của đội ngũ nhân viên.
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện
cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Về dài hạn, đào tạo
tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.

33. 26
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
- Định hướng công việc mới cho nhân viên.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân
viên có cơ hội thăng tiến).
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Cá nhân NLĐ, đặc biệt là đội ngũ lao động quản lý họ cũng có nhu cầu về
học tập nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu cá
nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Tổ chức
cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho
NLĐ, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ và nhu cầu công việc.
1.3.3.5. Tạo cơ hội thăng tiến và đối xử công bằng
Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao
nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Từ đó cho thấy việc người lao động đều
có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự
thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước
đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ.
Trong quá trình làm việc NLĐ luôn cố gắng cống hiến khả năng lao
động cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy có cơ hội phát triển thì NLĐ sẽ càng
cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc. Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì
đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ.
Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội
phát triển cho NLĐ. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể hiện được sự
quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân NLĐ.
Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả
thực hiện công việc và năng lực của NLĐ. Ngoài ra thăng tiến phải được
xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập
thể lao động.

34. 27
1.3.3.6. Đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan
Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là
biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá
thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc,
tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra
đã được đền đáp một cách xứng đáng, đó là cơ sở để tạo động lực của NLĐ
nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn
bó của NLĐ với tổ chức.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp
cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện
pháp kích thích trực tiếp NLĐ trong quá trình thực hiện công việc, các
kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến,
thù lao, đào tạo, khen thưởng...,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá
chính xác và cho NLĐ thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham
gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động
lớn tới sự nỗ lực làm việc của NLĐ.
1.3.4. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động
Sau khi áp dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động, doanh
nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả tạo động lực lao động. Các tiêu chí để
đánh giá tạo động lực lao động mà doanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm:
Năng suất lao động, sự hài lòng của người lao động đối với công việc, tỷ lệ
nghỉ việc, vắng mặt…
Việc đánh giá kết quả tạo động lực lao động sẽ giúp doanh nghiệp nhìn
lại được những ưu điểm đã đạt được và những hạn chế, từ đó có biện pháp
khắc phục hạn chế và nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực lao động.
Ngoài ra, đánh giá kết quả tạo động lực lao động cũng giúp sử dụng hiệu quả
nguồn lực cho doanh nghiệp khi các công cụ được sử dụng đúng chỗ và đem
lại hiệu quả tối đa.

35. 28
1.4. Các tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc
Sự hài lòng của người lao động là một khái niệm mang tính định tính,
khó có thể đánh giá được cụ thể mức độ hài lòng nên chỉ có thể đánh giá một
cách tương đối. Doanh nghiệp có thể đánh giá sự hài lòng của người lao động
đối với các công cụ tạo động lực thông qua bảng hỏi, phỏng vấn,...theo các
tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… Nếu số
điểm đánh giá sự hài lòng theo các tiêu chí cao thì có nghĩa là người công tác
tạo động lực của doanh nghiệp mang lại hiệu quả và ngược lại. Nếu người lao
động không hài lòng thì doanh nghiệp cần phải điều chỉnh lại các công cụ tạo
động lực của mình.
1.4.2. Tính chủ động, sáng tạo của người lao động trong công việc
Khi doanh nghiệp đảm bảo vật chất và khích lệ tinh thần cho người lao
động, thif người lao động sẽ có đủ tiền để phục vụ cho các nhu cầu của mình,
tái sản xuất sức lao động, đồng thời yên tâm làm việc, cống hiến.
Khi người lao động được thỏa mãn về nhu cầu vật chất, họ sẽ muốn
được thỏa mãn các nhu cầu học tập cũng như thể hiện bản thân, chính vì thế,
họ không ngừng lao động, sáng tạo và đưa ra những đóng góp mới cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có thể tận dụng được chất xám từ người lao động để từ
đó tạo ra giá trị thặng dư.
1.4.3. Hiệu quả và năng suất thực hiện công việc của người lao động
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của
người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công
việc. Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi
hoạt động của tổ chức.
Đánh gía kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao
động. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động. để
đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí.

