El propósito del estudio es interpretar las características del liderazgo de las organizaciones venezolanas (sector privado) desde el enfoque de las teorías implícitas de liderazgo, es decir, como proceso atribucional de los subordinados. Es una investigación de tipo documental. La metodología empleada es fenomenológica y hermenéutica, basado en el análisis de los elementos constitutivos que moldean el líder empresarial venezolano en las dos últimas décadas. Se determinó que el líder empresarial venezolano presenta divergencia en cuanto a los atributos o estereotipos existentes en sus subordinados, lo cual pudiera llegar a ser una limitante de las organizaciones venezolanas en el éxito de dichas organizaciones. Así mismo, se encontró que los líderes empresariales venezolanos exitosos (sector privado), han sorteado la turbulencia, a través de la utilización de herramientas de planificación estratégica, diseñando cinco estrategias: espera atenta, inversión pionera, foro comercial, escapar a la volatilidad y subirse a la ola.

1. ii
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
TAREA 3, Ensayo 2.
LIDERAZGO EMPRESARIAL EN VENEZUELA: Una mirada desde la Teoría
Implícita del Liderazgo.
DOCTORANDO:
Javier Cornejo Rangel
PROFESORA:
Dra. Gledys González de Oropeza
Junio, 2015

2. ii
ÍNDICE GENERAL
pp.
RESUMEN iii
INTRODUCCIÓN 1
Capítulo I LIDERAZGO EMPRESARIAL EN VENEZUELA 2
1. Liderazgo 2
2. Liderazgo como proceso atribucional 4
3. Liderazgo en el caso venezolano 7
4. Liderazgo venezolano en tiempos de turbulencia 8
CONCLUSIONES 11
REFERENCIAS 12

3. iii
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
LIDERAZGO EMPRESARIAL EN VENEZUELA: Una mirada desde la Teoría
Implícita del Liderazgo.
RESUMEN
El propósito del estudio es interpretar las características del liderazgo de las
organizaciones venezolanas (sector privado) desde el enfoque de las teorías implícitas
de liderazgo, es decir, como proceso atribucional de los subordinados. Es una
investigación de tipo documental. La metodología empleada es fenomenológica y
hermenéutica, basado en el análisis de los elementos constitutivos que moldean el
líder empresarial venezolano en las dos últimas décadas. Se determinó que el líder
empresarial venezolano presenta divergencia en cuanto a los atributos o estereotipos
existentes en sus subordinados, lo cual pudiera llegar a ser una limitante de las
organizaciones venezolanas en el éxito de dichas organizaciones. Así mismo, se
encontró que los líderes empresariales venezolanos exitosos (sector privado), han
sorteado la turbulencia, a través de la utilización de herramientas de planificación
estratégica, diseñando cinco estrategias: espera atenta, inversión pionera, foro
comercial, escapar a la volatilidad y subirse a la ola.
Descriptores: Liderazgo como proceso, Liderazgo empresarial venezolano,
Liderazgo en turbulencia.

4. 1
INTRODUCCIÓN
Venezuela es un país con un inmenso potencial productivo en varios sectores de la
economía. La existencia de energía económica respecto a otros países competidores,
la existencia de mano de obra capacitada y flexible, ingentes recursos naturales
(ventajas comparativas), gerentes y supervisores con alto nivel de instrucción,
permiten visualizar este alto potencial.
Sin embargo, la existencia de gran cantidad de variables ambientales, tanto
internas como externas, configuran uno realidad inexorable: Venezuela es uno de los
países con peor índice de competitividad global. Ante esta realidad, se requiere una
reconversión general del liderazgo político, económico y empresarial del país.
Nuevas aptitudes y actitudes del liderazgo venezolano que orienten al país y a sus
sectores productivos en un proceso de mejoramiento continuo de la competitividad
empresarial.
En este sentido, el objetivo de este ensayo es interpretar las características del
liderazgo de las organizaciones empresariales venezolanas (mayoritariamente sector
privado), desde el enfoque de las teorías implícitas de liderazgo, es decir, como
proceso atribucional de los subordinados.
Este trabajo está estructurado en un capítulo de desarrollo del tema, en el cual se
aborda liderazgo y su clasificación interpretado como un proceso atribucional, es
decir desde la visión de las teorías implícitas del liderazgo; Se desarrolla los atributos
o estereotipos del liderazgo empresarial venezolano, así como, el liderazgo
venezolano en tiempos de turbulencia contextual. Finalmente se presentan las
conclusiones a que se llegan y las referencias utilizadas.

