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E-BUSINESS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
El entramado de herramientas para las empresas de la sociedad del conocimiento.
José Antonio González García
30/03/2011

E-Business: Tecnologías de información
2Negocios y Dirección
CONTENIDO
1. Introducción...................................................................................................................... 4
2. Herramientas colaborativas de un e-Business .................................................................... 5
3. Gestión de la relación con clientes (CRM) ......................................................................... 12
3.1. CRM y el enfoque del marketing relacional ............................................................... 13
3.2. Sistemas CRM actuales............................................................................................. 16
Social CRM ...................................................................................................................... 17
3.3. El precio de un CRM................................................................................................. 18
4. Gestión de la cadena de suministro (SCM)........................................................................ 21
4.1. Solución de problemas en el suministro ................................................................... 22
Estratégicos .................................................................................................................... 22
Tácticos .......................................................................................................................... 23
Operativos ...................................................................................................................... 23
4.2. Software SCM........................................................................................................... 24
5. Business Intelligence (BI).................................................................................................. 26
5.1. ¿Qué es Business Intelligence?.................................................................................. 26
Datos .............................................................................................................................. 27
Información..................................................................................................................... 27
Conocimiento.................................................................................................................. 28
5.2. Sistemas de soporte a la decisión............................................................................. 29
Tipos de Sistemas de Soporte a Decisiones ...................................................................... 32
5.3. Cuadro de mando Integral........................................................................................ 33
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence .............................................. 34

3 Negocios y Dirección
Tipos de Cuadros de Mando ............................................................................................ 35
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral......................................... 37
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................................ 37
5.4. Datawarehouses ...................................................................................................... 38
5.5. BI en los diferentes departamentos de la empresa .................................................... 41
5.6. ¿Por qué invertir en Business Intelligence? ................................................................ 42
BI como solución tecnológica........................................................................................... 42
BI como ventaja competitiva ............................................................................................ 43
Un ejemplo...................................................................................................................... 43
6. Gestión del conocimiento (KM) ........................................................................................ 44
6.1. Arquitecturas y herramientas ................................................................................... 47
6.2. La memoria corporativa ........................................................................................... 48
7. Planificación de recursos empresariales (ERP)................................................................... 50
7.1. Implementación....................................................................................................... 54
7.2. Ventajas y desventajas de implantar un ERP.............................................................. 55
Ventajas.......................................................................................................................... 55
Desventajas..................................................................................................................... 56
7.3. Soluciones ERP......................................................................................................... 57
Soluciones comerciales.................................................................................................... 57
ERPs Open Source para PYMES ......................................................................................... 58

1. INTRODUCCIÓN
A día de hoy el negocio electrónico no es una alternativa sino un hecho imperativo. Cada
empresa, cada organización, debe buscar y lograr una meta de tecnificación que es
indispensable alcanzar para garantizar el grado de competitividad suficiente para sobrevivir y
crecer. Sin embargo, en este afán de alcanzar y lograr esta meta, es posible perder la
orientación e incluso terminar hundiendo el negocio si no se posee un conocimiento y una
estrategia que permita dirigir la empresa en el rumbo correcto.
En este mundo de las tecnologías relacionadas con el negocio electrónico, como en casi todo lo
relacionado con las tecnologías en general, está lleno de siglas, acrónimos y tecnicismos que es
preciso conocer y dominar. En este caso, hacen referencia a filosofías de organización y a tipos
de sistemas de información: CRM, SCM, KM, BI, ERP, EIS… Este maremágnum de sistemas
permiten la gestión integrada y automatizada del negocio, dando lugar al negocio electrónico,
el e-business, término que hace referencia a esto y no necesariamente al hecho de tener un
negocio relacionado con la tecnología, como podría sugerir el nombre.
Pero ojo, que no existe una “receta de cocina” que se pueda utilizar para guiar a una
organización en la implementación de un negocio electrónico. En función del tamaño, la
situación de la competencia, la situación financiera y el tipo de actividad de cada empresa,
podría ser más o menos recomendable abordar la implantación de alguno de estos sistemas.
Algunos de ellos están directamente relacionados con el área de marketing de la empresa y
otros con producción, finanzas o recursos humanos.
El objetivo, por lo tanto, de este curso, es “simplemente” exponer el abanico de sistemas de
información existentes y su utilidad, con el fin de que el lector tenga la visión y perspectiva
suficiente para conocer el alcance y los beneficios del uso de cada tecnología, y poder juzgar
qué le sería más aplicable a su caso. Comenzaremos con un tema en el que se expone de
manera general la evolución de estas herramientas para posteriormente profundizar en cada
una de ellas.

2. HERRAMIENTAS COLABORATIVAS DE UN E-BUSINESS
Tal y como se reflejaba acertadamente en un artículo del profesor Marcelo López publicado en
la revista científica Vector, las organizaciones en la sociedad del conocimiento requieren de
sistemas de información eficientes, integrales, y que permitan la gestión no sólo de la
información, sino también del conocimiento, incorporando las mejores prácticas para facilitar la
toma de decisiones, la optimización de recursos, y la alta gestión de los recursos
empresariales.
Para lograr este objetivo tan ambicioso existe un entramado de distintas tecnologías y sus
acrónimos o siglas asociadas, a veces difusos, que son los que vamos a tratar de aclarar en este
curso.
Empecemos por el principio, cronológicamente hablando, para entender cómo han ido
surgiendo las herramientas de las que disponemos hoy en día:
Por el crecimiento sin precedentes de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y
su influencia en las organizaciones dado por el grado de uso de sistemas de información para
la gestión técnica y administrativa; por el escenario propiciado por la sociedad de la
información y el conocimiento bajo la competencia global y la complejidad de las practicas de
negocio; la gestión de las organizaciones depende cada vez mas de Sistemas de Información
eficientes y pertinentes, con una alta dificultad en su implantación.
Los sistemas de información han evolucionado y además de realizar las tareas de gestión de la
información, apoyan la toma de decisiones y gestionan el conocimiento.
Un sistema de información puede ser construido por la organización, o puede ser rentado o
adquirido a una organización desarrolladora de software. En los años 60, el principal uso de
software en las organizaciones era para inventarios, contabilidad y costes. La mayor parte de
este software estaba hecho a la medida y diseñado según los conceptos tradicionales de
contabilidad, costes e inventarios; estaba centrado en el manejo de las transacciones de
información.
En los años 70 se amplió el uso del software hacia otras áreas de la organización y bajo el
concepto de sistemas MRP (Material Requirement Planning) se desarrollaron sistemas para la
gestión de materiales.

En los años 80, el software MRP se extiende a la manufactura (Manufacturing Resources Planning,
Planificación de los Recursos para la Producción o Fabricación) que rápidamente evoluciona al
MRP-II incluyendo también la gestión de la planta de fabricación y actividades relacionadas con
la distribución de los productos.