36. 29
Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân
người lao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số
sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty.
Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số
ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả
sử dụng thời gian, những sang kiến…
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao
động theo hướng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ
thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao
động tăng lên so với trước khi tạo động lực; sự thay đổi thái độ của người lao
động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính
sách tạo động lực.
Thái độ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từng ngày, từng
giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta. Thái độ làm việc của người lao động
còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu. Khảo sát sự hài
lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính
sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động
trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên;
Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự,
quan hệ lao động.
Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ
mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục
tiêu chung của cả công ty. Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh
lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh
nghiệp trong thời gian tới.
Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trong doanh
nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành,
hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng. Một tổ chức thành công không chỉ vì
một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh. Một tổ chức có sự hợp tác
và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là

37. 30
điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ
chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần
đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ
chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.
Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng
thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp tổ
chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của
việc người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác. Các
tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao
động như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy
định của tổ chức.
1.4.4. Lòng trung thành của người lao động
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên
tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các
tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tôt chức như: số
lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.5.1.1. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Các công ty để tự đặt ra cho mình những mục tiêu bà chiến lược phát
triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Vì vậy, để đạt được được hiệu quả
cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn
lực khác là có hạn.Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiền lược
phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân
lực và các chính sách tạo động lực hiệu quả.
• Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của
họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó.
Do vậy mà các chính sách tạo động lực của công ty phải dựa trên quan điểm

38. 31
của người sử dụng lao động. Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những
chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn.
• Tình hình sản xuất kinh doanh
Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức là một yếu tố rất quan trọng
ảnh hưởng tới công tác tạo động lực. Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải
tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng công nhân
viên không đổi, tổ chức cần phải có những công tác tạo động lực để có thể tạo
điều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng đồng nghĩa với
doanh thu của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện
làm việc …Từ đó tạo động lực cho người lao động.
• Đặc điểm lao động
Các chính sách tạo động lực lao động phải xây dựng dựa trên đặc điểm
lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động
trong doanh nghiệp. Tổ chức cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý
đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có tay nghề cao với những lao
động mới, giữa nhân viên nam giới với nhân viên nữ giới. Có như vậy mới có
thể phát huy hết khả năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức.
• Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực
Cán bộ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là những người trực tiếp
thực thi các chính sách liên quan đến người lao động nói chung và tạo động
lực lao động nói riêng, chính vì thế, doanh nghiệp cần có những cán bộ quản
trị nhân lực có chuyên môn tốt, tốt nghiệp đúng chuyên ngành để có thể nắm
vững các kiến thức cơ bản về quản trị nhân sự. Ngoài ra, đây còn là những
người có tâm, có đức để có những đánh giá công bằng, khách quan, khiến
người lao động cảm thấy hài lòng và cảm thấy được đánh giá đúng, từ đó họ
sẽ yên tâm cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.5.1.2. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
• Nhu cầu cá nhân

39. 32
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật
chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan
trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả
năng khẳng định mình mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi cá
nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng
khó khăn hơn.
• Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân
của riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục
tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận
thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng. Ngược lại,
sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào làm trong tổ
chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn.
Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình
trong công việc.
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.5.2.1. Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan
đến lao động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Cụ
thể chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính
sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về
tiền lương tối tiểu, bộ luật lao động quy định,...Nếu các quy định này càng có
lợi cho người lao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp
lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng.
1.5.2.2. Tăng trưởng kinh tế và mức sống của dân cư
Tăng trưởng kinh tế sẽ giúp người dân trong một nước trở nên giàu có
hơn, từ đó có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu từ thấp đến cao. Tăng trưởng
kinh tế cũng sẽ giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận để trích lập

