3. Indice
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Capítulo 5: El corazón de la planificación estratégica y
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 financiera integrada (Pasos 3 –8) . . . . . . . . . . .37
Cómo usar este manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Paso 3. Establecimiento de las prioridades de la organización 37
Aplicaciones prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Paso 4. Estimación de los costos de la implementación
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Capítulo 1: ¿Qué es planificación estratégica y financiera Paso 5. Estimación de los costos administrativos . . . . . . .41
integrada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Paso 6. Proyección de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Definiciones y descripciones de los términos más relevantes . .11 Paso 7. Proyección de ingresos y gastos por área
Evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 programática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Importancia del plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Paso 8. Desarrollo de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Cuál es la diferencia con el presupuesto . . . . . . . . . . . .13 Capítulo 6: Evaluación de la factibilidad del plan
Pasos en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 estratégico (Paso 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Resultados esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Evaluación de la factibilidad del implementar el plan actual .49
Capítulo 2: Estudio de caso de la Fundación Arcoiris . . . . .17 Análisis de las brechas financieras o las implicaciones
Su historia y sus primeras actividades . . . . . . . . . . . . .17 de excedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
El Parque Nacional Podocarpus . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Análisis de la experiencia y pericia en recaudación de fondos .50
Con el éxito vienen las complicaciones . . . . . . . . . . . . .18 Evaluación de la necesidad de revisar el plan estratégico 50
Capítulo 3: Plan para planificar (Paso 1) . . . . . . . . . . . . .21 Monitoreo, evaluación y ajuste del plan . . . . . . . . . . . .51
Educar a los participantes y a los que toman decisiones . .21
Conclusión: Estudio de caso Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Determinar quién debe facilitar el proceso . . . . . . . . . . .21
Definir el cronograma y el método . . . . . . . . . . . . . . . .22 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Determinar quién debe participar y la asignación de Hojas de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Involucrar a la Junta Directiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Tablas
Determinar los recursos financieros requeridos . . . . . . . .22 Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan
Capítulo 4: Revisión del plan estratégico (Paso 2) . . . . . . . .25 financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
¿Qué es un plan estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Tabla 2. Análisis FODA conducido por una organización
¿Qué es planificación estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . .26 conservacionista en el Pacífico . . . . . . . . . . . . . .30
La visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Tabla 3. Objetivos EMARP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Revisión de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Tabla 4. Probabilidades de recaudación de fondos, por
Revisión del entorno interno y externo (el análisis FODA) . . .28 categoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Áreas del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Gráficos
Revisión de las metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Gráfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificación
Revisión de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 estratégica y financiera integrada . . . . . . . . . .15
Revisión o desarrollo de las actividades . . . . . . . . . . . . .31 Gráfico 2. Proceso continuo de la planificación estratégica . . .27
Lectura adicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Plan estratégico de Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Plan estratégico de Arcoiris revisado . . . . . . . . . . . . . . .36
Planificación estratégica y financiera integrada 3
4. Prefacio
A través de su relación con socios locales, The amplio espectro que va desde pequeños grupos de
Nature Conservancy provee asistencia técnica, para base hasta organizaciones nacionales poderosas
desarrollar la capacidad y el compromiso para con- que tienen la capacidad de proveer asistencia a
servar la diversidad biológica y los sistemas natu- otros. En nuestro continuo trabajo con socios, The
rales necesarios para garantizar la diversidad de Nature Conservancy ha aprendido de ellos a desa-
vida. Desde 1988, The Nature Conservancy ha tra- rrollar métodos nuevos y mejores para construir
bajado para fortalecer la capacidad institucional de organizaciones locales fuertes con capacidad
las organizaciones socias en los países en los cuales sostenible a largo plazo para lograr sus misiones.
colabora para lograr nuestras metas comunes de
conservación. Hemos reunido estas lecciones, mejores métodos y
herramientas ya experimentadas en el campo en la
En 1993, cuando The Nature Conservancy publicó nueva Serie Recursos para el éxito, que reemplaza a
su manual clave de desarrollo institucional nuestro manual anterior. Esta nueva serie ha sido
Recursos para el éxito, para compartir las lecciones diseñada para que su uso sea más fácil que el ma-
aprendidas en sus primeros cinco años de trabajo nual anterior, con sugerencias y métodos prácticos,
con sus organizaciones socias, resultó ser un docu- texto más claro e información básica más deta-
mento fundamental para miles de organizaciones llada, publicada en librillos de fácil acceso, dedica-
sin fines de lucro. Este manual fue diseñado en un dos a diferentes temas relevantes al fortalecimiento
principio para fortalecer a los socios de The organizacional. Los dos primeros volúmenes publi-
Nature Conservancy, pero luego se tornó un libro cados son: Autoevaluación institucional y Los cuatro
de referencia clásico en los países donde las orga- pilares de la sustentabilidad financiera.
nizaciones locales tenían acceso limitado al consejo
práctico y los mejores métodos en temas de desa- Nos sentimos orgullosos de presentar un nuevo
rrollo institucional. Ocho años después de su publi- volumen de la serie, Planificación Estratégica y
cación, Recursos para el éxito continúa siendo un Financiera Integrada. Volúmenes de próxima apari-
documento de consulta para el personal de The ción incluyen, entre otros, los siguientes temas:
Nature Conservancy y para sus socios, así como
para otros profesionales de la conservación y del Desarrollo de programas de membresías
desarrollo organizacional, alrededor del mundo. Manejo de los recursos humanos
Recaudación de fondos
Dada la importancia y el impacto de Recursos para
el éxito, en una primera instancia la idea de Creemos que la nueva serie Recursos para el éxito
ampliar el manual nos intimidó. Sin embargo, en es un excelente reemplazo del manual anterior y
el correr de los años, The Nature Conservancy y esperamos que estimule a su organización a desa-
sus socios han aprendido numerosas lecciones rrollarse y compartir sus mejores prácticas.
nuevas de gran importancia para el desarrollo
organizacional. The Nature Conservancy trabaja Marlon Flores
actualmente con más de 90 organizaciones socias Director Interino
en diferentes países de América Latina, el Caribe, Programa para el Fortalecimiento de Socios
Asia, el Pacífico y Canadá. Estos socios cubren un The Nature Conservancy
Planificación estratégica y financiera integrada 5
5. Introducción
Este volumen, de la actualizada serie Recursos para Luego de completar el proceso de la Planificación
el éxito, trata el relativamente nuevo concepto de Estratégica y Financiera Integrada, las organiza-
la planificación estratégica y financiera integrada, ciones habrán desarrollado una herramienta que
basado en el trabajo continuo con organizaciones no sólo sirve como una revisión de la realidad,
socias en América Latina, el Caribe, Asia y el pero que también es útil como base para el desa-
Pacífico. A pesar de que las organizaciones socias rrollo del plan operativo anual, el establecimiento
de The Nature Conservancy alrededor del mundo de metas de recaudación cuantificables y priori-
están familiarizadas con el concepto de planifi- dades para los años venideros, y para la medición
cación estratégica, sólo en los últimos cuatro años del éxito de la organización.
se ha comenzado a reconocer la necesidad de
analizar la viabilidad económica de implementar el Los gerentes de las organizaciones obtendrán una
plan estratégico. idea clara de cuáles objetivos estratégicos son los
más importantes y posibles de lograr con los
En la planificación estratégica, las organizaciones recursos que están disponibles y cuales están más
definen cómo van a trabajar en los próximos tres a allá de las acciones a corto plazo.
cinco años, a través de la combinación de metas,
objetivos, estrategias y actividades. En la Al cumplir con el proceso de la Planificación
Planificación Estratégica y Financiera Integrada, se Estratégica y Financiera Integrada, algunas organi-
priorizan las actividades, se estiman los costos de zaciones se verán en la necesidad de ajustar sus
implementación y luego se compara con los recur- expectativas para reflejar con más precisión lo que
sos disponibles para llevarlas a cabo. pueden cumplir. Esto puede incluir la revisión del
plan estratégico, la revisión de la priorización de
Si a una organización le faltan los recursos para las actividades, la eliminación de algunas de ellas o
implementar por lo menos el 70% de su plan el postponer algunas actividades por un año o dos.
estratégico, entonces ese plan estratégico es sólo Algunas veces, esto también puede incluir el desa-
una “lista de deseos” o de buenas intenciones en rrollo de un plan de recaudación. Es imperativo
lugar de un documento que guiará las acciones que la organización se familiarice con sus necesi-
futuras de la organización. dades, habilidades y recursos para tomar deci-
siones informadas acerca del curso de las acciones
El seguimiento lógico del proceso de la planifi- futuras.
cación estratégica provee a las organizaciones una
metodología que les ayuda a determinar su capaci- Las organizaciones sin fines de lucro sueñan con
dad financiera y de recursos humanos para imple- hacer del mundo un mejor lugar para la
mentar el plan. humanidad. Esperamos que esta metodología
ayude a estas organizaciones a alcanzar sus sueños
desarrollando planes realistas y alcanzables.
