Planificacion sesion 5

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR.

Instructor: MBA. JAIME RAMOS L.
QUITO - ECUADOR







Aplicaciones
Exposición
de
conceptos
y
herramientas por parte del instructor y aplicación
de los conceptos y herramientas, por parte de los
participantes, mediante el análisis de casos
durante el desarrollo del curso.
Exposición de videos.
Evaluaciones periódicas
Elaboración de un proyecto en equipo de una
empresa real como nota del examen final

Detalle

Ponderación Valor

Participación en clase

20%

10

Tareas

20%

10

Evaluación 1

20%

10

Evaluación 2

20%

10

Proyecto Final

20%

10

TOTAL




50

La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en
las fechas señalados para la exposición de los mismos.
Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.



Se realizará un proyecto final en equipos no mayores a 5
integrantes en el cual consistirá en la elaboración de un plan
estratégico de una empresa donde se utilicen las herramientas
proporcionadas durante el curso.

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1.1. Nombre de la empresa
1.2. Actividad que realiza
1.3. Localización
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser
como es actualmente).





3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración
estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia
global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su
estructura tendrá los siguientes elementos
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Misión Definición del negocio
Visión (metas y objetivos)
Valores Filosóficos.



ANALISIS EXTERNO
 Análisis del macroambiente
 Análisis de la industria:
 5 fuerzas de Porter

ANALISIS DEL MERCADO

Necesidades del cliente


Diseñar las características del producto



Seleccionar el grupo de clientes que va a atender



Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas)

SEGMENTACION DEL MERCADO
Macro segmentación
Microsegmentación
ANALISIS INTERNO

Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades.


Con base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo,
diferenciación o concentración.

BSC
Tablero de Control
Mapa Estratégico





Elaborar un PLAN DE ACTIVIDADES
Conclusiones y Recomendaciones para la implantación del lan Estratégico
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

ESPINOSA Armando Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada. Segunda edición.
Innovación,
México 2008.
DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décima primera edición. Prentice Hall, México 2003.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill.
Colombia. 2003.
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa.
Internacional Thomson Editores. México, 2005.
SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002.
SERNA Gómez, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996.
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002. Ventaja competitiva Michael Porter. CECSA



Incertidumbre en el medio ambiente



Escasez de recursos



Problemáticas de Gestión



Agudización de la competencia



Presencia de fenómenos económicos



Avances tecnólogico



Disminución de utilidades



Encarecimiento del crédito



Necesidad de mejorar la calidad de dirección

Coordinación

Control
Verificar

Coordinación

Planificación
Qué hacer

Coordinación

PROCESO DE LA Oganización
ADMINISTRACION Cómo hacer

Dirección
Hacer

Coordinación

Planeación
Planeación

Organización

Dirección
Dirección

Control
Control

Organización
Integral

Estratégica

Mandos
superiores

Logística

Mandos
intermedios

Táctica

Supervisores

Global

Departament
al

Funcional

Procesos

Operativo



1944
Von
Newman
y
Morgersternon la teoría de
los juegos, en ambos casos la
idea básica es la competición.

Determinación de objetivos y
planes a largo plazo, acciones a
emprender y asignación de
los recursos necesarios para
alcanzar lo propuesto"
Alfred D. Chandler



1987 “Definir y desplegar sus
objetivos, propósitos o metas y
establecer las políticas y planes
principales para alcanzar dichos
objetivos
Andrews
Además define el negocio que la compañía debe
seguir, y la clase de organización económica
humana que pretende ser, y finalmente el tipo de
contribución económica o no económica, que
dará a sus accionistas, empleados, clientes y a la
comunidad…enfocando los recursos para crear
ventaja competitiva








La estrategia se establece para una organización
La estrategia debe llevarnos a un futuro deseado que
permita ganancias sostenibles
El futuro deseado se define a través de objetivos,
propósitos o metas
Para lograr ese futuro deseado se formularán políticas,
acciones y/o planes
Se usaran recursos los cuales serán asignados y estarán
enfocados a lograr una situación viable
Hay competidores y un entorno cuya influencia en las
competencias logre una ventaja competitiva

Es un atributo logrado por su empresa, que busca
desmarcar la de sus competidores, tanto en el
presente como en el futuro, de manera de contribuir
a su éxito
 Atributo Diferente - Desmarque de la competencia
 Atributo Valorado – Dispuestos a pagar por ella
 Atributo Percibido – El cliente debe experimentarla,
probarla y tener acceso




¿Que empresa tiene ventaja competitiva?

La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo

Tamaño de la Ventaja Competitiva

Período de Gestión

Lanzamiento

Los movimientos Estratégicos
crean la Ventaja Competitiva

Período de Benefício

Explotación

Tamaño de la
Estrategia
Competitiva
lograda

Tiempo

Período de Erosión

Contra ataque

Contra medidas de
los Competidores

Extendiendo el Benefício
de la Ventaja Competitiva
Pentium i5
Pentium Core 2 Duo
Pentium III
Pentium II
Pentium
80486
80386
80286
Inicial --8086

Estancamiento
Madurez

Rápido Crecimiento
“Fin”
Emergencia

Crecimiento

Madurez

Declinación

Investigación y
Desarrollo de
Producto

Posicionamiento en
el Mercado

Concepto de Planeación Estrategica: Proceso mediante el cual la organización determina y
mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, através de la determinación de
objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los
recursos que nos lleven a ese fin.

Sin Estrategia

Con Estrategia

Pasado Reciente:
Ambiente Regional y
Doméstico
Mercado definido por
fabricantes
La manufactura domina la
Inversiones de Capital
Negocios Relativamente
Independientes
Enfoque en el precio
Controles Gubernamentales
De activos tangibles

Futuro Reciente:
Un ambiente de Globalización
Los usuarios definen el
Mercado
La Tecnología domina las
Inversiones de Capital
Sistema de Alianzas
Enfoque en el Valor
Desregulación y
Privatizaciones
De activos intangibles

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentación

ETAPA DE FORMULACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
ETAPA DE EVALUACIÓN

SelecciónEstratégica
FODA

Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia

Diseño de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Política
y Cambio
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseño de
Sistemas de Control

Motivadores y
Responsabilidad en
el Proceso
Estratégico

Modelo de Planificación
Estratégica REATA

Planeación Previa

Definición de
Clientes,
Requerimientos,
Productos y
Servicios

Control Estratégico

Formulación e
implantación de la
Estrategia

Análisis Interno y
Externo e iniciativas
Estratégicas

Resultados
Estratégicos
Aprendizaje
Análisis y Reflexíón
Adaptación

Establecimiento de
la Dirección
organizacional



Realizar los motivadores que le impulsan a
usted como líder de su empresa?
 REQUISITO

Que lo motiven como síndrome de viernes.

1.
2.
3.
4.
5.

¿El grupo directivo está dispuesto a invertir tiempo en el
esfuerzo de planeación?
¿Además del grupo directivo, ¿Quiénes serán los integrantes
del equipo de planeación?
¿Hay en este equipo el conocimiento necesario para llevar a
cabo el proceso de planeación?
¿De qué manera se educará al resto de la organización sobre
el proceso de planeación?
¿De qué manera se comunicarán los resultados al resto de la
organización?

