1. ENTENDENDO OS GRUPOS E DESENVOLVENDO EQUIPES EFICAZES
ROBBINS, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas. Editora Saraiva, São Paulo, 2000.
As equipes estão sendo introduzidas no mundo inteiro como meio para aumentar a produtividade,
a qualidade e a satisfação do trabalhador. Este capítulo diferencia entre equipes e grupos,
descreve tipos de equipe, explora alguns desafios do trabalho em equipe e discute o que a
administração pode fazer para gerar equipes de alto desempenho.
INTRODUÇÃO
Começou com uma pesquisa piloto em 1989. Gerentes da Texas Instruments da Malásia (TIM)
desejavam melhorar a produtividade e a qualidade de sua fábrica de circuitos integrados em Kuala
Lumpur. A cultura não era favorável ao trabalho em equipe: criados em uma tradição de controle
hierárquico e deferência para com figuras de autoridade, 90% dos funcionários eram mulheres
muçulmanas. Duas equipes gerenciais piloto foram criadas: uma destinada a melhorar as
atividades de manutenção e a outra para melhorar a operação da fábrica. Foram tão bem
sucedidas que a fábrica inteira foi convertida ao trabalho de equipe.
Grupos versus Equipes
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos interdependentes que interagem para alcançar
determinados objetivos. Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em
suas áreas distintas de atuação. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço
coordenado. O Quadro 10.1 do livro destaca as diferenças entre grupos e equipes de trabalho.
Conceitos Básicos de Grupos
Os grupos não são desorganizados mas, sim, possuem uma estrutura que molda o comportamento
de seus membros.
Papéis. Quando desempenhamos um papel, envolvemo-nos em um conjunto de padrões de
comportamentos esperados que são atribuídos à ocupação de uma dada posição em uma unidade
social. Com base na pesquisa sobre papéis, podemos concluir o seguinte: (1) as pessoas
desempenham múltiplos papéis; (2) as pessoas aprendem papéis a partir de estímulos ao seu
redor; (3) as pessoas trocam de papéis rapidamente de acordo com as demandas das situações e
(4) as pessoas experimentam conflito quando um papel é incompatível com outro.
Normas. Padrões aceitáveis de comportamento de grupo que são compartilhados pelos membros
do grupo são chamados de normas. Quando aceitas pelo grupo, as normas influenciam o
comportamento do grupo com um mínimo de controle externo. Os grupos exercerão pressão
sobre seus membros para que seu comportamento se conforme aos padrões. Uma vez que as
pessoas desejam pertencer ao grupo, são suscetíveis a essas pressões pela conformidade. O
estudo clássico de Solomon Asch demonstrou o seguinte: as pessoas desejam ser do grupo e
evitam ser diferentes e, por isso, sentem pressão para se conformarem.
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2. Coesão. Os grupos diferem por sua coesão: o grau de motivação entre seus membros para
continuarem no grupo. Estudos têm demonstrado que a relação entre a coesão e a produtividade
depende das normas relativas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Quanto mais coeso o
grupo, mais os seus membros perseguem suas metas. Técnicas para o incentivo à coesão do
grupo:
1. Reduzir o tamanho do grupo.
2. Incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo.
3. Aumentar o tempo que os membros passam juntos.
4. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto à filiação ao grupo.
5. Estimular a competição com outros grupos.
6. Conceder recompensas ao grupo mais do que a seus membros.
7. Isolar fisicamente o grupo.
Tamanho. Grupos grandes — com 12 ou mais membros — são bons para se obter contribuições
diversificadas. Grupos de aproximadamente sete membros tendem a ser mais eficazes para
empreender ação. Vadiagem social é a tendência de os indivíduos dedicarem menos esforço
quando trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Isso contraria alguns
estereótipos: o de que o espírito de equipe desperta o esforço individual e aumenta a
produtividade, e o de que a produtividade do grupo deve ser pelos menos igual à soma dos
esforços de seus membros. Entretanto, pesquisa realizada por Ringelmann e outros sugere que os
aumentos no tamanho do grupo são inversamente relacionados ao desempenho individual.