5. 2
CAPITULO I
LIDERAZGO EMPRESARIAL EN VENEZUELA
En este capítulo se desarrolla los elementos inherentes al liderazgo empresarial
venezolano, específicamente del sector privado. Dicho tratamiento se realiza desde la
visión de las teorías implícitas del liderazgo.
Para dicha labor, se desarrollan los conceptos de organización, gerencia y
liderazgo empresarial. Seguidamente, se desarrolla el rol que ha de cumplir el líder
empresarial en la Venezuela actual, presentando, los elementos constitutivos que le
permiten liderizar asertivamente la organización.
1. LIDERAZGO
A pesar de no haberse consensuado una definición única sobre el proceso de
liderazgo, puede afirmarse que éste se caracteriza por la capacidad de una persona
para motivar e influir a sus seguidores con miras a contribuir a la consecución de
ciertos objetivos dados, así como al éxito de un proyecto organizacional establecido
(House, Javidan, Hanges y Dorfan, 2002; Northouse, 1997; Yukl y Van Fleet, 1992,
citado por Castro y Fernández, 2006).
Existen muchas teorías interpretativas del liderazgo, en este ensayo nos
orientamos hacia aquellas que lo analizan desde el enfoque de ¿cómo se estudia el
proceso de liderazgo?. En este sentido, tres grandes enfoques se desarrollan:
A. La primera plantea que el contexto organizacional y las prácticas
culturales no influyen en el tipo de liderazgo.
B. La segunda, La eficacia de un líder depende de que el mismo sea
reconocido en ese rol y que ese reconocimiento guarda una íntima
vinculación con los valores, las tradiciones culturales y las ideologías

6. 3
sostenidas por los seguidores (House, Wright y Aditya, 1997 citado por
Castro y Fernández, et. al.)
C. La tercera asume el hincapié en que cada modelo, hace en determinados
elementos teóricos. Algunos enfoques ubicarán el énfasis en los atributos
que distinguen a un líder, en tanto que otros destacarán los factores
situacionales o los comportamientos efectivos de esa figura, entre otros
aspectos a considerar (Yukl y Van Fleet, 1992 citado por Castro y
Fernández, et. al.).
Castro y Fernández (et. al.) incluyen en este enfoque las siguientes teorías:
i. Los enfoques de rasgos: sustentan la existencia de determinados
rasgos o atributos estables que distinguen a los líderes de sus
seguidores (Bass, 1990; Northouse, 1997).
ii. El conductual: intenta estudiar los comportamientos de los
líderes, así como la influencia de aquéllos en el liderazgo efectivo
(e.g. Blake y Mouton, 1982; Hemphill y Coons, 1957; House y
Mitchell, 1974; Larson, Hunt y Osborn, 1976; Nystrom, 1978;
Stogdill, 1963; Yukl, 2002), sosteniendo que los seguidores
perciben la conducta del líder en virtud de dos categorías
independientes.
iii. afirma que diversos patrones comportamentales pueden resultar
eficaces en circunstancias o contextos disímiles, mientras que un
mismo comportamiento puede no ser el ideal en cada una de ellas
(Evans, 1970; Fiedler, 1964, 1978; Fiedler y García, 1987; Hersey
y Blanchard, 1969; Kerr y Jermier, 1978; Vroom y Yetton, 1973;
Wofford, 1982).
iv. El transformacional: enfatiza los atributos y conductas del líder
junto con las variables que determinan la situación, destacando el
influjo de aquél sobre los seguidores para que éstos sean capaces
de postergar o trascender sus objetivos individuales en pos del bien