1.

Todos los miembros del grupo directivo deben participar, ser
extrovertidos y aportes portenciales para el proceso
Normas de trabajo en equipo:
Las sesiones de trabajo son para aportar ideas
Conservar los turnos al hablar
Ser específicos, no extenderse con historias.
Crítica abierta a las ideas, ambiente respetuoso
Agotar los temas a discutir
No interrumpir
Ser puntuales
Todos participan
NO USAR LA PALABRA NO SE PUEDE



El comportamiento operativo se encarga del proceso

interno de transformación de recursos que ingresan a la
organización.
 El comportamiento estratégico al proceso de
interacción de una empresa u organización con su medio
ambiente acompañado de cambios de la organización para
adaptarse al mismo.



Segmentar: Consiste en crear
conjuntos homogéneos de
consumidores dentro de un mercado
concreto que nos permitan identificar
al cliente objetivo de nuestra empresa
con el fin de poder centrar nuestros
esfuerzos y recursos (siempre
limitados) en satisfacer sus
necesidades.

a) Macrosegmentación
que identifica los
productos-mercados.
b) Microsegmentación que
lleva a identificar los
segmentos en el interior de
cada uno de los productosmercados seleccionados
anteriormente.



MACROSEGMENTACIÓN:

1)

Definir el mercado de referencia
Primero se debe definir:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?
¿En qué ámbito de actividad deberíamos estar?
¿En qué ámbito de actividad no deberíamos estar?
Ámbito de actividad:
¿Cuál es nuestro mercado y qué necesidades satisfacemos
con nuestro producto?

2)

¿Conceptualizar nuestro mercado de referencia

a

Funciones: Determinar desde el punto de vista del comprador que necesidades llegamos
a satisfacer.
El qué: ¿Cuáles son las necesidades funcionales o combinaciones de funciones a
satisfacer?

b

Grupos de compradores: Quienes compran el producto.
El quién: ¿Cuáles son los diferentes grupos de compradores potencialmente
interesados en el producto?

c

Tecnologías: Todo aquello que hace posible la satisfacción de las funciones detectadas.
El cómo: ¿Cuáles son las tecnologías existentes o las materias susceptibles de
producir estas funciones?

¿Cómo determinar si un segmento es atractivo?
 Mensurabilidad: Grado en el cual puede medirse el
tamaño adquisitivo de los segmentos.
 Accesibilidad: Grado en el cual puede se puede
alcanzar y servir a estos segmentos.
 Sustanciabilidad: Grado en el cual los segmentos
sean lo bastante grandes y lucrativos.
 Accionabilidad: Grado en el cual se puede
realizar acciones de mercadotecnia en los
segmentos identificados.

1 Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su
ubicación. Posee características mensurables y accesibles: ciudad,
región, zonas, municipios, provincias
2 Segmentación Demográfica : la edad, el género, el ingreso, la
escolaridad, ocupación, tamaño de familia, raza, religión, nacionalidad,
etc.
3

Segmentación Psicográfica : Clase social (alta, media, baja), estilos de
vida (conservador, exitoso, extrovertido), características de la
personalidad (impulsivo, ambicioso, autoritario, tímido)

4 Segmentación por comportamiento : se refiere al comportamiento
relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios
deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el
producto.

Grupo de edad

Quintil

Quito

Sierra urbana (sin Quito)

Guayaquil

Costa urbana (sin Guayaquil)

0-17 años

quintil 1

137.515

217.352

203.201

295.697

18-34 años

quintil 1

94.994

114.553

102.209

125.402

35-64 años

quintil 1

57.528

81.243

71.806

103.916

65 y más años

quintil 1

10.004

22.014

13.987

17.208

0-17 años

quintil 2

121.330

194.898

186.429

264.095

18-34 años

quintil 2

92.319

113.837

108.258

145.337

35-64 años

quintil 2

66.696

95.357

82.977

99.741

65 y más años

quintil 2

11.738

24.035

15.600

29.864

0-17 años

quintil 3

103.709

162.730

147.811

221.192

18-34 años

quintil 3

83.835

120.352

112.500

153.003

35-64 años

quintil 3

82.076

108.431

112.600

132.914

65 y más años

quintil 3

13.135

27.032

27.831

28.913

0-17 años

quintil 4

75.174

136.939

118.097

188.466

18-34 años

quintil 4

71.223

102.381

114.107

140.360

35-64 años

quintil 4

89.357

133.602

139.364

161.174

65 y más años

quintil 4

22.039

31.556

24.609

33.346

0-17 años

quintil 5

35.691

87.873

87.564

139.788

18-34 años

quintil 5

42.507

91.306

92.075

122.023

35-64 años

quintil 5

77.554

139.920

109.788

195.869

65 y más años

quintil 5

25.767

32.175

32.330

38.594

Quito

Sierra urbana (sin
Quito)

Guayaquil

Costa urbana
(sin
Guayaquil)

Mínimo

18

13

21

11

Máximo

77

63

60

45

Media

56

46

47

34

Mediana

57

47

50

36

Mínimo

23

20

41

16

Máximo

679

795

539

521

Media

254

224

258

195

Mediana

243

217

256

181

Mínimo

77

63

61

45

Máximo

113

99

87

68

Media

94

80

73

56

Mediana

94

80

73

56

Mínimo

78

62

63

46

Máximo

1017

916

790

722

Media

375

344

325

260

Mediana

350

334

324

251

INDICADORES DEL CONSUMO EN LOS HOGARES
Quintil 1

Consumo percápita mensual

Consumo mensual del hogar

Quintil 2

Consumo percápita mensual

Consumo mensual del hogar

PRODUCTOS

Producto
Precio
Plaza
Promoción

SERVICIOS

People
(Gente)
Procesos
Presencia
física












Bienes o productos físicos: son todos los elementos
tangibles.
Servicios: son intangibles, son inseparables (se
producen y consumen al mismo tiempo), son
variables.
Personas: se aplica a los profesionales de distintas
áreas, por ej: actores.
Lugares: como ciudades, países; parques o
determinadas áreas geográficas.
Instituciones: por ejemplo universidades,
fundaciones, empresas (no sus bienes o servicios),
etc.
Ideas: abarca a proyectos de negocios, proyectos
sociales, hasta proyectos internos dentro de una
organización, también se comunican y venden.
Experiencias: por ejemplo: travesía por una selva
virgen.