Embora a produtividade total de um grupo de quatro membros, por exemplo, seja maior do que a
de um grupo de dois membros, a produtividade individual declina. Portanto, os gerentes que
utilizam situações de trabalho coletivo para elevar o moral e promover o trabalho de equipe
também precisam identificar os esforços individuais.
Composição. Grupos heterogêneos normalmente desempenham melhor do que os grupos
homogêneos. Contudo, no curto prazo, a diversidade cultural ou nacional pode interferir nos
processos grupais. Embora a diversidade cultural possa ser uma vantagem em tarefas que exigem
uma diversidade de pontos de vista, esses grupos podem encontrar dificuldades para aprender a
trabalhar juntos.
Comunicação Informal: os boatos. Os boatos apresentam três características: não são controlados
pela administração, são percebidos como uma fonte de informações mais confiável do que os
canais formais de comunicação e são utilizados para atender interesses pessoais dos que os
veiculam. Que condições favorecem os boatos? Os rumores possuem quatro objetivos: estruturar
e reduzir a ansiedade. Dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas, organizar coalizões
entre membros do grupo e sinalizar o status ou poder do emissor.
Status. Sendo uma posição ou categoria socialmente definida e atribuída pelos demais a grupos ou
membros do grupo, o status permeia toda sociedade. Pode produzir grandes conseqüências
comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam
ser o seu e o que os outros acham que é.
 Status Formal e Informal. O status pode ser formalmente imposto por um grupo por meio de
títulos, como “o diretor executivo”, ou comodidades, como os adereços do status organizacional
elevado. Também pode ser adquirido informalmente por características como idade, educação,
sexo, habilidades e experiência.
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3.  Igualdade de Status. Os membros do grupo devem acreditar que a hierarquia de status é justa;
caso contrário, a desigualdade visível provocará diversos tipos de comportamento corretivo. As
pessoas acreditam, por exemplo, que as recompensas devem ser proporcionais aos custos
incorridos. Os funcionários esperam que aquilo que um deles tem e recebe seja congruente com
seu status. Uma vez que os grupos geralmente concordam entre si sobre critérios de status,
normalmente existe acordo quanto às posições ocupadas pelos indivíduos nos grupos. Mas
critérios intergrupais divergentes podem gerar conflito quando grupos heterogêneos ou
interfuncionais são obrigados a uma relação de interdependência.
 Conflito. Sendo a percepção de diferenças incompatíveis que resulta em interferência ou
oposição, o conflito pode assumir diversas formas: desde atos abertos e violentos até formas sutis
de desacordo. O conflito pode ter conseqüências negativas: desvio dos esforços do grupo da
realização de seus objetivos, descontentamento, dissolução de laços comuns e colapso final do
grupo. Entretanto, níveis baixos e moderados de conflito podem ser benéficos: redução da apatia,
da estagnação e da resistência à mudança; melhoria da qualidade das decisões, estímulo da
criatividade e da inovação e oportunidade para os problemas serem ventilados.
A Decisão em Grupo Revisitada. Esta seção discute processos internos aos grupos que podem
impedi-los de realizar seu potencial pleno na tomada de decisões. Em seguida, analisa quatro
técnicas para a tomada de decisões em grupo e a eficácia de cada uma na minimização desses
processos internos negativos.
 Pensamento Grupal. Como fruto das pressões do grupo, o pensamento grupal é uma
deterioração da eficiência mental, verificação empírica e apreciação moral de um indivíduo. O
fenômeno ocorre quando os membros do grupo se tornam tão envolvidos na busca da
conformidade que a norma em prol do consenso sobrepuja a avaliação realista dos cursos
alternativos de ação e a expressão plena de opiniões divergentes e minoritárias ou impopulares. O
pensamento grupal pode ser caracterizado de quatro maneiras: (1) os membros do grupo
racionalizam qualquer resistência às premissas que assumiram; (2) os membros pressionam os
questionadores para que apóiem a alternativa preferida pela maioria; (3) os questionadores
mantêm silêncio sobre suas dúvidas e até minimizam para si mesmos a importância de suas
dúvidas; e (4) o grupo interpreta o silêncio de seus membros como um voto majoritário pelo sim.