Planificación estratégica y financiera integrada 7
6. Cómo usar este manual cómo desarrollar un Plan Estratégico y Financiero
Este manual está diseñado como una herramienta Integrado.
de autoayuda que las organizaciones sin fines de
lucro pueden utilizar para desarrollar su Plan Basado en el trabajo posterior, incluyendo la
Estratégico y Financiero Integrado. Está dividido revisión de las conclusiones del primer plan,
en capítulos y secciones que describen las serie de Arcoiris fue capaz de mejorar y refinar el docu-
pasos a seguir. Se ha incluido un estudio de caso mento: como resultado, la organización cuenta
para proveer ejemplos concretos de cómo desarro- actualmente con una guía realista que puede diri-
llar el trabajo en cada paso. Las últimas páginas gir estratégicamente su trabajo futuro.
del manual contienen hojas de trabajo en blanco
para su uso. Aplicaciones prácticas
Esta herramienta de Planificación Financiera y
Esta metodología supone que la organización ya Estratégica Integrada ayudará a la organización a:
cuenta con un plan estratégico o está en camino de
❖ Articular las metas, objetivos y actividades orga-
completar uno. Si no se cuenta con un plan
nizacionales;
estratégico, el Capítulo 4, “Revisión del plan
estratégico”, provee los conceptos fundamentales y ❖ Priorizar las actividades detalladas en el plan
una lista de referencia para encontrar asistencia estratégico;
sobre el tema. ❖ Identificar los costos de implementación del
plan estratégico;
El estudio de caso presentado en este manual está
basado en el trabajo realizado con la organización ❖ Estimar los costos administrativos anuales;
ecuatoriana Arcoiris, a la cual le estamos muy ❖ Identificar los déficit o excedentes potenciales
agradecidos. La buena voluntad de Arcoiris de basados en el costo de implementación de las
compartir abiertamente su Plan Estratégico y actividades propuestas comparándolas con la
Financiero Integrado es otro ejemplo de su deseo capacidad financiera actual;
de ayudar a otras organizaciones, sobre todo a
❖ Identificar las metas de recaudación;
aquéllas que han trabajado por primera vez en el
proceso de la Planificación Estratégica y ❖ Determinar si se necesita revisar el plan
Financiera Integrada. estratégico existente para reflejar más acertada-
mente lo que puede ser llevado a cabo en el
La versión del plan estratégico de Arcoiris presen- lapso propuesto; y
tado en este manual es el primer borrador, por
❖ Comprobar la viabilidad de implementar el plan
ende, contiene todas las fallas de un primer borra-
estratégico.
dor. Por esta razón, provee un ejemplo clásico de
8 The Nature Conservancy
7. Glosario
Actividades Plan estratégico
Acciones específicas que producirán servicios o Documento que define claramente el propósito de
productos para alcanzar los objetivos establecidos. la organización y establece metas y objetivos realis-
Proveen la información más detallada de lo que tas consistentes con su misión, dentro de un
tiene que ser implementado en el plan estratégico. marco de tiempo definido.
Áreas programáticas Plan estratégico y financiero integrado
Describir cómo la organización sin fines de lucro Documento que traduce el plan estratégico en
está estructurada (usualmente por programas, proyecciones financieras de las necesidades y la
temas, o áreas geográficas.) capacidad de recursos disponibles.
Estrategias Plan operativo
Las prioridades o direcciones en conjunto que han Tipo de plan que usualmente cubre el período de
sido adoptadas por una organización (opcional). un año (calendario o fiscal) y que incluye el pre-
supuesto anual. Usualmente incluye detalles sobre
Análisis FODA el tipo de actividades que serán implementadas.
Metodología usada por las organizaciones para No es un componente de la Planificación
medir su capacidad interna (fortalezas y debili- Estratégica y Financiera Integrada, pero puede ser
dades) y el ambiente externo (oportunidades y derivado de ésta, basado en las actividades deta-
amenazas) que pueden afectar a la organización. lladas para cada año.
F Fortalezas
O Oportunidades Objetivos
D Debilidades Resultados precisos, medibles y programados que
A Amenazas apoyan el alcance de una meta. Describe como
será alcanzada la meta. Deben ser:
Metas
Declaración de los resultados que definen lo que Traducido del inglés:
la organización está tratando de alcanzar pro- E - Específicos (S - Specific)
gramática y organizacionalmente. Describen M - Medibles (M - Measurable)
cómo la organización alcanzará su misión. A - Alcanzables (A - Achievable)
R - Relevantes (R - Relevant)
Misión P - Programados (T - Time-phased)
Declaración que describe el propósito o trabajo
de la organización. (Algunas misiones incluyen
también los valores y creencias organizacionales Visión
o describen cómo la organización alcanzará su Declaración que describe cómo el mundo sería
propósito.) La misión debe contestar a las siguien- mejorado, cambiado o diferente si una organi-
tes preguntas: zación tiene éxito cumpliendo con su propósito.
¿Quién está haciendo el trabajo? (Nota: muchas organizaciones encuentran que es
¿Qué se está haciendo? esencial la declaración de una visión, hay otras que
¿Dónde se está haciendo? no han declarado una, aunque pudieran tener una
¿Por qué se está haciendo? visión unificada.)
¿Para quién se está haciendo (beneficiario)?
Planificación estratégica y financiera integrada 9
8. “Ahora utilizamos el proceso de Planificación
Estratégica y Financiera Integrada en todas nuestras
actividades, hasta para la planificación y diseño de
proyectos. Esta herramienta ha demostrado ser un
recurso invalorable para Arcoiris”.
— Fausto López
Director, Fundación Arcoiris
Ecuador
9. Capítulo 1
¿Qué es planificación
estratégica y financiera
integrada?
Este capítulo responde a la pregunta cubriendo los
siguientes puntos:
❖ Definiciones y descripciones de términos relevantes
Definiciones y descripciones ❖ Evolución
de los términos más relevantes
❖ Importancia del plan
El término de planificación estratégica se refiere a
un grupo de conceptos, procedimientos y herra- ❖ Cómo difiere el presupuesto
mientas para ayudar a una organización a pensar ❖ Pasos en el proceso
y actuar estratégicamente a través de un proceso
❖ Resultados esperados
de consenso. La planificación estratégica es un
esfuerzo disciplinado para producir decisiones y
acciones fundamentales que moldean lo que la 70% de su plan estratégico, ésta no ha cumplido
organización es, guían lo que hace y demuestran con su promesa de bienes, servicios y resultados
porqué y cómo lo hace. que iba a proveer a la sociedad.
El plan estratégico claramente define el propósito Evolución
de la organización, establece metas realistas y obje- Las organizaciones sin fines de lucro en países en
tivos consistentes con la misión y la visión dentro desarrollo se enfrentan a diferentes obstáculos al
de un marco de tiempo definido e identifica la tratar de financiar sus actividades. Los reducidos
capacidad de implementación de la organización. ingresos per cápita, así como la alta concentración
Su enfoque es hacia el futuro, y su preocupación de la riqueza en pocos individuos, limita tremen-
principal es la adaptación al ambiente cambiante. damente el número de donantes individuales y las
Cuanto más cambios ocurran en el ambiente, cantidades que se pueden recaudar localmente.
mayor será la necesidad de que se revise el proceso
de planificación. La relativa ausencia de incentivos fiscales limita
significativamente los fondos donados por el sector
En la planificación estratégica y financiera corporativo. Aunque en años recientes algunos
integrada, las actividades individuales del plan gobiernos han puesto más fondos a la disposición
estratégico son traducidas a cifras financieras para de las organizaciones sin fines de lucro, buscar
estimar las futuras necesidades económicas y fondos en las organizaciones gubernamentales
analizar los recursos correspondientes para la continúa siendo una solución poco válida ya que
implementación del plan estratégico. los fondos no son suficientes para financiar opera-
ciones a largo plazo y de gran escala. Las fluctua-
La preparación de un plan financiero es esencial ciones económicas, políticas y sociales que pueden
para determinar la factibilidad del plan estratégico, afectar a dichos países crean un ambiente inseguro
permitiendo a la organización verificar que los que conduce a las cabezas de familia a asegurar el
ingresos serán suficientes para cubrir las proyec- bienestar de los suyos antes de dar cualquier exce-
ciones de gastos por las actividades planeadas. Si dente económico a causas sociales.