7. 4
de la organización (Avolio, Waldman y Yam-marino, 1991; Bass,
1985; Bass y Avolio, 1994; House, 1977; Mac Gre-gor Burns,
1978).
v. La teoría relacional del liderazgo: describe las interacciones
entre líderes y seguidores, aseverando que las relaciones de alta
calidad que se establezcan entre ellos se distinguen por el mutuo
respeto así como por la confianza. (Graen y Uhl- Bien, 1995).
vi. El E-leadership: incorpora en su enfoque el actual contexto de
innovación tecnológica, definiéndose como un proceso social de
influencia mediatizado por los sistemas de información de
avanzada, que posee el objetivo de producir cambios en los
pensamientos, en las actitudes, en los sentimientos y, en última
instancia, en los comportamientos de las personas, los grupos y las
organizaciones (Avolio, Kahai y Dodge, 2001).
vii. Los modelos basados en la teoría del procesamiento de la
información: analiza la influencia de las percepciones y de las
teorías implícitas asumidas por líderes y seguidores en ese proceso,
incorporando la influencia del contexto (Lord, Foti y De Vader,
1984).
a.Teorías Implícitas del Liderazgo: líderes y seguidores
poseen un estereotipo, guion o sistema de creencias que
establece cuáles son los comportamientos esperados en un
individuo que ejerza una posición de liderazgo. El acento
se halla ubicado en los procesos perceptuales subyacentes
al liderazgo y no en la efectividad o performance real del
mismo (Lord y Alliger, 1985).
Según esta línea de pensamiento, un individuo es definido
como líder en función de ese prototipo abstracto codificado
en la memoria de largo plazo que, por otra parte, implica

8. 5
una economía de recursos cognitivos para el
funcionamiento mental cotidiano (Castro Solano, 2006).
2. LIDERAZGO COMO PROCESO ATRIBUCIONAL
En cuanto al liderazgo como proceso, Castro y Fernández (et. al.), lo definen como
"un proceso atributivo que resulta definido por medio de la percepción social, ya que
alguien se erige en líder en tanto sea percibido en esa posición por los demás”. Se
puede señalar entonces, que el liderazgo, según las Teorías Implícitas de Liderazgo,
está en función de los atributos o estereotipos de los subordinados.
Los estereotipos son la generalización de los juicios que la gente se forma, con
base en sus experiencias, la cual puede ser - y generalmente es- parcial, segada y
emocionada. Como toda percepción, puede tener una influencia muy importante en
las conductas y en las expectativas de un grupo en relación con otro. Los estereotipos
permiten entender lo que la gente ve, aprecia, siente y espera (Granel, Garaway &
Malpica, 2000).
La atribución de cierto individuo como líder se halla vinculada al contexto
específico - el cual incluye a la cultura organizacional de que se trate - donde se
socializaron y reforzaron esos prototipos ideales (Berry, 2004; Brown, Scott y Lewis,
2004; Castro Solano, 2006; Castro Solano y Casullo, 2003; Lord, Brown y Harvey,
2001; Lord y Maher, 1991; Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks y Gilbert, 2000)
citado por Castro y Fernández (et. al.). De este desarrollo teórico, permite
especificar que el liderazgo organizacional está en función de la cultura imperante en
la organización.
Lo confirma (Peris, 1998), cuando afirma que la visión que un individuo tiene del
liderazgo es la consecuencia de los diferentes procesos de socialización por los que
transcurre la ontogenia humana. De este modo, es a través de las prácticas culturales
(familia, grupos de iguales, centros de formación, trabajo, etc.), que se desarrollan en
formatos de interacción, como el sujeto incorpora el conjunto de creencias y valores
de lo que él va a entender como liderazgo.