Las organizaciones a finales de la década del 80 y en el 90 incorporaron el concepto de cadena
de valor de Porter: Identificando en la empresa las actividades básicas que se llevan a cabo para
procesar y vender un producto o servicio, y analizando las actividades e interacciones para
obtener puntos fuertes (ventajas competitivas) y débiles (desventajas competitivas).
A principios de los 90, el software MRP II fue ampliado hasta abarcar áreas como Ingeniería,
Finanzas, Recursos Humanos y Gestión de Proyectos, fue una evolución que llevo al concepto
de sistemas ERP.
Según Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon, reputados autores de obras sobre sistemas de
información gerencial, los sistemas ERP son sistemas de información que congregan los
procesos vitales de la organización de forma que la información fluya a través de ésta,
mejorando la planificación, la ejecución, la coordinación y el proceso de toma de decisiones. Se
hicieron más integrales, modulares y adaptativos. Surgieron, como sistemas de planificación de
recursos de la empresa, como sistemas de gestión de la información que integran y
automatizan todas las áreas de la cadena de valor.
En la actualidad, los sistemas ERP II agregan características relacionadas con la gestión de la
relación con clientes (CRM), la gestión de la cadena de suministro (SCM), además de integrar los
procesos relacionados con las actividades primarias y las actividades de apoyo de la
organización.
Vemos de una manera gráfica y muy simplificada el alcance de los ERP actuales:

Las primeros en hablar de conceptos relacionados con CRM son Peppers y Rogers
(www.peppersandrogersgroup.com) ajo el concepto del marketing uno a uno, reconsiderando la
cadena de valor a partir de las necesidades de los clientes.
Precisamente, CRM pretende dar una respuesta a los requerimientos de este tipo de marketing
centrado en la interacción con el cliente bajo un aprendizaje constante y de adaptación.
El CRM se define como “una estrategia del negocio que pretende construir pro-activamente
una organización a partir de reconocer lo que esperan los clientes, empleados y canales, para a
su vez alcanzar un mayor rendimiento”. Otros términos que se han utilizado en el mismo
sentido son: Enterprise Relationship Management, Real-Time Marketing, Continuous
Relationship Management, marketing relacional.
ERP
PROVEEDORESALIANZAS
FINANZAS
Plan financiero
Contabilidad
COMERCIAL
Plan de ventas
Pedidos
PRODUCCIÓN
Plan de producción
Gestión de materiales
Líneas de operación
Tiempos y procesos
Planificación de
capacidad
RRHH
Desempeño
Fuerza de trabajo
DISTRIBUCIÓN
Necesidades de
distribución
COMPRAS
Compras
ALMACÉN
Inventario
ERP
FINANZAS
Plan financiero
Contabilidad
COMERCIAL
Plan de ventas
Pedidos
PRODUCCIÓN
Plan de producción
Gestión de materiales
Líneas de operación
Tiempos y procesos
Planificación de
capacidad
RRHH
Desempeño
Fuerza de trabajo
DISTRIBUCIÓN
Necesidades de
distribución
COMPRAS
Compras
ALMACÉN
Inventario
BANCOS CLIENTES
PROVEEDORESALIANZAS

Las aplicaciones SCM involucran actividades de ejecución, control, planificación y programación
sobre los procesos de compras, fabricación y movimientos de un producto (flujo y distribución).
José Meléndez, responsable de la cadena de suministro de los grandes almacenes Wal-Mart de
EEUU identifica las siguientes actividades dentro del proceso SCM:
La gestión del conocimiento puede aportar significativamente a alcanzar el éxito en la
implantación de sistemas ERP. El conocimiento es un conjunto de valores, experiencias e
información contextual reconocidos para establecer un marco para incorporar y valorar nuevas
experiencias e información. Esta combinación de elementos se localiza en las organizaciones no
sólo en documentos y almacenes sino también en normas, prácticas y procesos.
La gestión del conocimiento mediada por los sistemas ERP, además de distinguir entre los
distintos tipos de conocimiento, como tácito y explícito, individual y colectivo, permite manejar
la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional (interno y
externo).
Este contexto requiere sistemas de soporte como los ERP, porque en la sociedad del
conocimiento se hace necesaria una refinada gestión intra-organizacional e ínter-
organizacional. Una organización puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de
relacionarse con organizaciones con experiencia, competencias, lenguajes y contextos muy
diferentes a los suyos, y por tanto, con sus propios sistemas de gestión del conocimiento, que
pueden no ser del todo “similares” con los de la compañía. Los sistemas ERP facilitan nuevas

formas organizativas para la compañía, además de administrar un nivel adecuado de confianza
y colaboración interna y externa para la aplicación, organización, conservación y distribución de
conocimiento.
Con la implementación de los ERP, la organización cambia de mentalidad porque mejora el
manejo de sus relaciones internas y externas, buscando consolidar el nivel de confianza entre
empleados, proveedores, clientes, socios y público. La orientación por procesos rompe con las
orientaciones por departamentos o divisiones, haciendo más posible la orientación centrada en
el cliente. Además posibilita el intercambio de personal y conocimiento sobre las buenas
prácticas para beneficiarse del aprendizaje de las experiencias.
La empresa extendida es la organización capaz de trabajar en red a nivel interno y externo,
desarrollando enlaces, compartiendo conocimientos y recursos, y colaborando para crear,
innovar y mejorar productos y servicios. Esta organización aprovecha las redes existentes, el
concepto de “organización virtual”, para hacer presencia en la economía del conocimiento.
Se consolida entonces el concepto de “Inteligencia de negocios” o “Inteligencia institucional” (BI
por sus siglas en inglés, de Business Intelligence), que tiene por objetivo ofrecer a los líderes,
socios y empleados de la organización el conocimiento necesario para comprender el ambiente
y ajustar las estrategias individuales y colectivas de acuerdo con el conocimiento obtenido. Ésta
actividad, está relacionada con la capacidad y la ventaja de reunir, analizar y diseminar
información obtenida, de forma sistemática y organizada, pasar de esta información relevante
sobre el contexto externo y las condiciones internas, al conocimiento sobre la organización de
su entorno, fortaleciendo la toma de decisiones y la orientación estratégica.
Los sistemas de gestión del conocimiento (KM por su sigla en inglés) proponen utilizar en
forma eficiente los recursos del conocimiento, de manera que signifique una ventaja
competitiva de la organización.
Muchos autores distinguen ya hasta tres generaciones en la manera de interpretar la gestión
del conocimiento, que nos llevan hasta la interpretación más actual:
 Para la primera generación de gestión del conocimiento, el conocimiento se asume
como objeto o contenido que debe ser capturado, almacenado y distribuido utilizando
las tecnologías de información. Su éxito se basa en garantizar la disponibilidad del
conocimiento para cuando sea necesario. Esta función la realizan los sistemas ERP.
 Para la segunda generación, el énfasis se coloca en los procesos de circulación e
intercambio de conocimiento como procesos generadores de valor. La premisa es
generar espacios y condiciones adecuadas para el intercambio de conocimientos. Esta

función también la cumplen los sistemas ERP al agregarles las funciones de CRM, SCM y
BI.
 Para la tercera generación el conocimiento directamente no hay que gestionarlo, sino
que lo que es preciso gestionar son los espacios para crearlo. Desde esta perspectiva, la
gestión del conocimiento es la disciplina de gestión que se encarga de crear las
condiciones adecuadas para la creación colectiva de nuevos conocimientos. Para
alcanzar esta funcionalidad debemos implantar en las organizaciones tanto sistemas
ERP como sistemas de gestión de conocimiento específicos.
Compartir y generar conocimiento orientan la organización hacia la innovación. El problema de
implantar estos sistemas simultáneamente se centra en la posible disparidad de los propósitos,
productividad con los ERP, innovación para los KM. Ya que la organización puede excluir uno de
estos propósitos por alcanzar el otro. Se involucra entonces a la cultura organizacional, porque
la medición del aprovechamiento de las TIC debe involucrar tanto la productividad en su uso,
como el beneficio de sus potencialidades para la innovación.
Una vez dibujado el panorama general de este complejo puzle, pasamos a ver con más detalle
cada una de las herramientas en los siguientes apartados:

3. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON CLIENTES (CRM)
Según Wikipedia, el término CRM (de las siglas del término en inglés "Customer Relationship
Management"), puede poseer varios significados o enfoques relacionados:
 La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de
gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al
mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según
se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos
como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etcétera.
 La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente,
o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de
la gestión de la empresa.
 Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de
apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este
significado CRM se refiere al sistema que administra un Data Warehouse (Almacén de
Datos) con la información de la gestión de ventas y de los clientes de la empresa.
Globalmente hablando, la gestión de la relación con los clientes es parte de una estrategia de
negocio centrada en el cliente. Parte fundamental de esta estrategia es, precisamente, la de
recopilar la mayor cantidad de información posible sobre
los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa
debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos
y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la
atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a
poder brindar soluciones a los clientes que se adecúen
perfectamente a sus necesidades, e incluso detectar
necesidades no tan evidentes sobre las que se puede
ofrecer un valor añadido con propuestas a medida
adecuadas. Esta adecuación sólo se puede conseguir teniendo un alto conocimiento tanto del
portfolio de productos y servicios de la empresa como del contexto global del cliente. Parece
evidente que para poder llevar a cabo una operación tan compleja es necesario contar con un
software adecuado.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente
en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a

ésta (y es la acepción más comunmente utilizada). De este modo se pretende que la empresa
logre construir una idea real de las necesidades que tiene el segmento de mercado al que esta
dirigido y de cada cliente en particular, logrando asi fortalecer la relación entre cliente-empresa
y obteniendo una ventaja de la empresa frenta a sus competidores. Porque la orientación al
cliente es cada vez más importante. El objetivo es poder ofrecer al cliente aquello que necesita
y en el momento que lo necesita. El software CRM online ya permite conocer al detalle estas
necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en el que nos encontremos,
compartiendo la información.
3.1. CRM Y EL ENFOQUE DEL MARKETING RELACIONAL
El CRM también se puede ver como la solución tecnológica para
conseguir desarrollar la teoría del marketing relacional, que
propugna la creación de una estrategia de negocio centrada en
anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos
presentes y previsibles de los clientes de forma individualizada.
El marketing relacional es un valor añadido en cualquier
negocio, que practican los pequeños comercios de forma
natural e inconsciente, donde el valor diferencial que éstos
aportan frente a las grandes superficies no está tanto en el
precio o la calidad de los productos o servicios que ofrecen como en el conocimiento y trato
individualizado que practican con sus clientes, lo que los hace fieles.
Según refleja un artículo de Fredy Copete en monografias.com, las soluciones CRM han abierto
la posibilidad de practicar este trato individualizado, este marketing relacional, de manera
masiva en compañías con elevado volumen de clientes. Pero este cambio de filosofía o de
paradigma conlleva la necesidad de asumir una nueva manera de trabajar en las empresas:
 Enfoque al cliente: "El cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de
la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que
el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.
 Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder
desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos
en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

 Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al
cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el
diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
 Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor)
fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a
ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.
 El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en
lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas
en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos
de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
 Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que
se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La
personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de
las acciones de comunicación.
 Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y
largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en
referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo
largo del tiempo.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
 Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por
ventas cruzadas.
 Maximizar la información del cliente.
 Identificar nuevas oportunidades de negocio.
 Mejora del servicio al cliente.
 Procesos optimizados y personalizados.
 Mejora de ofertas y reducción de costes.
 Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa.
 Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.
 Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología
que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM. A
continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:

 Importante disminución de los costes de interacción.
 Bidireccionalidad de la comunicación.
 Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
 Inteligencia de clientes.
 Públicos muy segmentados.
 Personalización y marketing 1 a 1.
 Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar.
 Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días.
 Mejora de los procesos comerciales.
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca
puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para
alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos
en una empresa: Estrategia, Personas, Procesos y Tecnología. Estos conceptos se desarrollan a
continuación:
 Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineada con la
estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de
la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la
estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y no que se implante a la fuerza sin
que sea demasiado coherente con ella.
 Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados
llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar
el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte
de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y
elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas
clave.
 Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con
los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier
implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más
rentables y flexibles.
 Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcance de
organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución
necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.

3.2. SISTEMAS CRM ACTUALES
Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente permiten
mantener todas las herramientas comerciales a disposición del operador, que no
necesariamente deberá ser un teleoperador o telemarketer, aunque esta persona es quien más
contacto tiene con sistemas de este tipo.
Los sistemas CRM no siempre están relacionados con el telemarketing. Sin embargo, el
telemarketing indefectiblemente está relacionado con los sistemas CRM, ya que es la
herramienta en la que se basan los teleoperadores.
La evolución de los sistemas CRM ha ido dejando atrás los CRM genéricos y se ha ido
especializando de una manera muy verticalizada, dando soluciones concretas orientadas a
ciertos sectores de actividad para satisfacer completamente sus necesidades como, por
ejemplo, los orientados a empresas inmobiliarias, banca, etc.
Pero los clientes cada vez más frecuentemente demandan un soporte al servicio de alta calidad,
eficiente y continuo e independiente de su localización geográfica.
Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que están
recibiendo una atención personalizada y ágil que les ayude a:
 Resolver rápidamente las interrupciones del servicio.
 Emitir peticiones de servicio.
 Informarse sobre el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio o, lo que es lo
mismo, verificar si el tiempo de respuesta contratado al proveedor ante incidentes se
está cumpliendo.
 Recibir información comercial en primera instancia.
El punto de contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la amplitud y
profundidad de los servicios ofrecidos:
 Call Center: Su objetivo es gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a los
usuarios, excepto en los casos más triviales, a otras instancias de soporte y/o
comerciales.
 Centro de Soporte (Help Desk): Su principal objetivo es ofrecer una primera línea de
soporte técnico que permita resolver en el menor tiempo las interrupciones del servicio.
 Centro de Servicios (Service Desk): representa la interfaz para clientes y usuarios de
todos los servicios TI ofrecidos por la organización con un enfoque centrado en los

procesos de negocio. Aparte de ofrecer los servicios citados anteriormente ofrece
servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia organización TI tales como:
o Supervisión de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.
o Canalización de las Peticiones de Servicio de los clientes.
o Gestión de las licencias de software.
o Centralización de todos los procesos asociados a la Gestión TI.
Los principales beneficios de una correcta implementación del Centro de Servicios se resumen
en:
 Reducción de costes mediante una eficiente asignación de recursos.
 Una mejor atención al cliente que repercute en un mayor grado de satisfacción y
fidelización del mismo.
 Apertura de nuevas oportunidades de negocio.
 Centralización de procesos que mejoran la gestión de la información y la comunicación.
 Soporte al servicio proactivo.
SOCIAL CRM
La última tendencia en los sistemas CRM es combinarlos con la información residente en redes
sociales, lo que se conoce como Social CRM. Según el prestigioso profesor Enrique Burgos
(www.enriqueburgos.com), “el Social CRM no es más que aprovechar la innumerable cantidad
de información y rastro digital que nuestros clientes/prospectos comparten, difunden y
generan en la red de un modo eficiente, con el objetivo claro de la mejora sustancial tanto de
nuestros desarrollos de producto como de las campañas de marketing”.
La clave del Social CRM es el enfoque en el que se da relevancia tanto a la información
transaccional de los clientes, es decir, a todas las operaciones comerciales que tenemos con
ellos, como a otro tipo de información complementaria que se puede encontrar en las redes
sociales. De este modo se conseguirá una imagen realmente fiel y única de cómo son nuestros
clientes, que es lo que persigue el CRM, y es la base para poder configurar ofertas
personalizadas en base a este conocimiento. Para poder hacer marketing relacional, vaya.
En la siguiente imagen, también proporcionada por Enrique Burgos en su blog, se aprecian los
cambios que el Social CRM aporta al enfoque convencional haciendo que, de algún modo, el

mundo del CRM también se convierta a la filosofía 2.0, haciéndolo interactivo, descentralizado,
focalizado en el cliente y adecuándolo a los canales que éste con el fin de poder procesar la
información que éste allí vierte:
3.3. EL PRECIO DE UN CRM
Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto
coste de estos productos comerciales y licencias adicionales como un sistema operativo, y más
aún el alto coste de la implantación y puesta en marcha. Afortunadamente, existen también
diversos proyectos de sistemas CRM con licencia GPL, muchos de ellos muy famosos y
utilizados, como SugarCRM (www.sugarcrm.com), que en su
versión 6.0 ya se ha convertido en un CRM social. También
durante los últimos años, está teniendo un enorme éxito la utilización de CRM en modo "On
Demand", de forma que no es necesario adquirir servidores ni comprar el software sino que
simplemente se "alquila" todo el sistema y se accede al mismo a través de internet.

