Este documento describe los conceptos de sistemas, organizaciones y dirección estratégica. Explica que una organización es un sistema complejo formado por elementos que se afectan mutuamente y trabajan juntos hacia un propósito común. También analiza cómo han evolucionado los entornos empresariales hacia mayor complejidad, incertidumbre y dinamismo. Finalmente, destaca la importancia de definir la visión, misión y valores de una organización para guiar su dirección estratégica.

1. Dirección Estratégica ESIB Diplomado en Administración de Empresa Septiembre de 2006

2. Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos elementos se mantienen juntos porque se afectan mutuamente y de manera continua, a lo largo del tiempo, y funcionan para alcanzar un propósito común Senge, P.

3. Sistema simple Caos: sistemas desordenadamente complejos Sistemas adaptativos complejos Número de estados Pocos estados Máximo de estados posibles Gran número de estados posibles Conexiones Conexiones fijas Los componentes están dispersos y pueden interactuar localmente con libertad Los componentes están dispersos y pueden interactuar localmente con libertad dentro de una estructura jerárquica Comportamiento Simple - predecible Desorganizado (caótico) Emergente con parcelas impredecibles Ejemplos Un televisor o un sistema de climatización central El clima, una válvula que gotea; un montón de arena que se derrumba al añadir más arena Todo lo que está vivo, grupos sociales, ecologías, culturas, políticas

11. Tipos de habilidades que precisa el Directivo CONCEPTUALES HUMANAS TÉCNICAS Primer nivel Nivel Intermedio Nivel de Base

12. Transformaciones en las organizaciones empresariales Enfoque Clásico: Acento en la Tarea Método de Dirección: Dirección por Instrucciones Enfoque Moderno: Acento en el Resultado Método de Dirección: Dirección por Objetivos Enfoque Postmoderno: Acento en el Compromiso Método de Dirección: Dirección por Valores

14. Años 90 Creatividad Paradigmas Autoestima Implicación Liderazgo Visión Cultura Estrategia Dirección Estratégica DIP PLAN de NEGOCIOS

16. Qué es dirigir una Organización? Estrategia Empresarial Estructura Organizativa Comportamiento Organizacional Ajuste Contingencial

23. PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA CULTURA actual e Idónea VISIÓN MISIÓN ¿ Hacia Dónde? ¿ Para qué? ¿ Cómo? Estrategia Elegida Externo Interno EVALUACIÓN CAMBIO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Análisis situacional IMPLEMENTACIÓN Organización Personas Tecnología

24. Tipos de entorno: Características Incertidumbre y Dinamismo COMPLEJIDAD Estable COMPLEJO estático SIMPLE dinámico Turbulento SIMPLE estático BAJA COMPLEJO estático MODERADA SIMPLE dinámico MODERADA COMPLEJO dinámico ELEVADA

37. Proceso de cambio planificado Fase de Transición @ Salvador García, 1994 ¿ Hacia dónde vamos? ¿Dónde estamos?

45. HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA GENTE PORQUE SI NO, LO PEOR PREVALECE JOSÉ MARTÍ

46. Financiación Imagen Interna y Externa Estructura física y organizativa (edificios,personal) Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc) Tecnologías Productos/Servicios Resultados “ Alma” “ Cuerpo” Visión Misión Valores Instrumentales COHERENCIA DE ACCIÓN Valores Finales Declaración estratégica compartida (DEC) DpV

47. FILOSOFÍA DE LA DpV “ EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR MEDIANTE VALORES” Valor significa valía (dimensión económica) Valor significa arrojo (dimensión psicológica) Valor significa elección preferencial entre algo y su opuesto para orientar la conducta (ético- estratégica) DpV

48. Los valores son guías, principios de acción adecuados, para conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener Los valores son elecciones estratégicas entre un modo de actuar y su opuesto para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, que nos salgan bien las cosas Los valores son aprendizajes estratégicos, que junto con la misión y la visión, constituyen el marco de referencia mayor que define la cultura y encauza la estrategia del negocio, convirtiéndose en lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización ¿QUÉ SON LOS VALORES EN REALIDAD?

