2. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
2
3. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
3
5. Gênesis de uma Inovação
Vamos
e pedidos
Passou por conseguir!
EXTASE Temos um Eles gostaram e inventário
Teste de campo pedido!
compras Os custos e aprovações
funcionou
estão melhores
Sim, é!
Novos custos
O cliente são ótimos
NÍVEL DE ENTUSIASMO
gostou! Funciona!
Temos todas
as variantes
Temos uma Eles precisam
de todas as Documentação pronta!
solução
variantes?
Problemas na
Funciona! instalação!
Orçamento Não, ele
só no ano adorou!
seguinte
Não é
patenteável
Custos Mas não
estão altos sempre A entrega
está atrasada!
Parece boa
Não temos Precisamos de
recursos “Muitas” falhas
documentação reportadas
DESESPERO Temos uma idéia! suficientes!
As estimativas de TEMPO
mercado estavam
Precisamos erradas!
de ajuda Falhas no teste O chefe odiou
de campo o projeto
Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum
17. • Estando inspirado, apaixonado e
obcecado
• Testando e focando com tempo
• Refletindo
• Interagindo
• Observando
• Acessando à informação
• Cursos
18. Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações
Visionária
• Estando inspirado, apaixonado e obcecado
Inovadora
• Testando e focando com tempo
Eficaz
GC GC
• Observando, interagindo
GI GI
Eficiente
• Acessando à informação,
fazendo cursos
19. Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas...
Familiar
Fazendo Conexões Quebrando Conexões
Tornando o estranho Tornando o familiar
familiar estranho
Estranho
21. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
21
22. Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica
Principais Aspirações do Negócio:
Estratégia • Quais mercados
corporativa
• Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc)
• Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc)
Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa:
• Quais mercados priorizados demandam maior capacidade
inovadora
Estratégia de
inovação • Papel da inovação para execução da estratégia competitiva
• Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de
crescimento
Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação
• Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas,
dominadas ou rapidamente adaptadas
Estratégia • Que competências precisam ser desenvolvidas internamente
tecnológica e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc)
• Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços
tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de
inovação e estratégia corporativa
23. DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação
“Better chemicals for better living” “The miracles of science”
Desenvolvimento de
DuPont inicia a
roupas a prova
produção de
Descobrimento de bala com a fibra
dinamite Lançamento da
do Nylon aramida Kevlar®
Fibra Lycra®
1861- 1865 1970-80
1935 1959
1902 1952 1969 1997
1804
Eleuthère Irénée du Abertura de um Lançamento do É desenvolvido Adquire participação
Pont de Nemours inicia dos primeiros filme de poliéster o material de na Pioneer Hi-Bred
a produção e venda de laboratórios Mylar®, o poliéster superfície Corian® International, maior
pólvora negra industriais Dacron® e a fibra fornecedor mundial
dos EUA acrílica Orlon® de sementes, e adquire
a Protein Technologies
International, um
dos maiores
fornecedores de proteínas de
soja.
24. Lições que podemos aprender com a DuPont
Quanto maior o investimento em inovação...
34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!
P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.
US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.
Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.
Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação.
...Maior o retorno obtido
Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados
36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5
anos
Receitas em 2007: $29.4 bilhões
Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação
25. Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes
Estratégia Market Driven Innovation:
foco em mercados de maior potencial
Emerging Markets Growth Initiative:
lançar produtos que atendam a
necessidades específicas dos
mercados emergentes
Plataformas: Sustentabilidade e
Segurança
26. Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável
para a classe média?
Captura de tendências •Vulnerabilidade
de mercado no trânsito
Preço: R$ 55-60 mil
Entendimento de •Blindagem: sonho Peso: 300 kg
necessidades e desejos inviável para a classe
Processo complexo,
dos consumidores média
Perda da garantia
•Forte uso de tecnologia para Preço: R$ 16mil
Desenvolvimento do reduzir peso e custo e Peso: 100 kg
produto: simplificar processos
Feito na concessionária
ARMURA Manutenção da
•Aliançascomerciais para garantia
venda e prestação do serviço
28. Existem diferentes tipos de inovação
Produtos: Criar novos produtos ou serviços
Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes
Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas
Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus
clientes
Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago
Processos: Inovar nos processos operacionais
Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de
valor.
Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.
Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto
Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores
P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.
28
30. A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas
Incremental Radical
Linear e Não linear e
contínuo descontínuo
Riscos
Alto Risco
Reduzidos
Componente Sistema
Trabalho em Colaboração de
equipe indivíduos
Estritamente
Tácito e emotivo
Racional e
Explícito
Surpreende ou
Atende Clientes trabalha com
early adopters
Foco nas
Foco no mercado
adjacências
30
34. Case: Nano (Tata Motors)
O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às
classes populares da Índia?
500 funcionários mobilizados.
Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos.
Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.
Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação
radical de elementos que encareceriam o produto final.
5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.
Parcerias: Bosch,
Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de
combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de
arranque adaptado de motos
Preço: US$ 2,5 mil
Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 –
mais do que o número de carros no mercado hoje.
36. Qual será a próxima inovação de ruptura na mineração e siderurgia?
Próxima inovação siderúrgia?
Redução / sequestro de
Siderúrgicas integradas Mini mills
CO2
Redução de energia
Substituição das fontes
de energia
Aumento de resistência
1950 1970 2010
...
38. Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio!
É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão.
Não bastam Não bastam Deve-se gerar
idéias! invenções! valor...
...de maneira
contínua.
38
39. ... Contextos que dificultam a inovação de impacto
Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas
Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de
negócio corrente
Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais
Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização
Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current
business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta”
com projetos voltados para inovações incrementais)
Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar,
recompensar e promover intra-empreendedores
Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio
existente
Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que
contribui para os resultados
Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de
operação de tecnologias e projetos mais radicais
40. ... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo
Empreendedorismo
Persistência
Persuasão
Ps
Política
Poder
Propensão ao risco
41. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
41
43.
A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,
desde a geração de idéias...
Como analisar o mercado de modo a tornar a sua empresa inteligente
em termos competitivos?
Como compreender as necessidades e desejos do consumidor?
Como criar uma cultura favorável à geração de idéias?
Como gerar mais idéias alinhadas com a estratégia da empresa?
Como garantir um suprimento contínuo de novas idéias?
Como capturar estas idéias? Será utilizado um software? Quem
gerencia?
Como selecionar e agrupar as melhoras idéias?
44
44. A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,
desde a geração de idéias...
...à implementação, gerenciando os riscos...
Como garantir funding para implementar as idéias?
Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão
utilizadas no futuro?
Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?
Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais
sistemática?
Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do
projeto?
Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando
matar projetos de novos negócios?
45
45. A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,
desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos...
...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se
a Inovação é um produto, processo ou serviço.
Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint-
venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?
Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?
Como recompensar os envolvidos?
Quais as metas de Inovação?
Como garantir a maior rentabilidade possível?
46
50. Inovação: Diferentes Modelos Organizacionais e Governança
Programa de Idéias Times multidisciplinares de Inovação
Alta Direção Alta Direção
Coordenação
de Inovação
R&D Vendas Mkt
R&D Vendas Mkt
Times de inovação
Departamento de Inovação Interna Ambidextrous organization
Alta Direção Alta Direção
Negócio Negócio
R&D Vendas Mkt Inov.
Existente Emergente
51. Na implementação de inovação em empresas é necessário definir...
Amplo Foco das inovações Tecnologia
Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica
Ampla Participação Restrita
Espontâneo Geração de Idéias Induzido
Comitês ou
Especialistas
Tomada de Decisão Funcional
Livre Geração de Insights Estruturada
Departamentais Funding Venture fund
Dedicados Recursos Humanos Alocados
Aberta:
Interno Organização da Inovação
Open Innovation
Esforço Reconhecimento Impacto
Financeira Recompensa Não Financeira
KPI´s Mensuração Específico
Slide 52
52. Toda empresa tem vários tipos de iniciativas
Amplo Foco das inovações Tecnologia/Processos
Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica
Ampla Participação Restrita
Espontâneo Geração de Idéias Induzido
Comitês ou
Especialistas
Tomada de Decisão Funcional
Livre Geração de Insights Estruturada
Departamentais Funding Venture fund
Dedicados Recursos Humanos Alocados
Aberta:
Interno Organização da Inovação
Open Innovation
Esforço Reconhecimento Impacto
Financeira Recompensa Não Financeira
KPI´s Mensuração Específico
Slide 53
55. Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso,
principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo.
Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e
inovação, especialmente quando:
Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho
Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração
Trazem métricas associadas
Estão associados à liberdade e ao tempo
Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação
Ajudam a captar $$$$ para Inovação
Alavancam o conhecimento organizacional
Institucionalizam valores
56
59. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
60
60. Inovação Aberta: contexto
O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes de
pesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação.
Como principais resultados do uso da
Inovação Aberta:
Maior utilização de conhecimento e
competências disponíveis fora da
empresa;
Flexibilização em P&D
Aumentar lucratividade
Aumentar capacidade
Compartilhamento e diminuição dos
riscos de desenvolvimento ;
Aceleração do time-to-market de
produtos e serviços e acesso ao
mercados
61. O Modelo de Inovação Aberta
No modelo de inovação aberta, a empresa mantém estreito relacionamento com
diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação.
Pesquisa Desenvolvimento Comercialização
Desenvolvimento
de Joint Ventures
Uso de
licenciamentos
Empreendimento
Spin-in
Aquisições
P&D INTERNO
MERCADO
Alienação
Spin-off
Licenciamento
Serviços de P&D
62. Inovação Fechada x Inovação Aberta
Esse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo tradicional,
de Inovação Fechada:
InovaçãoFechada InovaçãoAberta
Nem todos os talentos do setor trabalham para
Devemos contratar os melhores talentos
nós
O P&D externo pode criar valor significativo. O
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver
P&D interno é necessário para capturar parte
e vender
desse valor
Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar Nós não precisamos originar a pesquisa para
no mercado primeiro lucrar a partir dela
Se nós criarmos as maiores e melhores idéias Se fizermos o melhor uso de idéias internas e
em nosso setor, venceremos externas, venceremos
Devemos controlar nossa propriedade
Podemos lucrar com o uso de nossa
intelectual a fim de que nossos concorrentes
propriedade intelectual por parte de terceiros
não lucrem com nossas idéias
63. Oportunidades da Inovação Aberta
A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor
custo de desenvolvimento interno.
Modelo Fechado Modelo Fechado Modelo Aberto
(No Passado) (Hoje) (Futuro)
Receita
Novos Mercados
Spin-Offs Novas
Receitas
Royalties
Receita
Receita Receita
Custos de Custos de
Desenvolvimento Desenvolvimento
Custos de Interno
Interno Desenvolvimento
Interno
Custos
64. Mas como implementar?
Como definir a configuração do arranjo a ser implementado?
Como definir estrategicamente as capacidades e competências necessárias para o arranjo de
inovação?
• Como deve ser configurada a rede de parceiros de inovação para atender a essas capacidades
requeridas, que tipo de parceiros e que papéis devem desempenhar?
Como complementar as capacidades dos parceiros e atrair os parceiros desejados?
Como implantar o arranjo de inovação tecnológica de forma que ele atinja os objetivos de
negócio, de aprendizagem e sociais?
65
65. Metodologia de estruturação de um Arranjo de Inovação Tecnológica
Definição dos Direcionadores Estratégicos
Definição e configuração da Rede de
Parceiros
Definir a estratégia de atração e
complementação de capacidades de
parceiros
Definição e configuração do formato de
arranjo a ser implementado
66
67. High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de
Parque Tecnológicos
Parque Tecnológico moderno;
Investimentos superiores a 500
milhões de euros;
Incubadora de pequenas
empresas de base tecnológica;
O design do Parque estimula a
colaboração;
Proximidade à Universidades.
68. Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza
Acesso aos laboratórios
instrumentos e equipe técnica
dos pesquisadores da Philips;
Conceito de “Research Hotel”;
Conceitos de “colaboração
forçada”.
69. Nokia Research Center
10 Nokia Research Centers pelo
mundo ;
Nokia Lablets;
Financiamento europeu para
atividades de P&D&I;
Parceiros em todas os processos
de P&D&I;
Rede de parcerias envolve mais
de 100 Universidades.