una organización no cumple con por lo menos
Planificación estratégica y financiera integrada 11
10. Además, las políticas y principios que muchas La planificación estratégica y financiera integrada
organizaciones sin fines de lucro defienden pre- evita que suceda este tipo de escenarios. El plan
sumen un cambio de costumbres y actividades en transforma los objetivos y acciones establecidas en
corto tiempo. Generalmente, el cambiar estos el plan estratégico en figuras financieras que esti-
hábitos requiere tiempo, esfuerzos y recursos subs- man y predicen las probabilidades futuras de
tanciales. Como resultado, las organizaciones en necesidades y recursos financieros. La preparación
países en desarrollo han necesitado concentrar sus de un Plan Estratégico y Financiero Integrado es
esfuerzos de recaudación en donantes interna- esencial para determinar la factibilidad del plan
cionales. Sumado a los esfuerzos tradicionales de estratégico, ya que le permite a la organización veri-
recaudación, muchas organizaciones han ficar los futuros niveles de ingresos para pagar los
empezado a medir la factibilidad de desarrollar gastos incurridos al implementar el plan estratégico.
proyectos comerciales que les permitirían diversi-
ficar sus fuentes de ingreso. Importancia del plan
A medida que la organización crece y se involucra
Estos dos tipos de actividades requieren que la en un mayor número de actividades, ésta corre el
organización desarrolle un mayor grado de sofisti- riesgo de concentrar mucho esfuerzo en los retos
cación en sus mecanismos de planificación y con- diarios del manejo de las operaciones, perdiendo
trol. Una gran parte del éxito en obtener de vista sus objetivos a largo plazo. La planifi-
financiamiento de donantes internacionales cación estratégica es el mecanismo por el cual la
depende de la habilidad que tenga la organización organización clarifica sus objetivos y establece la
para planear cuidadosamente acciones de mediano prioridad de las acciones que se necesitan para
plazo, así como también el poder cumplir con lograrlos. Una buena planificación permite a los
requerimientos financieros específicos —algo que directores determinar cómo deben ser invertidos
sólo puede hacerse si la organización es capaz de los recursos que generalmente son limitados.
unir su plan estratégico al plan financiero. El lan- Además, el tener un plan estratégico sólido ha lle-
zamiento exitoso de actividades comerciales gado a ser un requisito esencial para ganar acceso
requiere el desarrollo de estrategias que por un a los fondos internacionales disponibles.
lado identifiquen las oportunidades comerciales y
por el otro evalúen los resultados. En general, el plan estratégico está limitado a analizar
a la organización, incluyendo sus fortalezas y debili-
La variabilidad causada por este tipo de activi- dades, en el mediano plazo. Como resultado de este
dades ha complicado los procedimientos de plani- análisis, los directores son capaces de determinar la
ficación de las organizaciones sin fines de lucro. misión y los objetivos de la organización, así como
Además de la necesidad de financiar los costos también las acciones apropiadas para cumplirlos.
administrativos (fijos u operativos), los directores
se encuentran con iniciativas comerciales de Por el hecho de ser desarrollado a un nivel con-
rentabilidad incierta y un flujo de caja para ceptual, el plan estratégico posee una debilidad
proyectos cuya distribución no está garantizada. inherente: no toma en cuenta los recursos de la
Una planificación pobre puede conducir a la orga- organización que están disponibles para imple-
nización a involucrarse en proyectos que no mentar el plan o la habilidad para obtener nuevos
cuenten en un futuro con suficiente finan- recursos. Es por eso que el plan estratégico debe
ciamiento para su cumplimiento, o enfocarse ser integrado y llevado a cabo en conjunto con el
demasiado en el financiamiento del proyecto de plan financiero, lo cual permite que la organi-
manera que no haya suficientes fondos para cubrir zación convierta las acciones descritas en el plan
los gastos administrativos. estratégico en figuras financieras medibles.
12 The Nature Conservancy
11. Tabla 1. Diferencias clave entre un presupuesto y un plan financiero
Factor Presupuesto Plan estratégico y financiero integrado
Tiempo Anual Mediano plazo (3 – 5 años)
Aplicación Monitorea y evalúa Proyecta futuras situaciones
la situación financiera Herramienta de mediano plazo
actual
Grado de detalle Detallado y preciso General, estimaciones proyectadas;
Sujeto a cierta inseguridad
Variabilidad No cambia Se modifica constantemente para incluir los
cambios más recientes de la organización
(después que se aprueban los cambios)
Cuál es la diferencia con el presupuesto brinda la descripción de estos nueve pasos y
La base de un Plan Estratégico y Financiero muestra cómo se mueve el proceso, basados en las
Integrado consiste en las proyecciones de ingresos repuestas a preguntas clave (Gráfico 1).
y gastos de la organización. Aunque un plan
financiero se parece a un presupuesto, ambos se Paso 1. Plan para planificar
diferencian significativamente. Un presupuesto es Antes de iniciar el proceso de la Planificación
la contabilidad anual detallada de los costos y las Estratégica y Financiera Integrada, es importante
fuentes de ingresos de la organización y sirve para definir varios temas que influirán sobre cómo la
asignar un valor monetario a las actividades de la organización se moverá hacia adelante, a qué
organización, aclarar la relación entre los costos ritmo, quién estará involucrado, quién será
programáticos y administrativos, identificar responsable de qué componente y qué fondos
cuando se necesitan recursos financieros, ayudar a serán necesarios para el proceso de planificación.
controlar gastos y evaluar los resultados de activi- Se debe establecer un tiempo límite para el pro-
dades específicas. ceso, así como también para identificar al líder o
líderes del proyecto quienes se asegurarán del
Un plan financiero, por el contrario, es un docu- seguimiento y avance con los grupos de trabajo y
mento dinámico que cambia frecuentemente. Su del cumplimiento de las fechas límites. Es útil
principal objetivo es el de determinar si la organi- identificar individuos internos y externos que
zación tendrá a su disposición recursos financieros puedan servir como facilitadores, así como tam-
suficientes para cumplir con los objetivos descritos bién contar con alguien que se encargue de tomar
en el plan estratégico a mediano plazo (Tabla 1). notas y hacer un informe de las conclusiones para
el resto del personal.
Pasos en el proceso
La Planificación Estratégica y Financiera Integrada Paso 2. Revisión del plan estratégico
incluye nueve pasos básicos que se describen a Cuanto más preciso sea el plan estratégico, con
continuación. En el proceso de la planificación relación a cómo se ve la dirección futura de la
financiera, los resultados finales son tan impor- organización, tanto más preciso será el plan
tantes como los mecanismos usados para alcanzar- estratégico y financiero integrado. La organización
los. El proceso de planificación es una herramienta debe revisar y actualizar el plan estratégico anual-
que ayuda a los directores a evaluar periódica- mente para monitorear y evaluar su rendimiento y
mente las fortalezas y debilidades de la organi- su adaptación a los cambios que enfrenta la
zación. El gráfico que presentamos a continuación situación de la organización en sí. Si el plan
Planificación estratégica y financiera integrada 13
12. estratégico de la organización no ha sido revisado están garantizados, por razones prácticas, son vis-
en los últimos seis meses, entonces es tiempo de tos como disponibles. Esto incluye donaciones
hacerlo. Igualmente, si en la actualidad la organi- aprobadas por el donante, contratos con terceros
zación no incluye actividades describiendo como para servicios y posiblemente un historial de las
se alcanzará cada objetivo, entonces éstas se ventas de productos. Esto permite a la organi-
deben plantear. zación evaluar cuáles programas cuentan con fon-
dos asignados, determinar cuáles requieren más
Paso 3. Establecimiento de prioridades de la organi- fondos y cuánto más se necesita. Los resultados de
zación este paso se pueden utilizar como base para desa-
Después de que se han acordado los objetivos y rrollar un plan de recaudación de fondos.