Los servicios son actividades identificables
intangibles y percederas que son el resultados de
esfuerzos humanos o mecánicos que producen un
hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican
generalmente la participación del cliente y que no es
posible poseer físicamente, ni transportarlos o
almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en
renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto
principal de una transacción ideada para satisgacer
las necesidades o deseos de los clientes

Cliente

Cliente A
Cliente B
Cliente C
Cliente D
Segmento X
Segmento Y

Entrega en
sus puntos
de venta
SI
SI
SI
SI
NO
SI

Crédito

inventario
en el
almacén del
proveedor

Visita
Semanal

Entregas
perfectas

NO
SI
SI
SI
SI
SI

NO
NO
NO
NO
SI
SI

SI
SI
NO
NO
SI
NO

SI
SI
SI
SI
SI
SI

Debe ser hecha en términos de las necesidades que atienden los
productos y servicios más que en términos del bien o servicio tangible

CLIENTE

Personas Naturales
Personas Jurídicas
Empresas Inmobiliarias

Indicador

VISITA
PERSONAL

CRÉDITO

PREVIA

URA

PERFECTA

Si

Si

No

No

Si

Si

No

Si

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

Si

Si

Si

Nro De
Solicitudes Nro. De
Nro. De
Visitas
Aprobadas Inspecciones Contrafactura
Personales
# Visitas
personales/ # de

Métrica
Frecuencia de medición

ANÁLISIS DE INSPECCIÓN CONTRAFACT INSTALACIÓN SERVICIO DE PERMISOS PARA

Contactos

Mensual

# de Solicitudes
Aprobadas/#
Solicitudes
Aprobadas Año
pasado

Mensual

# de

# de Solicitudes

Nro. De
Reclamos
# de Reclamos/#

Inpecciones/Total
de Inspecciones

Mensual

INSTALACIÓN INSTALACIÓN

Ordenes de Nro. De Permiso
Servicio
Vencidos
# Ordenes de
servicio/# Ordenes

Contrafactura

Trimestral

Total de Instalaiones

Semanal

Histórico

Mensual

Permisos
Vencidos/Total d
permisos

Mensual











Enfoque hacia un mercado globalizado
Claridad de visión, liderazgo y dirección
Énfasis en el cliente
Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados medibles
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerárquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
dispuesta a aprender.
Rentable

PLAN
ESTRATEGICO DE
XXX- 2013

P.O

P.O
2013

2014

P.O
2015

P.O

P.O

2016

2017

P.O
2018

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluación del
plan operativo

Evaluación del plan
ESTRATEGICO

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS
ENTRADAS

ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA

ACTIVIDADES Y
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL

PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS

ENFOQUE POR
OBJETIVOS

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
intentada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO

META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIÓN

CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
¿ Qué?
¿Cuánto y Cuándo?
¿Cómo
General ?
¿ Cómo
Específico?
¿Cómo
Operativo?

Objetivo

Estrategia

Proyecto

Acción

Del análisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan
los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño

FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A
CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA

F1
F2
F3

DESCRIPCIÓN

PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES

DESCRIPCIÓN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD

DESCRIPCIÓN

OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD

AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA
A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento
de la competencia, etc.)

AMENAZA

A1
A2
A3

DESCRIPCIÓN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA

MATRIZ FODA

FORALEZAS
OBJETIVO

OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
AMENAZAS
1.
2.
3.

DEBILIDADES

1.
2.
3.

1.
2.
3.

ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS
FORTALEZAS PARA
APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS
DEBILIDADES
TOMANDO VENTAJA DE
LAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA
FORTALEZA PARA
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS

ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS
DEBILIDADES Y
ENFRENTAR LAS
AMENAZAS

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS
ESTRATÉGICOS

•

•

•

Un asunto estratégico es un área fundamental o
reto que afecta a los mandatos, misión,
productos o niveles de servicio, clientes o
usuarios, costos , financiamiento financiamiento,
organización o administración.
El propósito de este paso, es identificar y
formular los retos fundamentales que enfrenta la
organización.
La identificación de los asuntos estratégicos es
el corazón del proceso de Administración
Estratégica.

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 20013, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005

2006

2007

La Empresa habrá
realizado
la
contratación de la
empresa
esesora
para el proyecto de
implantación
del
Sistema de Gestión
de Calidad

La
Empresa
alcanzó
la
certificación de
los sistemas de
gestión para las
tres áreas establecidas.

La
Empresa
alcanzó
la
certificación
del
sistema de calidad
para dos nuevas
áreas y man-tiene la
certifi-cación de las
primeras
áreas
mejorando
continuamente
el
sistema.

2008

2009

Identificación y Formulación de los Asuntos
Estratégicos

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan.
Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las
fuerzas que manejan la competencia en la industria donde
operan.
Lograr su ventaja mediante una estrategia escogida.
Por lo general, las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente externo

Condiciones para el Éxito Competitivo

Reformar el ambiente
mediante la selección de
una estrategia
El éxito
competitivo
requiere

Ajustarse al ambiente
existente

Creación de un
nuevo ambiente
donde éste se ajuste
a la estrategia

Tipos de Variables

Controlables: Son aquellos factores sobre los
cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están
supeditadas las acciones de la empresa y que
muy difícilmente va a poder influenciar.

Macro Ambiente y Microambiente
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y
LEGAL

INDUSTRIA

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

NIVEL DEL
ENTORNO

OBJETIVO DEL
ANÁLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO
AMBIENTE

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR
INDUSTRIAL

MERCADO

ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR 5 FUERZAS DE PORTER.
INDUSTRIAL

SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

•

•

•

•

Una industria se define como un
grupo de compañías de productos o
servicios que son sustitutos cercanos
entre sí.
El análisis industrial es conocido
también como el análisis estructural
de la industria y es el soporte
fundamental para formular la
estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica
igualmente a empresas industriales o
de servicios.
El análisis estructural también se
aplica al diagnóstico de la
competencia industrial en cualquier
país o en el mercado internacional.



El estado de competencia de una industria depende
de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción
conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad
de la competencia así como su rentabilidad.
La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se
pueda defender de estas fuerzas e igualmente
pueda utilizarla en su favor.

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

POLITICO Y LEGAL

COMPETIDORES
POTENCIALES

GOBIERNO

RECURSOS
HUMANOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

SUSTITUTOS
ECONOMIA

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

COMPRADORES

SECTOR
INDUSTRIAL

ASPECTO
INTERNACIONAL

RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS
ESTABLECIDAS

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACION DE
COMPRADORES



Los competidores potenciales, son compañías que
en el momento no participan en una industria pero
tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..



Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad
de empresas que ingresen en una industria, más
difícil será para ellos mantener su participación en
el mercado y generar utilidades.



implica que existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar,
mayores serán las barreras de ingresos para los competidores
potenciales.



Hay siete fuentes importantes
INGRESO estás son:

1.

Economías de Escala, se refiere a la reducción de
unitarios en un producto.

2.

Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas
establecidas tiene identificación de marcas y
lealtad entre
los clientes que puede ser por publicidad en el pasado,
servicio al cliente, etc.

DE

BARRERAS

DE

costos

3. Requerimiento de capital, la necesidad de
invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las
compañías establecidas ya tienen copados los
canales de distribución, así como también
existen costos que tienen que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a
otro.

5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economías de escala:







La tecnología patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas
Ubicación favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje

6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada

La rivalidad es intensa cuando:
1. Gran
número
de
competidores
igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos
percibidos.
2. Crecimiento lento de la industria.
3. Altos costos fijos o de almacenaje.
4. Falta de diferenciación.
5. Incremento en capacidad de producción.
6. Costos
estratégicos
promoción)

elevados

(calidad,

I&D,

• Los Activos especializados
• Costos fijos de salida
• Barreras emocionales
• Restricciones sociales y gubernamentales

Entre más atractivo es la
relación precio/desempeño de
los sustitutos, mas deprimidas
se ven las utilidades de la
industria.
Para identificar sustitutos
basta con buscar productos
alternativos que puedan tener
un uso similar a los de los
productos de la industria.