40. 33
các quỹ: quỹ lương, thưởng, phúc lợi chung… từ đó có nhiều điều kiện hơn
để tạo động lực lao động
1.5.2.3. Cung, cầu lao động
Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo dộng lực trong tổ chức.
Nếu thị trường lao động ở trạng thái dư cung thì lập tức tiền lương tối thiểu sẽ
giảm xuống (giá lao động giảm) và ngược lại. Trong trường hợp dư cung lao
động sẽ khiến cho nhiều người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp
cảm thấy thiếu “an toàn”, cạnh tranh giữa người lao động cao, khiến cho
người lao động không ngừng cố gắng để không bị sa thải. Ngược lại, nếu thị
trường dư cầu lao động, người lao động có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm
mới tốt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải có những chính sách tạo động lực
cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
1.5.2.4. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Trong điều kiện công nghệ thông tin phát triển, người lao động liên tục
thu thập được các thông tin về các doanh nghiệp có những chính sách đãi ngộ
tốt đối với người lao động. Những doanh nghiệp này thường có ưu thế hơn
trong việc tuyển dụng nhân tài cũng như tận dụng được nguồn lực con người
trong doanh nghiệp. Do vậy, muốn công tác tạo động lực mang lại hiệu quả,
doanh nghiệp cần có sự học hỏi các doanh nghiệp tiến bộ và áp dụng linh hoạt
vào điều kiện doanh nghiệp mình.
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động củamột số doanh nghiệp và
bài học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ
TVV Việt Nam
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp
1.6.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quốc tế Sao Đỏ
Công ty TNHH Quốc tế Sao Đỏ tại số 1 ngõ 71 Láng Hạ - Ba Đình –
Hà Nội là một công ty chuyên về vận tải hàng hóa dịch vụ. Công ty có một số
biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động trong Công ty như sau:

41. 34
- Công ty xây dựng thang bảng lương dựa trên thang bảng lương của
Nhà nước để đảm bảo quyền lợi cho người lao động; người lao động mới vào
Công ty sẽ được căn cứ trên học hàm học vị để có bậc lương phù hợp. Ví dụ
trình độ đại học sẽ được áp dụng bậc lương 2,34; thạc sĩ sẽ được áp dụng bậc
lương 2,67… Ngoài ra còn có các khoản phụ cấp như xăng xe, ăn trưa… Đặc
biệt đối với nhân viên thị trường, ngoài lương cứng sẽ có khác khoản phần
trăm hợp đồng để khuyến khích nhân viên nhanh nhẹn và tích cực tìm kiếm
khách hàng.
- Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho người lao động:
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội; thực hiện các đợt thăm khám bệnh định kì và
cấp phát các loại thuốc, vitamin cần thiết để tăng cường sức khỏe người lao
động. Điều này khiến cho người lao động yên tâm cống hiến và tin tưởng hơn
vào ban lãnh đạo công ty.
- Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoại khóa, du lịch cho
người lao động: Công đoàn Công ty tổ chức du lịch 2 lần cho toàn công ty
(cùng gia đình họ) vào các ngày 30/4 – 1/5 và 2/9 để tạo sự gắn kết cũng như
giúp người lao động có sự thoải mái về tinh thần sau những giờ làm việc căng
thẳng. Cũng từ đó, khiến cho người lao động cảm thấy được sự quan tâm từ
ban lãnh đạo, từ đó hài lòng và tự hào với môi trường mình đang làm việc,
ngày càng trung thành hơn với Công ty và nỗ lực hết mình với Công ty.
- Công ty thường tổ chức các hoạt động trao thưởng định kì vào cuối
các tháng đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc và tổng kết hoạt động
cuối năm đối với các phòng, cá nhân. Các khoản thưởng sẽ bao gồm tiền mặt
có giá trị cao tùy thuộc vào thành tích của người lao động đã được quy định
trong quy chế chi tiêu nội bộ Công ty. Những khuyến khích này khiến người
lao động trong toàn Công ty không ngừng thi đua cạnh tranh để đạt được các
thành tích trên, đồng thời họ phải gắn kết với nhau để đạt được các phần
thưởng giành cho tập thể.