actividades estratégicas, los directores de la organi-
zación deben asignar una prioridad clara para cada Paso 8. Desarrollo de escenarios
actividad. Más adelante, después de que se hayan Basándonos en la información de los pasos 3 a 6,
identificado las actuales fuentes de financiamiento se pueden desarrollar tres escenarios que
y comparado con los proyectos, la organización proyecten la capacidad financiera de la organi-
necesitará determinar si existen los fondos sufi- zación para implementar el plan estratégico:
cientes o si pueden ser obtenidos para cubrir todas modesto, moderado y óptimo. Bajo el escenario
las actividades, o determinar si sólo se pueden modesto, los fondos asegurados son comparados
realizar las actividades de alta prioridad. sólo con los costos de las actividades de alta prio-
ridad. En el escenario moderado, los fondos asegu-
Paso 4. Estimación de los costos para implementar rados son comparados con los costos de las
actividades actividades de alta y mediana prioridad. Bajo el
Se deben estimar los costos para implementar cada escenario óptimo, los fondos asegurados son com-
actividad. Si una actividad puede ser dividida en parados con los costos de desarrollo de todas las
sub-actividades, entonces se deben estimar los cos- actividades. Este proceso provee a la organización,
tos asociados con cada sub-actividad. además de la proyección de ingresos y gastos, una
segunda manera de evaluar su capacidad
Paso 5. Estimación de los costos administrativos financiera para implementar las actividades.
Además de los costos asociados con la imple-
mentación de cada actividad, la organización ten- Paso 9. Evaluación de la factibilidad del plan
drá gastos administrativos (operativos o fijos), los A este punto, la organización necesita analizar los
cuales son necesarios para dar apoyo administra- resultados de los pasos anteriores para determinar
tivo a los programas. Estos costos se deben calcu- si la implementación del plan estratégico es
lar para cada año en el período de planificación. factible. La decisión debe estar basada en el monto
de los fondos asegurados actualmente disponibles
Paso 6. Proyección de los ingresos y en la evaluación de su capacidad de recaudar
Se debe generar una lista de todas las fuentes fondos, basada en experiencias previas. Un com-
potenciales de ingresos y asignar a cada fuente ponente adicional que se debe tomar en cuenta en
un porcentaje de probabilidad de obtención de la evaluación es la capacidad y el tiempo del per-
esos fondos. sonal para llevar a cabo las actividades estableci-
das. En muchas ocasiones, las organizaciones no
Paso 7. Proyección de ingresos y gastos por áreas del toman en cuenta el número de recursos humanos
programa que se necesita; como consecuencia, el personal se
Este paso resume la información de los pasos 4 a 6 sobrecarga y no es capaz de alcanzar los resultados
para proveer un panorama de la situación esperados. Si la organización determina que el
financiera de cada programa. Sólo los fondos que plan es factible, entonces ya cuenta con un plan
14 The Nature Conservancy
13. Gráfico 1. Pasos a seguir en el proceso de planificación estratégica y financiera integrada
Paso 1.
Plan para planificar
¿Se han
Paso 2 NO
Revisión del plan estratégico
logrado los SI
objetivos?
Paso 3
Establecimiento de
prioridades
Paso 4
Estimación de los costos
de las actividades Monitorear y evaluar
periódicamente el
Paso 5. plan estratégico
Estimación de los costos
administrativos
Paso 6. Desarrollar e Desarrollar e
Proyección de ingresos implementar plan de implementar plan
operación anual de recaudación
Paso 7.
Proyección de ingresos y gas-
tos por áreas del programa
Paso 8.
Desarrollo de escenarios
NO SI
¿Cuenta la organización
Paso 9.
con los recursos humanos y la
Evaluación de la factibilidad
capacidad financiera para
del plan estratégico
implementar el plan?
Planificación estratégica y financiera integrada 15
14. estratégico viable, como también cuenta con las ❖ Los directores de la organización podrán deter-
bases para elaborar sus planes anuales futuros de minar objetivos de recaudación a mediano plazo
operaciones y de recaudación. basado en la prioridad de las actividades que
desean llevar a cabo. Esto puede permitir la
Si la organización decide que el plan estratégico no implementación de campañas en recaudación o
detalla de manera realista lo que puede cumplirse generación de ingresos para varios años, con
dentro del período de tiempo establecido, necesi- montos para actividades o proyectos específicos.
tará determinar como ajustar sus expectativas para
reflejar con más precisión lo que se puede lograr. ❖ La planificación financiera permite a la organi-
Esto puede incluir volver a revisar el plan zación mostrar a los donantes un panorama
estratégico, evaluar nuevamente la prioridad de las claro y coherente de las necesidades financieras
actividades, eliminar ciertas actividades o a mediano plazo, generando una mayor credibi-
posponer la implementación de algunas activi- lidad y evitando la necesidad de visitar al mismo
dades por un año o dos. En algunos casos, esto donante año tras año. Esto último es importante
puede incluir un plan agresivo de recaudación de para evitar el “cansancio del donante” (causa
fondos. potencial para la reacción negativa del donante
al solicitarle fondos muy frecuentemente.)
Resultados esperados
En general, involucrarse en la Planificación ❖ El personal de proyectos tendrá actividades deta-
Estratégica y Financiera Integrada permite a los lladas para desarrollar planes de operaciones
directores de la organización determinar sus anuales y una manera de monitorear y evaluar la
acciones prioritarias de acuerdo con la disponibili- efectividad en la implementación de estos planes.
dad de fondos. Otros beneficios incluyen:
❖ Si se desean iniciativas comerciales, el plan
❖ Los directores de la organización obtendrán una financiero permite que estas iniciativas estén
idea clara de cuáles objetivos estratégicos son ligadas a las necesidades de financiamiento de
posibles con los recursos disponibles y cuáles de la organización, y permite analizar y determinar
ellos están fuera del alcance de las acciones de si los resultados esperados encajan con las
corto o mediano plazo. expectativas creadas.
16 The Nature Conservancy
15. Capítulo 2
Estudio de caso de la
Fundación Arcoiris
Este capítulo provee el telón de fondo para los ejem-
plos concretos de cada paso en el proceso de la
planificación estratégica y financiera integrada. Los
A la llegada del cierre del año 1997, Fausto López
merecía sentirse orgulloso, pero también tenía autores recomiendan que se familiaricen con este
razones de preocupación. La fundación Arcoiris, la estudio de caso que les facilitará la comprensión de
cual él dirigía, se estaba acercando a la celebración
de su décimo aniversario. Arcoiris había atravesado los ejemplos de Arcoiris, los cuales se presentan
una importante transformación en el transcurso de siguiendo la descripción de cada paso.
los últimos cuatro años, llegando a ser una de las
organizaciones ambientalistas líderes del sur de
Fausto estaba empezando a darse cuenta de que la
Ecuador. El prestigio que había obtenido a través
metodología utilizada para desarrollar el plan
de su trabajo de conservación en el Parque
estratégico no le permitía visualizar el futuro del
Nacional Podocarpus había permitido a Arcoiris
financiamiento de sus necesidades y no le ayudaba
atraer un creciente número de donantes interna-
a determinar las fuentes de dicho financiamiento.
cionales. A través de su apoyo, Arcoiris había
expandido sus actividades. Había pasado por una
Su historia y sus primeras actividades
reestructuración institucional para supervisar y
En 1989, un grupo de estudiantes universitarios
coordinar estas actividades más eficientemente, lo
decidió establecer el Club Ecológico Arcoiris, con
cual resultó en un plan estratégico. Fausto ya
la guía y asistencia de la Fundación Nacional de la
podía ver los beneficios de la reestructuración,
Naturaleza Ecuatoriana. Dos años más tarde, el
pero aún tenía dudas del futuro de la organización.
club se convirtió en la Fundación Arcoiris y se
lanzó por el camino de la preservación de la
Arcoiris había crecido significativamente a través
riqueza biológica del Parque Nacional Podocarpus.
de los años. El plan estratégico, que trazaba las
actividades hasta el 2001, había permitido a
Las acciones iniciales de Arcoiris se enfocaron en
Arcoiris especificar sus metas y objetivos, como
determinar la magnitud del daño ecológico por las
también las acciones requeridas para alcanzarlas.
actividades mineras y en presentar demandas para
Pero satisfacer las ambiciosas metas establecidas en
detener la destrucción causada por esas actividades
el plan estratégico requeriría la diversificación y el
en la región. Con la ayuda del Colegio Imperial de
incremento de las fuentes de ingreso de la fun-
Londres, Arcoiris analizó la contaminación del
dación. Fausto no estaba seguro si los recursos
agua en los ríos locales, las cuales mostraban
financieros eran suficientes para permitir a la orga-
grandes cantidades de mercurio y otros metales
nización implementar las actividades propuestas y
tóxicos. En 1993, ganó apoyo legal, obligando a
cubrir el incremento de los gastos administrativos,
las grandes compañías mineras a cesar sus opera-
los cuales eran necesarios para servir a las activi-
ciones inmediatamente.
dades ampliadas de los programas.