55. Una vez lograda esta nueva función en la Dirección, la empresa necesita combinar esa percepción del exterior y el nuevo camino que se vislumbra, en un conjunto articulado de medidas y de decisiones que modifiquen la realidad interior y la adapten a su realidad exterior A este proceso lo denominaremos Dirección Estratégica

57. Peter Drucker: “The practice of management”, 1954 Estrategia es la respuesta a las preguntas:  ¿Cuál es nuestro negocio? ¿En qué actividad estamos?  ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

58. Alfred Chandler: “Strategy and Structure”, 1962 Estrategia es: “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas” (u objetivos) Establece una diferencia entre el concepto de estrategia y el proceso empleado para formularla

59. H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965 Estrategia es el lazo común o ligazón entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado, que define: la naturaleza esencial de los negocios en que opera la organización, es decir las actividades actuales, y los negocios que prevé para el futuro

60. H l. Ansoff: “Corporate Strategy”, 1965 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.- a) Ámbito producto-mercado : Productos o mercados en los que actúa la empresa b) Sector de crecimiento : Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto-mercado c) Ventajas competitivas : Principales características de la empresa que le otorgan poder competitivo en cada posición producto-mercado d) Sinergía : Medida del potencial de acción conjunta; capacidad de la empresa para integrar una nueva actividad

61. Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982) Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978) Estrategia corporativa . Es el modelo o conjunto de decisiones en una empresa que: 1) Determina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos, propósitos o metas 2) Produce las políticas y planes principales para alcanzar estas metas 3) Define la actividad en la que intenta estar la empresa, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidad y el tipo de organización económica y humana que intenta ser

62. Business Policy- Política de Empresa: Harvard Business School Christensen, Andrews, Bower, Hammermesh, Porter (CABHP, 1982) Christensen, Andrews, Bower (CABHP, 1978) Identifican varios niveles de estrategia en la gran empresa:  Estrategia corporativa: Para el conjunto de la organización  Estrategia de actividad o empresa: Determina cómo una empresa competirá en una actividad dada y se posicionará respecto a sus competidores

65. Estrategia Michael Porter Es la estratagema empresarial que permite rentabilizar a una organización por un largo período de tiempo y que no es fácil de imitar por otros competidores

70. Niveles de la Estrategia Nivel Institucional Nivel Corporativo Nivel de Negocios Nivel Funcional

71. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales Comercial, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura

72. Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas Factores Impacto (+5 a -5) Importancia (0 - 10) Potencial como oportunidad o amenaza (l x lI) Económicos Generales Económicos Específicos Sociales Generales Sociales Específicos Políticos Generales Políticos Específicos Tecnológicos Generales Tecnológicos Específicos Impacto : Desde +5 a -5 (de muy favorable a muy desfavorable) Importancia : Desde 0 a 10 (de no importante a muy importante)

73. ¿Qué son los grupos de interés?

74. Estos factores se analizan teniendo en cuenta los grupos de interés, para identificar qué ganan y qué pierden con la decisión que se está adoptando Examen del entorno: Perfil de oportunidades y amenazas

75. PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA DECISIÓN DE QUEMAR CRUDO NACIONAL EN LA CTE ESTE DE LA HABANA

76. PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA FACTORES DEL ENTORNO, RELACIONADO CON LA DECISIÓN DE CULMINAR EL MONTAJE Y ARRANCAR LA UNIDAD 3

77. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura

78. ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO VENTAJAS COMPETITIVAS FRAGMENTADO ESPECIALIZACIÓN IMPASSE ESCALA M U C H A P O C A D I F E R E N C Y A C I Ó N D E L O S C O M P E T I D O R E S

87. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura

88. Análisis del Sector

93. Peso de los FCE en función de la madurez del sector

94. ANÁLISIS COMPETITIVO Nivel de Competencia en el Sector Poder de Negociación de los Clientes Existencia de Productos Sustitutos Grado de Rivalidad en el Sector Poder de Negociación de los Proveedores Amenaza de nuevos competidores MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA

100. Rivalidad de la industria Aumento de servicios Competencia de precios Rivalidad entre los competidores actuales Introducción de nuevos productos Batallas publicitarias

101. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura

103. ANÁLISIS COMPETITIVO INTERNO. La cadena del valor y la ventaja competitiva INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA SERVICIO MARGEN Actividades Primarias Actividades de apoyo