1. Los compradores son una amenaza cuando
obligan a bajar los precios o cuando
demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.
2. Los compradores débiles dan la oportunidad
de aumentar precios y obtener mayores
rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando:
1. Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos
los compradores y de poca magnitud.
2. Cuando adquieren grandes cantidades.
3. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria
proveedora.
4. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
5. Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

1. Los proveedores son una amenaza cuando
están en capacidad de imponer el precio que
una empresa debe pagar por el insumo o de
reducir la calidad de los bienes
suministrados.
2. Los proveedores débiles proporcionan a la
empresa la oportunidad de hacer bajar los
precios y exigir mayor calidad.

Los proveedores son poderosos cuando:
1.
2.
3.
4.

El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia delante.

CINCO FUERZAS DE PORTER
6
5

Proveedores
Compradores

Sustitutos
Competidores
Potenciales

4
3
2
1
0

Rivalidad

refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria particular. Las diferentes
estructuras competitivas tienen diversas implicaciones
para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias
fragmentadas a consolidadas.
  Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está
en posición de dominar la industria.
  Una industria consolidada es dominada por una
pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en
casos extremos, por una sola organización (monopolio)


FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS NINGUNA
FIRMA DOMINANTE

UNAS CUANTAS FIRMAS
DOMINIO COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA
DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado

P
R
E
C
I
O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciación percibida

GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estratégicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía son
aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
GENERALES

OBJETIVO # 1

ADMINISTRACIÓN
RR. HH.
•Reclutamiento, selección contratación
y capacitación.
•Desarrollo
organizacional

PRODUCCIÓN
•Mejoras en calidad
•Cadenas de valor
•Reducción de costos
•Reducción en tiempo
•Incremento de la
productividad

FINANZAS
•Inversiones
•Financiamiento
•Origen y asignación
de fondos

MARKETING E I&D
•Producto
•Precio
•Plaza
•Promoción

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 20014

ADMINISTRACIÓN
RR. HH.
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA

PRODUCCIÓN
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN EN UN...

ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA

FINANZAS
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS

MARKETING E I&D
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
20013.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN
LA SIGUIENTE TABLA.
N°

ACTIVIDAD

RESPONSABLE
ESPECÍFICO

RESPONS
ABLE
GENERAL

FECHA DE
PRESENTACIÓ
N DE PROPUESTAS

FECHA DE
APROBACIÓN DE
PROPUESTA

1

PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN

GERENTE DE
PRODUCCIÓN

GERENTE
DE
RECURSO
S
HUMANOS

FEB. 2013

MAR. 20013

2

PROYECTO DE
ADQUISICIÓN DE
EQUIPOS DE
INFORMÁTICA

GERENTES DE
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES

DIRECTOR
DE INFORMÁTICA

MARZO 2013

ABRIL 2013

3

PROGRAMA DE
REDUCCIÓN DE
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES

GERENTE DE
PRODUCCIÓN

GERENTE
DE I&D

ABRIL 2013

MAYO 2013

Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.

Estrategia
De negocios
Influencia en dos
sentidos

Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.

Estrategias funcionales
(Investigación y desarrollo,
Fabricación mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en
dos sentidos

Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades geográficas
y de los supervisores
en un nivel inferior.

Estrategias de Operación
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de áreas funcionales)

LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

1. Indica las razones por que una organización
existe

Los Ocho elementos son:
1. Los Clientes: específicamente qué tipo de clientes se pretende
atender.
2. El producto o servicio de la compañía: en términos de las necesidades
que estos productos o servicios van a satisfacer
3. La tecnología: definiendo lo que se pretende usar para lograr la
ventaja competitiva
4. La preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad .
5. Los valores básicos de la organización, o mencionando que se
cumplirá con los descritos en los valores
6. La ventaja competitiva distintiva de la organización contestando ¿
Por qué preferirán sus clientes a la organización
7. La preocupación de su imagen pública. Contestando la pregunta; ¡ de
qué manera quiere la empresa que se hable de ella
8. La preocupación por sus trabajadores: manifestando el compromiso
que se tiene con ellos y lo que se espera de ellos

La Misión debe contestar:

Las 4 preguntas clave:
1. ¿Qué necesidades satisface?
2. ¿A quien intenta la organización
servir?
3. ¿Cómo se pretende lograr los
objetivos?
4. ¿Por qué existe la compañía

No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para
mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y
el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones,
ambiente, sentimientos y beneficios.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en servicios
de distribución a lo largo de la REPUBLICA MEXICANA,
usando un sistema de información integrado proveedor
DISTRIBUYE clientes, optimizando la logística para llegar
hasta sus puntos de venta, contando con colaboradores
altamente capacitados, que permitan el apoyo a nuestros
clientes en la diferenciación con sus competencia
DISTRIBUYE será cada vez más eficiente a través del
desarrollo de sus proveedores, siempre apegada a sus
valores, logrando un crecimiento que permita mayor
rentabilidad y tener los recursos y estructura organizacional
para que los colaboradores logren su desarrollo personal y
familiar, contribuyendo al bienestar de la comunidad

PETICIONARIOS
INTERNOS
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

EXPOSICION DE LA
MISION
Definición del negocio
Metas principales
Principios filosóficos

FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la Misión.

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Público en General

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual
a una situación deseada :
Situación
Deseada

Situación
Actual

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una
compañía para el futuro



Propósito es una dirección general… visión es un destino
específico…

La visión y el propósito tiene algo en común que es contestar la
pregunta: ¿ que queremos crear?
La respuesta buscará la trascendencia de la organizaciónLa visión es un viaje de la imaginación al mundo de los deseos,
con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una
imagen de la que queremos protagonistas en un plazo
determinado
La visión será útil para crear “tensión creativa”









Formulada por líderes
Comunicable
Compartida
Amplia
Positiva
Establecer un plazo
“ El sueño no es un lugar para quedarse, es un
motor que nos pone en marcha”







No hay una mejor manera de definirla
Se concentra en la meta final no en los
medios para lograrla
Cuidara el largo plazo de la organización
Para compartirla será necesario definirla
operacionalmente (métricas)
Una vez compartida ayudará a los integrantes
de la organización a tomar decisiones
cotidianas

“ En el año 2007 GRUPO DNI será la organización
que a través de la innovación de sus productor
y servicios, cobertura nacional, excelencia de
su transporte y compromiso de su personal,
logrará el liderazgo como solución integral
para la industria del “fast food”,
distinguiéndose por su confiabilidad, trato con
sus clientes y proveedores, y su apoyo a la
comunidad mediante la FUNDACIÓN DNI ”





Los valores son principios que nos
permiten orientar nuestro
comportamiento en función de
realizarnos como personas. Son
creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas
cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
También son fuente de satisfacción y
plenitud.
Nos proporcionan una pauta para
formular metas y propósitos,
personales o colectivos. Reflejan
nuestros intereses, sentimientos y
convicciones más importantes.