9. 6
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, supuestos y
conductas compartidos y transmitidos a lo largo del tiempo y que han resultado
exitosos para el logro de los objetivos. Puede y suele ser un agregado de subculturas
desarrolladas por las diferentes unidades como respuesta a retos específicos o como
simples mecanismos de adaptación ante cambios no direccionados (Granel, Garaway
& Malpica, et. al.).
Es decir, la cultura en una organización no tiende a ser homogénea en todos los
integrantes. Sí no existe una planificación organizacional sobre la
Operacionalización, in situ, del enunciado formal de la cultura de la empresa (sus
valores, sus creencias y las conductas), entonces existe la posibilidad de
manifestaciones culturales visiblemente diferenciales entre los diferentes integrantes
de la organización. A sabiendas que, el liderazgo está en función de la cultura de la
organización, entonces es un elemento clave en el éxito organizacional. De allí, que
debe existir un celo en torno a la gestión de la aplicación de la cultura en una
organización.
En la medida en que los trabajadores (empleados, obreros, asesores, directivos)
estén más alineados conductualmente a la cultura organizacional, en ese sentido es
más fácil, determinar los atributos o estereotipos de los líderes de esas
organizaciones. Mientras que al contrario, en la medida en que mayor desalineación
existe, mayor dificultades de precisar dichos atributos.
En momentos de desalineación de los trabajadores respecto a la cultura
organizacional, "la brecha entre lo que se hace y lo que realmente se valora puede ser
muy grande. Más que analizar y cambiar valores y creencias, y por ende, plantearnos
la necesidad de cambiar valores, debemos concentrarnos en el cambio de conductas”
(Granel, Garaway & Malpica, et. al.). Cambiar conductas en los trabajadores implica
diseñar y aplicar un sistema de incentivos laborales, tanto monetarios (incrementos
salariales), como de relaciones interpersonales (el reconocimiento; el trabajo
interesante, retador; la participación en la toma de decisiones; entre otros).

10. 7
Ahora bien, desarrollado teóricamente la temática, se activan las reflexiones
teóricas: ¿Las organizaciones tienen los líderes que se merecen? o ¿Los líderes tienen
las organizaciones que se merecen?.
Ambas interrogantes parecieran dilucidarse sobre la base del tipo de gestión que se
realice de la cultura de la organización. Dos tipos de gestión: una, orientada hacia la
existencia de una alineación de las conductas de los trabajadores a la cultura de la
organización; dos, orientada a prestar baja importancia a la alineación de los
trabajadores a la cultura.
En el caso en que exista una gestión planificada, de seguimiento continuo al
mantenimiento de la alineación, entonces podremos decir, que los líderes tienen las
organizaciones que quieren. En el segundo caso, carencia de una gestión de la cultura
organizacional, entonces seguramente estaremos en presencia de que las
organizaciones tienen los líderes que se merecen.
3. LIDERAZGO EN EL CASO VENEZOLANO
En esta parte desarrollamos la interpretación de los liderazgos existentes en el
sector privado venezolano, desde mediados de la última década del siglo pasado y de
lo de lo recorrido del siglo actual.
Los atributos o estereotipos de los trabajadores venezolanos son muy disímiles a
los de los gerentes. Granel, Garaway & Malpica (et. al.) desarrollaron un estudio en
20 organizaciones venezolanas, encuestando a 2.192 trabajadores (gerentes,
profesionales y empleados), así mismo se entrevistaron a 50 ejecutivos y gerentes.
Los resultados son interesantes:
Percepción del gerente venezolano: se le percibe como autoritario, centralizador, y
conservador. En su trabajo tienden a verlo como disciplinado, responsable, rígido y
perseverante. Desde el punto de vista más personal se le ve como alegre, astuto,
ambicioso, tolerante y audaz. Finalmente, en cuanto al atributo honestidad, la
valoración fue intermedia. Así mismo, se percibió la existencia de grandes
diferencias entre lo que dicen y lo que realmente hacen (principalmente en el estilo de
liderazgo: dicen ser participativos cuando realmente tienen tendencia a ser