70. Nokia Lablets
Trabalha com Universidades
através dos Lablets;
Localizam-se perto de onde estão
as competências ;
Conduzem atividades de
incubação para startups;
Nokia financia 100% da pesquisa;
Oferece espaço físico, tecnologia
para pesquisa e suporte técnico.;
71. General Mills
Departamento para Parcerias
Externas
Dois centros de pesquisa em
Minneapolis
Possui um site onde parceiros
podem gerar idéias e um grupo
de observadores de novas idéias
pelo mundo.
Parceiros por todo o processo de
P&D&I
Geralmente compartilha a
propriedade intelectual
72. Nestlé
25 Centros de P&D&I pelo mundo
e 1 Research Center
Colabora mais com universidades
em estágio inicial
Mais de 140 colaborações com
universidades, institutos de
pesquisa e centros médicos.
Usa uma ferramenta chamada
FastPack,em que conceitos são
trabalhados rapidamente.
Estabeleceu joint venture com a
L’Oréal, chamada Innéov
73. British Telecom – Adastral Park
Laboratórios de pesquisa na
China, Malásia, Abu Dhabi e em
parceria com o MIT (BT
Disruptive Lab)
Parceiros ao longo de todo o
processo
Parcerias em P&D&I com 36
universidades
Algumas universidades mantém
equipe de pesquisa no “university
building”, no campus do Adastral
Park
74. Xerox – Palo Alto Research Center
Xerox possui 4 Research Centers
pelo mundo;
Criou o PARC em 1970;
Explora novas idéias;
Possui uma incubadora;
Faz parcerias com membros da
cadeia de valor;
Busca, a partir da pesquisa,
desenvolver novos negócios e
licenciar novas tecnologias.
75. Telefonica
Possui mais de 1000 parceiros em 42
países;
Colabora com 150 universidades;
Mais de 1000 pesquisadores são de
fora da empresa;
Busca parcerias em serviços que não
pretende desenvolver competências;
Propriedade Intelectual pode ser
compartilhada;
Usa parceiros em todos processos,
mas foca em pesquisa aplicada;
Centros de pesquisa localizados onde
estão as competências demandadas.
76. EDP e Novozymes utilizam o modelo de Invação Aberta
Entre 10 e 20 parceiros
recorrentes;
Recompensa parceiros com
idéias;
Usa 40 milhões de euros como
Venture Capital.
Possui um departamento de
fusões e aquisições;
Busca parcerias de joint
development com clientes.
77. Parque de Pesquisa
Research Triangle Park
-Área de 7.000 acres
-Um dos principais setores é a biotecnologia.
-- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas
--119 entidades relacionadas à P&D
-39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que
82% deles estão alocados em empresas multinacionais
79. Natura
Possui vários parceiros para
colaboração externa (universidades,
centros de pesquisa, empresas,
laboratórios e fundações de apoio à
inovação)
Desenvolve 50% das tecnologias
externamente.
Parceiros fazem usam infra-
estrutura e laboratórios da Natura.
Parceiros atuam fortemente na fase
de geração de ideias
Capta ideias pela internet.
80. Embraco
Trabalha há 27 anos com
parcerias;
Desenvolve nos parceiros
nacionais competências que eles
não possuem;
Laboratórios internos e externos
à empresa;
Possui globalmente uma rede de
600 pesquisadores, sendo 40%
dos funcionários advindos de suas
parcerias,
81. Entretanto, existem desafios para a implementação do Modelo de
Inovação Aberta bem como para sua continuidade
Potencial
Concorrência
Papéis e Modelo Metal
objetivos NIH
Inovação
Aberta
Dificuldade
Barreiras de
em negociar
cultura e
Propriedade
comunicação
Intelectual
82
82. Gestão de Redes de Inovação: Metodologia
Nossa metodologia busca construir a rede de inovação, avaliar individualmente parceiros
e fazer a gestão do conjunto de parceiros de modo a avaliar o desempenho de parceiros
individualmente e o conjunto de parceiros da rede, criando sinergias e desenvolvendo
competências inovadoras que agregam valor
Estratégia de Definir portfólio
adequado de Definir a composição de parceiros
Inovação parceiros de para garantir alinhamento com
objetivos estratégicos de inovação da
inovação empresa
Gerir o portfólio Construir a rede
Reconhecer pontos fortes e
fracos da Rede de
de parceiros de de parceiros de Definição de participantes,
observando características
Parceiros e balancear inovação inovação relevantes de acordo com
composição definições estratégicas
Avaliar e
desenvolver Garantir que participantes estão
cumprindo papel de relevância na
parceiros Rede e construir plano de
desenvolvimento de parceiros
83
83. Discussão
Á sua organização tem implementado de forma estruturada a inovação aberta?