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


Abundancia
Aceptación
Accesibilidad
Logro
Responsabilidad
Precisión
Logro
Acuse de recibo
Activo
Adaptabilidad
Adoración
Habilidad
Adelanto
Aventura
Afecto
Afluencia
Agresividad
Agilidad
Vigilancia
Altruismo


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Asombro
Ambición
Diversión
Anticipación
Apreciación
Accesibilidad
Aprobación
Dinero
Asertividad
Garantía
Atención
Atractivo
Audacia
Disponibilidad
Conciencia
Temor
Saldo
Belleza
Ser el mejor
Perteneciente


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Benevolencia
Dicha
Audacia
Valentía
Brillantez
Flotabilidad
Calma
Camaradería
Candor
Capacidad
Cuidado
Celebridad
Certeza
Desafiar
Cambiar
Caridad
Encanto
Castidad
Alegría
Claridad


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

Limpieza
Lucidez
Ingenio
Cercanía
Comodidad
Compromiso
Comunidad
Compasión
Competencia
Terminación
Calma
Concentración
Confianza
Conformidad
Congruencia
Conexión
Conocimiento
Conservación
Consistencia
Contentamiento



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

Continuidad
Contribución
Controle
Convicción
Convivencia
Frescura
Cooperación
Cordialidad
Exactitud
Cortesía
Astucia
Creatividad
Credibilidad
Astucia
Curiosidad
Atrevido
La rapidez de
decisión
Decoro
Deferencia

1. Saber lo que esta bien y lo que esta mal

Aspectos de los valores
1. Los Clientes los demandan, los asociados los necesitan la
sociedad los espera, los miembros de la organización y la
sociedad los espera.
2. Implica hacer la diferencia con los clientes.
3. Deben ser aquellos que la compañía sostendría por 100 años
4. Lo difícil es la coherencia
De que situaciones que han sucedido en la compañía están
orgullosos

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE
LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y
SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE
LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
 SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y
MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA
UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS
RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE
SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA




NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS
NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR
NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN,
DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR
NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN
DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON
ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Desarrollar
Una visión
estratégica
y la misión
del negocio

Determinar
objetivos

Revisar según
Sea
necesario

Revisar según
Sea
necesario

Crear una
Implementar y
Estrategia para
Ejecutar la
el logro de los
estrategia
objetivos

Mejorar
Cambiar según
Sea necesario

Mejorar
Cambiar según
Sea necesario

Evaluar el
desempeño,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos

Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 según sea
necesario

beneficios
amplitud

Proceso de Planeación
Estratégica

Pasado

VISIÓN
Futuro

Estrategia
Presente
MISIÓN

Las estrategias de la
compañía conciernen al
como: cómo lograr el
crecimiento del negocio,
cómo satisfacer a los clientes,
cómo superar a la
competencia de los rivales,
cómo responder a las
condiciones cambiantes del
mercado, cómo administrar
cada parte funcional del
negocio para lograr los
objetivos estratégicos y
financieros de la organización

PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA

Tiempo

Las empresas que sobresalen en una
industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su índice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.



EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL
PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO
Y A LA DIFERENCIACION COMO
ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE
NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS
REPRESENTAN LAS DOS MANERAS
FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER
UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA
INDUSTRIA



BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN



El determinante fundamental del índice de utilidad de una
compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual
a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos
tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.



MUB= (IT - CT) /CT






EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD
PARA
SATISFACER AL
CLIENTE

CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA

EFICIENCIA
SUPERIOR

REDUCCIÓN DE COSTOS

Y/O DIFERENCIACIÓN

INNOVACIÓN
SUPERIOR

SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN AL
CIENTE

EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS

INNOVACIÓN

MAYORES
PRECIOS

CALIDAD

UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,
CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS



El valor que una compañía crea se mide por la
cantidad de compradores dispuestos a pagar por
un producto o servicio.



La cadena de valor se divide en
actividades
primarias
y
actividades de apoyo cada
actividad agrega valor al
producto, todas las actividades
tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de
satisfacer al cliente, para lograr
esto se requiere una alta
integración interdisciplinaria.

ACTIVIDADES DE
APOYO

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
Recursos Humanos
Investigación y desarrollo
Administración de materiales
Fabricación

Marketing, ventas y servicios

ACTIVIDADES PRIMARIAS

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
La cadena
de valor

Recursos Humanos

I&D
Administración de
materiales

Fabricación

E
F
I
C
I
E
N
C
I
A

C
A
L
I
D
A
D

I
N
N
O
V
A
C
I
O
N

CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE

Infraestructura

Metas comunes

Marketing

ECONOMÍA DE ESCALA

PRODUCCIÓN

COSTO

FABRICACIÓN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO








CURVA DE APRENDISAJE

TIEMPO

FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR

INFRAESTRUCTURA

TAREA BÁSICA
(1)
(2)

FABRICACIÓN

(1)
(2)

MARKETING

(1)

(2)

GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAÑÍA
FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.
(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.
CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO
DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.

ADMINISTRACIÓN DE
MATERIALES

(1)

IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

I&D

(1)
(2)

DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

RECURSOS HUMANOS

(1)

INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA
DESARROLLAR HABILIDADES.
IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.

(2)
(3)

FORMULACIÓN:
Incluye el diseño de una estructura
organizacional y de todos los aspectos
relacionada con ella
IMPLANTACIÓN:
Poner en acción la formulación

BSC o CMI

¿ COMO NACE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Los cambios tecnológicos,
socioculturales, políticos y económicos
que se han ido produciendo en las
últimas décadas están teniendo un
profundo impacto en el funcionamiento
organizativo.
Como consecuencia de esto, las
empresas, en términos generales, se han
hecho más difíciles de gestionar y dirigir.
Esto provoca que la Adaptación, la
Flexibilidad y la Innovación se conviertan en los tres Elementos Clave de la nueva
competitividad.
A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se
asocian e intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la
empresa planteando como solución el CMI; Más adelante, en Enero/Febrero 1992 se publica
y es implementado con éxito por grandes corporaciones.

¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El Cuadro de Mando Integral – CMI es un modelo de
gestión, con un soporte de información periódica
para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una
toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de
cumplimiento de los objetivos, previamente definidos
mediante indicadores de control y otras informaciones
que lo soporte.
Es una herramienta revolucionaria para comunicar la
estrategia y alinear a las personas a la ejecución de
esta.


Sugiere que veamos a la
ORGANIZACIÓN desde 4
PERSPECTIVAS, cada una de
las cuales debe responder a
una PREGUNTA
determinada.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
¿Como
nos ven los Accionistas?

PERSPECTIVA
COMERCIAL
¿Cómo nos ven nuestros
clientes?

Cuadro de
Mando
Integral
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
¿En que debemos
sobresalir?

PERSPECTIVA DEL
DESARROLLO DE LAS
PERSONAS Y EL
APRENDIZAJE ¿Podemos

seguir mejorando y
creando valor?