11. 8
autoritarios). Los autores atribuyen esta conducta a la excelente educación o
formación de los gerentes, quienes hablando varios idiomas, les permite mantenerse
actualizados sobre los paradigmas gerenciales principales a nivel mundial. (p. 111-
113).
Este alto nivel de instrucción del gerente venezolano es demostrado en un estudio
comparativo entre los gerentes emigrantes de Venezuela y Colombia, presentado por
Lara, Briceño & Jiménez en Penfold & Vainrub (2009), realizado a 325 emigrantes
colombianos y 301 venezolanos. "el nivel de instrucción de los emigrantes
venezolanos que respondieron la encuesta, en promedio, es significativamente mayor
que el de sus pares colombianos. Entre los emigrantes venezolanos, nada menos que
la mitad - 49,5 por ciento - cuenta con estudios de postgrado, frente a 22,2 por ciento
de los colombianos (p. 237).
Percepción del trabajador venezolano: se le percibe como laboriosos,
perseverantes, responsables, generoso, participativo, más honestos que deshonestos, y
más disciplinados que indisciplinados, conformes, humilde y tolerante. Su
inconstancia es percibida como una limitación, mientras que su flexibilidad y
capacidad para ajustarse a nuevas normas y expectativas es tenida como una gran
fortaleza. (Granel, Garaway & Malpica, et. al., p. 116-119).
Percepción de los trabajadores de sus gerentes y supervisores: los perciben como
distantes y poco interesados en el trabajo de su gente. Perciben que el trato del
supervisor hacia el supervisado es un área particularmente sensible. ((Granel,
Garaway & Malpica, et. al., p. 124).
Percepción del estilo gerencial de las organizaciones venezolanas: se percibe un
gerente con alta tendencia hacia el estilo autoritario (55%), mientras que el estilo
participativo es percibido por un 35% de los encuestados. En cuanto al estilo
deseado, un 75% de los encuestados deseaban fuera más participativo, contra un 24%
autoritario. Obviamente que existe una brecha entre el estilo que se tiene y el que se
quisiera tener. Estas divergencias en la cultura de los gerentes y los trabajadores, es
característica de una organización en la cual hay distorsiones en la alineación de los

12. 9
trabajadores (gerentes, profesionales y empleados) a la cultura organizacional.
(Granel, Garaway & Malpica, et. al., p. 121-123).
Se puede inferir que con base a la información planteada, la mayoría de las
organizaciones venezolanas tienen los líderes que se merecen.
4. LIDERAZGO VENEZOLANO EN TIEMPOS DE TURBULENCIA
El liderazgo empresarial venezolano ha sido estudiado a los fines de conocer las
características de los paradigmas que han privado en la gestión de las organizaciones
venezolanas. El Cuadro 1, se esquematiza cuáles han sido las estrategias diseñadas
por la gerencia venezolana para enfrentar la crisis en la economía nacional. Este
cuadro es estructurado con base al estudio realizado de Penfold, Vainrub y Dohnert
en Penfold & Vainrub (Edit, 2006), sobre una muestra de 66 empresas venezolanas
afiliadas a la Cámara Venezolana Americana (VENAMCHAM).
Cuadro 1
Estrategias de empresas venezolanas en tiempos de turbulencia