Planificación estratégica y financiera integrada 17
16. A mediados de la década de los 90, Arcoiris había Tradicionalmente, los habitantes de las áreas
evolucionado de ser una organización activista a alrededor del parque utilizaban la técnica de roza y
una organización con un papel más activo en el quema en la preparación de los campos para la
manejo y preservación del Parque Nacional agricultura y la producción de leña. A medida que
Podocarpus. Obtuvo fondos para desarrollar un las áreas boscosas escaseaban, se hicieron más fre-
amplio número de actividades, incluyendo el cuentes las incursiones de los habitantes en los
manejo del parque, la educación de las comu- límites del parque.
nidades locales que habitaban los alrededores del
parque y la promoción de proyectos de desarrollo Con el éxito vienen las complicaciones
sostenible. La influencia de la Fundación se A través de los años, el éxito de Arcoiris empezó a
expandió cuando ésta se unió al Comité Inter- generar expectativas más allá de lo que la organi-
Institucional para la Defensa del Parque Nacional zación fue creada para hacer. Se pensaba entre
Podocarpus, un grupo compuesto por varias orga- ciertos círculos que Arcoiris tenía acceso a grandes
nizaciones públicas y privadas. Así, Arcoiris gra- fuentes de financiamiento y debía “compartirlas”
dualmente llegó a ser una de las organizaciones con otras organizaciones públicas y privadas. La
más respetadas en el área de la conservación en el entidad gubernamental encargada de vigilar los
sur de Ecuador, permitiéndole expandir operaciones recursos naturales de la región estaba ansiosa de
a otras áreas de la región. expandir los programas de Arcoiris para obtener
más financiamiento privado para las actividades de
El Parque Nacional Podocarpus conservación del gobierno. La situación para los
Creado en 1982, el Parque Nacional Podocarpus administradores de los parques nacionales era
cubre más de 146.000 hectáreas y se extiende apremiante ya que una nueva ley había eliminado
desde una altura de 800 metros hasta 3.700 me- el acceso a los fondos del conocido Parque
tros sobre el nivel del mar. Es la única área prote- Nacional Islas Galápagos, disminuyendo de ese
gida en el sur de Ecuador que encierra ecosistemas modo una importante fuente de ingreso para las
que van desde el bosque tropical montañoso al actividades en el Parque Nacional Podocarpus.
bosque amazónico. La región contiene una gran
variedad de especies de animales y plantas y sirve En general, todos los miembros de Arcoiris acor-
como principal fuente de agua, no sólo a las áreas daron que el objetivo básico de la Fundación era
adyacentes, sino también a más de la mitad de la preservar el ambiente natural del sur de Ecuador.
población del sur de Ecuador. Sin embargo, las perspectivas en las prioridades de
acción eran diferentes. Algunos pensaban que
Las consecuencias socioeconómicas de la Arcoiris debía concentrarse en proteger al parque,
degradación ambiental fueron evidentes en los dedicando más recursos a la investigación cientí-
años 60 cuando una serie prolongada de sequías fica y al trabajo de campo. Otros pensaban que la
forzaron las migraciones masivas de los habitantes fundación debía enfocarse en fortalecer las activi-
regionales. En el presente, las municipalidades de dades de educación ambiental en el ámbito
las dos ciudades de la región están preocupadas académico y de comunidades locales (incluyendo
por preservar las cuencas de los ríos que los el desarrollo sostenible y las actividades agrícolas.)
proveen de agua, las cuales se encuentran loca- Otro grupo deseaba dedicar más tiempo y esfuerzo
lizadas en los perímetros del parque y sus zonas a actividades relacionadas con los recursos natu-
de amortiguamiento. rales de la ciudad capital en la región, como par-
ques de la ciudad, desechos urbanos y tratamiento
Un factor final que condujo a la degradación del de aguas residuales, como era solicitado por el
Parque Nacional Podocarpus fue la colonización, o alcalde local. Varios miembros del grupo de direc-
la expansión de la frontera humana. tores y de la junta ejecutiva estaban especialmente
18 The Nature Conservancy
17. interesados en diversos proyectos, como la cons- que, se vio clara la necesidad de mejorar la planifi-
trucción de exhibiciones permanentes para edu- cación y las actividades de financiamiento. Esta
car a los residentes de la ciudad acerca de temas realidad llevó a Arcoiris a preparar su primer plan
ambientales. estratégico en 1997. El plan fue oportuno, ya que
la credibilidad generada al ser presentado a
A medida que crecía el número y la complejidad donantes permitió que Arcoiris fuera nombrada
de las actividades, Arcoiris encontró que era nece- por los Países Bajos como una de las organiza-
sario atraer personal calificado con habilidades téc- ciones administradoras de fondos a ser distribui-
nicas desde conocimiento científico a educación y dos en la región.
administración de personal. Aunque Arcoiris tenía
la ventaja de estar ubicada en Loja, una ciudad La reciente reestructuración y crecimiento había
con dos universidades, era difícil atraer personal incrementado los gastos administrativos a casi US
que estuviera motivado y suficientemente califi- $30.000 por año. Aunque la mayoría de estos gas-
cado. Esta situación requirió gastos adicionales tos fueron cubiertos a través de los fondos de
para incrementar su fuerza de trabajo. proyectos en progreso, no era claro si así conti-
nuaría siendo el caso. Arcoiris recibió la mayor
Aunque Arcoiris había logrado el éxito en salva- parte de su financiamiento de cuatro fuentes, una
guardar al Parque Nacional Podocarpus del gran de ellas cubría casi el 75% del presupuesto total
desarrollo minero, el número de mineros parecía de la fundación. Esta fuente de financiamiento
estar creciendo en lugar de disminuir. La solución estaba casi por cerrar ya que se acercaba el final
requeriría alcanzar un consenso entre las autori- del proyecto.
dades locales, el gobierno federal, la fuerza poli-
cial, las uniones mineras y la Dirección Nacional Cuando Fausto empezó a evaluar el plan
de Minerías. Arcoiris había conseguido el apoyo de estratégico, pronto comprendió sus limitaciones al
algunas fuerzas locales, pero carecía de la habili- tratar de decidir qué proyectos eran de alta priori-
dad para ejercer presión al nivel federal. dad, cómo distribuiría los fondos limitados entre
los proyectos, qué tipo de proyectos necesitaban
Como las actividades realizadas en sus primeros fondos y qué tipo de recursos necesitaba buscar
años recaían en tiempo y esfuerzo voluntario, entre varios donantes. Estas preguntas llevaron a
Arcoiris no se había tenido que preocupar por Fausto a considerar el uso de otra herramienta
generar ingresos o preparar estados financieros. para ayudar a Arcoiris en su crecimiento: el Plan
Sin embargo, cuando la fundación se involucró Estratégico y Financiero Integrado.
más en el manejo y la conservación diaria del par-
Planificación estratégica y financiera integrada 19
18. Capítulo 3
Plan para planificar
(Paso 1)
Este capítulo cubre los siguientes puntos:
❖ Educar a los participantes y a los que toman
decisiones
El primer paso en el desarrollo del plan estratégico
y financiero integrado es trazar un “plan para plani- ❖ Determinar quién debe facilitar el proceso
ficar”. Aunque el invertir tiempo en este paso ❖ Determinar el cronograma y el método
pueda parecer absurdo para algunos, éste ayuda a
❖ Determinar quién participa y la asignación de
organizar el proceso, asignando a los responsables
responsabilidades
de cada paso de la planificación, a evaluar los
recursos financieros y humanos que se necesitan ❖ Involucrar a la Junta Directiva
para completar el plan estratégico y a crear un ❖ Determinar los recursos financieros requeridos
cronograma de actividades para asegurar la culmi-
nación del proceso. Debe establecerse un tiempo
límite para el proceso, así como para la identifi- mas y proyectos conoce cuántos talleres se necesitan
cación del líder o líderes del proyecto quienes ase- hacer, cuántas visitas de campo se realizarán y cuánto
gurarán el seguimiento con los grupos de trabajo combustible se consumirá en los diferentes tipos de
en el progreso y cumplimiento de las fechas límites. actividades para alcanzar los objetivos establecidos.