En un artículo de la revista Emprendedores de 2009 se señalaba el precio de licencia de las
soluciones CRM comerciales más habituales:
Goldmine (www.goldmine.com.es)
Como ellos se definen, es un CRM para pymes. Cuenta con 4,5 millones de usuarios en todo el
mundo, unos 80.000 de ellos españoles.
 Goldmine en licencia: 260 euros/licencia.
Formación, a distancia, 50 euros/hora; presencial,
75 euros/hora.
 MiCRMweb: es la opción en alquiler de Goldmine.
Entre 55/60 euros/mes/usuario.
Salesforce (www.salesforce.com/es)
Son los líderes del CRM on demand (en alquiler). Cuentan con más de 1,5 millones de usuarios
individuales. Disponen de dos opciones de Saas (software at service): usuario individual o
plataforma para gestionar toda la organización bajo demanda.
Salesforce CRM: Contact Manager (para uno o dos usuarios, es
la opción más básica, focalizada a gestionar contactos. 7
euros/mes); Group Edition (hasta cinco usuarios, ya incluye
funciones de márketing y ventas: 40 euros/mes/usuario);
Professional (sin límite de usuarios. Añade funciones
postventa: 70 euros/usuario/mes); Enterprise (incluye
personalización e integración total con las acciones de la
empresa, 135 euros/usuario/mes) y Unlimited (gestiona CRM y
todo el negocio, 270 euros/usuario/mes)
Plataforma Force.com: tiene dos ediciones: la Enterprise supone 54 euros/mes/usuario (tiene
un número máximo de fichas personalizadas); la Unlimited son 81 euros/mes/usuario (como su
nombre indica no tiene límites de fichas ni de aplicaciones).
Sage (www.sage.es)
Cuenta con 3,1 millones de usuarios en el mundo de su software Sage CRM. Son también
especialistas en implantaciones informáticas para pymes.

 Modo licencia: 990 euros/licencia.
 Modo alquiler: sólo la opción de fuerza de ventas, 35
euros/usuario/mes. El módulo completo (ventas, márketing y
servicios), 55/60 euros/usuario/mes.
Microsoft (crm.dynamics.com)
Dynamics CRM es la apuesta de Microsoft en gestión de clientes. Tiene una cobertura de
tamaño de empresa muy amplio. Es una solución global (ventas, márketing y servicios) y se
comercializa de dos maneras:
 Licencia: 1.200 euros/licencia
 En alquiler: 80 euros/usuario/mes, si es individual. Pero también permite el alquiler en
plataforma a través de CRM Dinámico: 240 euros/mes.

4. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
La gestión de la cadena de suministro (del inglés, Supply
Chain Management, SCM) es el proceso de planificación,
puesta en ejecución y control de las operaciones de
la red de suministro con el propósito de satisfacer las
necesidades del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gestión de la cadena de suministro atraviesa
todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el
correspondiente inventario que resulta del proceso, y las
mercancías acabadas desde el punto de origen al punto
de consumo. La correcta administración de la cadena de
suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar
una interrupción. Por lo tanto, la administración de la cadena de suministro debe tratar los
siguientes problemas:
 Configuración de la red de distribución: número y localización de proveedores,
instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
 Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle
cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
 Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros
para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos,
inventario y transporte.
 Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias
primas, productos en proceso y mercancías acabadas.
Para entender la importancia que tiene una correcta gestión de la cadena de suministro, y
según una inspección realizada por Andersen en 1996, en una tarde típica en un supermercado
de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este número casi se duplica para
los artículos que se anuncian. El coste de estos stockouts en supermercados de Estados
Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de ventas. En el mismo estudio, se
estimó que un 33% de artículos fuera de venta están localizados en la tienda, pero no en la
ubicación correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artículos pasan por varios
procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparación del orden, y el embarque
y el proceso de recepción.

Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente dentro
del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la
temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante
estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de
productos en los estantes.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:
 Una parte de los productos pedidos no es recibida por el almacén.
 Todos los productos pedidos se reciben pero una parte de ellos no está disponible en el
estante debido a los problemas internos de la organización del almacén. En este
segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el
producto está disponible en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante
incorrecto.
El concepto SCM es relativamente joven, acuñado a principio de los años 80 del siglo XX, si bien
la idea subyacente de la necesidad de hacer una correcta gestión de todo el proceso de
suministro es, evidentemente, mucho más antiguo. Desde el nacimiento del concepto hasta hoy
se han ido superando algunas fases, en una evolución bastante en línea con la que se ha ido
produciendo en el resto del software, yendo desde las aplicaciones más básicas en sus
orígenes, que aprovechaban el intercambio digital de información entre empresas (Electronic
Data Interchange, EDI), hasta las propuestas de los últimos años en las que en algunas
ocasiones se ha ofrecido el software SCM en modelo ASP (Application Service Provider) o en
modo SaaS (Software as a Service). Como no podía ser de otro modo, todas estas tendencias
han terminado generando el término SCM 2.0, primo hermano de todos los demás con el
mismo apellido.
4.1. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EL SUMINISTRO
La resolución de los problemas de la cadena de suministro implica actividades a los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la empresa:
ESTRATÉGICOS
 Optimización estratégica de la red de distribución, teniendo en cuenta la cantidad,
ubicación y tamaño de los almacenes, centros de distribución y otras dependencias.

 Alianzas estratégicas con proveedores, distribuidores y clientes, creando canales de
comunicación para la transmisión de información crítica y mejoras operáticas como el
transporte marítimo directo o la logística de terceros.
 Gestión del ciclo de vida del producto, de tal modo que los productos nuevos y
existentes puedan ser óptimamente integrados a la cadena de suministro y a las
actividades de gestión de la capacidad.
 Alineando la estrategia global de la organización con la estrategia de la gestión de la
cadena del suministro.
TÁCTICOS
 Contratos de suministro y otras decisiones de compra.
 Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición
del proceso de planificación.
 Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del
inventario.
 Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación.
 Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de
mejores prácticas a través de la empresa.
OPERATIVOS
 Producción diaria y planificación de la distribución, incluyendo todos los puntos de la
cadena de suministro.
 Planificación de la producción al minuto para todas las dependencias de producción en
la cadena.
 Previsión y planificación de la demanda, coordinando la previsión de la demanda de los
clientes y compartiendo la información con los proveedores.
 Planificación del suministro en colaboración con todos los proveedores.
 Operaciones de entrada, que incluyen el transporte desde los proveedores y la recepción
del inventario.
 Operaciones de producción, incluyendo el consumo de los materiales y el flujo de los
bienes manufacturados.
 Operaciones de salida, como el almacenamiento y el transporte a clientes.