13. 10
Esta investigación arrojó cinco estrategias utilizadas por los líderes empresariales
venezolanos para sortear las incertidumbres en tiempos de turbulencia, a saber:
1. Espera atenta: es la estrategia que eligen las empresas cuando saben, por su
experiencia del pasado, que el entorno en que se mueven es volátil, y no obstante,
brinda oportunidades de crecimiento. Son llamadas también “oportunidades de oro”.
2. Inversión pionera: supone identificar un mercado no explotado en el cual se
puede innovar en términos de producto – en espera de la rentabilidad.
3. Foco Comercial: estrategia de minimizar sus costos operacionales e invertir en la
parte comercial; es decir, trasladan las operaciones de fabricación a economías más
estables y mantienen su posición en el mercado local al invertir en intangibles, como
la marca, el mercadeo, la fuerza de ventas y el conocimiento del consumidor.
4. Escapar a la volatilidad: implica internacionalizar la empresa, estrategia que
significa disminuir sin exposición mediante la diversificación del riesgo geográfico.
Algunos lo han logrado mediante las exportaciones, y otros mediante fusiones y
adquisiciones.
5. Subirse a la ola: las empresas escapan a la volatilidad invirtiendo en satisfacer las
necesidades del gobierno (captación de gasto público).
Ahora bien, es interesante observar como las empresas venezolanas exitosas,
utilizaron sin excepción, la planificación estratégica como herramienta para
direccionar las estrategias organizacionales ante la incertidumbre de la turbulencia.
En este sentido Francés & Vidal (2006), señalan:
La particular volatilidad que caracteriza el entorno venezolano obliga a
las empresas a dedicar especial atención al análisis externo a la hora de
realizar su planificación estratégica. En tal sentido, conviene cuidar los
siguientes aspectos: estrategia de contingencia, diversificación, uso de
asesores, manejo de escenarios, sistema de alerta temprana, planes
operativos ajustables, planes estratégicos flexibles. (p. 97-98).

14. 11
CONCLUSIONES
Como conclusión general se demuestra que, el líder empresarial venezolano
interpretado desde el enfoque de las teorías implícitas de liderazgo o como proceso
atribucional, se percibe que existen diferencias visibles entre los atributos inherentes
a los trabajadores y los líderes y la del resto de los trabajadores, lo que limita un
desarrollo óptimo de la gestión empresarial.
Los líderes empresariales se han orientado principalmente en herramientas de
planificación estratégica, para orientar el camino de sus organizaciones en los
tiempos de turbulencia vividos en la Venezuela de los últimos 20 años.
El liderazgo atribucional o teorías implícitas de liderazgo, es una interesante
metodología de interpretar la generación del liderazgo como un proceso interactuante
entre subordinados y líderes.

15. 12
REFERENCIAS
Castro, A. & Fernández, M. (2006). Teorías Implícitas del Liderazgo: Estructura
factorial y generalizabilidad de una escala de atributos del líder en diferentes
grupos. Boletín de Psicología, No. 86, Marzo 2006, 85-107. Disponible en
internet: http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N86-4.pdf [Consulta: 2015, 24
de junio]
Francés Antonio, & Vidal Rebeca. (2006). Ante tal incertidumbre, ¿Para qué
planificar?. En Penfold, Michael & Roberto Vainrub (Eds.) Estrategias en
tiempos de turbulencia. Las empresas venezolanas. Ediciones IESA. Caracas.
Granel, Elena; Garaway, David & Malpica Claudia. (2000). Éxito gerencial y cultura.
Ediciones IESA. Caracas.
Lara Lorenzo, Briceño Álvaro & Jiménez Carlos. (2006). La internacionalización de
los venezolanos y sus empresas. En Penfold, Michael & Roberto Vainrub (Eds.)
Estrategias en tiempos de turbulencia. Las empresas venezolanas. Ediciones
IESA. Caracas.
Penfold Michael, Roberto Vainrub & Dohnert Silvia. (2006). Cómo se enfrentan las
empresas venezolanas la adversidad. En Penfold, Michael & Roberto Vainrub
(Eds.) Estrategias en tiempos de turbulencia. Las empresas venezolanas.
Ediciones IESA. Caracas.
Peris, Rosana. (1998). El Liderazgo Organizacional: Un Acercamiento desde las
Teorías Implícitas. Tesis Doctoral. España. Disponible en internet:
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/10522/peris.pdf;jsessionid=77684A1
9110F6FA707D706379774499D.tdx1?sequence=1 [Consulta: 2015, 24 de junio]