El Cuadro de Mando Integral cambia la manera en que se mide y dirige una
empresa.
Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia; Es un
laboratorio donde vamos midiendo el desarrollo de la estrategia, planteada esta
como una tesis dentro de las organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas
metas o logros.
El CMI se basa en un Mapa Estratégico, que es una forma de dibujar la estrategia
ante los grupos de interés y nos ayuda a entenderla y visualizarla.
EL Mapa Estratégico define dicha estrategia a partir de la Misión, Visión y los
Valores de la empresa, traduciendo esta en Objetivos Operativos, medidos a través
de Indicadores que constituyen la guía para la obtención de Resultados de Negocio
y de Comportamientos estratégicamente alineados de las personas claves de la
compañía.
Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodología de implantación
de la estrategia, su principal objetivo es ayudar a transformar esta en resultados de
negocio y comunicarla.


Traduce Visión,
Misión y
Objetivos en
Indicadores de
Medición del
desempeño de
la organización

Visión
Misión

Objetivos Estratégicos
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

Indicadores de
Medición

MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de maniobra
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
CALIDAD TOTAL
¿En qué tenemos que mejorar?
METAS PERSONALES
¿Qué tengo que hacer?

RESULTADOS
ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
satisfechos

CLIENTES
encantados

PROCESOS
Eficientes y eficaces

PERSONAL
Motivado y preparado

¿ QUE REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN
DEBE CONTENER?

Sobre el entorno y
los competidores

Sobre los costes y su
comportamiento

Sobre los
presupuestos y su
evolución

Rentabilidad de:
productos, clientes,
mercados, zonas
geográficas,
segmentos, etc.

Procesos y su
evolución

Control operativo de
la empresa

OBJETIVOS

Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situación de la
empresa en cada momento, que sirva de ayuda a la gestión de la
empresa y a la toma de decisiones por parte de sus directivos.
Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización..

Medir de un modo sistemático la realización de los objetivos,
proponiendo acciones correctivas oportunas..

OBJETIVOS
Identificar objetivos contradictorios, con problemas entre ellos. Nos
puede ayudar a buscar posibles soluciones..

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar Factores clave de éxito y también factores críticos de fracaso.

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La claridad con que las empresas sean
capaces de definir y establecer su
estrategia es una de las claves
fundamentales para una correcta
definición y un correcto diseño del
cuadro de mando y de sus indicadores.
Casi todas las organizaciones cuentan
con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran
convertirlas en realidad.
Una Estrategia sin una Implantación efectiva es sólo un deseo, la realidad nos
muestra que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma
efectiva en una organización es el COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIÓN.

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI es el panel de control de vuelo de la
organización. Nos ayuda a situarnos y a
corregir en cada momento donde estamos
como organización y donde está cada uno de
sus miembros.
Nos referencia a la estrategia genérica,
objetivos estratégicos e individuales,
recursos, procesos, etc..Por tanto debe ser
una herramienta de diagnóstico, tratando
de especificar lo que funciona y lo que no
funciona, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta.
Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro
de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites
absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA

DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

A UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA

Diseñado alrededor de un marco financiero a
corto plazo y basado en el control

Diseñado alrededor de una visión estratégica
a más largo plazo

Estrategia y
Visión

Incentivos
Personales

Presupuesto

Traducción de
la visión

Revisión y
reorientación

Comunicación
y Vinculación

Planificación y
asignación de
capital

Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business

Cuadro de
Mando Integral

Planificación
del Negocio

Feedback y
Aprendizaje




La Dirección organizacional sea clara:”compromiso”
Se logre la comunicación

PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
- Especificar la estructura del cuadro de mando integral
- Determinar la organización del proyecto
- Garantizar una optima gestión del proyecto
- Planificar la comunicación y considerar los factores críticos de éxito

DETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMI
Las siguientes perspectivas cubren todos los
puntos importantes, pero la empresa es libre
de ajustarla según sus necesidades:
- Perspectiva de cliente
- Perspectiva financiera
- Perspectiva del proceso interno
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
- La alta dirección – como equipo
interdisciplinario de gestión – debe tener una
participación activa en la elección de los
objetivos y acciones estratégicas.
- Determinar en que unidades organizativas y
departamentos se desarrollará. Asignar
funciones y personas que participaran.

CONSIDERAR LOS FACTORES CRITICOS DE
EXITO DE LA IMPLANTACIÓN
Aquí enumeramos algunos:
- Conocimiento del CMI por parte del equipo
- Participación continuada y comprometida del
equipo.
- Apoyo de la dirección

GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN DEL
PROYECTO
Deben determinarse todos los puntos y buenas
practicas a tener en cuenta en la gestión del
proyecto, pueden ser válidas las reglas de una
gestión de proyectos ya probadas e
implantadas en la organización.

CREAR UN PLAN DE COMUNICACION
Se debe crear una comunicación activa
alrededor del proceso del CMI. La
comunicación fomenta la aceptación y la
efectividad del proyecto.

SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- Verificar las condiciones estratégicas previas
- Fijar la línea estratégica a seguir
- Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia

FIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIR

Aclarar en qué aspectos financieros
(cuentas, ganancias, % de
mercado)
 Definir en qué segmentos de
mercado se ha decidido competir
 Indicar qué aspectos internos de la
organización(procesos y personal
deben desarrollarse para alcanzar
esos objetivos financieros y de
mercado


Indicadores, mediciones
•

•

Relaciones causa - efecto, que comunique el
significado de la estrategia a la organización
Tipos: Indicadores
genéricos
e
Indicadores
propios
 Indicadores inductores e indicadores de
resultado
 El
CMI debe ser utilizado como
instrumento
para
alcanzar
una
estrategia.

Un indicador ¿Qué es?

• Una visión de la realidad
que permite evaluar el
comportamiento de una
variable

¿Cómo construir indicadores?
• Hay dificultad real por la
intangibilidad de algunos objetivos.
• Se reduce esa dificultad si se
aclara cual es el objetivo intangible
buscado.
1. Qué queremos realmente
conseguir
2. Cómo nos daremos cuanta
que lo hemos logrado
3. Qué indicador mide el fin
último perseguido

Identificar indicadores
Objetivo

Financiero

Clientes

¿Qué
queremos
conseguir
realmente?

¿Cómo nos
daremos
cuenta que lo
hemos
conseguido?

¿Qué
indicador
mide el fin
último que
buscamos?

Proceso de cascada
• Proceso de desarrollar cuadros de mando en
todos y cada uno de los niveles de la empresa.
• Aunque algunos de los indicadores puedan ser
los mismos a lo largo de toda la empresa, en
los cuadros de nivel inferior incluyen medidas
que reflejan oportunidades y metas específicas
de su propio nivel.