 Gestión de incidencias y daños en el transporte en todos los puntos de la cadena de
producción a través de la compañía de seguros.
4.2. SOFTWARE SCM
Dado que, como podemos comprobar por la gran cantidad de actividades orientadas a
solucionar problemas en la cadena de suministro, la correcta gestión de la misma es un
problema muy complejo que requiere también de un software complejo. Normalmente son
grandes industrias las que tienen mayores necesidades de hacer esta gestión específica, y el
software que suelen utilizar es normalmente costeso y propietario. Un estudio de la web
Modern Materials Handling (mmh.com) nos presenta la lista de suites de software que
presentan una solución SCM, normalmente incluidas como módulos de un ERP. En el listado,
ordenado por volumen de beneficio de las compañías, se detallan las partes de la gestión de la
cadena de suministro cubiertas por cada solución software. Para entender la tabla, aclararemos
primero las siglas utilizadas:
 TMS: Transportation Management Systems, sistemas de gestión del transporte.
 MES: Manufacturing Execution Systems, sistemas de gestión de la fabricación.
 WMS: Warehouse Management Systems, sistemas de gestión del almacenamiento.
 SCP: Supply Chain Planning, planificación de la cadena de suministro.

También existen otras soluciones más pequeñas orientadas a PYMES y
pequeños negocios, por supuesto, mucho menos ambiciosas y complejas que
las aquí presentadas. Y también existen soluciones de código libre que se
pueden descargar de forma gratuita. De todas estas, quizá la más famosa sea
OfBiz (Open for Business), un proyecto de la Apache Software Foundation, que aunque no es un
software de SCM puro (de hecho, pretende ser una solución de e-business completa
ERP+SCM+CRM), sí que es un buen ejemplo y uno de los más populares de software de código
abierto que proporciona una solución para SCM.

5. BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
La empresa tecnológica especializada en inteligencia de negocio Sinnexus (www.sinnexus.com),
ubicada en La Coruña, ofrece en Internet un inmejorable manual que permite conocer al detalle
el mundo de la inteligencia de negocios. Este apartado es un resumen de la información
aportada por Sinnexus:
5.1. ¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?
Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información, y la información
en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los
negocios.
Es importante diferenciar el conocimiento de los datos y el de la información. En una
conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto puede llevar a
una interpretación libre del concepto de conocimiento. Quizás la forma más sencilla de
diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el mundo y el
conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo (personas, empresas, máquinas...),
mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.
Los conceptos que se muestran a continuación se basan en las definiciones de Davenport y
Prusak (1999).
Datos
Información
Conocimiento

DATOS
Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos primarios de
información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se
pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las
cosas y no son orientativos para la acción.
Un número telefónico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que, sin un
propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una decisión.
Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico como un
papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco duro...), o la mente de una persona. En este
sentido las tecnologías de la información han aportado mucho a recopilación de datos.
Como cabe suponer, los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la
organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo,
etc.
INFORMACIÓN
La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un
significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién
debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en
información añadiéndoles valor:
 Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron.
 Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.
 Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente.
 Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
 Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).

Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de
cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus
comportamientos.
INFORMACIÓN = DATOS + CONTEXTO (AÑADIR VALOR) + UTILIDAD (DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE)
CONOCIMIENTO
El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
información y know-how que sirve como marco para la
incorporación de nuevas experiencias e información, y es
útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo
se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,
sino que también esta en rutinas organizativas, procesos,
prácticas, y normas.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos.
Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como:
 Comparación con otros elementos.
 Predicción de consecuencias.
 Búsqueda de conexiones.
 Conversación con otros portadores de conocimiento.
Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente con las tecnologías de la
información, podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías,
aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas
transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información
estructurada, para su explotación directa o para su análisis y conversión en conocimiento,
dando así soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
La inteligencia de negocio actúa como un factor estratégico para una empresa u organización,
generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar información
privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a nuevos mercados,
promociones u ofertas de productos, eliminación de islas de información, control financiero,
optimización de costes, planificación de la producción, análisis de perfiles de clientes,
rentabilidad de un producto concreto, etc...

Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en día son:
 Cuadros de Mando Integrales (CMI)
 Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)
 Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)
Por otro lado, los principales componentes de orígenes de datos en el Business Intelligence que
existen en la actualidad son:
 Datamart
 Datawarehouse
Los sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas operacionales en que están
optimizados para preguntar y divulgar sobre datos. Esto significa típicamente que, en un
datawarehouse, los datos están desnormalizados para apoyar consultas de alto rendimiento,
mientras que en los sistemas operacionales suelen encontrarse normalizados para apoyar
operaciones continuas de inserción, modificación y borrado de datos. En este sentido, los
procesos ETL (extracción, transformación y carga), que nutren los sistemas BI, tienen que
traducir de uno o varios sistemas operacionales normalizados e independientes a un único
sistema desnormalizado, cuyos datos estén completamente integrados.
En definitiva, una solución BI completa permite:
 Observar: ¿qué está ocurriendo?
 Comprender: ¿por qué ocurre?
 Predecir: ¿qué ocurriría?
 Colaborar: ¿qué debería hacer el equipo?
 Decidir: ¿qué camino se debe seguir?
5.2. SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIÓN
Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al
análisis de los datos de una organización.
En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir
mediante una aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas
aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la
Acción
DecisiónInformación

información de manera estática, pero no permiten profundizar en los datos, navegar entre
ellos, manejarlos desde distintas perspectivas... etc.
El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre
otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de
gestión. Estas son algunas de sus características principales:
 Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que
ceñirse a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la
implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales.
 No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede crear nuevos gráficos
e informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por tanto, para
examinar la información disponible o crear nuevas métricas no es imprescindible buscar
auxilio en el departamento de informática.
 Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos subyacente suele ser un
datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo de
nieve. Este tipo de bases de datos están optimizadas para el análisis de grandes
volúmenes de información.
 Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía. El proceso de ETL
previo a la implantación de un Sistema de Soporte a la Decisión garantiza la calidad y la
integración de los datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se
llama: integridad referencial absoluta.

 Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil. No se trata de que todo el
mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información
que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible.
 Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la orden del día
comparar los datos actuales con información de otros períodos históricos de la
compañía, con el fin de analizar tendencias, fijar la evolución de parámetros de
negocio... etc.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras
herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS),
explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa (datawarehouse
o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de navegación, pero
siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.
Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las plataformas
DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para situaciones estructuradas
como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más orientados a la alta
dirección).
Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor
OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas raices
de los problemas/pormenores de la compañía.

TIPOS DE SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES
 Sistemas de información gerencial (MIS). Los sistemas de información gerencial
(MIS, Management Information Systems), tambien llamados Sistemas de Información
Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales,
encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP
implantada en la misma compañía.
 Sistemas de información ejecutiva (EIS). Los sistemas de información ejecutiva
(EIS, Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en
Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a información
interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito.
La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo
del estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo
también la posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las
expectativas establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.
De forma más pragmática, se puede definir un EIS como una aplicación informática que
muestra informes y listados (query & reporting) de las diferentes áreas de negocio, de
forma consolidada, para facilitar la monitorización de la empresa o de una unidad de la
misma.
El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y efectivo a la información
compartida, utilizando interfaces gráficas visuales e intutivas. Suele incluir alertas e
informes basados en excepción, así como históricos y análisis de tendencias. También
es frecuente que permita la domiciliación por correo de los informes más relevantes.
A través de esta solución se puede contar con un resumen del comportamiento de una
organización o área específica, y poder compararla a través del tiempo.
 Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE). Los sistemas expertos,
también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para
simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un
problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining.
 Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS). Un sistema de apoyo a decisiones en
grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en
computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común,

y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el
GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.
5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan
estratégico.
Ejemplo: Microstrategy

DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como
los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que
está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información.
Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una
compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección
departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia
para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables
de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

TIPOS DE CUADROS DE MANDO
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento
de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos
de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está
centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y
puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS
(Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de
una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar
plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen
diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan
en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son
que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos
se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y
aprendizaje/crecimiento.
 La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de
valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para
que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva
valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que
es, precisamente, crear valor para la sociedad.
 La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si
una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito
dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia.

Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice
que compare los precios de la empresa con los de la competencia.
 La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la
empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad
e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta
a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rúbricas de gasto.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo
de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del
éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la
importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente
la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el
desarrollo de los recursos.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo,
una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como
sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los
indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta
varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva,
y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que
comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir

demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar
con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para
disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más
significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su
implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo
de su propio modelo de negocio.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al
largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,
el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
 Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e
incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original
que dió lugar a esas desviaciones.
RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el
esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que
el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo
como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e inútil.

5.4. DATAWAREHOUSES
Un Datawarehouse es una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar
información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis
desde infinidad de pespectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación de un
datawarehouse representa en la mayoría de las ocasiones el primer paso, desde el punto de
vista técnico, para implantar una solución completa y fiable de Business Intelligence.
La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las estructuras en las que se
almacena la información (modelos de tablas en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales...
etc). Este tipo de persistencia de la información es homogénea y fiable, y permite la consulta y
el tratamiento jerarquizado de la misma (siempre en un entorno diferente a los sistemas
operacionales).
El término Datawarehouse fue acuñado por primera vez por Bill Inmon, y se traduce literalmente
como almacén de datos. No obstante, y como cabe suponer, es mucho más que eso. Según
definió el propio Bill Inmon, un datawarehouse se caracteriza por ser:
 Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben integrarse en una
estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos
sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información suele estructurarse
también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los
usuarios.

 Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del
negocio se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas
para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo,
todos los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del
datawarehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más
fáciles de responder dado que toda la información reside en el mismo lugar.
 Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un datawarehouse.
En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del
negocio en el momento presente. Por el contrario, la información almacenada en el
datawarehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto,
el datawarehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo
para permitir comparaciones.
 No volátil: el almacén de información de un datawarehouse existe para ser leído, pero
no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización
del datawarehouse la incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas
variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.
Otra característica del datawarehouse es que contiene metadatos, es decir, datos sobre los
datos. Los metadatos permiten saber la procedencia de la información, su periodicidad de
refresco, su fiabilidad, forma de cálculo... etc.
Los metadatos serán los que permiten simplificar y automatizar la obtención de la información
desde los sistemas operacionales a los sistemas informacionales.
Los objetivos que deben cumplir los metadatos, según el colectivo al que va dirigido, son:
 Dar soporte al usuario final, ayudándole a acceder al datawarehouse con su propio
lenguaje de negocio, indicando qué información hay y qué significado tiene. Ayudar a
construir consultas, informes y análisis, mediante herramientas de Business Intelligence
como DSS, EIS o CMI.
 Dar soporte a los responsables técnicos del datawarehouse en aspectos de auditoría,
gestión de la información histórica, administración del datawarehouse, elaboración de
programas de extracción de la información, especificación de las interfaces para la
realimentación a los sistemas operacionales de los resultados obtenidos... etc.
Por último, destacar que para comprender íntegramente el concepto de datawarehouse, es
importante entender cuál es el proceso de construcción del mismo, denominado ETL
(Extracción, Transformación y Carga), a partir de los sistemas operaciones de una compañía:

 Extracción: obtención de información de las distintas fuentes tanto internas como
externas.
 Transformación: filtrado, limpieza, depuración, homogeneización y agrupación de la
información.
 Carga: organización y actualización de los datos y los metadatos en la base de datos.
Una de las claves del éxito en la construcción de un datawarehouse es el desarrollo de forma
gradual, seleccionando a un departamento usuario como piloto y expandiendo progresivamente
el almacén de datos a los demás usuarios. Por ello es importante elegir este usuario inicial o
piloto, siendo importante que sea un departamento con pocos usuarios, en el que la necesidad
de este tipo de sistemas es muy alta y se puedan obtener y medir resultados a corto plazo.
Principales aportaciones de un datawarehouse:
 Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier área funcional,
basándose en información integrada y global del negocio.
 Facilita la aplicación de técnicas estadísticas de análisis y modelización para encontrar
relaciones ocultas entre los datos del almacén; obteniendo un valor añadido para el
negocio de dicha información.
 Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de predecir situaciones
futuras en diversos escenarios.
 Simplifica dentro de la empresa la implantación de sistemas de gestión integral de la
relación con el cliente.
 Supone una optimización tecnológica y económica en entornos de Centro de
Información, estadística o de generación de informes con retornos de la inversión
espectaculares.

5.5. BI EN LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
En todas las empresas cada departamento acumula diferentes datos: sobre sus clientes, sus
inventarios, su producción, sobre la efectividad de las campañas de márketing, información
sobre proveedores y socios, además de los datos que pueden proveer del exterior, como los
referentes a competidores. En este sentido, el Business Intelligence puede realizar distintas
aportaciones a cada departamento, siempre con el objetivo de integrar y optimizar la
información disponible en la organización:
 Departamento de marketing: El BI permite identificar de forma más precisa los
segmentos de clientes y estudiar con mayor detalle su comportamiento. Para ello se
pueden incluir análisis capaces de medir, por ejemplo, el impacto de los precios y las
promociones en cada segmento.
 Departamento de compras: El BI permite acceder a los datos del mercado, vinculándolos
con la información básica necesaria para hallar las relaciones entre coste y beneficio. Al
mismo tiempo, permite monitorizar la información de cada factoría o cadena de
producción, lo que puede ayudar a optimizar el volumen de las compras.
 Departamento de producción: El BI proporciona un mecanismo que permite analizar el
rendimiento de cualquier tipo de proceso operativo, ya que comprende desde el control
de calidad y la administración de inventarios hasta la planificación y la historización de
la producción.
 Departamento de ventas: El BI facilita la comprensión de las necesidades del cliente, así
como responder a las nuevas oportunidades del mercado. También son posibles análisis
de patrones de compra para aprovechar coyunturas de ventas con productos asociados.
 Departamento económico-financiero: El BI permite acceder a los datos de forma
inmediata y en tiempo real, mejorando así ciertas operaciones, que suelen incluir
presupuestos, proyecciones, control de gestión, tesorería, balances y cuentas de
resultados.
 Departamento de atención al cliente: Aplicado a este ámbito, el BI permite evaluar con
exactitud el valor de los segmentos del mercado y de los clientes individuales, además
de ayudar a retener a los clientes más rentables.
 Departamento de recursos humanos: Obteniendo los datos precisos de la fuente
adecuada, el BI permite analizar los parámetros que más pueden afectar al
departamento: satisfacción de los empleados, absentismo laboral, beneficio-
hora/hombre… etc.