Quais os principais benefícios que a organização obtém?
Quais os impedientes para fazer ou fazer mais?
Onde estão as maiores oportunidades?
84
84. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
85
86. Inovação 2.0: um novo conceito
Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado:
a Inovação 2.0.
A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:
Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.
Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com
participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.
Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.
Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes
dificilmente acessíveis.
Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e
ideias.
Capacitar-se em tecnologias à distância.
Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.
Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.
90. Inteligência Competitiva
Inteligência Competitiva para que? Trend Hunter
Estar atento as novas tendências do mercado permite Site especializado em busca de novas
definir estratégias que ofereçam vantagem tendências.
competitiva.
Desenvolver análises estratégicas, descobrir
oportunidades e mapear riscos. Usuários cadastram as tendências
Vídeos e newsletters de tendências mais
interessantes;
Compilação de relatórios anuais das
tendências de maior impacto.
Utilizado:
por JW Thompson e MTV como inspiração
26 mil usuários para áreas de marketing;
43 mil tendências por CNN, The Financial Times, CBC para
jornalistas encontrarem novidades.
8 milhões de visitas/ mês
http://www.trendhunter.com
91
91. Ideias e Insights
De onde surgem os insights para inovação? Dell IdeaStorm
Funcionários Acesso aberto a todos usuários para idéias,
críticas e sugestões à Dell.
Benchmark Cada usuário pode:
Publicar idéias
Fornecedores
Comentar idéias postadas
Pesquisadores
Votar nas idéias para promovê-las ou
rebaixá-las
Clientes
A navegação do site o torna mais eficiente,
pois permite visualizar as idéias:
por produto,
por data mais recente
12 mil idéias por popularidade
347 idéias implementadas por número de comentários
84 mil comentários
http://www.ideastorm.com
92
92. Ideias e Insights
Natura
Programa que visa estimular a geração
colaborativa de Inovação Tecnológica,
unindo a Natura a instituições
acadêmicas e órgãos de apoio à
pesquisa.
O programa é aberto a pesquisadores
e estudantes de Instituições de Ciência
e Tecnologia reconhecidas pelo
governo brasileiro.
Projetos são enviados pelo site.
Os melhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40
mil ao grupo de trabalho vencedor.
Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pela
Natura.
93. Ideias e Insights
Samarco: Inovação com
Fornecedores
Programa que utiliza o conceito de
Web 2.0 para se aproximar de seus
fornecedores
Parceiros podem enviar e ajudar a
implementar ideias, gerando melhorias
para a Samarco e oportunidades de
negócios para os fornecedores.
Trabalha com 75 parceiros de grande importância estratégica.
Pouco tempo depois do seu lançamento o Programa já trouxe várias ideias com potencial de
gerar milhões de reais em benefícios para a Samarco.
94. P&D&I
InnoCentive
O que fazer quando a estrutura interna de Levando os problemas até a solução.
P&D não está capacitada a solucionar um
Empresas publicam seus problemas de forma
problema? anônima. Pesquisadores e universidades
buscam soluções em troca de prêmios de até
Utilizar infra-estrutura de universidades US$ 1 milhão.
Fazer parcerias com pesquisadores altamente Dessa forma, conseguem:
qualificados
Aumentar a rede de contatos
Melhorar a qualidade e velocidade das
soluções
Reduzir os investimentos em P&D
O site conta com :
Desafios cadastrados
Possibilidade de cadastrar idéias
70 mil pesquisadores Espaços para discussões
50 universidades Grandes empresas como Basf, Syngenta e
DuPont participam.
http://www.innocentive.com
95
95. P&D&I
RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio:
Colaboração nos Agronegócios
A RIPA visa à criação de um ambiente
colaborativo que maximize a
canalização de conhecimento tácito e
explícito das organizações.