Proceso de cascada
Cuadro de mando corporativo
Perspectiva Objetivo
Indicador
Meta
Cliente
Aumentar
Calificación
75%
fidelidad de
fidelidad de
clientes, pasar de clientes: un
clientes
índice
satisfechos a
compuesto de
fieles
fidelidad ganada

Cuadro de mando servicio al cliente y marketing
Indicador
Meta
Proceso
Aumentar
Procesos
5
interno
fidelidad de
rediseñados
clientes, pasar de para clientes:
clientes
número de
satisfechos a
procesos y
fieles
servicios
rediseñados

Proceso de cascada
Cuadro de mando servicio al cliente y marketing
Indicador
Meta
Proceso
Aumentar
Procesos
5
interno
fidelidad de
rediseñados
clientes, pasar de para clientes:
clientes
número de
satisfechos a
procesos y
fieles
servicios
rediseñados
Cuadro de mando Depto. Informática
Indicador
Meta
Proceso
Apoyo
Solicitudesde
500
interno
computacional
servicios:
eficaz a
n
húmero atendido
empleados de SC desolicitudesde
yM
marketing
servicio a
equipos



¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

– Define el desempeño financiero.
– Es el objetivo
perspectivas.

final

de

las

otras

– Nos proporciona los indicadores de
resultados.



–

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Identificar segmento de mercado y de cliente.
–

Enfocar los objetivos hacia los clientes.







Penetración del mercado: en % de las ventas totales que se
obtuvieron del segmento, considerando todos los productos
sustitutos
Lealtad o retención de clientes: importante una métrica de
nuevos negocios
Adquisición de cliente: Tasa con que la compañía es capaz de
atraer nuevos clientes en número o monto de ventas
Utilidad debida a los clientes: métricas en términos de la
utilidad que un segmentos de clientes representa para la
compañía, tomando en cuenta el costeo.



Esto se definirá a través de métricas por Ejemplo:
 Satisfacción al cliente (3 aspectos):
▪ Atributos del Producto, midiendo Funcionalidad(% de defectos)
calidad (costo de garantía), precio ( comparativo con la
competencia) , tiempo (% de embarques a tiempo
▪ Relación con los clientes: midiendo la forma cómo los clientesse
sienten al comprarle a la compañía (tiempo de respuestas, número
de quejas
▪ Imagen y reputacíón: midiendo los factores intangibles que atraen a
los cleintes (imagen de marca)
“No realices una encuesta, hasta que no estés preparado para
actuar en los hallazgos”



¿En qué debemos ser excelentes?
N°1

–
–

Se deben identificar los procesos críticos

Se deben identificar no sólo mejoras a sistemas
actuales sino que también:
Determinar qué nuevos procesos permitirán lograr
mayor rentabilidad en el futuro
Diseñar procesos de innovación que permitan
crear valor en el largo plazo.

Se debe tener en cuenta
Reconocimiento de la forma como la organización
pretende satisfacer las nuevas necesidades del
mercado o a nuevos mercados: innovación
2. Reconocimiento de la forma cómo la organización
con el trabajo diario logra producir y entregar los
productos y servicios requeridos: operaciones
3. Reconocimiento de la forma cómo se da
seguimiento a los clientes: postventa

1.

4.

5.

Qué indicadores adicionales relacionados
con clientes se considera ayudarán a los
establecidos en el paso 3
Para mejorar los indicadores establecidos en
la perspectiva del cliente paso 3 y 4

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento


Debemos aprender para crecer

– Permite identificar y construir objetivos e
indicadores para el largo plazo.
– Proporciona la infraestructura para el logro de las
otras perspectivas.



Base paa alcanzar las otras perspectivas
 Financieramente es más favorable invertir en

maquinaria que en capacitación
 Puede medirse a través de:
▪ Número de ideas implantadas
▪ Reducción de costos por las ideas implantadas
▪ Valor añadido por asociado



Cada empresa debe definir sus métricas e
indicadores



A través de las rutas estratégicas se narra
como se logrará la posición competitiva



http://www.softpicks.es/download/BalancedScorecard-Designer_es-95859.htm

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.

2.

3.

Establecer los indicadores estratégicos que
se pretende usar para definir el éxito de la
organización
Que indicadores financieros adicionales se
considera ayudarán a los establecidos en el
No 1
Para mejorar los indicadores de la
perspectiva financiera (paso 1 y 2) que
indicadores enfocados en los clientes deben
ser usados

TERCERA FASE: DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (ejemplo de mapa estratégico)

Perspectiva
Financiera

Maximizar la rentabilidad dentro
de la franquicia

Permitir que haya nuevas áreas
de crecimiento de ingresos
SOCIOS INTERNOS
Fuente
integrada de
información

Perspectiva
del Cliente

Perspectiva
Interna

Pasar a prueba piloto de
producción

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

CLIENTES EXTERNOS
Eliminar repeticiones
operativas
-Procesos exactos y
oportunos
-Costes más bajos

Canalizar
soluciones
para todos
los productos

INNOVACION

Probar nuevos
productos

Apalancar requisitos de
habilidades estratégicas

Gestionar eficazmente la cartera
de negocios actual

GESTION DE CLIENTES
Asociarse para realzar el
proceso de gestión de clientes
Captar
información
sobre clientes

Hacer
seguimiento de
flujos de caja

Implementar tecnologías para
compartir conocimientos

Sociedad
basada en
el valor

Sociedad
basada en el
valor

EXCELENCIA OPERATIVA
Apoyar productos nuevos
y existentes
Crear
infraestructura
flexible

Mejora
continua de
proceso

Desarrollar la cultura de la
responsabilidad y la apreciación

Mapa Estratégico: Objetivos
PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNO

Maximizar el
Resultado Final
Reducción de Costos de
Producción

Fortalecer las
relaciones con los
clientes

Consolidar la
comercialización de
los productos

Lograr productos de la
mejor calidad

Optimizar la
producción

Uso eficiente de los
recursos

Optimizar el uso de
la tecnología

Cero accidentes

PERPSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

Generar un ambiente de
trabajo apropiado y
motivador

Crecimiento Interno

CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)
GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT)
- Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa
- Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas
- Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio
- Asegurarnos de los resultados y documentarlos

Nivel 1: Toda la
empresa/Grupo de empresas.

Nivel 2: Campos estratégicos
empresariales, áreas, etc.

Roll-out
Vertical
Otros niveles: Unidades de
producción, áreas de
funciones, equipos.

Roll-out Horizontal

: Diseñar el “MAPA ESTRATÉGICO” definiendo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS en las cuatro
dimensiones, uniéndolos entre sí por medio de relaciones causa-efecto
Línea estratégica 2:
Desarrollo de relaciones de
alto valor con clientes

Mejora de eficiencia

Valor
Clientes
Procesos
Infraestr.

Aumentar el
volumen de
hoteles rentables

Aumentar la
prima de precio
de la marca

“Dame un
servicio
diferenciado a un
precio
competitivo”

Mejorar la
eficiencia de los
procesos internos
de los hoteles

Atraer, retener y
desarrollar
profesionales
orientados al servicio

Desarrollo de nuevos
servicios

“Mejora los servicios
actuales y desarrolla
nuevos servicios
innovadores”

“Conoce y anticipa
mis gustos y
necesidades”

Mejorar el
conocimiento del
cliente y aprovechar
los puntos de
contacto

Desarrollar sistemas
integrados de gestión
de clientes

Aprovechar las
oportunidades de
negocio para abrir
nuevos hoteles

Promover una
cultura de
transformación y
cambio

Implantar los
principios de
Responsabilidad
Social
Corporativa

FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Definir 1 ó 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y definir las
METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES
Desarrollo de relaciones
de alto valor con clientes

Mejora de eficiencia

Valor
Clientes
Procesos

“Conoce y anticipa
mis gustos y
necesidades”

en el programa de fidelidad.
Responsable: AGH

2010

Infraestr.