Finalmente, en caso de aprovechar la integración de la información con proveedores y socios, el
BI ofrece niveles de análisis sobre cuestiones como nuevas oportunidades de inversión, o
nuevas ocasiones para la colaboración con terceros.
5.6. ¿POR QUÉ INVERTIR EN BUSINESS INTELLIGENCE?
Según un artículo de Gartner Research, la falta de conocimiento es la mayor amenaza para las
empresas modernas. Para ello, apuntan, “el objetivo del Business Intelligence es eliminar las
conjeturas y la ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos volúmenes
de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos los días en sus diversas aplicaciones
corporativas”.
BI COMO SOLUCIÓN TECNOLÓGICA
 Centralizar, depurar y afianzar los datos. Las tecnologías de BI permiten reunir,
normalizar y centralizar toda la información de la empresa, mediante un almacén de
datos, permitiendo así su explotación sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos
comercial, operativo y financiero basan las decisiones estratégicas en la misma
información.
 Descubrir información no evidente para las aplicaciones actuales. En el día a día de las
aplicaciones de gestión se pueden esconder pautas de comportamiento, tendencias,
evoluciones del mercado, cambios en el consumo o en la producción, que resulta
prácticamente imposible reconocer sin el software adecuado. Es lo que se puede
calificar como extraer información de los datos, y conocimiento de la información.
 Optimizar el rendimiento de los sistemas. Las plataformas de BI se diseñan para
perfeccionar al máximo las consultas de alto nivel, realizando las transformaciones
oportunas a cada sistema (OLTP - OLAP), y liberando los servidores operacionales.

BI COMO VENTAJA COMPETITIVA
 Seguimiento real del plan estratégico. Si su empresa dispone de plan estratégico, el
business intelligence le permite, mediante un cuadro de mando, crear, manejar y
monitorizar las métricas y los objetivos estratégicos propuestos en ese plan, para poder
detectar a tiempo las desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.
 Aprender de errores pasados. Al historizar los datos relevantes, una aplicación de BI
permite que una empresa aprenda de su historia y de sus mejores prácticas, y que
pueda evitar tropezarse de nuevo con los mismos errores del pasado.
 Mejorar la competitividad. Según la consultora internacional Gartner, 7 de cada 10
compañías realizan análisis sobre sus datos de forma diaria, o incluso instantánea, en el
2.006. Este mecanismo les permite maximizar su rentabilidad. La acuciante tendencia a
explotar la información marca cada vez más la diferencia en los sectores.
 Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestión. Durante los últimos años, las
empresas se han embarcado en la construcción de estas aplicaciones clave para sus
negocios. Sin embargo, no siempre han sabido aprovechar todo el potencial que les
pueden proporcionar: cuentas de resultados, cash-flow, etc… Con el business
intelligence, todos los empleados, desde el director general hasta el último analista,
tienen acceso a información adecuada, integrada y actualizada.
UN EJEMPLO
Una peluquería de Santiago de Compostela llevaba dos años abierta al público. Durante todo
ese tiempo, las dueñas, dos chicas jóvenes y emprendedoras, habían trabajado todos los días
de la semana (a excepción, naturalmente, de los domingos) para sacar adelante su negocio.
Al haber estabilizado su cartera de clientes decidieron descansar un día más a la semana. Su
primera opción fue cerrar los lunes, como las demás peluquerías de la zona. No obstante,
prefirieron basar su decisión en la información histórica que habían recogido en su pequeña
aplicación de citas.
Los resultados obtenidos fueron contudentes, ya que el lunes resultó ser el cuarto día más
rentable de la semana (probablemente como consecuencia del cierre de la competencia).
Finalmente el día elegido para descansar fue el martes.

6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (KM)
La Gestión del Conocimiento (del inglés Knowledge Management, KM), como reza en Wikipedia,
es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la
experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización.
El proceso de gestión del conocimiento implica el uso de técnicas para capturar, organizar y
almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que
preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan
la gestión del conocimiento en las empresas, ayudando en la recolección, la transferencia, la
seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados
para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle, se refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes (los que poseen
el conocimiento más valioso) y facilitar la toma de decisiones, así como reducir el riesgo. Es un
mercado del software y un área en la práctica de la consultoría, relacionada a disciplinas tales
como la inteligencia competitiva. Un tema particular de la administración del conocimiento es
que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de
los individuos dominantes (conocimiento tácito) que viene con años de experiencia y de poder
reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no
puede reconocer. La información a la que
están expuestos los individuos puede
considerarse como conocimiento
potencial; según el modelo SECI de Nonaka
y Takeuchi, publicado en 1995, este
conocimiento potencial se transforma
cíclicamente en conocimiento tácito
cuando se combina la información dentro
del contexto y experiencia de los
humanos.
En la época actual, en la que mantener una ventaja competitiva es cada vez más difícil, es
donde las organizaciones deben recurrir a métodos que permitan maximizar estas ventajas.
Una de estas ventajas es el conocimiento. La disciplina de gestión del conocimiento tiene por

objetivo administrar este conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con
respecto a los demás. La gestión del conocimiento analiza desde una perspectiva dinámica el
conocimiento existente en la empresa, y a día de hoy hacerlo bien es una ventaja competitiva
porque:
 Hay un contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.
 Se consiguen ciclos de desarrollo más cortos de producto nuevo.
 La sobrecarga de la información como generación del conocimiento prolifera.
 Aumentan las peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las
personas a través de la organización.
Estratégicamente, la gestión del conocimiento corresponde al conjunto de procesos
relacionados con una cultura y los sistemas asociados que permiten que el capital intelectual de
una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas competitivas a
través del tiempo. Como se puede apreciar en la siguiente figura, la implantación de la cultura
en una organización orientada a la gestión del conocimiento no solamente tiene que ver con la
forma en que se usen las TIC o los sistemas ERP, sino también con el capital intelectual, la
creatividad, y la gestión adecuada de las relaciones con el público en general:

Emprender, por lo tanto, un proyecto para la mejora de la gestión del conocimiento en una
organización debe partir indefectiblemente de una adecuada estrategia empresarial orientada a
favorecer todos estos aspectos, para tener garantías de éxito.
El proceso de la gestión del conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes
objetivos:
 Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
 Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
 Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.
La transferencia del conocimiento, un aspecto fundamental de la gestión del conocimiento, ha
existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de manera formal por medio del
aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de formación. Como práctica
emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
Cultura para
la Gestión del
Conocimiento
Gestión de las
relaciones con el
público
Valoración del
talento humano
Roles
organizacionales
para la gestión
del conocimiento
Gestión de
procesos
(conocimiento)
Política y
estrategia de
creatividad
Estrategia de
comunicación
Comunidades
colaborativas

principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativas, de wikis, y de
otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
Internet ha conducido a un aumento en la colaboración creativa, el aprendizaje e investigación,
comercio electrónico, e información inmediata. Con las tecnologías mejoradas, se han ido los
días de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del correo lento. En
numerosos aspectos, la práctica de la gestión del conocimiento continuará desarrollándose con
el crecimiento de los usos de la colaboración disponibles por las tecnologías de la información
y a través de Internet. El aprendizaje electrónico (e-learning), las discusiones en línea, y
el software de colaboración son ejemplos de los usos de la administración del conocimiento
que apoyan su proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigación disponible para un
empleado, mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones
específicas. Vamos a ver con más detalle estas herramientas:
6.1. ARQUITECTURAS Y HERRAMIENTAS
En una arquitectura de gestión del conocimiento encontramos distintas herramientas y servicios
que configuran como resultado final una solución completa. Como vimos al principio, estamos
en la generación en la que se tiene la visión de que lo que hay que hacer con el conocimiento es
simplemente crear los espacios para que éste fluya. Con esta visión, y como herramientas que
dan apoyo a la gestión del conocimiento dentro de las empresas podemos diferenciar 3 grupos
o conjuntos.
Herramientas de trasmisión inmediata
Son herramientas que permiten transmitir el conocimiento explícito de forma fácil al conjunto
de miembros de una misma empresa. Cualquier tipo de comunidad virtual, como los foros o las
wikis, normalmente integradas en las intranets corporativas, son buen ejemplo de este tipo de
herramientas.
Herramientas y servicios de gestión del conocimiento interno
Son aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y
distribuyen información. Por ejemplo las herramientas y soluciones dentro de arquitecturas
como Autonomy AgentWare Knowledge Server (www.autonomy.com) o IBM
AgentBuilder Toolkit.
Herramientas y servicios de gestión del conocimiento externo