É um portal com o objetivo de
reconhecer, por meio de uma visão
sistêmica, as principais oportunidades
e ameaças do agronegócio.
Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum de
discussão.
Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.
96. Testes e Pilotos
Testes e pilotos para que? Kraft first taste
Reduzir os riscos de fracasso no lançamento
Comunidade para discussão de produtos
ainda não lançados.
Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o
feedback dos próprios clientes A Kraft lançou uma comunidade para o
público interessado em conhecer seus novos
Avaliar as necessidades específicas do momento de produtos.
lançamento .
Na comunidade qualquer usuário pode:
Dar feedbacks sobre os produtos
Trocar opiniões sobre os produtos
Conhecer outras pessoas
Os usuários mais ativos são chamados para
provar os novos produtos.
Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos,
utilizando a experiência do consumo de seus
próprios clientes e capturando as
http://www.kraftfirsttaste.com particularidades de cada consumidor.
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97. Comercialização & Scaling up
Yet2.com
Quais os benefícios de comercializar as Propriedade Intelectual em Negociação
tecnologias desenvolvidas ? Empresas compram e vendem licenças para o
uso de tecnologias de patentes ou as patentes
Buscar o retorno do investimento feito em si.
Reduzir tempo de desenvolvimento e Dessa forma, as empresas conseguem:
investimento necessário em P&D
Lucrar com tecnologias desenvolvidas que
não estão alinhadas com sua estratégia
Inovar sem pesquisar ou desenvolver
internamente novas tecnologias
O site conta com :
Espaço para disponibilizar e pesquisar
novas tecnologias,
Especialistas em avaliação, licenciamento e
aquisição de tecnologias,
90% empresas da Fortune 500 Parceria com DuPont, P&G e Honeywell.
40% capacidade mundial de P&D Grandes empresas como Bayer, Microsoft,
Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung,
http://www.yet2.com Siemens e Sony participam.
98
98. Conclusão Inovação 2.0
A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido
benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.
A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste
novo contexto.
No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.
A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande
potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os
custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e
aceitação pelos usuários finais.
99
99. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
100
100. Software para gestão da Inovação
Captura de Ideias
Votação de Ideais
Aposta em Ideias
Avaliação de Ideias
Metodologia Delphi
Identificação de Especialistas
Análise de Redes Sociais
Comunidades Virtuais
Gestão de Projetos
Gestão de Portfólio
Gestão de Parceiros
Gestão de Indicadores
Venda de Tecnologia (e-business)
Bases de conhecimento
Portal de Inteligência Competitiva
Text & Data Mining
101
101. Discussão
Quais ferramentas a sua organização utiliza? Para o que?
Onde poderia estar o melhor ganho?
102
102. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
103
103. Prospecção - Inteligência Competitiva
Estratégia de Negócio
Alinhamento
PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas
Estratégico
Gestão da Inovação
GE Metodologia de Cenários
Inteligência Monitoramento
Geração de Chief Knowledge BanditMod. Organ. e
Enriquecimento
Prospecção Unilever Idéias e Governança
Competitiva Tecnológico War Rooms
de Idéias
Insights
“Challenge Questions” & “Thought
P&G
Leader Panel”: competição de
Recursos
Finan. e RH
Renault times internos
Concepção Desenvolvimento
Business Case Análise de Tendências Sociais,
Desenvolvimento
de Conceito Aracruz Técnico
Culturais e Visualização TI
BP Early signals
Estímulo a formação de redes
Shell
Gestão de
informais e Comunidades de de
Processos e
Gestão
Portfólio
Execução Métricas Prototipação Prática internas e externas
Caterpillar
Projetos (PMO) Instrumentos
Uso de experts externos (antenas)
Syngenta Desempenho
mundiais e internos Recompensa
Philips Pesquisa centrada no usuário
Comercia- Capacitação Estratégia de
Implementação Scaling up
lização Técnica Saída Colaboração
Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
104. Prospecção - Monitoramento Tecnológico
Estratégia de Negócio
Alinhamento
PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas
Estratégico
Gestão da Inovação
Geração de Mod. Organ. e
Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança
Prospecção Tecnológico
Idéias e
Competitiva de Idéias
Insights
Recursos
Procter & Gamble Finan. e RH
Utilização de roadmaps tecnológicos.