El proceso de la planificación estratégica y financiera Si esta es la primera vez que la organización ha
integrada debe iniciarse con el establecimiento de un participado en la Planificación Estratégica y
grupo central, así como con el establecimiento de Financiera Integrada, la información debe ser com-
fechas límites para completar el proceso, determi- partida y se debe educar al personal y a la junta
nando el grado deseado de participación e identifi- directiva para alcanzar un alto grado de partici-
cando a los participantes principales. Los siguientes pación y aceptación. Esta parte puede ser tan sim-
pasos detallan el orden cronológico para la imple- ple como compartir materiales o tener una reunión
mentación de la metodología. breve con el personal.
Educar a los participantes y Determinar quién debe facilitar el proceso
a los que toman decisiones A pesar de que contratar a un facilitador externo
El plan financiero integrado, al igual que el plan puede aumentar el costo de desarrollar un plan
estratégico, requiere un proceso participativo. El per- estratégico y financiero integrado, a la larga, esto
sonal de programas y proyectos a menudo presenta puede ayudar a mover el proceso más rápidamente.
obstáculos para participar en la “planificación Si alguien en la organización tiene experiencia en
financiera” asumiendo que esta tarea es responsabili- formular planes financieros y en facilitar un proceso
dad del personal administrativo y financiero. Sin participativo, quizás no se necesite un facilitador
embargo, cuando el personal administrativo y externo. Sin embargo, no todos los directores
financiero realiza el proceso por sí solo, el resultado financieros o contadores nacen siendo facilitadores,
final puede no reflejar las futuras necesidades al igual que no todos los científicos son necesaria-
financieras de la organización. El personal de progra-
Planificación estratégica y financiera integrada 21
19. mente buenos contadores. Si se determina que la de la organización. Su participación es necesaria
organización cuenta con el individuo apropiado, para identificar la capacidad de la organización en
entonces se le pide a esta persona que facilite el pro- la generación de ingresos, en la tasa de crecimiento,
ceso. De otra manera, contratar a un facilitador en el personal y otros requerimientos.
externo puede ahorrar tiempo, promover la partici-
pación y ayudar a mover el proceso más rápida y 3. Directores de proyectos y/o personal – Aquéllos que
eficientemente. Sin importar quién sea elegido para apoyan la mayoría de los detalles de los proyectos,
facilitar, hay que asegurarse de que todos los partici- desde el tipo de actividades que se necesitan para
pantes estén enterados de que el proceso sólo avan- cumplir con los objetivos propuestos hasta los cos-
zará si el personal participa activamente del mismo. tos de implementación.
Definir el cronograma y el método 4. El resto del personal – Otros miembros del per-
Hay que empezar por determinar cuándo debe sonal, quienes proveen ideas y retroalimentación a
finalizar el proceso y luego se retrocede para deter- través del contacto con el grupo central.
minar cuándo se deben realizar las otras actividades. Dependiendo del tamaño de la organización y de la
En muchos casos, si participan las personas indi- participación de los individuos, el grado de con-
cadas, la mayor parte del trabajo puede hacerse en tribución en el proceso puede variar desde trabajos
dos o tres días con el seguimiento del departamento en conjunto con todo el personal a presentaciones
de finanzas para pulir la información financiera informativas o información escrita.
histórica, si es necesario. Si no se pueden realizar
retiros de días enteros, el proceso puede llevarse a Involucrar a la Junta Directiva
cabo periódicamente a través de reuniones sema- Si la organización cuenta con una junta de direc-
nales. Sin embargo, el proceso entero debe durar tores activa, algunos de sus miembros podrían
un máximo de cuatro a seis semanas. querer participar y contribuir en las sesiones. Su
participación puede ser importante, especialmente
Determinar quién debe participar y la si se crea un sentido de propiedad durante el pro-
asignación de responsabilidades ceso, lo cual puede afectar en gran manera el
Le toca a la organización determinar quién debe par- futuro de la organización. Muchas veces, la Junta es
ticipar en el proceso. En organizaciones con menos educada acerca del proceso antes de que se inicie y
de 20 empleados es común que todos ellos sean luego informada de los resultados para que con-
invitados a participar con frecuencia. En organiza- tribuyan durante la toma de decisiones. La natu-
ciones grandes (50 o más empleados), no es práctico raleza de la organización va a determinar cómo se
involucrar a todos. Como mínimo, los grupos de tra- involucra a la Junta Directiva; hay que considerar
bajo deben estar entre las siguientes categorías: esto antes de empezar el proceso.
1. Un grupo central que se encargue de garantizar el Determinar los recursos financieros requeridos
avance del proceso – Un grupo pequeño, que varía Después de que la organización ha definido como
en tamaño, dependiendo de la organización. Debe delinear el proceso, ésta puede determinar el tiempo
reflejar adecuadamente los diferentes niveles dentro que el personal tendrá que invertir, así como la canti-
de la organización. El grupo debe escoger un líder dad de fondos que se necesitarán para cubrir el
y definir el papel y la responsabilidad de cada tiempo del personal, reuniones, retiros e impresión y
miembro. distribución de borradores y del documento final. Si
la organización carece de estos recursos o no está dis-
2. Directores técnicos, administrativos y programáticos puesta a invertir en ellos en estos momentos, es sabio
– Aquellos individuos en niveles de supervisión en retrasar el desarrollo del Plan Estratégico y Financiero
las áreas del programa, así como de apoyo dentro Integrado hasta que los recursos estén disponibles.
22 The Nature Conservancy
20. Paso 1 Plan para planificar
Estudio de caso de Arcoiris
Hoja de trabajo
1. Desea usar a un facilitador externo r: Sí X No_______
1a. Si es sí, indique cuánto tiempo será asignado para contratar al facilitador, y los nombres de
las personas que podrían ocupar es papel.
Tiempo necesitado para contratar a un facilitador: 1 mes
Facilitadores potenciales: P. León, P. MacLeod
2. Idealmente, cuando le gustaría terminar el proceso de planificación: 2 meses (Diciembre)
3. Grupo de trabajo:
Individuo Rol
Director Ejecutivo Involucrar a la junta, contratar al facilitador, vigilar la revisión del plan estratégico.
Director de Finanzas Preparar los datos históricos de los costos anuales de las actividades y sus costos
administrativos.
Director Técnico Informar al personal clave acerca del proyecto e involucrarlos en el proceso.
Asistente Ejecutivo Seguimiento con el DE, DF y DT para asegurar que el proceso siga sobre la marcha.
4. Asignación de responsabilidades:
Acción Responsable Other Participants Date
1. Involucrar a la Junta Directiva DE 10/97
2. Revisar y actualizar plan estratégico Todo el personal y Junta Invitar a organizaciones socias 10/97
a participar
3. Priorización y costeo de actividades Todo el personal y Junta 10/97
4. Obtener retroalimentación de los Todo el personal y Junta 10/97
equipos en la priorización y DE y DF 10/97
costeo de actividades
5. Evaluar la capacidad de generación DE y DF 10/97
de ingresos para el futuro
6. Desarrollar las proyecciones de Consultores, DF 10/97
ingresos y gastos y los escenarios
de implementación
7. Realizar la sesión de retroalimen- Todo el personal y Junta 11/97
tación final
8. Llevar a cabo el monitoreo y la DE, DF y DT 12/97
evaluación
Planificación estratégica y financiera integrada 23
21. Capítulo 4
Revisión del plan
estratégico (Paso 2)
Esta metodología asume que la organización ya
cuenta con un plan estratégico o está en camino de
completar uno. En caso de que esto no fuese cierto,
Al empezar el proceso de planificación estratégica este capítulo provee los conceptos fundamentales del
y financiera integrada, es esencial que se haya plan estratégico, al igual que una lista de referencia
preparado un buen plan estratégico que articule acerca del tema, para que les asista más adelante.
claramente lo que la organización planea alcanzar
en los próximos años. Si la organización ha tenido Este capítulo cubre los siguientes puntos:
un plan estratégico por más de seis meses, es nece- ❖ ¿Qué es un plan estratégico?
sario revisarlo para asegurarse que éste describe lo
❖ Período de tiempo del plan estratégico
que la organización desea alcanzar en su ambiente
actual. En general, los planes estratégicos deben ❖ ¿Qué es planificación estratégica?
ser revisados y actualizados anualmente, y más fre- ❖ La visión
cuentemente si el ambiente local cambia a
menudo. Se deben llevar a cabo revisiones del ❖ Revisión de la misión
avance cada tres meses para evaluar el desempeño ❖ Revisión del entorno interno y externo
de la organización en relación con los objetivos (Análisis FODA)
establecidos y determinar si se necesitan hacer
❖ Áreas de programas
ajustes debido a los cambios internos y externos.