Al igual que en el grupo anterior, son componentes que gestionan, analizan, buscan y
distribuyen, pero en este caso también hay que añadir que localizan y extraen, dado que su
misión principal es la localización y extracción de información relacionada con la empresa pero
que está en el exterior de ésta (principalmente en Internet o en otros soportes más
tradicionales de contenidos) y que, por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser
ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia. Algunos ejemplos los tenemos en
herramientas como Informyzer (www.informyzer.com) o las soluciones de MyNews (mynews.es),
o en general todas las herramientas habitualmente utilizadas para medir la reputación online,
usadas también por community managers.
6.2. LA MEMORIA CORPORATIVA
Para finalizar este apartado haremos hincapié en que la memoria
corporativa tiene una enorme influencia en el capital intelectual de las
compañías. Como relata Pablo Belly (www.bellykm.com/belly.html),
uno de los mayores expertos mundiales en Gestión del conocimiento,
el razonamiento es sencillo: si la organización vale en el mercado en
función de lo que sabe, y los conocimientos que posee, el no recordar
lo que sabe o conoce, es igual a no tener nada. Es decir, que de nada
sirvió lo invertido en conocimiento, días, meses o años atrás.
La razón por la cual en las organizaciones se desperdician los conocimientos existentes puede
tener dos motivos: uno es intencional y el otro es circunstancial, pero en ambos motivos hay
una causa.
La amnesia corporativa puede ser intencional si los empleados, por más que tengan el
conocimiento no lo ponen a disposición de los demás por voluntad propia, es decir que se
hacen los distraídos y miran para otro lado. Ellos tienen el conocimiento que hace falta, pero
sienten que al sacarlo se hacen vulnerables porque pasan a ser prescindibles. Esta actitud hace
que, con el paso del tiempo, el conocimiento se pierda en el olvido y muera en la cabeza de las
personas, y, en caso que no muera, puede suceder que ese conocimiento se lo lleve a otra
compañía. La labor de la gerencia o el administrador del conocimiento es crear ambientes de
confianza en donde las personas no sientan temor de exponer y transferir su capital humano a
una persona específicamente que lo necesite o bien ponerlo a disposición de la organización en
general por medio de un documento, base de datos, Intranet, groupware, u otro medio.

Como ejemplo de una empresa que padeció de esta enfermedad está el caso de uno de los
fabricantes más importantes del mundo de tambores de acero, que alentó a decenas de
empleados mayores de cincuenta años a jubilarse. Lo que sucedió fue que cuando se decidieron
a diseñar y construir una fabrica de tambores orientada al futuro y dotada de las mas modernas
técnicas de soldaduras, descubrieron que eran las personas jubiladas las únicas que poseían un
conocimiento especifico sobre las técnicas de soldadura y que realmente eran competentes a la
hora de comparar la eficacia de las nuevas técnicas. El resultado fue que tuvieron que
recontratarlas pagándoles una elevada suma de dinero en concepto de consultoría.
Y como ejemplo contrario, de empresa consciente del valor de su memoria, está ABB
Consulting, de Suiza, quienes para aprovechar los conocimientos y experiencias de los más
veteranos, en lugar de echarlos, se les asigna un rol de consultores externos en sedes de otros
países donde se aprovechan sus contactos internacionales y su experiencia en campos
específicos. De esta manera también se da la oportunidad de ascender a los mas jóvenes.
Por otro lado, la amnesia corporativa es circunstancial cuando en la organización hay voluntad
por parte de las personas en buscar y reutilizar los conocimientos, pero se carece de un método
apropiado para su selección, almacenamiento, administración y actualización, de esta manera,
los interesados, al no poder encontrarlos lo dan por inexistente. Veamos más en profundidad
estos cuatro aspectos de la memoria corporativa que contribuyen a aumentar o a disminuir el
valor del capital intelectual:
 Selección: Si no se selecciona adecuadamente la información a almacenar en los
sistemas de información corporativos, probablemente ésta no sirva de mucho. Es típico
el ejemplo de un empleado que introduce un término de búsqueda en la intranet y
encuentra cientos de enlaces, y la cantidad de información es tan grande que hace que
desista en su búsqueda.
 Almacenamiento: El lugar de la memoria corporativa donde se almacena la
documentación (activos intelectuales) debe ser accesible y practico para cada persona
que quiera acceder a ellos. La tecnología que se utilice debe ser común para todos los
usuarios de la compañía y además los resultados que salgan de la búsqueda de
conocimientos solicitados debe ser lo mas claros, sintéticos y concretos que sea posible.
De nada sirve buscar un conocimiento en la memoria y que cuando lo encontremos
tengamos que visualizar un documento de quince paginas con palabras raras y poco
afines. La manera que en que se almacena conocimiento en la memoria corporativa va
mas allá de la tecnología en sí, aunque ésta no deja de ser importante. La forma en que

estructuremos los documentos almacenados harán que el usuario vuelva al repositorio o
no, de ello depende.
 Administración: La principal función del administrador del conocimiento es procurar que
la memoria permanezca útil y utilizable por los integrantes de la empresa. Para ello,
debe garantizar que el lenguaje que se utiliza puede ser entendido por toda la empresa,
pudiendo tener que llegar a editar la documentación para subsanar algún problema a
este respecto o bien para hacer resúmenes de documentación que los depositantes del
conocimiento no pudieron resumir, de cara a conseguir que esta información sea más
accesible y digerible por el resto de la empresa.
El administrador del conocimiento también debe decidir qué información, por
seguridad, no debe ser difundida entre toda la empresa.
 Actualización: Un conocimiento desactualizado en la memoria corporativa tiene gran
probabilidad de carecer de utilidad, y además disminuye la credibilidad de los
interesados. El administrador del conocimiento debe velar por promover actos que
favorezcan la actualización del conocimiento, mediante eventos o encuentros, físicos o
virtuales en foros, chats o videoconferencias. Mantener actualizada la memoria sirve
también para evitar la pérdida de conocimientos en caso que se desvincule algún
experto o se vaya de vacaciones; teniendo la experiencia y los conocimientos
actualizados se evita recurrir a proveedores de conocimientos externos.
7. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource
Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa (de
nuevo, definición de Wikipedia).
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de
diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios
tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de
almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas
estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un
ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia
fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el
funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos, por lo tanto, hablar de
ERP si tenemos un software que tan sólo se integra con una pequeña parte de los procesos del

negocio: la propia definición de ERP indica la necesidad de "disponibilidad de toda la
información para todo el mundo todo el tiempo".
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costes totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que
deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
 Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de
venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas
que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar
integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la
información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para
malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se
encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra
protegida.
 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a
partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la
funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas,
control de almacén, recursos humanos, etc.

 Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de
acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar
inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra
empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación
de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el
valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las
necesidades concretas de cada empresa.
Otras características destacables de los sistemas ERP son:
 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de
Procesos, aunque no siempre es necesario.
 Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada
usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de
bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir
en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales
especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un
sector (los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan
un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la
aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa
requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los
procesos de negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que
se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones de éxito; solamente trabajo
bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el

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