Desenvolvimento Desenvolvimento
Concepção Boeing Business Case Construção de cenários tecnológicos de
de Conceito Técnico
negócios e previsão tecnológica.TI
IBM
Métodos Delphi
Novartis Technology Roadmap
Gestão de
Gestão de Participação em consórcios multi-
Processos e Portfólio
Execução Métricas
Nestlé Prototipação
Projetos (PMO) empresas Instrumentos
para tecnologias de ponta
Embraco Centros de Excelência Desempenho
Criação de redes de inteligência Recompensa
Shell tecnológica interna e externa
Comercia- Capacitação Estratégia de
Implementação Vale Scaling Mapeamento de parceiros
up
lização Técnica Saída Colaboração
teconológicos, tecnologias críticas e
Vallée patentes
Auditoria tecnológica
Aracruz
Voltar Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
105. Prospecção - Geração de Idéias e Insights
Estratégia de Negócio
Alinhamento
PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas
Estratégico
Benchmarks
Gestão da Inovação
Geração de Mod. Organ. e
Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança
Prospecção
Competitiva Tecnológico
Idéias e de Idéias
Insights
Procter&Gamble
Recursos
Whirpool Fomento a comunidades de consumidores Finan. e RH
Desenvolvimento Ideas scouts Desenvolvimento
ConcepçãoUnilever Business Case de pensamento lateral
de Conceito Técnicas Técnico
TI
Criação de desafios indutores de inovação;
Cisco
Tempo livre para todos os funcionários
Microsoft Utilização de técnicas em criatividade comoGestão de
Gestão de brainstorm, processos Processos e
como ideationlabs Portfólio
Execução Métricas Prototipação
Peugeot Projetos (PMO) Instrumentos
Competições de Idéias
DuPont Aquisições agressivas Desempenho
Envolvimento de clientes e parceiros Recompensa
Shell
Comercia- CapacitaçãoVoz do consumidor
Estratégia de
Implementação Scaling up
Google lização Técnica Focus groups Saída Colaboração
Programas de idéias (interno e externo,
3M espontâneo e induzido)
Voltar Illy
Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
106. Prospecção - Enriquecimento de Idéias
Estratégia de Negócio
Alinhamento
PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas
Estratégico
Gestão da Inovação
Geração de Mod. Organ. e
Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança
Prospecção Idéias e
Competitiva Tecnológico de Idéias
Insights
Recursos
Finan. e RH
Desenvolvimento Desenvolvimento
Concepção Business Case
de Conceito Técnico
TI
Votorantin
P&G Gestão de
Fóruns de parceiros e consumidores
Gestão de Processos e Portfólio
Execução 3M Métricas Prototipação
Workshops de enriquecimento
Projetos (PMO) Instrumentos
Metodologias de clusterização
Shell Desempenho
Grupos multifuncionais Recompensa
IBM Innovation Jams
Comercia- Capacitação Estratégia de
Implementação Scaling up
Syngenta lização Técnica Saída Colaboração
Voltar Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem
107. Agenda
9h30/9h40 - Abertura
9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
Tipos de Inovação
Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
Definição de Processo Integrado de Inovação
Inovação 2.0
Open Innovation
Modelos Emergentes para colaboração
Software para gestão da inovação
12h/13h30 - Intervalo para Almoço
13h30/16h
Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
Indicadores para Gestão de Inovação
108
108. Resumo da Ópera: Inovação...
Não é mágica...
Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...
É trabalho duro...
Exige processos específicos
Demanda recursos
Exige mudanças pessoais...
Mas...
Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG
FUNCIONA!!!
109. Muito obrigado!
José Cláudio C. Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021
Portal sobre Inovação
www.terraforum.com.br/inove
Slide 110
110. “Leading your organization into the knowledge
based, innovation economy”
TerraForum – Torne sua empresa mais inovadora