107. Este análisis me permite determinar mis puntos fuertes y débiles en el análisis situacional, comparándome con mis competidores. Me permite identificar áreas de resultados clave, donde tengo objetivos específicos que lograr y a partir de los Factores Clave de Éxito (FCE) para el sector donde opera la organización, examinar los recursos y habilidades que poseo para desarrollar estos. Los FCE dependen en gran medida del Ciclo de Vida del Sector, por ello debe determinarse el grado de madurez del Ciclo de Vida del Sector Cadena de Valor

108. Posición Competitiva de la Empresa

110. Proceso de Dirección Estratégica Identificación de la posición actual y futura de la empresa Análisis Externo Análisis interno El entorno general la sociedad, la política, la economía, la tecnología; Grupos de interés externos El entorno competitivo Competidores, Clientes, Proveedores, Sustitutivos, Barreras de E/S Rivalidad Recursos Áreas funcionales marketing, Operaciones, Finanzas, Control, Rec. Humanos Estructura y procesos organizativos Grupos de interés internos: Propiedad, Dirección, etc. Estructura y estrategia previas, Cultura, Sistemas Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Decisión de la estrategia Implantación y control Institucional Corporativa Unidad Área funcional Comportamiento Estructura

111. EVALUACIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

112. Matriz de Alternativas Estratégicas de Ansoff Mercados Productos

119. Matriz de Estrategias Genéricas de Michael Porter l Liderazgo de costo II Diferenciación Segmentación con Segmentación con III A Enfoque de costo III B Enfoque de Diferenciación l Podemos ser el productor de costo mínimo III A Ofertante de costo más bajo en el segmento Es aplicable a cada unidad de negocios Objetivo amplio Objetivo limitado Ventaja Competitiva

122. Queremos seguir por costo mínimo, lo conseguimos y queremos que nos vaya bien .....Pero.... RIESGOS Cambio de tecnología Inflación de costos Ventaja de costos de nuevos competidores Miopía de Marketing o de producción (¿sólo costos?) Costo global mínimo

125. ¿Qué puede ocurrir con la diferenciación? ..... RIESGOS Demasiada diferencia de costo para mantener la fidelidad a la marca Desaparece la necesidad de diferencia La imitación disminuye la percepción de diferencias Diferenciación

127. Matriz de selección de alternativas estratégicas genéricas Propósito de la alternativa estratégica Áreas de acción Superar debilidades Maximizar los puntos fuertes Interna (reasignación de recursos dentro de la empresa) Externa (adquisición o fusión para controlar recursos) Reflotamiento Atrincheramiento Desinversión Liquidación Integración Vertical Diversificación Conglomerada o no relacionada Concentración Desarrollo del Mercado Desarrollo del Producto Integración horizontal Diversificación concéntrica Acuerdos de colaboración (joint-ventures)

132. MATRIZ PONDERADA PARA ANALIZAR EL VALOR INTRÍNSECO Y RELATIVO DEL SECTOR

133. Posición Competitiva de la Empresa

135. MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DEL SECTOR (McKinsey)

136. Posición Competitiva FUERTE MEDIA DÉBIL ATRACTIVO DEL SECTOR ALTO MEDIO BAJO UEN 1 UEN 2 UEN 3 (*) El área de la circunferencia debe corresponder al monto de las ventas que está haciendo la empresa por cada una de sus UEN y esto ilustra aún más las decisiones CONSTRUIR Prioridad en la inversión para proteger posición CONSTRUIR Invertir para competir y mejorar posición, adquirir Factores Clave de Éxito SOSTENER Invertir selectivamente mejorar posición generadora potencial de crecimiento futuro CONSTRUIR Invertir y mantener posición. Buscar segmentos y dedicar recursos para el desarrollo SOSTENER Generación de beneficios e Inversión Selectiva COSECHAR Reducir Inversiones(No a Corto Plazo) Propiciar Flujo de Caja. Incrementar Beneficios Posibilidad estratégica de crecimiento en un segmento en futuro cuando mejore Posición Competitiva SOSTENER Mayor Generación de efectivo. Mantener Posición COSECHAR Desinversión Parcial vía segmentación, Inversión mínima en segmentos de abandono LIQUIDAR Desinvertir o vender Rentabilidad débil u operando con pérdidas

137. El uso de estas matrices tiene como ventajas que permite homogeneizar, para el análisis estratégico, sectores de negocio totalmente diferentes en que puede estar operando una empresa y tomar decisiones acerca de los recursos que va a invertir en cada uno de ellos, en los que considera debe: crecer, sostenerse, cosechar para diversificarse o desinvertir y abandonar

138. MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – MADUREZ DEL SECTOR, de Arthur D´Little (ADL) Esta matriz, como la McKinsey utiliza la posición competitiva con criterio multivariable, y considera que la Posición Competitiva Dominante sólo la poseen las empresas monopólicas, establece tres zonas para el desarrollo de las estrategias, la Zona I se corresponde con las estrategias de desarrollo en los cuadrantes CONSTRUIR de la Matriz McKinsey, la Zona II se corresponde con SOSTENER y COSECHAR; y la Zona III con el cuadrante de LIQUIDAR de la Matriz McKinsey

139. DOMINANTE: La poseen únicamente las empresas que no poseen otras competidoras FUERTE: Como en todas las industrias hay competidores con esta posición, normalmente son pocos y se encuentran concentrados FAVORABLE: La mayoría de los negocios con resultados promedio tienen esta posición y controlan algún segmento de la industria POSICIÓN COMPETITIVA SOSTENIBLE: Un negocio puede mantener su nivel de competitividad en la industria mediante cierto grado de especialización (mantener un nicho) que le garantiza su permanencia DEBIL: Negocios caracterizados por tener desempeños insatisfactorios, usualmente con pérdidas

146. MATRIZ BCC PARTICIPACION EN EL MERCADO ALTA BAJA CRECIMIENTO ALTO 10% BAJO 20% 0% Tasa de Crecimiento del Segmento de Negocio DEL SECTOR ESTRELLAS RENTABILIDAD Y GRANDES NECESIDADES FINANCIERAS. DILEMAS BAJA RENTABILIDAD. GRANDES NECESIDADES FINANCIERAS. VACAS LECHERAS RENTABILIDAD ELEVADA. ESCASAS NECESIDADES FINANCIERAS. PUNTOS MUERTOS ESCASA RENTABILIDAD. ESCASAS NECESIDADES

148. Conclusiones En dependencia de las potencialidades del Mercado, de la madurez y el atractivo del sector y de la posición competitiva que hemos conseguido, tenemos varias alternativas para crecer si estuviéramos en construir o en la zona de desarrollo , a especializarnos en un segmento del mercado, hasta mejorar posición competitiva o que el atractivo del sector se eleva o a liquidar

149. Estrategia Efectividad Operativa 1. Superación de la competencia estableciendo una diferenciación a largo plazo a) Desempeño de actividades similares a las de la competencia 2. Importancia concedida a los clientes b) Mejoramiento de los métodos de trabajo y productividad (Desempeño, Cambios continuos y Flexibilidad Operativa) 3. Mezcla exclusiva de valor c) Cambios de personal 4. Innovación Competitiva d) Gerencia de la Calidad Total (Total Quality Management) 5. Mayor Valor Agregado a los productos y servicios ofrecidos e) Reducción de Costos 6. Desarrollo de acciones diferentes a la competencia o similares, pero en forma diferente f) Mejoramiento Continuo 7. Procesos con esencia de exclusividad para clientes exclusivos g) Outsourcing (La Contratación externa) 8. Acople adecuado a la Ventaja Competitiva Sostenible h) La Consultoría Externa 9. Visión correcta de la Competencia i) Las Fusiones 10. Cultura Organizacional (Abstracción, Disciplina, Decisión y Posicionamiento) j) Adopción de nuevas Tecnologías

150. Principios fundamentales para una estrategia Requisitos para que la estrategia sea realidad a. Elección de una posición estratégica que diferencie a la empresa * Una cultura abierta y orientada al cliente b. La posición estratégica debe producir todas las opciones posibles de selección * Reorganización de la estructura c. Tener claridad estratégica en la selección de opciones * Permitir una mejor respuesta del cliente d. Combinación de las opciones elegidas creando mosaico, tan vigoroso, que garantice la fortaleza de la estrategia * Ser tan revolucionaria que dificulte la imitación por la competencia e. La flexibilidad de la empresa debe quedar garantizada al adecuar el mosaico al medio ambiente interno * Tener una posición que defender f. Necesidad de un apropiado respaldo organizacional * Definir el negocio: .a) Cuál es la clientela potencial. b) Definir los productos y servicios para ese quién. c) Definir cómo hacerlo con eficacia, eficiencia y efectividad