42. 35
- Ngoài các khoản thưởng, Công ty cũng quy định các hình thức phạt
đối với các trường hợp: đi muộn, vi phạm kỉ luật lao động, vi phạm quy chế
Công ty… để răn đe người lao động.
Chính nhờ những biện pháp này mà người lao động Công ty luôn yên tâm
làm việc và cống hiến; không ngừng sáng tạo và hết mình vì công việc chung.
1.6.1.2. Kinh nghiệm từ Công ty Trách nhiệm hữu hạn Tanaka
Precision Việt Nam
Trong những năm qua, Ban lãnh đạo Công ty đã có sự quan tâm đến
công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc và đã đạt được một số kết quả
nhất định.
- Lương, thưởng và phụ cấp: chế độ trả lương đáp ứng được nguyên tắc
công khai, minh bạch, thực đúng quy định pháp luật. Công thức tính lương
tương đối đơn giản, dễ hiểu vì quy chế trả lương được phổ biến rộng rãi toàn
công ty. Cách tính lương tương đối đơn giản, người lao động có thể tự tính
lương cho bản thân mình. Tiền lương gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của
công ty nên mỗi người lao động lại có động lực để cố gắng hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mình. Điều đó có thể thấy rằng, công ty đã sử dụng tiền lương
như là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, thu hút và
giữ chân người lao động giỏi về với công ty. Bên cạnh đó, tiền lương được
tính theo ngày công làm việc thực tế, có trợ cấp chuyên cần vì thế kích thích
người lao động đi làm đầy đủ và đúng giờ.
Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo được động lực cho
người lao động trong công ty. Công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của nó
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động nhằm đạt được kết
quả lao động cao nhất. Công ty đã tạo dựng được cho người lao động sự hài
lòng và niềm tin với những chế độ như BHXH, BHYT, BHTN…. Ngoài các
chế độ hưởng phúc lợi vào những ngày nghỉ theo quy định của Pháp luật,
công ty đã có những chế độ phúc lợi vào dịp lễ, Tết kết hợp với những
chương trình quan tâm đến con em của cán bộ công nhân viên đã tạo nên một

43. 36
bầu không khí thân mật như một gia đình lớn. Thể hiện sự quan tâm của ban
lãnh đạo công ty, luôn chăm lo đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên
như hàng năm các nhân viên đều được nghỉ phép, tham dự các buổi thăm
quan du lịch, giải trí, nghỉ mát do công ty tổ chức. Khi gia đình bất cứ nhân
viên nào có việc ốm đau, hiếu, hỷ đều được sự quan tâm giúp đỡ của công ty.
Chính vì vậy công ty luôn tạo được niềm tin đối với cán bộ nhân viên, tạo mối
quan hệ gắn bó bền chặt tinh thần đoàn kết tương thân, tương ái của một tập
thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong đời sống sinh hoạt
hàng ngày.
- Đào tạo và phát triển nhân lực: hàng năm công ty đều cử người lao
động đi đào tạo và phát triển nhân lực tại các lớp tập huấn, đào tạo nước ngoài
hoặc đào tạo tại chỗ nhằm thỏa mãn phần nào đó nhu cầu nâng cao trình độ,
khả năng và mong muốn được hoàn thiện bản thân của người lao động.
- Chế độ làm việc, nghỉ ngơi: hợp lý, đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi
sau những giờ làm việc căng thẳng và bù đắp sức lao động đã mất. Điều đó
góp phần nâng cao năng suất, chất lượng công việc của người lao động, kích
thích người lao động làm việc hăng say hơn.
- Điều kiện làm việc: công ty xây dựng được môi trường làm việc thoải
mái điều kiện làm việc tương đối tốt.
Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh mang đậm văn hóa Nhật Bản.
Công ty đã chú trọng đầu tư, trang bị đầy đủ về các máy móc thiết bị,
tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ
sinh, sức khỏe cho người lao động, góp phần thúc đẩy người lao động làm
việc đạt hiệu quả, năng suất, chất lượng, tạo được tâm lý yên tâm làm việc
cho nhân viên.
Công ty có sự đầu tư để cải thiện điều kiện làm việc như trang bị đầy
đủ các thiết bị đảm bảo an toàn, tổ chức khám sức khỏe định kỳ 06 tháng / 1
lần cho người lao động. Công ty luôn cố gắng tạo động không gian làm việc
thông thoáng hạn chế dầu, giảm ảnh hưởng khí hậu xấu đến sức khỏe nguời