Aumentar el
volumen de
hoteles rentables

Aumentar la
prima de precio
de la marca

“Dame un
servicio
diferenciado a
un precio
Número de clientes incluidos
competitivo”

250.000

2011

320.000

Mejorar la
eficiencia de los
procesos internos
de los hoteles

Atraer, retener y
desarrollar
profesionales
orientados al servicio

“Mejora los servicios
actuales y desarrolla
nuevos servicios
Porcentaje de clientes reconocidos
innovadores”

en el momento del ckeck in con un
tratamiento diferenciado. Resp: ADD

2012

450.000

Desarrollo de nuevos
servicios

2010
Mejorar el
conocimiento del
cliente y potenciar los
puntos de contacto

Desarrollar sistemas
integrados de gestión
de clientes

2011

35%

Promover una
cultura de
transformación y
cambio

42%

2012

Aprovechar las
oportunidades de
negocio para abrir
nuevos hoteles

48%

Implantar los
principios de
Responsabilidad
Social
Corporativa

FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de trabajo
Tareas

Ejecución de tareas

Fechas

Áreas estratégicas claves

PLANES OPERACIONALES

Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las
metas.
•Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas
4

PLANES TÁCTICOS

•Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueños de la
Organización.
• En él se define con claridad QUÉ se desea,
CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el
encargado.
•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
año y contempla los planes de acción para
lograrlas.
3
4

PLANES A LARGO PLAZO

La planeación a largo plazo se basa en la
intuición y el análisis y conduce a la
posición.
• Deben

ser alcanzables, medibles y
retadores.

•Se definen para un horizonte de tiempo de 3
a 5 años.
2
3
4

Fundamentación ESTRATÉGICA

* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y
dirección del negocio, en los principios
bajo los que se pretende operar y en la
dirección en la que se debe avanzar.
1

Fases y Calendario de Planeación

1

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4

2
3
4
Presupuesto
Planeación Operativa
Ejecución de planes

Fases del Proceso
Fundamentación estratégica

Planes a largo plazo

Planes tácticos

Planes operacionales

Presupuesto / Planes
operativos

CONTROL ESTRATÉGICO

Se Divide en dos Partes
Aprendizaje organizacional y aprendizaje Estratégico
Marco Estratégico compartido
Un mecanismo de retroalimentación de desempeño que
permita controlar los indicadores y dar seguimiento a las
iniciativas estratégicas
Equipo de erradicación de problemas ( reingeniería de
procesos)








Mantener frescas la misión, visión y estrategia.
Asegurese de que las actividades que hace apoyen
la estrategia
Identificar las circunstancias que cambian la
estrategia.
Enfocarse en planes que demandan atención
inmediata
Asegurar la implementación efectiva y a tiempo
Identificar la información nueva para incluirla en los
planes



Recuerde que la planeación es un proceso en
curso, no un evento.

Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:





Revisión periódica del progreso
Revisión selectiva en curso
Cambio en la dirección estratégica
Comienzo del ciclo de planeación



En 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de
análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de Portafolio”.



Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos según la tasa de crecimiento del
mercado.



Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la
parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.



La posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El Punto medio
del eje X se suele fijar en 0.50.



El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida
como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de
–20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

Una organización cualquiera podría
establecer los valores numéricos que
considere convenientes.



Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte
relativamente pequeña.



Por lo general se trata de productos nuevos que requieren
gran cantidad de recursos para mantener su participación,
pero compiten en una industria de gran crecimiento.



Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero,
pero generan poco efectivo.



Representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo.



Las

divisiones

que

tienen

una

considerable parte relativa del mercado y
una tasa elevada de crecimiento para la
industria

deben

captar

bastantes

inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes.



Representan las compañías con productos que tienen una
posición privilegiada por su participación (productos lideres)
en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras
(por las bajas tasas de crecimiento).



Generan

más

efectivo

del

que

pueden

reinvertir

rentablemente en sus propias operaciones, por ello las
vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las
otras unidades estratégicas de negocios que necesitan más
recursos.



Tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado.



Debido a su posición débil, interna y externa, estos
negocios

con

frecuencia

descartados o recortados.

son

liquidados,

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
Representada en el eje vertical
Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que
son estándares por los creadores de la matriz.
 Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado
en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.



Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizará suponiendo que estas tres
empresas representan toda la industria:



Para nuestro ejercicio práctico el análisis será del sector cervecero, para el cálculo
del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente
formula:

Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado cervecero se han incrementado
en un 6.7% el 2008, respecto de la gestión 2007, el resultado es
independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma
tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.



Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es
fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una
media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos
que normalmente se utilizan.



Se divide la participación del producto y/o empresa analizando su participación con
el competidor con mayor participación.



Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente
formula:



Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:



Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los
datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:

Estrategias del segmento Interrogación


1º alternativa: si NO es posible ganar una buena participación en el mercado,
entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del
mercado o cambiarlo por otro.



2 alternativa: si es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa
deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el
mercado más alta

Estrategias del segmento Estrella


La estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para
conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se
ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor
añadido extra al producto o servicio.

Estrategia del segmento Vaca


Defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de
marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de
regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o
servicios.

Estrategias del segmento Perro
Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo
una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el
producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste
en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.

Otros segmentos (sub-categorías)

ORDEÑADA y/o CANTARO: al igual que un cántaro, ancho de barriga y
estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el
mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de
crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es
captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar
los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado.

Otros segmentos (sub-categorías)

PULGA: Si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser
líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica,
por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan
bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos
para que sus ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO,
a menos que sea líder de mercado.

Fortalezas; ¿cómo podemos
explotarlas más intensamente?
Debilidades: ¿podemos adquirir
en el exterior los que tenemos?
¿Podemos desarrollar nuestros
Recursos?
Evaluar el potencial de generación
de renta de los recursos/capacidades:
¿qué importancia tienen? ¿en qué grado
los poseemos?

ESTRATEGIA

POTENCIAL
PARA MANTENER
LA VENTAJA
COMPETITIVA

Identificar capacidades:
¿sabemos emplear (relacionar) nuestros
Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor?

CAPACIDADES

Identificar Recursos y
Fortalezas y Debilidades de
los mismos

RECURSOS

Identificar y
Cubrir las
Carencias de
Recursos

Distribución de los Fondos de Desempeño de Apoyo y Negocios

Item

Porcentajes Base de Planillas

Total Fondo de Incentivos
Coorporativo
Desempeño
Negocios
Apoyo

120%
26%
94%
51%
44%

Ponderadores de Cargos:
Bono Promedio por área
Área
Negocios
Jefatura
Ejecutivos
Otros
Apoyo
Atención clientes
Negocios
Gestión
Administrativo

Bono promedio
160%
150%
140%
100%
80%
50%
30%

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