O pensamento grupal pode resultar em diversas deficiências na tomada de decisões: avaliação
incompleta do problema, busca insuficiente de informações, viés seletivo no processamento das
informações, desenvolvimento e avaliação incompleta das alternativas, falta de análise dos riscos
da opção preferida e fracasso em reavaliar alternativas inicialmente rejeitadas. Cinco variáveis
podem condicionar a manifestação do pensamento grupal: a coesão do grupo, o comportamento
de seu líder, o fechamento do grupo aos de fora, pressões de prazos e o fracasso em adotar
procedimentos sistemáticos na tomada de decisões.
 Mudança Grupal. Em um caso especial de pensamento grupal, a decisão do grupo reflete a
norma dominante na tomada de decisões, desenvolvida durante a discussão do grupo. Quando
ocorre a mudança grupal, as decisões do grupo exageram a posição inicial de cada um dos
membros, a mudança normalmente se dará rumo ao maior risco e a direção da mudança é uma
função das inclinações dos membros do grupo antes da discussão.
 A Escolha da Melhor Técnica para a Tomada de Decisões em Grupo. A forma mais comum de
tomada de decisões em grupo ocorre na interação face a face entre os membros do grupo.
Mediante a utilização de um processo de geração de idéias que incentive toda e qualquer
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4. alternativa e suspenda toda crítica a elas, o brainstorming pode superar as pressões da interação
em favor da conformidade. A técnica de grupo nominal restringe a discussão durante o processo
de tomada de decisão e os membros atuam de modo independente. Uma abordagem mais
recente, que combina a técnica de grupo nominal com a sofisticada tecnologia dos computadores,
é a reunião em rede, que promove honestidade, anonimato e agilidade. O Quadro 10.4 do livro
avalia cada uma dessas técnicas.
O QUE EXPLICA A POPULARIDADE DAS EQUIPES?
A razão principal para a popularidade das equipes é o desejo da administração de aumentar a
flexibilidade e a qualidade. Os dados sugerem que as equipes geralmente superam os indivíduos
quando as tarefas realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência. Além disso,
as equipes de trabalho superiores são fundamentais aos programas de TQM.
Tipos de Equipes
As equipes normalmente assumem uma dentre três formas: equipes de solução de problemas,
equipes de trabalho autogeridas e equipes interfuncionais (veja Quadro 10.6 do livro).
Equipes de Solução de Problemas. Raramente são dotadas de autoridade para implementar suas
sugestões, mas seus integrantes trocam idéias e apresentam sugestões sobre como os processos e
métodos de trabalho podem ser melhorados.
Equipes de Trabalho Autogeridas. São autônomas, escolhem seus próprios membros e
implementam e assumem responsabilidade por suas sugestões. As equipes de trabalho
autogeridas se constituem de 10 a 15 pessoas que assumem as responsabilidades de seus
supervisores anteriores e, nesse sentido, controlam o ritmo do trabalho, organizam as pausas no
trabalho, determinam a distribuição das tarefas, decidem sobre os procedimentos de inspeção e
escolhem e avaliam seus membros.
Equipes Interfuncionais. Nas equipes interfuncionais, funcionários posicionados aproximadamente
no mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho, juntam-se para realizar uma
tarefa. Forças-tarefas e comitês constituídos de membros de diferentes linhas departamentais são
exemplos de equipes interfuncionais. Essas equipes agilizam a troca de idéias entre diversas áreas
no interior da organização ou entre diferentes organizações, o desenvolvimento de novas idéias e
a solução de problemas e a coordenação de projetos complexos.
FORMANDO EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Os itens a seguir apresentam sugestões para a formação de equipes de alto desempenho.
Tamanho das Equipes de Trabalho. Geralmente as melhores equipes de trabalho tendem a ser
pequenas porque um número maior de pessoas via de regra não consegue desenvolver a coesão,
o comprometimento e a responsabilidade mútua necessários a um desempenho elevado.