❖ Revisión de las metas
Es extremadamente importante que el personal ❖ Revisión de los objetivos
técnico y administrativo participe en este ejercicio
como parte de un equipo integrado. Si se establece ❖ Revisión o desarrollo de actividades
que se necesitan hacer revisiones o ajustes, las sec- ❖ Para más información
ciones a continuación pueden proveer un marco
de referencia en donde encontrar información más
detallada. Después de que se complete la revisión,
el grupo tendrá que definir cualquier actividad que
no era parte del plan estratégico original.
Un plan estratégico es la herramienta más
¿Qué es un plan estratégico? poderosa con que cuenta una organización para
Un plan estratégico define claramente el propósito expresar su visión de cómo el mundo debe ser
de una organización, establece metas y objetivos para el resto de la sociedad. Es una oportunidad
realistas consistentes con su misión y establece el de describir aquellos temas que la organización
marco de tiempo (a mediano plazo) de la capaci- considera clave, y de presentar las ideas sobre
dad de implementación de la organización. El cómo deben ser tratados y resueltos más efectiva-
enfoque del plan es hacia el futuro, y su preocu- mente. El plan estratégico detalla cómo la organi-
pación fundamental es la adaptación a los cambios zación va afectar el cambio para tratar esos temas
constantes del ambiente. Cuanto más frecuentes clave, la comunidad local, región o el mundo a
sean los cambios del ambiente, más frecuente debe través de la capitalización de sus fortalezas y/o
ser la revisión del proceso de planificación. desarrollando nuevas habilidades. Aún más, un
Planificación estratégica y financiera integrada 25
22. plan estratégico representa la promesa que la orga- algunos estudios citan este hecho como una de
nización le hace a la sociedad civil acerca de lo que las principales razones del por qué las com-
desea alcanzar. pañías norteamericanas perdieron una gran por-
ción del mercado internacional.
Una organización sin fines de lucro es responsable
ante la sociedad de sus acciones. Si la organización ¿Qué es planificación estratégica?
no alcanza el avance y los cambios propuestos en su La planificación estratégica es un proceso partici-
plan estratégico, ésta no tiene razón de existir. El pativo, sistemático y continuo que ayuda a una
plan estratégico es la única herramienta que permite organización a enfocar sus actividades en el
a la sociedad medir los resultados de la organi- alcance de su misión y a asegurar a sus miembros
zación. Por esta razón, es extremadamente impor- que están trabajando hacia una misma meta. La
tante que una organización implemente el 70% de planificación estratégica anticipa el curso de acción
lo que propone el plan estratégico; de otra manera, que debe ser adoptado para alcanzar una situación
habrá roto su compromiso con la sociedad. deseada. La definición de la situación deseada,
como la selección y curso de acción, forman parte
El plan estratégico no tiene un marco de tiempo de una secuencia de decisiones y acciones logradas
exacto, pero la mayoría de las organizaciones tien- de una manera sistematizada y organizada (IDB,
den a utilizar períodos de tres a cinco años, los EAIO y FGC [Brasil]; 1985).
cuales son divididos en períodos de 12 meses. Si el
ambiente externo es demasiado volátil y está sujeto Proceso participativo
a constantes cambios, entonces el marco de tiempo Un plan estratégico no debe ser desarrollado por
de la planificación estratégica debe ser más corto. un solo individuo que trabaja de manera aislada,
Por ejemplo, cuando un país experimenta una como algunas organizaciones han hecho. Cuando
inflación extrema o una economía y política una sola persona provee todo el liderazgo
inestable, como el 7.000% anual de inflación en estratégico, el personal y la junta directiva de la
Perú durante los años 80 o los recientes disturbios organización no sienten que han contribuido con
civiles de Indonesia, el sector comercial ajusta sus la dirección del futuro crecimiento de la misma.
planes de mediano a largo plazo de los tradicionales En la planificación estratégica, el proceso partici-
3-10 años a períodos más cortos de 45-90 días. pativo es tan importante como el resultado, el cual
es un plan estratégico bien documentado. Cuanto
Las siguientes son definiciones de los períodos de mayor sea el grado de participación del personal
tiempo que asumen condiciones estables relativas: en el proceso, mayor validez tendrá el plan
❖ Corto plazo - Un año o menos. Este período de estratégico como documento que refleja la visión
tiempo es estándar para planes anuales o de de la organización en general. Para ser válido, un
operaciones. ejercicio de planificación debe generar consenso
sobre la dirección organizacional, dando oportu-
❖ Mediano plazo – De tres a cinco años. Es usado nidad para un diálogo abierto entre todos aquéllos
para proyectar tendencias y resultados espera- que quieren llegar una conclusión conjunta. Por
dos. Por ejemplo, muchas instituciones mexi- esta razón, es esencial que representantes de todos
canas utilizan seis años para planificación de los niveles de la organización estén involucrados
mediano plazo ya que corresponde con el tér- en el proceso.
mino presidencial.
❖ Largo plazo – Diez años o más. Este período de Proceso sistematizado
tiempo asume un ambiente externo relativa- Existen numerosas metodologías de planificación
mente estable, reflejando una situación frecuente estratégica que podrían ser utilizadas por cualquier
encontrada en planes estratégicos del pasado. organización. El uso de una metodología lo va a
Hasta el final de los años 80, el comercio de los determinar el acceso a recursos (por ej., consul-
Estados Unidos usó este tipo de planificación; tores, libros, junta directiva) y la experiencia pre-
via que tenga el personal con cualquiera de las
26 The Nature Conservancy
23. metodologías (ver la siguiente sección “Para más Gráfico 2. Proceso continuo de la planificación
información”). Todos los métodos involucran un estratégica
proceso que sigue una serie de pasos específicos
para desarrollar un plan estratégico, desarrollar
elementos clave (misión, metas y objetivos), con-
Evaluar
templar las fortalezas y debilidades de la organi- Planificar
zación y considerar los factores externos que
influyen sobre la manera en que funciona la orga-
nización. (La información provista más adelante
en este capítulo detalla los elementos clave y los Implementar
pasos que se necesitan para llevar a cabo
cualquier tipo de planificación estratégica.)
La visión
En general, una vez que se han definido los obje- A menudo hay confusión en la distinción entre
tivos, se considera que se ha completado el pro- visión y misión. La visión describe cómo el mundo
ceso de planificación estratégica, y el énfasis gira (la sociedad en general o la comunidad local) sería
hacia el desarrollo de planes de implementación teóricamente si la organización fuera exitosa (por
anuales o de operaciones. Sin embargo, The ej., la gente viviendo en armonía con la naturaleza).
Nature Conservancy ha observado que uno de los Las organizaciones pueden tener una visión unifi-
grandes obstáculos para que una organización cada que puede o no estar articulada en la forma de
alcance un plan estratégico efectivo ha sido la falta declaración de la visión. La declaración de misión,
de proyecciones financieras para probar la capaci- esencial para todas las organizaciones, comunica en
dad de implementación de la organización. Por pocas palabras quién es la organización, qué está
esta razón, los métodos presentados aquí incluyen tratando de alcanzar y por qué, y dónde y por quién
la identificación de actividades para alcanzar los se está realizando el trabajo (por ej., la Fundación
objetivos, así como la preparación de un análisis Siempre Verde está dedicada a conservar el ambiente
financiero. Esta integración de los planes natural del país para el beneficio de las presentes y
financieros y estratégicos es un componente esen- futuras generaciones).
cial del proceso de planificación estratégica ya que
determina la viabilidad del plan y las necesidades Ya sea que la organización escoja articular su
financieras futuras. visión en una declaración formal o no, la visión es
el sueño que la organización espera alcanzar. La
Proceso continuo visión ha guiado a muchos individuos famosos
Una vez se haya desarrollado el plan estratégico, como: la Madre Teresa de Calcutta, Mahatma
algunas organizaciones piensan que con eso han Gandhi, Siddhartha Gautama (Buddha), Adolf
completado sus esfuerzos de planificación. Sin Hitler, Joseph Stalin y Bill Gates para transformar
embargo, para maximizar el tiempo y el esfuerzo el mundo por bien o por mal, enfocando esfuerzos
invertido, el proceso debe incluir revisiones perió- en obtener paz mundial, eliminar el hambre, una
dicas del plan estratégico. Esto permite a la orga- mejor calidad de vida, una igualdad social y
nización monitorear y evaluar el avance y reflejar económica o la dominación del mundo.