Aptidões dos Membros. Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de
habilidades: conhecimento técnico, aptidões para resolução de problemas, tomada de decisões e
habilidades interpessoais. Embora nenhuma equipe consiga maximizar o desempenho sem esses
três elementos, é crucial a existência de uma composição certa.
Distribuindo Papéis e Promovendo a Diversidade. Equipes de alto desempenho são dotadas das
pessoas certas ocupando todos os papéis-chave (veja Quadro 10.6 do livro) e escolhem essas
pessoas segundo suas habilidades e preferências. Os gerentes podem promover o trabalho de
equipe eficaz mediante a compatibilização das preferências individuais com as demandas de
papéis na equipe.
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5. Comprometendo-se com um Objetivo Comum. Equipes eficazes possuem uma missão comum e
significativa que dá aos seus membros direção, ímpeto e comprometimento.
Estabelecendo Metas Específicas. Equipes bem-sucedidas traduzem sua missão comum em metas
de desempenho específicas, mensuráveis e realistas.
Vadiagem e Responsabilidade Social. Algumas pessoas se encostam no esforço grupal porque
suas contribuições não podem ser identificadas. Equipes de alto desempenho minimizam a
vadiagem social mediante a exigência de responsabilidade para com o propósito, metas e
abordagem da equipe, tanto ao nível individual como ao nível da equipe.
Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados. Para promover a
responsabilidade individual e coletiva entre membros da equipe, devem ser modificados os
sistemas tradicionais de avaliação e recompensa.
TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE EQUIPES
Como um exemplo, a cultura japonesa é mais propensa às equipes do que a cultura americana.
Contudo, é um desafio introduzir equipes em uma população ativa constituída por indivíduos
nascidos e criados em uma sociedade extremamente individualista.
O Desafio. Membros de equipe eficazes se comunicam de maneira franca e honesta, são capazes
de dar conta de diferenças e resolver conflitos e de sublimar metas pessoais em favor da equipe.
Uma vez que o sucesso de um funcionário não é mais determinado pelo desempenho individual,
alguns funcionários resistirão ao trabalho em equipes. Assim, o desafio de criar bons participantes
de equipe será maior onde (1) a cultura nacional for altamente individualista e (2) as equipes
estiverem sendo introduzidas em um ambiente que sempre valorizou o feito individual.
Participando Efetivamente de uma Equipe. Embora alguns trabalhadores não possam ser
treinados, os seguintes métodos podem ser utilizados para converter indivíduos em participantes
efetivos de uma equipe.
• Seleção. Certificar-se de que os indivíduos, além de possuírem os requisitos técnicos,
possam desempenhar seus papéis na equipe.
• Treinamento. Mesmo os trabalhadores independentes podem ser treinados para se
tornarem participantes de equipes.
• Recompensas. O sistema de recompensas deve encorajar mais a cooperação do que a
competição.
Questões para Revisão e Discussão
1. Você preferiria um cargo projetado em torno de você como indivíduo ou um cargo que o
coloca em uma equipe autogerida? Por quê?
2. Quais são as implicações das descobertas de Asch para os gerentes?
3. Os gerentes devem procurar formar grupos coesos? Se desejarem grupos coesos, o que
deverão fazer para encorajá-los?
4. Que previsões você faria com relação ao efeito da diversidade racial ou nacional no
desempenho de um grupo?
5. O conflito é bom ou ruim? Explique.
6. Como os gerentes podem minimizar a influência do pensamento grupal nos grupos de
tomada de decisões?
7. Compare a eficácia das quatro técnicas de tomada de decisão em grupo.
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6. 8. Como você explica a recente popularidade das equipes nas organizações?
9. Compare as vantagens das equipes autogeridas com as das equipes interfuncionais.
10. Os sistemas de remuneração devem ser modificados quando as organizações passam a
adotar o trabalho em equipes? Explique.
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7. 8. Como você explica a recente popularidade das equipes nas organizações?
9. Compare as vantagens das equipes autogeridas com as das equipes interfuncionais.
10. Os sistemas de remuneração devem ser modificados quando as organizações passam a
adotar o trabalho em equipes? Explique.
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