cualquier cambio interno o externo que pueda Similarmente, una visión guía la misión y las
influir sobre la habilidad de la organización para estrategias de una organización y motiva al per-
implementar el plan o su necesidad de ajustarlo. La sonal a trabajar unidos. Como dice Robert
planificación estratégica debe ser capaz de incorpo- Greenleaf, “La visión de muchos es más poderosa
rar, acomodar y reflejar los cambios en el ambiente que un líder carismático”.
organizacional. Si el proceso de planificación no es
revisado periódicamente, el plan en sí puede con- Revisión de la misión
vertirse en obsoleto o de poca utilidad como guía La declaración de la misión articula el propósito o
para dirigir a la organización (Gráfico 2). asunto de la organización. Esta debe ser corta y
Planificación estratégica y financiera integrada 27
24. sucinta, con un máximo de 40 palabras (menos ésta se dirija a sí misma, en lugar de dejar que
palabras es mejor). Todo el personal de la organi- otros decidan cómo y dónde trabaja.
zación debe poder articularla, y aquéllos fuera de
la organización deben poder entenderla. Si la organización cree que se justifica, debe revi-
sarse la declaración de la misión. Existe la posibili-
La declaración de la misión debe transmitir: dad de que se necesite reformularla si la respuesta
Quién esta haciendo el trabajo a cualquiera de las siguientes preguntas es “no”:
Qué se está haciendo ❖ ¿Es la misión conocida por los empleados y
Dónde se está haciendo miembros de la Junta Directiva?
Por qué se está haciendo
Para quién se está haciendo (beneficiario) ❖ ¿Pueden ellos repetirla?
❖ ¿Es la misión fácil de entender por personas
Algunas organizaciones optan por incluir sus fuera de la organización?
valores y creencias y/o cómo van a alcanzar su
❖ ¿Refleja la misión lo que la organización hace
propósito. Las investigaciones han demostrado
actualmente?
que una misión clara y acordada entre todos es
una de las cuatro características primarias de toda ❖ ¿Refleja la misión lo que la organización desea
organización sin fines de lucro exitosa (las otras hacer?
tres características son: un director ejecutivo
fuerte y competente, una junta de directores Revisión del entorno
dinámica y un compromiso para la recaudación interno y externo (el análisis FODA)
de fondos a través de toda la organización) El análisis FODA (Fortalezas y Debilidades
(Knaulft, Berger y Gray). Internas, y las Oportunidades y Amenazas
Externas) es una de las herramientas más conoci-
Aunque no es aconsejable que se cambie la das y más utilizadas en el proceso de planificación
declaración de la misión frecuentemente, algunas estratégica. Este es un paso esencial que permite a
circunstancias lo permiten. Algunas organizaciones la organización reflejar lo que le gustaría alcanzar y
han encontrado que su misión ya no refleja lo que a a utilizar esta información para refinar lo que el
ellos les gustaría hacer o están haciendo actual- plan estratégico debe abarcar (Tabla 2). Allison y
mente. Esto sucede cuando la misión no ha sido Kay establecen que:
definida ampliamente o cuando el crecimiento de la
organización ha hecho que ésta evolucione más allá Ninguna organización existe en un vacío. La
de su propósito original. Bajo esas circunstancias, la definición de planificación estratégica hace hin-
organización necesitará determinar si su misión capié en la importancia de enfocarse en el futuro
debe ser redefinida o si su trabajo actual o futuro dentro del contexto de un ambiente cambiante –
debe cambiar de dirección para cumplir su misión. tomando en consideración la gran variedad de
fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológi-
En algunos casos, las organizaciones han descu- cas, demográficas y legales que afectan al mundo
bierto que se han alejado de su misión. Esto ha
diariamente. Además de evaluar el ambiente
ocurrido cuando las organizaciones deciden tomar
externo, es importante comprender el ambiente
ventaja de los fondos que ofrece un donante para
interno de la organización – que recursos y
actividades que no necesariamente están o encajan
capacidades la organización brinda al trabajo de
con la misión de la organización o su plan
estratégico. Algunas veces este tipo de movimiento su misión (Allison y Kay, 1997).
ha sido beneficioso para la organización; a
menudo, sin embargo, el resultado ha sido que el Si ha transcurrido más de un año desde que la
donante establece el tipo de trabajo que realiza la organización realizó el FODA, hay que hacer uno
organización. La existencia de un plan estratégico ahora. Si se cuenta con las conclusiones de un
para guiar a la organización ayuda a asegurar que FODA actual, éstas deben ser revisadas por todos
28 The Nature Conservancy
25. los participantes del proceso de planificación y ❖ Cambios regulativos o legislativos; y
tomadas en cuenta cuando se revisen las metas, los ❖ Competencia (por financiamiento y por número y
objetivos y las actividades. calidad de los servicios prestados al beneficiario).
Análisis interno: Fortalezas y Debilidades
Áreas del programa
Para ayudar a su organización a definir exacta-
Dentro del plan estratégico, las áreas del programa
mente cómo debe funcionar, es esencial que se
tenga una idea de cómo su situación actual están usualmente basadas en la estructura actual de
(incluyendo habilidades y deficiencias) afecta su la organización, por ejemplo, los departamentos que
capacidad de implementar actividades. Este análi- la conforman. Aunque los programas pueden ser
sis interno permite a la organización capitalizar sus reconocidos por separado, es importantes que las
fortalezas y ver qué debilidades necesitan ser áreas de traslape sean analizadas y que los programas
enfrentadas. Los siguientes puntos pueden ser o departamentos trabajen unidos para evitar la
evaluados, pero en ningún sentido representan una duplicación de esfuerzos. Las áreas del programa son
lista completa de los que la organización debe usualmente divididas en las siguientes categorías:
incluir en su evaluación.
❖ Programática – Áreas temáticas o geográficas de
❖ La capacidad de la Junta Directiva, la organización;
❖ Capacidad y experiencia del personal, ❖ Organizacional – Trabajo de desarrollo organiza-
❖ Voluntarios, cional (por ej., la creación de alianzas o sus-
tentabilidad financiera); y
❖ Reputación de la organización y sus programas,
❖ Operacional – Sistemas de apoyo administrativo
❖ Calidad de los programas, (por ej., manejo o administración financiera).
❖ Manejo de información,
Revisión de las metas
❖ Sistemas financieros y de contabilidad,
Las metas son las declaraciones de los resultados
❖ Contactos y que definen lo que la organización está tratando de
❖ Fuentes financieras. alcanzar. Típicamente, escritos en forma general,
los enunciados de las metas también describen
Análisis externo: Oportunidades y Amenazas cómo una organización trabajará para cumplir con
El análisis externo ayuda a determinar qué factores su misión y usualmente cubre el mismo período
externos pueden afectar a la organización. Un bene- de tiempo que el Plan Estratégico y Financiero
ficio agregado al evaluar el ambiente externo es la Integrado. En este punto se empezará a utilizar las
posibilidad de determinar asociaciones estratégicas conclusiones del análisis FODA, conjuntamente
con otros grupos o compañías que pudieran ser
con los enunciados de la visión y misión, para veri-
capaces de ayudar a la organización a alcanzar sus
ficar a qué metas está respondiendo la organi-
metas más eficientemente. En esta porción del
zación y a cuáles temas considera los más
análisis FODA, se debe considerar:
importantes. En algunos casos, ciertos programas
❖ Las tendencias de las fuentes financieras pueden tener varias metas. En otros, una meta
(muchos donantes cambian sus enfoques cada puede aplicarse a más de un área programática, en
cierto tiempo); cuyo caso los diferentes departamentos tendrán
❖ Cambios o tendencias en el área de trabajo de la que asegurarse que están trabajando para alcanzar
organización; la misma meta de la manera más eficiente y
❖ Ambiente político, social y económico; efectiva posible.
❖ Factores demográficos;
En general, desarrollar metas con orígenes
❖ Innovaciones tecnológicas; programáticos es relativamente sencillo para la
Planificación estratégica y financiera integrada 29
