Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment

1. Motivacija zaposlenih u organizaciji @ STRATEŠKI KADROVSKI MENADŽMENT Mart 2011.

2. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Apstrakt Predmetni rad se bavi značajem i motivacijom ljudkog potencijala u savremenoj organizaciji kroz ukazivanje na faktore koji determinišu određeno ponašanje zaposlenih u radnom okruženju. Problem motivacije zaposlenih predstavljen je kroz teorijsko objašnjenje njegove validnosti u savremenom neizvesnom poslovanju. Akcenat je na strateškom planiranju i realizovanju povećanja zadovoljstva na radnom mestu kroz aktiviranje nematerijalnih faktora motivacije i samomotivacije, uz obezbeđenje zadovoljenja egzistencijalnih potreba zaposlenih. Dati su predlozi menadžmentu u kom pravcu bi mogli da deluju i na koji način da intervenišu u cilju ostvarivanja visokokvalitetnog, kreativnog i produktivnog rada, u situaciji smanjene mogućnosti za novčanim nagrađivanjem, kakva je trenutno u zemlji Srbiji. Kroz rad je predočena korelacija između motivacije i inovativnosti u poslovanju, i time ukazano kako konkurentno poslovati u današnjim uslovima na tržištu. Prikazano je i na koji način izloženost stresu u organizaciji utiče na stepen zadovoljstva poslom i kako datom pojavom efikasno upravljati, i sve to u cilju postizanja višeg stepena motivacije, a time i uspeha u poslovanju kroz ostvarivanje prestižnih rezultata. Ključne reči: ljudski potencijal, menadžment ljudskih resursa, motivacija, zadovoljstvo poslom, motivatori u radu, inovativnost, upravljanje stresom 2

3. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Sadržaj: APSTRAKT........................................................................................................................................................... 2 1.UVOD.............................................................................................................................................................. 4 2.STRATEŠKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA............................................................................................ 5 2.1 OD MENADŽERA DO SAVREMENOG KADROVSKOG MENADŽERA ........................................................................................6 2.2 KONCEPT MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA DANAS ....................................................................................................7 2.3 FENOMEN STRATEŠKOG UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM U ORGANIZACIJI................................................................9 3.MOTIVACIJA................................................................................................................................................... 11 3.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH – POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA U RADU....................................................................................13 3.1.1 Razumevanje određenog ponašanja zaposlenih........................................................................................13 3.1.2 Motivatori na poslu....................................................................................................................................13 3.2 SAVETI ZA POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH U SRBIJI..........................................................................................17 3.2.1 Poboljšati korporativnu komunikaciju........................................................................................................19 3.2.2 Obratiti pažnju na radne uslove.................................................................................................................19 3.2.3 Organizacija posla i mogućnosti napredovanja.........................................................................................20 3.2.4 Međuljudski odnosi i lojalnost....................................................................................................................20 3.2.5 Zadovoljstvo radnim mestom.....................................................................................................................21 3.3 SAMOSVEST KAO BITAN FAKTOR RAZVOJA INDIVIDUE U ORGANIZACIJI I NJENE MOTIVACIJE..................................................21 3.3.1 Samosvest i međuljudski odnosi.................................................................................................................21 3.3.2 Samosvest i lični i profesionalni razvoj.......................................................................................................22 3.3.3 Razvoj samosvesti unutar organizacije......................................................................................................22 3.3.4 Veza samosvesti i motivacije zaposlenih....................................................................................................23 4.KORELACIJA IZMEĐU MOTIVACIJE ZAPOSLENIH I INOVATIVNOSTI..................................................................24 5.STRES KAO FAKTOR SUPROTAN MOTIVACIJI I UPRAVLJANJE NJIME................................................................25 5.1 MEĐUZAVISNOST STRESA I ZADOVOLJSTVA POSLOM....................................................................................................26 5.2 POSLEDICE STRESA – ORGANIZACIONI NIVO................................................................................................................28 5.2.1 Zadovoljstvo i fluktuacija zaposlenih u organizaciji...................................................................................28 5.2.2 Motivacija kao posledica upravljanja stresom...........................................................................................29 6.ZAKLJUČAK..................................................................................................................................................... 30 7.LITERATURA................................................................................................................................................... 33 3

4. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić 1. Uvod Upravljanje ljudskim resursima se dramatično razvija poslednjih godina. Vremenom, opravdanost teze da ljudski resursi predstavljaju najznačajniji resurs u poslovanju organizacije dobija na značaju. Vreme, novac i prirodna bogatstva jesu značajni resursi, ali su neupotrebljivi bez ljudskog razuma. Zato je u organizacijama potreban uspešan kadrovski menadžment. Kadrovski menadžment ili upravljanje ljudskim resursima predstavlja skup aktivnosti usmeren na efektivnu upotrebu ljudskih resursa u organizaciji. Kadrovske aktivnosti odnose se na analizu poslova i radnih zadataka, pribavljanje kadrova, obrazovanje i razvoj kadrova, vrednovanje izvršenja, održavanje radnog okruženja i radne odnose. Atribut strateški ukazuje da se radi o dugoročnom planiranju, formulisanju, predlaganju i usvajanju kadrovske politike i strategije organizacije, zatim savetovanju i vođenju menadžera u sprovođenju istih, dugoročno gledano stvaranju adekvatne kadrovske službe u organizaciji sposobne da motiviše i razvija sposobnosti zaposlenih na svim nivoima, kao i da se radi o stvaranju svesti kod menadžera u organizaciji o važnosti razvoja zaposlenih. Istraživanje sprovedeno od strane Američkog udruženja za kadrovsku administraciju (ASPA) pokazalo je da odgovornost kadrovskog odeljenja za različite aktivnosti značajno varira. 19 U 90% slučajeva, ovo odeljenje je odgovorno za kadrovske evidencije i kadrovsku informaciju. Drugim istraživanjem došlo se do zaključka da naglasak na određene kadrovske aktivnosti zavisi od vrste industrije. 11 Na primer, akcenat na radne odnose i sigurnost je izraženiji u industriji čelika jer se rad obavlja u potencijalno opasnim okolnostima, dok je u industrijama u kojima radi visok procenat profesionalaca (npr. inženjeri) naglašeniji složen sistem nagrađivanja. Veličina organizacije takođe utiče na značaj koji se pridaje kadrovskim aktivnostima. Veće firme troše više vremena na pitanja nagrađivanja od manjih firmi. Isto je i u pogledu radnih odnosa. Manje firme troše više vremena na opštu kadrovsku administraciju. Tumačenje ovih razlika mora da uzme u obzir mešavinu dužnosti kojima se bave kadrovsko odeljenje i operativni menadžeri. U manjim kompanijama operativni menadžeri obavljaju više zadataka koje obavljaju kadrovska odeljenja u većim kompanijama. Troškovi su poseban aspekt. Dok troškovi ukupne kadrovske administracije rastu kako firma raste, troškovi po zaposlenom opadaju zbog toga što se trošak deli na više ljudi. Količina vremena i novca koja je potrebna za različite kadrovske aktivnosti varira sa stepenom u kome je kompanija sindikalizovana.9 Ipak, troškovi fluktuacije su neizbežni. 4

5. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Pomenute razlike vezano za aktivnosti upravljanja i organizovanja kadrovskog segmenta u organizacijama postoje, ali vremenom gube na značaju. Savremeni uslovi poslovanja nameću potrebu da se sve više pažnje posveti upravljanju ljudskim resursima jer se stvaraju korporacije, konglomerati, dolazi do akvizicija, spajanja različitih veličina i vrsta firmi. Ljudski kapital je od neprocenjive važnosti i njime je potrebno efikasno i efektivno upravljati kako bi se postigla konkurentna pozicija na tržištu i stekle neophodne kompetitivne prednosti. Nove generacije poslovanja akcenat stavljaju na inovativnost kao posledicu kreativnosti. Samo inovativno poslovanje vodi do željene profitabilnosti. Da bi se podstakla kreativnost, a time i inovativnost zaposlenih u organizacijama, potreban je visok stepen motivacije istih. Ukoliko su zaposleni motivisani da rade, nastojaće da firmi pruže svoj maksimum jer će se poistovetiti sa njom. Poslovni uspeh organizacije doživljavaće kao svoj lični uspeh. Pomenuta situacija je najjači podsticaj kreativnosti i inovativnosti. S druge strane, rezultati inovativnosti u firmi doprineće samopoštovanju i samoostvarivanju zaposlenih zaslužnih za inovacije, a to su faktori značajni za povećanje motivisanosti u radu. Dakle, između motivacije i inovativnosti postoji uzročno-posledična veza koja, ako se efektivno iskoristi u firmi, dovodi do najvišeg stepena profitabilnosti - što je i krajnji cilj svake profitno orijentisane organizacije. Na motivaciju zaposlenih odnosno zadovoljnstvo poslom neposredno utiče nivo stresa kome su izloženi, kako na radnom mestu, tako i u privatnom životu. Prema podacima Health and Safety Executive (HSE), u periodu između 2008-2009. godine, 24,6 miliona radnih dana je izgubljeno zahvaljujući bolestima koje svoj uzrok imaju u radnom angažovanju. Stres predstavlja drugi po redu uzročnik bolesti povezanog sa radom, dok se smatra da i do 40% odsustvovanja sa posla ima uzrok u stresu. 21 2. Strateško upravljanje ljudskim resursima Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovni faktori razvoja, a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni koncept kvaliteta je da je čovek najvažniji resurs. Ljudi su osnovni potencijal koje preduzeće ima i oni moraju biti polazna i krajnja tačka u unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja neće biti realizovana. Suočeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiču na savremeno poslovanje i menadžment, kao i u promeni vrednosti onoga što za preduzeće stvara vrednost. U prethodnom periodima pojam kapitala i stvaranje vrednosti bio je u sferi novca, materijalnih sredstava dok danas kapital i vrednosti predstavljaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom postaju osnovno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom globalnom svetskom tržištu. Rezultat tih promena je menadžment ljudskih resursa kao sažet izraz nove 5

6. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić filozofije i prakse menadžmenta. Ljudi, ljudski resursi, menadžment ljudskih resursa nesumnjivo su ključne reči i dominantna preokupacija savremenih menadžera i organizacija. 30 2.1 Od menadžera do savremenog kadrovskog menadžera Kako bi preduzeća bila što konkurentnija u uslovima žestoke tržišne utakmice, koja se vodi na svetskom nivou, zahtevi koji se postavljaju su sve viši i viši rezultati rada, neprekidno smanjenje troškova i sve bolji uslovi rada. Da bi mogao da odgovori novim zahtevima, sektor za upravljanje ljudskim resursima i sam mora da se transformiše i prilagodi datim društveno-ekonomskim i tehnološkim promenama. Od kadrovskih profesionalaca se već danas zahteva, a sutra će se još i više tražiti da dobro poznaju biznis u kojem su i da poseduju poslovne veštine i znanja. U proteklih sto godina rad se od serijske proizvodnje na traci transformisao u jedan daleko kreativniji posao, gde su mašine preuzele sve repetitivne, rutinske poslove, omogućavajući ljudima da se posvete onim delovima poslovnih procesa koji traže kreativnost, prilagođavanje i inovaciju. U toj novoj ekonomiji glavni zadaci rukovodilaca su takođe potpuno promenjeni. U serijskoj proizvodnji i „staroj ekonomiji“ glavni zadaci rukovodioca bili su uspostavljanje jasno definisanog sistema i poretka, a potom što preciznija kontrola poštovanja tog sistema. U novoj ekonomiji glavni zadatak kadrovskog menadžera je da stalno razvija potencijale svakog zaposlenog i da za izvršavanje svakog novog poslovnog zadatka odabere upravo onu grupu radnika koja će posedovati optimalan skup sposobnosti za izvršenje tog zadatka i među njima razvija timski duh, edukuje ih u određenom smeru i razume njihove potrebe. Za menadžere ljudskih resursa širom sveta glavni izazov u vremenu pred nama biće upravo motivacija ljudi koji rade sa njima. Sve drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji, u kojoj je protok novca apsolutno slobodan. A kao i inače u životu, najvrednije stvari nemaju cenu i ne mogu se kupiti u potpunosti. Ako je zaposleni motivisan, on postiže 40% veću produktivnost. Dobar menadžer postavlja jasan cilj, objašnjava očekivanja, dozvoljava feedback, obezbeđuje resurse, nagrađuje i kažnjava pravovremeno, razume potrebe zaposlenog za različitim nagradama, koristi princip pravednosti. Slika 1: Orijentacija savremenog menadžera20 6 20

7. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić 2.2 Koncept menadžmenta ljudskih resursa danas U naučnu literaturu pojam menadžment ljudskim resursima intenzivno ulazi i konstruiše se kao poseban predmet istraživanja poslednjih 10-15 godina. Mnoga važna naučna saznanja koja danas ulaze u područje menadžmenta ljudskim resursima i koja su neposredni podsticaj za njihov razvoj, nastala su u prvoj polovini prošlog veka, na primer Maslowljeva teorija motivacije 1943. godine, Hezbergova teorija 1959. godine, Likertov koncept ljudskih resursa 1961. godine i dr. Ljudi, njihovo radno i organizacijsko ponašanje, kao i faktori koji ga određuju i usmeravaju decenijama su predmet istraživanja, a najveći prioritet postaju u savremenom poslovanju. Model ljudskih resursa zasnovan je na shvatanju da čovek ima potrebu da koristi i razvija svoje sposobnosti i veštine. Razvijen je sa ciljem da se skrivene ljudske mogućnosti, sposobnosti i talenti, koji uglavnom ne dolaze do izražaja u tradicionalnoj organizaciji rada, ispolje, razviju i usmere na realizaciju ciljeva organizacije. Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fizički potencijal radnika jednog preduzeća, ali i latentni, kao i korišćeni potencijal. Osnovu tretiranja ljudskih resursa čini težnja da se ovaj resurs izjednači u tretmanima sa ostalim poslovnim resursima preduzeća, kako u pogledu troškova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa procesom rada. Tretiranje ljudi u procesu rada kao resurs, čini proces upravljanja njegovim korišćenjem i razvojem vrlo složenim. Iz tog razloga za efikasno obavljanje menadžerskih aktivnosti neophodna su određena teorijska znanja, kao i određene metode, procesi i postupci da bi se taj potencijal koristio, odnosno usmerio njegov razvoj. 30 Elementi modela ljudskih resursa mogu se predstaviti kao na slici 2: Slika 2: Model ljudskih resursa 18 7

8. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Osnovna filozofija modela ljudskih resursa jeste tretiranje pojedinca kao celovite, zrele ličnosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi čovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuće nagrađivanje, fleksibilno radno vreme i dr. Potrebna je organizacijska sredina dostojna čoveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadžmenta. Organizacija od zaposlenih očekuje efikasnost u radu, produktivnost, kvalitet, kreativnost i inovativnost, a da bi to osigurala neophodno je da obezbedi: • poznavanje i učešće zaposlenih u definisanju ciljeva preduzeća, • kompleksno motivisanje, uz individualni pristup, • situaciono rukovođenje, • organizaciju posla primerenu situaciji i zaposlenima, • otvorene kanale komunikacije, • usklađivanje internih odnosa, • demokratsku kulturu i klimu i dr.30 Savremeno shvatanje ukazuje da se pod pojmom ljudskih resursa podrazumevaju ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. Menadžment ljudskim resursima čini niz međusobno povezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihova znanja, veštine, motivaciju i oblike ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. To je proces planiranja, organizovanja i kontrole aktivnosti kojima se pribavlja, priprema, razvija i angažuje ljudski potencijal. Sve aktivnosti u okviru ovog procesa moraju biti međusobno kompatibilne i usmerene ka ostvarenju zahteva i ciljeva organizacije među kojima je i kvalitet. Upravljanje ljudskim resursima se obavlja kroz dve povezane grupe mera i aktivnosti i to: prvu koja obuhvata obezbeđenje potrebnih ljudi, uz međusobno usklađivanje individualnih karakteristika pojedinaca i zahteva radnog mesta i ciljeva preduzeća i drugu, koja se odnosi na aktiviranje radnog potencijala zaposlenih izgradnjom podsticajne organizacijske sredine. Savremena organizacija zahteva od zaposlenih efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i kreativnost, a za ostvarivanje ovih ciljeva oni moraju posedovati niz sposobnosti, osobina ličnosti, veština i motivaciju. 8

9. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Slika 3: Prilaz ljudskim resursima 2 2.3 Fenomen strateškog upravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji Strateški menadžment odnosi se na proces stalnog prilagođavanja poslovanja organizacije promenljivoj okolini. Bavi se budućnošću organizacije, njenom budućom pozicijom i poslovanjem i podrazumeva definisanje ciljeva koji se žele u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih ciljeva, što predstavlja strategiju.6 Ako pomenuto pozicioniramo u koncept ljudskog potencijala u organizaciji, dobijamo strateški kadrovski menadžment. Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pažnja na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti, zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva preduzeća. Od zaposlenih se ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego i tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje, motivisanje zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima. U turbulentnoj globalnoj ekonomiji promena je norma. Faktori okruženja kao što su socijalni, tehnološki, zakonski, balans između radne i porodične sredine i drugi, ukazuju da je dugoročno planiranje rizično, ali je od esencijalne važnosti. Radi se o procesu strateškog planiranja koji podrazumeva donošenje odluka koje definišu misiju i taktike izvršavanja strategije koja će proizvoditi željene rezultate, i određuju najefektivniju upotrebu resursa organizacije. Strateško upravljanje ljudskim resursima odnosi se 9

10. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić na raznovrsne dugoročne ishode koji se tiču samih ljudi koji su relevantni za poslovanje organizacije. Logično sledi da je najvažniji zadatak pronalaženje i zadržavanje pojedinaca koji će stvarati vrednost u organizaciji. Identifikovanje potrebnog tipa zaposlenih moguće je tek nakon definisanja željenih poslovnih rezultata, kao što je prikazano na slici 4. Kad su rezultati jasno definisani, sledeći korak je identifikovanje poslovne strategije koja će doprineti ostvarivanju tih rezultata. Ako je pomenuto definisano, lakše je sagledati tip zaposlenih – veštine, kompetencije, iskustvo – koji su potrebni za implementaciju strategije. Razumevanje tih potreba približava organizaciju određivanju efektivne kadrovske strategije. Strategija treba da pokaže put kako pronaći identifikovane radnike i zadržati ih, i kako ih usmeriti da ostvare svoje individualne ciljeve koji su direktno vezani za korporativne. Kao takva, strategija upravljanja ljudskim resursima se primenjuje u praksi i utiče na dizajn i administraciju ostalih kadrosvkih programa i funkcija, kao što je plan naknada i beneficija za zaposlene i plan motivacije istih. Poslovni rezultati Poslovna strategija Zahtevi za određenim tipom zaposlenih Strategija u domenu ljudskih resursa Politika ljudskih resursa, plan naknada i beneficija Slika 4: Poslovni rezultati određuju zahteve za tipom zaposlenih radnika 2 Prikazana uzročno-posledična mreža uticaja može imati negativan ishod ukoliko su politika i plan ljudskih resursa loše pozicionirani u odnosu na poslovne strategije i ciljeve organizacije. Uspešne kompanije razvile su strategiju razvoja i održavanja nadmoći u kritičnim tehničkim i organizacionim veštinama. Identifikovanje miksa sposobnosti i veština potrebnih za ostvarenje željenih rezultata, i povezivanje tog miksa sa onim što je trenutno raspoloživo, je veliki deo strategije planiranja 10

11. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić ljudskih resursa. Svaki jaz između željenih i postojećih veština, znanja i sposobnosti zaposlenih radnika, ukazuje na potrebu redefinisanja kadrovske politike i prakse, što na primer podrazumeva zakupljivanje ljudi sa potrebnim veštinama, kreiranje novih programa edukacije, motivacija i stimulisanje već zaposlenih, promena uslova radnog okruženja i slično. 3. Motivacija Kao interdisciplinarna teorija, koncept upravljanja ljudskim potencijalima razvio se integrisanjem znanja više disciplina. Mc Court i Eldridge definišu upravljanje ljudskim resursima kao “način na koji organizacije upravljaju svojim osobljem i utiču na njihov razvoj i usavršavanje.” 9 Prema Pržulj, upravljanje ljudskim resursima (potencijalima) ima svoje osnove, osim u teoriji upravljanja, ergonomiji, ekonomiji, sociologiji, antropologiji, andragogiji, medicini rada i pravu, i u psihologiji: kada se govori o čoveku, njegovoj ličnosti, ponašanju, motivaciji, ambicijama, procesima učenja, međusobnim odnosima unutar i izvan organizacije. 13 Već je rečeno da je potrebno pronaći odgovarajući ljudski potencijal za poslovanje organizacije i taj isti zadržati tako da ostvaruje željene rezultate. Menadžer treba dobro da poznaje svoje radnike i motivacione faktore uopšte, i da pronađe najpogodniji način da motiviše zaposlene. Motivacija predstavlja unutrašnji proces kod čoveka koji ga podstiče na obavljanje ili neobavljanje neke aktivnosti. Povezana je sa ponašanjem čoveka, pa se može reći da ona uzrokuje određeno ponašanje. Kada govorimo o motivima mislimo na uzroke ili razloge datog ponašanja. Obično je to ostvarenje određenog cilja. Motivacija je, dakle, ciljno usmereni nagon i kao takva retko se događa bez razloga. Reči kao što su potreba, želja, plan, cilj, namera, impuls, svrha i nagon su slične motivu. Najčešće se o motivu govori kao o uzroku ponašanja, zatim kao o činiocu koji podstiče akcije pojedinaca i upravlja njima ili kao odlučujućem faktoru aktivnosti. Motivacioni sistem čoveka ne sastoji se samo od unutrašnjih činilaca, već predstavlja ličnu sintezu svih uticaja koji dolaze iz okruženja i individualnih sklonosti i težnji. Sistem vrednosti je osnova ljudskog sistema motivacije, po čemu se on razlikuje od nagonskog sistema kod životinja. Motivacioni sistem pojedinca najbolje odražava vezu ličnosti i društva i stepen do koga je on usvojio socijalne vrednosti i prilagodio način zadovoljenja svojih potreba životu u zajednici. Pojam motivacije u sebe uključuje sve vidove pobuđivanja: motive, potrebe, interese, stremljenja, ciljeve, sklonosti, motivacionu orijentaciju ili dispoziciju, ideale, itd. Motivacija se određuje kao determinanta ponašanja uopšte.10 Teorije motivacije mogu se podeliti u dve grupe: teorije motivacionog sadržaja i teorije motivacionog procesa. Teorije motivacionog sadržaja objašnjavaju posebne faktore motivacije. One pokušavaju da odgovore na pitanje šta je to što pokreće ljude da se ponašaju na određeni način. Ove teorije usredsređuju se na unutrašnje faktore koji rukovode ponašanjem pojedinca. Uopšteno govoreći, 11

12. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić one posmatraju motivaciju kao proizvod želja koje pokreću na aktivnost ili usmeravaju pojedinca ka zadovoljenju unutrašnjih potreba. Teorije motivacionog sadržaja imaju veliki značaj u praksi, a najpoznatije su: Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Elderferov ERG model, Hercbergova motivaciona teorija higijene i MekKlilandova teorija postignuća. Hercbergova teorija higijene ili teorija dva faktora odnosi se, u najvećoj meri, na to čime su pojedinci motivisani na radnom mestu. U središte teorije Hercberg postavlja zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom, koje proističe iz dve grupe faktora: 1. higijenski faktori i 2. intrinzični faktori (motivatori). Higijenski faktori sprečavaju pojavu nezadovoljstva, ali ne podstiču zaposlene na veće radno angažovanje. U higijenske faktore spadaju: politika kompanije, međuljudski odnosi, poštovanje prava zaposlenih, plate zaposlenih, sigurnost posla, uslovi rada. Intrinzični faktori (motivatori) vode zadovoljstvu i podstiču pojedinca na rad. To su: priznanje, napredovanje, izazovan, kreativan posao koji omogućava pojedincu da iskaže svoje sposobnosti. Teorije motivacionog procesa objašnjavaju motivaciju usredsređujući se na procese samostalnog, svesnog donošenja odluka. One se bave pitanjima na koji način se usmerava ljudsko ponašanje i održava u svojevoljnim i samousmerenim kognitivnim procesima pojedinca. Teorije motivacionog procesa zasnivaju se na ranim kognitivnim teorijama koje pretpostavljaju da je ljudsko ponašanje rezultat procesa svesnog donošenja odluka. Najpoznatije su: teorija očekivanja, teorija pravičnosti, teorija postavljanja ciljeva i teorija podsticaja (pojačanja). Čovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, verovanja i predviđanja. U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretačkim silama koje se označavaju rečima kao što su “trebati” i “bojati se”. Te pokretačke sile mogu biti pozitivne i negativne. Međutim, iako u suštini različite, obe sile pokreću i podržavaju određeno ponašanje kod čoveka. Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva. 7 Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i menjaju. Maslow je izložio svoju teoriju specifičnog redosleda u razvoju potreba u kojoj objašnjava kako “više” potrebe ne mogu biti izražene ako pre toga nisu zadovoljene “niže”, odnosno kada je jedan nivo potreba zadovoljen, aktivira se sledeći. Redosled potreba prema Maslow-u: 1. zadovoljenje fizioloških potreba (kao što su glad i žeđ), 2. zadovoljenje potrebe za sigurnošću (zaštita, stabilnost), 3. potrebe za pripadanjem i emotivnom vezanošću (ljubav, privrženost), 4. zadovoljenje potreba za ugledom (prestiž, uspeh, samopoštovanje) i 5. zadovoljenje potrebe za afirmacijom (želja za samoaktualizacijom). 8 Prva tri nivoa potreba u današnjim organizacijama su uglavnom zadovoljena. Poslednja dva nivoa potreba dovodimo u vezu sa podsticajima kreativnosti i inovativnosti, o čemu će posle biti reči. Tri su uobičajena motivacijska izraza: “motiv”, “svrha” i “razlog”. Te reči ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponašanje: šta nas motiviše na neko ponašanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da nešto želimo. 12

13. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić 3.1 Motivacija zaposlenih – povećanje zadovoljstva u radu 3.1.1 Razumevanje određenog ponašanja zaposlenih Osećanja su ono što čoveka pokreće u životu. Motivacija je, zaista, kompleksan fenomen. Zaobilazeći teorije motivacije i definicije, jednostavno i kratko se može reći da je motivacija sve ono što je osobi bitno u životu i što može da je pokrene na ekstra napor. Međutim, celokupna motivacija ne odvija se na svesnom nivou. Osoba nekih svojih motiva ponekad nije svesna i ne ume da objasni sopstveno ponašanje. U vezi sa motivacijom je i identitet, jer osoba upravo i definiše i određuje sebe preko stvari koje su joj bitne. Zato se i kaže da osoba koja ne zna šta želi i šta joj je bitno u životu ima krizu identiteta. I integritet je u vezi sa motivacijom. Obično se pod tim pojmom podrazumeva snaga karaktera i izražena samosvest u smislu da je osoba veoma svesna sebe, sopstvenih slabosti i snaga, kao i onoga što želi. Odlike integriteta su istrajnost, upornost, nepokolebljivost, hrabrost, celovitost i moralnost. U vezi sa motivacijom su i emocije. Prijatne emocije se javljaju kada osoba potvrđuje svoje životne vrednosti, a neprijatne kada su njene životne vrednosti ugrožene. Zato se često može čuti da se kaže kako je neko uradio nešto iz besa, zbog zavisti, iz straha, zbog krivice i slično. Takođe, želja za osvetom, zatim želja da se dokaže nešto ili želja da se ispravi učinjena nepravda mogu biti snažni motivatori. Interesantno je da i neuspeh, pored toga što je demotivator, može biti i izuzetno snažan motivator. 26 Dakle, razumevanje određenog ponašanja zaposlenih je kompleksan zadatak menadžera ljudskih resursa i podrazumeva individualan pristup svakom pojedincu. 3.1.2 Motivatori na poslu Najčešći motivatori koji se pominju u vezi s poslom su novac, sigurnost zaposlenja, sama priroda posla, znanje, odnosno profesionalni razvoj, postignuće, odnosno uspeh, priznanje, samostalnost u radu, lični doprinos, status, odnosno prestiž, mogućnost napredovanja, moć, pobeda, uslovi rada, međuljudski odnosi, kvalitet menadžmenta, organizaciona kultura i drugo. Kada se govori o motivaciji zaposlenih koliko god je važna uloga koju ima menadžment, toliko je važna i lična odgovornost svakog zaposlenog po pitanju sopstvene motivisanosti i ličnog odnosa prema poslu. Sve je veći broj oglasa u kojima se traže samomotivisane osobe (self-motivated/ selfdriven/ result oriented), koje imaju inicijativu, samostalne su u poslu, i u odsustvu spoljnih pritisaka ne ostavljaju nezavršen posao, jer pritisak da se posao završi dolazi iznutra. Reč je o takozvanoj intrinzičnoj ili unutrašnjoj motivaciji. Radi se o tome da osoba voli svoj posao i motivisana je prvenstveno prirodom svog posla, želi da što više nauči i da se profesionalno razvija, teži sve većim profesionalnim izazovima i većem stepenu odgovornosti i ima snažnu potrebu za postignućem. Čest je slučaj da osobe koje imaju unutrašnju motivaciju napuste bolje plaćen posao i pređu na manje plaćen posao, ali koji je u profesionalnom smislu izazovniji ili kreativniji. Suprotno od intrinzične je ekstrinzična ili spoljašnja motivacija. Radi se o tome da je zaposlenom stalno potreban neki spoljašnji podsticaj kako bi se više angažovao na poslu. To može da bude povišica, unapređenje, priznanje, neki 13

14. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić statusni simbol ili nešto drugo. Problem kod spoljašnje motivacije je da se zaposleni stalno iznova moraju motivisati. Jednom osvojena povišica, kancelarija ili kompanijski auto gube svoju slast i zato im stalno iznova treba nalaziti neku zamenu ili stalno iznova moraju biti osvajani. 26 3.1.2.1. Materijalni vs. nematerijalni motivatori zaposlenih Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan. Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim, nematerijalnim vidovima nagrađivanja. Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraživanje Galup ( www.gallup.com ) izazvala je svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19% zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju šta se od njih očekuje, da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi između 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takođe je zaključeno da nemotivisani zaposleni primetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi. Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Galupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu. Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata. Neophodne pretpostavke za postizanje motivacije zaposlenih: • jasno i precizno definisana očekivanja • alat potreban za uspešno obavljanje poverenih zadataka • mogućnost inicijative i predlaganja promena. Redovnom proverom, na primer godišnjom anketom među zaposlenima, treba proveravati ispunjenost ovih uslova. Načini motivisanja zaposlenih spadaju u dve osnovne grupe: • novčane nadoknade i drugi vidovi nagrada za dobro obavljen posao 14

15. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić • nematerijalna priznanja i ovlašćivanje zaposlenih. Zanimljivo je da se pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost po pravilu razlikuju. To se jasno može videti na grafikonu 1 koji daje rezultate jednog od mnogih istraživanja na tu temu, koje se sve češće sprovode širom sveta, a pogotovo u razvijenim zemljama. Grafikon 1: Pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost 20 Na datom grafikonu se vidi da rukovodstvo precenjuje značaj novčane nagrade, dok zaposleni najviše cene elemente ličnog u odnosu firme prema njima: priznanje za dobar rad, osećaj da znaju šta se u firmi događa, pomoć firme u rešavanju ličnih problema. Razlog za menadžersko precenjivanje značaja novčane nadoknade delom leži i u opšteljudskoj težnji da se ide linijom manjeg otpora. Novčana nadoknada je najjednostavnija za primenu; plate se 15

16. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić isplaćuju u svakom slučaju, i promena njihovog iznosa ne iziskuje nikakve dodatne ili posebne napore i aktivnosti. Drugi, kreativniji načini odavanja priznanja i nagrađivanja iziskuju dodatni napor i iskorak iz uobičajenih aktivnosti: uvođenje potpuno novih pravila i procedura, nabavku roba i usluga koje preduzeće inače ne nabavlja. Ali, jednostavno sprovođenje zapravo je i jedina stvarna prednost novčanih nagrada za izuzetno zalaganje. One sobom u stvari donose više problema nego što imaju prednosti: • nagrađeni radnici se često nalaze u dilemi na šta da potroše novac, što ih izlaže stresu i neretko donosi i porodične nesuglasice; • najčešće se novac na kraju ipak potroši na redovne troškove, pa se osećaj nagrađenosti i ne ostvari; • o novcu je teško i donekle neukusno pričati, pa se tako gubi publicitet i veliki deo značaja nagrade; • novčane nagrade posle nekog vremena počnu da se posmatraju kao redovni prihodi i gube motivacioni značaj, a njihovim ukidanjem se postiže izrazit negativan efekat. U odnosu na finansijske nagrade, drugi vidovi nagrađivanja imaju brojne prednosti. Nagradno letovanje za zaposlenog i porodicu, na primer, ostaje u uspomeni i zaposleni o tome još dugo potom priča, ne samo sa kolegama, nego i sa prijateljima i rodbinom, čime se postiže dodatni promotivni efekat za firmu. Ostali radnici, oni koji nisu dobili nagradu, takođe imaju sasvim jasnu sliku o tome šta nagrada predstavlja, pa njena vrednost, kao i njen motivacioni efekat zbog toga rastu. Isto važi i za LCD TV ili DVD uređaj. Naravno, idealno bi bilo znati šta motiviše svakog zaposlenog, koju bi to nagradu najviše cenio i voleo da dobije. Neko će više ceniti letovanje, neko TV, neko slobodne dane, a nekom će najviše značiti javna pohvala. Za razliku od rukovodilaca, zaposleni smatraju da nematerijalni stimulansi daleko više utiču na njihovu motivaciju. Najvažnije motivacione faktore za njih predstavljaju: istinska uključenost u poslovni proces, osećaj da lični doprinos ima bitan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća i zainteresovanost rukovodstva za interesovanja i lične probleme zaposlenih. Kako bi se ovi ciljevi ostvarili neophodno je održavati stalnu i otvorenu komunikaciju između zaposlenih i rukovodilaca. Iskreno interesovanje rukovodstva za zaposlene (treba, naravno, voditi računa da to ne pređe u zadiranje u privatnost) oličeno ne samo u razmeni mišljenja o tome kako se može unaprediti poslovanje, već i u poznavanju njihove porodične situacije, zdravlja, hobija, ličnih problema i ambicija, stvara kod zaposlenih osećanje da su oni sami i njihov doprinos bitni za firmu. Fleksibilnost u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme, ili druge uslove na radu, omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje potencijale i da dâ maksimalan doprinos poslovanju. Aktivnija uloga zaposlenih u poslovnim procesima, preuzimanje odgovornosti za unapređenje poslovanja i veća ovlašćenja zaposlenih da bez suvišnih birokratskih procedura donose odluke od većeg značaja, predstavljaju izuzetno efikasne motivacione faktore koji trajno deluju na zaposlene i kontinualno rezultiraju pozitivnim efektima za preduzeće tj. organizaciju. 20 Pomenuto je prikazano na grafikonu 2. 16

17. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Grafikon 2: Ovlašćenja zaposlenih vs. pozitivni efekti za organizaciju 20 Dakle, kada govorimo o preduzeću i motivaciji, potrebno je znati da hijerarhija motivacionih faktora nije za sve radnike ista. Iako mnoga istraživanja pokazuju da se novac kao motivator nalazi relativno nisko na hijerarhijskoj lestvici motivatora to ne znači da je novac kao motivator najmanje važan, već pre da je novac nešto što se podrazumeva da sleduje. Ako se zaposleni osećaju potplaćeno, biće demoralisani i demotivisani i to ne može da se ispravi ni s jednim drugim vidom motivacije. Novac je efikasniji motivator ukoliko je povezan sa uspešnošću na poslu i ukoliko nije jedini motivator. Ipak, nematerijalna motivacija je prostor na kojem se dešavaju čuda, kada niko ne pita kada će se naplatiti. Nikada osoba neće podneti veliku žrtvu ili napor zbog novca koliko zbog nekih drugih, nematerijalnih momenata. Inspiracija, nadahnuće, viši cilj i svrha ne dolaze od novca. Najbitnije je ono što je najteže kopirati, a to su odnosi ljubavi, međusobnog poverenja i poštovanja, razumevanja i sloge među ljudima. Zato su u poslednje vreme tako popularni takozvani treninzi građenja poverenja (Trust Building Trainings). Zajednički cilj, iskazan kroz misiju i viziju, je bitan integrišući faktor. U poslu, kao i u životu, ljudi su upućeni jedni na druge. Ukoliko postoji atmosfera uzajamnog poverenja, poštovanja i saradnje svaki posao će biti brže, lakše i kvalitetnije obavljen. Veliki lideri su oni koji umeju da se koriste nematerijalnim motivatorima i da manipulišu emocijama ljudi kako bi ih pokrenuli, izvukli njihov maksimum i aktivirali najbolji deo njihove ličnosti. 26 3.2 Saveti za povećanje zadovoljstva zaposlenih u Srbiji Savremeni menadžeri treba da su svesni važnosti zadovoljstva zaposlenih - zadovoljan zaposleni će raditi posvećenije, biće lojalniji, korektniji, produktivniji. Osećajući se kao vredan član tima daće i veći doprinos uspešnom poslovanju cele kompanije. Situacija i stanje privrede u Srbiji trenutno nisu nikako na zavidnom nivou. Prema podacima Unije poslodavaca Srbije šestina radnika (18,3%) u proizvodnji ne dobija platu redovno, prosečna zarada u privatnom sektoru prošle godine iznosila je 29.587 dinara, a u državnom 38.885 dinara. Više istraživanja 17

18. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić je pokazalo da je plata, najčešće, najvažniji ili među najvažnijim faktorima motivacije. Jedan od mogućih razloga za to nalazi se u činjenici da je u Srbiji plata, čak i kad je, statistički gledano, iznad proseka, gotovo uvek nedovoljna za podmirenje potreba građana. Njihov standard je godinama opadao. Pretpostavlja se da čak i oni koji izjavljuju da su zadovoljni platom, imaju u vidu trenutno stanje i nemogućnost da ostvare veću platu, ali, kad im se takva mogućnost ponudi, to će biti jedan od najvažnijih razloga za promenu radnog mesta, odnosno organizacije u kojoj rade. Međutim, trebalo bi imati u vidu da i nezadovoljstvo platom može da podstakne na povećanje intenziteta rada, ali samo ako su jasna pravila i ako postoji mogućnost da se, intenzivnijim radom i većim zalaganjem, ostvari veća zarada. Uslovi rada su, takođe, značajan činilac zadovoljstva ili nezadovoljstva zaposlenih. Dobri uslovi rada su, za neke zaposlene, povezani sa napredovanjem u karijeri (npr. na univerzitetu ili u drugim ustanovama i preduzećima za zaposlene sa fakultetskim obrazovanjem), a, za druge, sa zdravljem, stilom života, standardom i sl. Loši uslovi rada i nezainteresovanost poslodavca da ih poboljša, negativno će uticati na motivaciju zaposlenih za rad i mogu da budu, takođe, važan faktor u donošenju odluke da se napusti preduzeće. Dobri uslovi rada omogućiće da se aktivira stvaralačka energija zaposlenih i da se oslobode osećanja neprijatnosti, karakterističnog za loše uslove rada. I organizacija rada je važan činilac kojim bi rukovodstvo trebalo da se bavi da bi podstaklo zaposlene na veće zalaganje i postizanje boljih rezultata. Loša organizacija rada poništava efekte zalaganja zaposlenih i deluje destimulativno na njih. Dobra organizacija rada omogućiće svakom zaposlenom da nađe svoje mesto i doprinese ostvarenju radnih zadataka i ciljeva organizacije. Vrlo je važno da rukovodstvo neguje korektne međuljudske odnose i saradnju među zaposlenima, gradi klimu razumevanja i poštuje zakonska prava radnika. Zadovoljstvo ovim faktorom neće obezbediti veću motivaciju za rad, ali nezadovoljstvo može da ima negativan efekat. Zaposleni koji već imaju solidnu platu (i, pretpostavlja se, zadovoljili su bar važnije životne potrebe), rade u organizaciji u kojoj postoje dobri uslovi rada, korektni međuljudski odnosi i odnosi prema rukovodiocima. Oni pretežno ističu intrinzične potrebe – potrebu za napredovanjem u poslu, priznanjem za svoj rad, ličnom afirmacijom, stručnim usavršavanjem, poslom koji je, sam po sebi, za ličnost privlačniji, dinamičniji, odgovorniji, kreativniji, zanimljiviji i slično. Stvaranje uslova za aktiviranje ovih potreba, obezbediće da ovi zaposleni sami nađu načina da postanu kompetentni u svom poslu, ali i izgrađene ličnosti koje su zadovoljile svoje potrebe za samoaktuelizacijom, jer su svestrano razvile svoj stvaralački potencijal. Uzimajući u obzir navedeno, jasno je da je zaposlene u organizaciji, koji raspolažu adekvatnim kvalifikacijama i iskustvom u radu, potrebno zadržati i animirati na visokokvalitetan rad što se postiže jedino motivacijom, gde je poseban akcenat na individualnoj motivaciji svakog zaposlenog. Prvo veliko istraživanje zadovoljstva zaposlenih u Srbiji, u kojem je učestvovalo preko 6.000 zaposlenih, i dodela nagrade za Najboljeg poslodavca, koje je Infostudov sajt poslovi.infostud.com sproveo u saradnji sa Ekonomist Media Grupom, iskristalisalo je faktore na kojima preduzeća u Srbiji treba dodatno da rade 18

19. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić kako bi stvorila timove sa kojima će lakše zajedno dolaziti do poslovnih uspeha. Pri tome, s obzirom da su se kompanije same prijavljivale za učešće u ovom istraživanju, radi se o kompanijama u kojima je odnos na relaciji poslodavac - zaposleni, dobar pa su i dobijeni rezultati o zadovoljstvu zaposlenih prilično visoki, ali evo ipak mogućih tačaka poboljšanja koje se tiču nematerijalnih motivatora. 27 3.2.1 Poboljšati korporativnu komunikaciju Jedan od najviše isticanih uzroka nezadovoljstva zaposlenih u Srbiji jeste način na koji se vodi komunikacija u preduzeću. Potrebno je povećati stepen transparentnosti i uticati pozitivno na organizacionu kulturu na sledeće načine: • Pitati zaposlene za mišljenje, treba da stenku osećaj da imaju uticaja na odluke koje se donose, a ne da su čisti izvršioci posla. Time je moguće dobiti od zaposlenih dobar predlog, navesti ih da razmišljaju o svom poslu, mogućim poboljšanjima, gradiće lično i profesionalno iskustvo, ali iznad svega, biće im ukazana pažnja i pokazano da se njihovo mišljenje ceni i da će se razmotriti. • Upoznati ih sa poslovnim rezultatima preduzeća Potrebno je da zaposleni vide širu sliku - da njihov rad utiče i na poslovne rezultate preduzeća. Tom prilikom pruža se prilika i da se zajedno sa njima razmotre mogućnosti poboljšanja ili da se oni upute u planove za budući period. Istovremeno, dobro je iskoristiti priliku da se zaposleni pohvale za njihov rad i time dodatno motivišu kako bi u narednom periodu ostvarili još bolje rezultate. • Upoznati ih sa problemima sa kojima se preduzeće suočava Neki od problema sigurno se mogu podeliti sa zaposlenima. Time im se daje do znanja da su deo tima "i u dobru i u zlu", da je komunikacija iskrena i otvorena, a moguće je ostvariti i dodatne koristi ukoliko neko od njih predloži neko konstruktivno rešenje problema. • Proslediti informaciju o radu drugih sektora Radi bolje komunikacije i boljeg razumevanja među sektorima, ali i stvaranja osećaja zajedništva i rada za jedinstveni cilj, potredno je pronaći način za redovno informisanje zaposlenih o najvažnijim dešavanjima u drugim sektorima jer prema sprovedenom istraživanju, čak 42% zaposlenih ispitanika nije zadovoljno time koliko su upoznati sa radom kolega iz drugih sektora. 3.2.2 Obratiti pažnju na radne uslove Prema ovom istraživanju, većina zaposlenih u Srbiji smatra da ima dobre radne uslove, a prvenstveno su zadovoljni uređenjem poslovih prostora, u kojima se osećaju prijatno. Ipak, zaposleni bi radne uslove ocenili još bolje kada bi se više pažnje posvetilo: • Poštovanju pauze za ručak 19

20. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Zaposlene treba ohrabriti da koriste pauzu za ručak, pogotovo ako se primeti da su se neki zaposleni previše uneli u posao i zbog toga prestali da poštuju sopstvene potrebe. Potrebe za hranom, kao egzistencijalne potrebe, su osnovne na lestvici ljudskih potreba. • Prostoru za odmor unutar poslovne zgrade Za produktivan rad bitan je odmor kao i koliko efikasno zaposleni troše svoje radno vreme. Da bi bili fokusirani na posao i dali svoj maksimum, potrebno im je pružiti mesto gde mogu da se odmore. • Obezbeđenju većeg parking prostora Pomenuto je potrebno da zaposleni ne bi trošili vreme na traženje slobodnog parking mesta i nervirali se oko istog. 3.2.3 Organizacija posla i mogućnosti napredovanja Od nivoa lične organizovanosti u velikoj meri zavisi i nivo stresa pod kojim ćemo biti. Slično, kvalitet radnog mesta u velikoj meri zavisi od nivoa organizacije koja postoji u preduzeću. U velikim sistemima postoji jasnija organizacija posla, ali to ne znači da sistem ne treba stvoriti i u manjim firmama. U današnje vreme, nekako je logično da će jedan zaposleni imati mnogobrojna zaduženja koja će nekad i prevazilaziti opis radnog mesta, ali treba biti oprezan. Nezadovoljstvo zaposlenih će narasti ukoliko, zbog nedovoljno dobro definisanih nadležnosti i odgovornosti, dođu u situaciju da im se poslovi preklapaju. Sa druge strane, bez obzira na to da li u organizaciji postoji striktna organizaciona struktura i razvijen sistem po kojem je tačno utvrđeno kada i kako je moguće napredovati, zaposlenima je neophodno staviti do znanja da mogućnosti za napredovanje postoje. Potrebno je evaluirati njihov rad, oceniti ih i predstaviti im rezultate. Zatim, saznati njihove ambicije i gde sebe vide u kompaniji. Takođe, dobro je i objasniti im šta je potrebno da tamo i stignu. Dakle, osim načina za napredovanje u okviru radne pozicije, upoznati ih i sa načinima prelaska sa jednog radnog mesta na drugo. Neka vide svoju perspektivu u kompaniji. Osim mogućnosti napredovanja, ne sme se zaboraviti da na zadovoljstvo zaposlenih značajno utiče i mogućnost usavršavanja. Zaposleni izuzetno cene poslodavca koji im obezbeđuje neophodne i kvalitetne obuke i na taj način im omogućava da se profesionalno usavršavaju. 3.2.4 Međuljudski odnosi i lojalnost Temelj svakog zdravog međuljudskog odnosa je svakako poverenje, što znači da je svakoj kompaniji koja želi da ima zdravu poslovnu klimu izuzetno važno poverenje na relaciji poslodavaczaposleni. To je nešto što se neguje konstantno, svakodnevno i što u velikoj meri definiše dobrog poslodavca i kompaniju. Zbog toga, od velike je važnosti stalno slanje poruke zaposlenima da su bitni za uspeh kompanije, jer to ne samo da će pozitivno uticati na odnos između menadžmenta i zaposlenih, već i između samih zaposlenih kroz prijatnu organizacionu klimu. 20

21. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Takođe, neophodno je voditi računa o tome da se, u svakom trenutku, prema svim zaposlenima primenjuju i poštuju isti standardi, da se prema svima ophodi na isti način. Zaposleni će znati to da cene, a to će se pre svega manifestovati kroz njihovu lojalnost. To znači da kada zaposleni govore o svom odnosu prema kompaniji u kojoj rade, sebe doživljavaju kao lojalne članove tima i osećaju da su svi u službi istog cilja. Ipak, kako bi se pospešio timski duh, na nivou kompanija bi se trebalo organizovati više "teambuilding" aktivnosti (aktivnosti izgradnje timskog duha). 3.2.5 Zadovoljstvo radnim mestom Faktori koji opredeljuju stepen zadovoljstva radnim mestom su mnogobrojni. Ipak, danas se kao ključna i kao najviše isticana pominju dva: • Sigurnost radnog mesta Sigurnost radnog mesta je nešto što se nikada do kraja ne može garantovati, ali je izuzetno važno da, ukoliko je organizacija u mogućnosti to da obezbedi svojim zaposlenima, da se postara da oni to i osete. Kada i dođe do potrebe za promenom broja zaposlenih, neophodno je da kompanija upravlja tim promenama na način da se obazire na dobrobit zaposlenih i što većem broju zaposlenih obezbedi kolikotoliko sigurnu budućnost. • Balans između privatnog i poslovnog života Ravnoteža između posla i privatnog života je možda najveći izazov sa kojim se zaposleni danas susreću. Sve oštrija konkurencija na tržištu i sve veći poriv za sticanjem profita dovode do toga da ljudi sve više vremena provode na poslu, a često se javlja potreba da i od kuće zaposleni urade ponešto ili bar budu dostupni. I sigurno je da privatni život trpi. Opasnost nastaje ako takva situacija predugo traje, jer može doći do "sagorevanja" zaposlenih. Takođe, pomenuto doprinosi povećanju izloženosti zaposlenih stresu. Neophodno je misliti na vreme i pokušati to izbeći. Jedan od načina je praćenje rada zaposlenih i reagovanje kada se primeti da su na izmaku snaga. Treba pokazati brigu za zaposlene, ali u granicama u kojim to posao može da podnese. 3.3 Samosvest kao bitan faktor razvoja individue u organizaciji i njene motivacije 3.3.1 Samosvest i međuljudski odnosi Izražena samosvest je odlika visoke emocionalne inteligencije, a podrazumeva da osoba dobro poznaje sebe, sopstvene snage i slabosti, zna šta želi, zašto želi to što želi i šta je to što može da ponudi svojoj porodici, prijateljima, kolegama i organizaciji u kojoj radi. Samosvest je odraz zrelosti jer podrazumeva pošten odnos prema sebi, prihvatanje sebe takvima kakvi smo u svoj svojoj nesavršenosti. Pošten odnos prema sebi povlači za sobom i pošten odnos ka drugima koji se prihvataju takvima kakvi jesu u njihovoj celovitosti. Već na osnovu toga što je do sada 21

22. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić rečeno, jasno je da je samosvest članova organizacije veoma bitna za kvalitet međuljudskih odnosa u njoj. Kako su menadžeri nosioci organizacionih vrednosti, oni koji postavljaju pravila ponašanja i predstavljaju uzor i model ponašanja za svoje zaposlene, imperativ je da budu samosvesne i zrele ličnosti, a ukoliko to nisu stvoriće dosta nepotrebne napetosti u međuljudskim odnosima. Kod manje samosvesnih osoba pohlepno zahtevanje da primaju, da dobiju po svaku cenu, da ih drugi usreće i ispune, vodi u frustraciju, osećanje praznine i promašenosti. Zbog stava da moraju imati nešto, ne biraju sredstva kojima će to postići, što stvara osećaj da su nešto iznudili ili „ukrali", a to sa svoje strane vodi ka nesvesnom osećanju krivice koje stvara sumnju da imaju pravo na sreću, a sumnja rađa strah da će izgubiti to što im je važno, zbog čega počinju da grčevito kontrolišu stvari. 28 3.3.2 Samosvest i lični i profesionalni razvoj Samosvest je sa ličnim i profesionalnim razvojem povezana na više načina. Niži stepen samosvesti podrazumeva izgubljen kontakt sa jednim delom sebe i to onim delom koji predstavlja ono što mi zaista jesmo. Naše istinske potrebe, želje, vrednosti i interesovanja zamenili smo lažnima, onemogućivši pun razvoj sopstvenih potencijala. Potpuno zrela osoba koristi sopstvene snage, inteligenciju, intuiciju, telente i fleksibilnost da bi uspešno sarađivala sa drugima i učestvovala u procesu razmene. Ona je sposobna da prihvati kritiku i koriguje svoje ponašanje u skladu sa tim. Ljudi postaju srećni razvijajući talente koji su im rođenjem dati i jedino na taj način mogu da steknu istinsko i zdravo samopouzdanje i zdrav osećaj sigurnosti i nezavisnosti i da žive konstruktivnim, plodnim životom stvarajući zdrave međuljudske odnose. Sposobnost da volimo svoj posao i druge ljude, da dajemo i budemo na korist svojim kolegama i preduzeću je ono što može da nas ispuni i motivi še u radu. Usavršavanje u takvoj vrsti posla se doživljava kao privilegija i nagrada, a ne kao dodatna obaveza za koju je osobu potrebno posebno motivisati. Osoba koja nema razvijenu samosvest obično ne zna šta želi, a ako i zna onda ne zna zašto želi to što želi. Neiskren odnos prema sebi podrazumeva da varamo sebe u pogledu naših ličnih motiva, zašto želimo ili radimo nešto. Pored toga, takva osoba veruje poput deteta da može da dobije, a da ništa ne da za uzvrat, odnosno nije svesna da sve ima svoju cenu i da mora da plati određenu cenu da bi dobila to što želi. Cena koju je potrebno platiti je cena odrastanja, spremnost da se rizikuje i preuzme odgovornost za sopstveni život. 28 3.3.3 Razvoj samosvesti unutar organizacije Kulturološki gledano, generacijama unazad nije bilo popularno baviti se sobom i sopstvenim željama, jer se trebalo uklopiti u društvo u kojem je mnogo toga bilo unapred zacrtano. Danas je, takođe, potrebno uklopiti se u društvo s tim što uspešno prilagođavanje, s današnjeg aspekta, podrazumeva nositi se sa nepoznanicama i neizvesnošću. U takvim okolnostima oslonac i sigurnost mora se tražiti, pre svega, u sopstvenoj ličnosti. Međutim, kada se stigne do tog famoznog pitanja, „šta je to što želim“, mnogi od nas nisu sigurni da znaju odgovor. Postavlja se pitanje kako otkriti svoje istinsko ja. 22

23. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Samospoznaja, odnosno introspekcija je samo jedan od mogućih načina; drugi način je razgovor sa ljudima koji nas poznaju, kao što su članovi porodice, prijatelji, kolege; treći način je psihoterapija ili coaching; a četvrti način je izlaganje sebe različitim iskustvima koja nam pomažu da bolje sagledamo sebe. Upravljanje karijerom zaposlenih podrazumeva podsticanje i ohrabrivanje zaposlenih unutar organizacije da se koriste svim raspoloživim načinima kako bi proširili sopstvenu samosvest, ali pre svega to je izlaganje zaposlenih različitim profesionalnim iskustvima koja im pomažu da bolje sagledaju i izgrade svoj profesionalni identitet, da se neprestano obogaćuju iznutra usvajajući nova znanja, sposobnosti i kompetencije, postajući sve kvalitetniji kadar i fleksibilniji prolazeći kroz proces stalne promene. Upravljanje karijerom zaposlenih je način da se dopre do unutrašnje motivacije zaposlenih koja predstavlja istinski i najbolji motivator. Preduzeće koje svoj nagradni sistem zasniva isključivo na spoljašnjoj motivaciji, čiji efekti su kratkotrajni, mora neprestano da ga menja kako ne bi izgubio slast i prestao da bude poželjan za zaposlene. Međutim, ni onda kada postignemo poželjnost nagradnog sistema zasnovanog na spoljašnjoj motivaciji nije sigurno koliko se stvarno radi o motivatorima koji vode većoj produktivnosti zaposlenih, a koliko samo o higijenskim faktorima koji će eliminisati nezadovoljstvo. 28 3.3.4 Veza samosvesti i motivacije zaposlenih Kao što je već rečeno, pošten odnos ka sebi i drugima podrazumeva da smo sposobni da prihvatimo i volimo, kako sebe tako i druge, što predstavlja jedan od preduslova dobrih međuljudskih odnosa. To dalje vodi ka zdravoj radnoj sredini kojom je radni kolektiv zadovoljan i time pojedinac više motivisan da kreativno i inovativno obavlja zadatke svog radnog mesta. Samosvesna osoba zna šta želi, u čemu može ostvariti najbolje rezultate i motivisana je da ih ostvari jer obavlja posao koji voli. Postizanjem cilja, ta osoba je u mogućnosti da zadovolji potrebe za ugledom, prestižom i uspehom, kao i potrebe za afirmacijom što predstavlja najviše stepene unutrašnje motivacije zaposlenih. Stepen motivisanosti za rad je direktno srazmeran sa stepenom kreativnosti, a time i inovativnosti zaposlenih u radu. 23

24. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić 4. Korelacija između motivacije zaposlenih i inovativnosti Inovativnost je sposobnost preobražavanja postojećih ideja u korisne nove oblike ili kombinacije koje su toga časa drugačije, da izgledaju sasvim nove ili čak sposobnost kreiranja i pokretanja sasvim novih ideja i projekata. To omogućava da se dosegnu ciljevi razvoja na novi način, često potpuno različit od akcija konkurencije uz korišćenje naučnih i tehnoloških rezultata i potencijala, što zajedno vodi do profitabilnijeg poslovanja. Inovacija je funkcija visoko izučenog (veštog) rada i postojeće, znanjem kreirane organizacije. Sama po sebi, inovacija se moze posmatrati kao funkcija tri glavna činioca: prvo, kreiranja novog znanja u nauci, tehnologiji i u menadžmentu; drugo, raspoloživosti visoko obrazovane, same sobom programirane radne snage, koja može da koristi nova znanja za unapredjenje produktivnosti; treće, postojanja preduzetnika sposobnih i voljnih da preuzmu rizik transformacije inovacije u biznis.3 Dakle, da bi došlo do inovacije u poslovanju, potreban je motivisan, stručan i kreativan radni kolektiv koji uspeh organizacije doživljava kao svoje lično ostvarenje na profesionalnom polju. Inovacija nastaje, uglavnom, u inovacijskim sredinama koje podrazumevaju poseban skup odnosa proizvodnje i upravljanja koji se temelji na društvenoj organizaciji koja ima zajedničku radnu kulturu i instrumentalne ciljeve namenjene stvaranju novog znanja, novih procesa i novih proizvoda. Takve sredine temeljni su izvori inovacija i stvaranja dodatne vrednosti. 24 S obzirom da je u ovom radu akcenat na motivaciji zaposlenih, još jednom je očigledno koliko je ona, kao i zadovoljstvo zaposlenih, bitan faktor uspeha celokupnog poslovanja. Inovacijska sredina ne može da postoji bez visoko motivisanih, čak samomotivisanih zaposlenih i bez njihove kreativnosti i volje za stvaranjem nečega novog i različitog, a samim tim i konkutentnog na tržištu. „Intelektualni kapital je termonuklearno kompetitivno oružje današnjice“, rekao je Tomas Stjuart. Intelektualni kapital je "suma znanja svih ljudi u kompaniji, ali znanja koja doprinose konkurentskoj prednosti na tržištu", "znanje koje se može konvertovati u vrednost", "intelektualni potencijal koji se može upotrebiti radi stvaranja bogatstva", "snaga kolektivnog uma". Obuhvatajući neopipljive resurse, on danas stvara gotovo 80% ekonomske vrednosti, na njemu se zasniva konkurentska prednost, stvaranje vrednosti i vrednosti kompanije su rezultat snage intelektualnog kapitala. 25 Bitno je napomenuti da, pored inovacija u smislu proizvoda i usluge, veoma su važne inovacije u upravljanju preduzećem, u odlučivanju, motivisanju, jednom rečju inovacije u poslovanju. Često se misli da su inovacije moguće samo u velikim preduzećima sa velikim laboratorijama i sa velikim budžetom. Ako koristimo jezik brojki, vidi se da je 95% svih radikalnih inovacija posle Drugog svetskog rata, a 50 odsto inovacija uopšte, nastalo u malim preduzećima. 31 Dakle, da bi organizacija raspolagala kvalitetnim intelektualnim kapitalom, potrebni su motivisani zaposleni, nebitno da li se radi o malom ili velikom sistemu. Takođe, potrebne su inovacije i u samom 24

25. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić motivisanju radnika, što na primer podrazumeva veća ovlašćenja istih čime se doprinosi njihovoj većoj slobodi i kreativnosti, što za posledicu ima i povećanje novih ideja u poslovanju. A kao što je već pomenuto u ovom radu, veća inovativnost pojedinca omogućuje mu lični uspeh, osećaj prestiža, kao i zadovoljenje želje za samoaktualizacijom, što opet doprinosi povećanju unutrašnje motivacije. Dakle začarani krug motivisanost-inovativnost-motivisanost je od velikog značaja u poslovanju ako se iskoristi na pravi način. 5. Stres kao faktor suprotan motivaciji i upravljanje njime Stres je naziv za stanje u kojem se nalazi određena osoba zbog delovanja različitih, najčešće štetnih, agensa, koji deluju na strukturu ili funkciju organizma. Iako se razlikuje fiziološki, sociološki i psihološki stres, u ovom će se radu zadržati na psihološkom stresu, koji je presudan za kvalitetno delovanje i aktivnosti organizacije, a kojem je često izloženo osoblje zaposleno u organizaciji. Psihološki stres, najčešće se definiše kao štetna transakcija između pojedinca i određenog svojstva okoline. Takva transakcija uključuje i nadražaj i reakciju, te pojam stresa obuhvata uzroke, reakcije i njihove posledice. Nastanak psihološkog stresa uslovljen je procenom pojedinca, od koje zavisi hoće li neki nadražaj ili situacija delovati kao stresor ili ne. Uopštena podela izvora stresa bi se mogla izvršiti na sledeći način: stres koji izvore ima na poslu tj. u okviru organizacije, stres koji potiče iz socijalne dimenzije privatnog života i stres koji uzročnike ima u faktorima unutrašnje odnosno psihičke prirode pojedinca kao što su temperament, mogućnosti, vrednosti. 12 U načelu, efekti stresa odnosno reakcije mogu biti posmatrane sa stanovišta pojedinca i sa organizacionog stanovišta. Uzroci stresa posmatrani iz prizme organizacionog okruženja su brojni. Prema NIOSH22, u modelu koji pokazuje odnos stresa i zdravih radnih odnosa, definisani su sledeći uzroci stresa: fizičko okruženje, konflikt uloga, nejasnost uloge, međuljudski konflikti, neizvesnost budućeg zaposlenja, stepen kontrole nad poslom, mogućnosti zaposlenja, preopterećenost poslom, varijacije obima posla, odgovornost za ljude, neiskorišćenost radnog potencijala, kognitivni zahtevi i rad u smenama. Pored pomenutih faktora, prema Cooper i Marshall mogućnosti za razvoj karijere i organizaciona struktura i klima predstavljaju dodatne potencijalne organizacione stresore. 4 Ako se za trenutak udubimo u problematiku stresa, sasvim jasno je da su uzroci istog povezani sa faktorima motivacije zaposlenih, odnosno da otklanjanje uzroka stresa u organizaciji predstavlja zapravo povećanje motivacije i zadovoljstva radnika. Stres je nesumnjivo postao nezaobilazna činjenica modernog života i rada. Obično se kaže da samo mrtvi nisu izloženi stresu. On se danas smatra jednim od najvažnijih uzroka mnogih radnih i organizacionih problema, kao i celog niza bolesti. Posebno stresnim se smatra menadžerski posao, pa se 25

26. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić uz to razvio termin “menadžerska bolest”. Izvore stresa u organizaciji možemo posmatrati kroz model dat na slici 5. Međutim, stres nije samo obeležje menadžerskog posla, nego je vezan uz mnoge poslove i radne situacije. Razlozi za to su višestruki: oštra konkurencija, smanjivanje i restrukturiranje organizacija, stalne promene u tehnologiji, ukidanja radnih mesta, agresivan odnos poslodavaca prema zaposlenima i drugo. Slika 5. Model izvora stresa menadžera 4 5.1 Međuzavisnost stresa i zadovoljstva poslom Zadovoljstvo poslom se takođe može definisati kao stepen do koga zaposleni razvijaju pozitivna ili negativna osećanja vezano za sopstveni posao odnosno prijatan tj. pozitivan afektivan stav koji proizilazi iz procene samog posla i njegovih karakteristika . Veliki broj studija indicira direktnu negativnu korelaciju između stresa i zadovoljstva poslom. U stvari, stres posredno, preko varijable zadovoljstva poslom, utiče na nameru da se napusti posao. Istraživanja takođe pokazuju da se može ustanoviti relacija između različitih organizacionih i van organizacionih stresora i zadovoljstva poslom, i da je potrebno uzeti i jedne i druge u obzir prilikom analize odnosa ove dve varijable. 26

27. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Interesantan je odnos između zadovoljstva poslom i radnog učinka odnosno produktivnosti. Veoma zastupljena pretpostavka je da je zadovoljan radnik produktivan. Kasnija istraživanja su pokazala da, iako postoji umereno jaka korelacija između ove dve varijable, nije nedvosmisleno jasno koja od njih je zavisna, a koja nezavisna. Naime produktivnost može biti i nezavisna varijabla odnosno prediktor zadovoljstva poslom.15 Kako bi se postigla željena paradigma zadovoljnog i produktivnog radnika, predlaže se sveukupan organizacioni napor i potencijalna tri sistema organizacione promene koja mogu voditi željenom cilju: sistem orijentisan na pojedinca (adekvatan sistem kompenzacija, obogaćivanje poslova, - adekvatan trening i obuka, itd); - sistem orijentisan na grupu (razvoj grupa i grupnog nagrađivanja); - sistem orijentisan na organizaciju (vezivanje ciljeva pojedinca za ciljeve organizacije, rotacija poslova i slično). 17 Kontinuirana i dugotrajna izloženost stresnim faktorima kao krajnji rezultat može imati fizičku, mentalnu i emocionalnu iscrpljenost, ali i depersonalizaciju i umanjen stepen vrednovanja samopostignuća. Organizacije koje ne prepoznaju narastajuću potrebu da svojim zaposlenima obezbede upravo traženi balans, mogu u dugom roku ostati bez kvalitetne radne snage i time umanjiti svoju konkurentnost. 15 Brojne su inicijative u pravcu intervenisanja u ovoj oblasti, kao što su uvođenje fleksibilnog radnog vremena, dodela vaučera za negu dece, otvaranje obdaništa u okviru organizacija, produženo plaćeno porodiljsko odsustvo i slično. Sve je masovnije uvažavanje činjenice da stres nije pojedinačni problem za čiji je nastanak i rešavanje odgovoran pojedinac odnosno zaposleni, već da organizacije kao takve snose odgovornost za kontinuirano delovanje u cilju smanjenja stepena u kome su zaposleni izloženi stresu. U cilju prevencije stresa, moguće je promeniti organizaciju putem usklađivanja obima posla sa mogućnostima i resursima radne snage, redizajniranjem poslova, jasnim definisanjem uloga i odgovornosti, poboljšanjem komunikacije, pružanjem mogućnosti zaposlenima da učestvuju u odlučivanju, kao i omogućavanjem i podsticanjem socijalnih interakcija zaposlenih. 16 Takođe, obogaćivanje poslova, pogotovu kod rutinskih i repetativnih poslova koji ne zahtevaju značajno mentalno angažovanje, može doprineti povećanju motivacije, zadovoljstva poslom i umanjenju stresa. Uvođenje fleksibilnog radnog vremena i organizovanje rada od kuće omogućava zaposlenima uspostavljanje ravnoteže između poslovnih i porodičnih obaveza i smanjuje disbalans koji nastaje kao posledica ograničenih vremenskih, mentalnih i emotivnih resursa pojedinca. Proaktivan pristup razvoju zaposlenih, gde pored programa obuke i osposobljavanja zaposlenih za tekuće poslove, menadžment u vidu ima dugoročnu perspektivu profesionalnog razvoja radnika i u tom smislu organizuje programe razvoja koji pripremaju zaposlene za buduće profesionalne angažmane, takođe deluje kao preventivna mera u eliminisanju uzroka stresa. 1 Naime, sprovođenjem programa razvoja zaposlenima se daje do znanja da 27

28. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić su značajni za preduzeće i da organizacija brine za njih u dugom roku. Participativni menadžment, sve veće uključivanje zaposlenih u odlučivanje i povećanje stepena autonomije koju zaposleni imaju prilikom obavljanja radnih zadataka, direktno utiče na percepciju kontrole koju zaposleni osećaju nad svojim poslom, kao i intenzitet konflikata u organizaciji, posledično umanjujući stres. Na smanjenje stresa takođe utiče poboljšanje fizičkih uslova rada, zajedno sa povećanjem bezbednosti na radnom mestu, posebno u proizvodnim i procesnim (teškim) industrijama. Imajući u vidu značaj grupa u organizacijama, uticaj istih na ponašanje i subjektivne stavove pojedinaca, činjenicu da grupe odnosno timovi predstavljaju izvor zadovoljenja potreba zaposlenih za sigurnošću i pripadanjem ali i da iste značajno olakšavaju komunikaciju u organizaciji, ne iznenađuje sve popularnija primena takozvanih programa građenja tima (Team building), gde se stimulišu pozitivni aspekti grupnih dinamika, što posredno doprinosi smanjenju stresa u organizacijama i povećanju motivacije zaposlenih. 5 5.2 Posledice stresa – organizacioni nivo Posledice stresa mogu, ukoliko se pojedinac uspešno nosi sa stresom, sasvim izostati ili čak biti pozitivne (na primer, povećana otpornost pri susretu s novim stresorima). U slučaju neuspešnog suočavanja sa stresom, naročito ako se radi o intenzivnom i dugotrajnom delovanju, moguća je pojava niza negativnih efekata, od neprilagođenog ponašanja do pojave psihičkih ili telesnih poremećaja ili bolesti. Kada govorimo o troškovima stresa odnosno o organizacionoj dimenziji posledica stresa, pod direktnim troškovima navode se troškovi vezani za participaciju i članstvo koji podrazumevaju pojave kao što su odsustvovanje sa posla, umor, štrajkove i zaustavljanja procesa rada, odliv kadrova, zatim troškovi povezani sa radnim performansama što se odnosi na kvalitet i kvantitet učinka, povrede na radu, žalbe zaposlenih, troškovi zdravstvene zaštite, kao i troškovi kompenzacija zaposlenima. Indirektni troškovi podrazumevaju pojave kao što su nizak radni moral, niska motivacija, nezadovoljstvo poslom, problemi u komunikaciji, otežano donošenje odluka, agresija i nasilje, oportunitetni troškovi. 14 5.2.1 Zadovoljstvo i fluktuacija zaposlenih u organizaciji Zadovoljni zaposleni neće napustiti kompaniju, ali to još uvek ne znači da će biti i produktivni. Naime, dok je odliv zaposlenih uvek siguran pokazatelj njihovog nezadovoljstva, dotle niska produktivnost ne mora biti rezultat nezadovoljstva zaposlenih, već može biti posledica različitih faktora kao što su na primer neadekvatna obučenost zaposlenih, koriščenje zastarele opreme, centralizovano donošenje odluka zbog čega je proces odlučivanja usporen. Zatim, tu je i nagradni sistem koji održava status quo tako što produktivne zaposlene nagrađuje koliko i neproduktivne i time ne pravi razliku među njima, preterana ne-spremnost da se rizikuje, neadekvatno merenje produktivnosti ili ignorisanje doprinosa zaposlenih. 28

29. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Iako se dešava da zadovoljni zaposleni budu neproduktivni, obrnut slučaj se ne dešava nezadovoljni zaposleni jednostavno neće biti produktivni. Bez obzira što postoje situacije koje dozvoljavaju poslodavcima da se ne obaziru na nezadovoljstvo zaposlenih, ipak je u većini slučajeva potrebno obezbediti njihovo zadovoljstvo kao neophodan, iako ne i jedini preduslov uspešnog poslovanja.29 Pomenuta situacija naročito dolazi do izražaja u savremenom poslovanju kada se od zaposlenih traži njihova maksimalna posvećenost organizaciji koja često podrazumeva stresne doživljaje koji direktno utiču na dalju motivisanost i posvećenost radu. 5.2.2 Motivacija kao posledica upravljanja stresom Uz sve negativne predznake koje stres sa sobom nosi, izvesna količina stresa na poslu je ipak pozitivna i poželjna. Šta više, upravljanje stresom može da doprinese da ljudi rade mnogo bolje i produktivnije. U nastojanju da motivišu svoje zaposlene, kompanije moraju da budu svesne da je pri tom neophodno biti veoma suptilan i oprezan, jer je linija između dobrog i motivišućeg i lošeg i destruktivnog stresa vrlo tanka - poželjno je, sa jedne strane, izazvati lučenje adrenalina kod zaposlenih, ali ne u tolikoj meri da oni postanu nervozni i neproduktivni. Svako od zaposlenih ima različito mišljenje o tome šta je za njega stresna situacija i kako stres zapravo deluje na njega, ali ga u svakom slučaju većina ipak povezuje sa nervozom, neprijatnim osećanjem, pritiskom i zahtevima koje teško izvršavaju, jer su ponekad u potpunosti nerealni. Dakle, menadžeri moraju biti veoma oprezni prilikom preraspodele zaduženja, ali i postavljanja ciljeva i zadataka zaposlenima. Upravljanje stresom u timovima je posebno važno. Ukoliko tim pati zbog toga što je recimo njegov ključni član pod stresom, efekat na ceo tim biće progresivno destruktivan. Takođe, velika energija je blokirana, motivacija iščezava i pojavljuje se osećaj demotivisanosti i beznađa među ostalim članovima tima. Ovakav pad radnog morala vrlo lako može da dovede do fluktuacije najvrednijih kadrova čija je zamena uvek kasnije skupa i teška. Pre svega, trebalo bi napraviti analizu problema koji dovode do pojave stresa u organizaciji. Suočeni sa problemom stresa mnogi poslodavci danas pokušavaju organizovano da pomognu svojim zaposlenima da prevaziđu teškoće koje izazivaju stres. Najvažnija pomoć sastoji se zapravo u edukaciji zaposlenih u vezi sa stresom. Stres na radnom mestu se svakako može kontrolisati, smanjiti, ali čak i potpuno eliminisati određenim tehnikama ili alternativama. Ako je nemoguće promeniti okolinu, moguće je i poželjno svakako promeniti individualno tumačenje događaja u toj okolini. Zaposleni treba da nauče da doživljavaju stvari tako da ih ne ugrožavaju. To je suština pozitivnog mišljenja. Ista stvar se može doživeti kao tragedija ili kao sitnica. Nije važno da mi promenimo nekoga - šefa, kolegu ili saradnika na poslu - to uostalom nije ni moguće. Važno je da znamo da zaštitimo sebe i svoje interese. A pri tom da ostanemo pristojni i ljubazni u odnosu na druge. Isto tako, važno je naučiti jasno prepoznati sve one događaje na poslu koji izazivaju stres, kao i sopstvene misli i emocije koje taj stres prate. Stresne misli i stresne emocije koje su pratioci stresnog 29

30. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić događaja potrebno je zameniti nekim drugim mislima i emocijama koje ne izazivaju neprijatnost i napetost, potrebno je opustiti se.23 Pored ovoga neophodno je ostvariti trajno dobru komunikaciju između podređenih i nadređenih da bi bilo moguće pratiti kako se obavlja posao i u kojoj meri se ispunjavaju radne obaveze. Pomenuti odnos će za posledicu imati smanjenje stresa u organizaciji i povećanje motivacije zaposlenih. 6. Zaključak Prilikom razmatranja problema motivacije zaposlenih, nameće se pitanje koji je motiv najčešći pokretač ljudskog rada i aktivnosti. Dobijanje odgovora na ovo pitanje veoma je važno, posebno za menadžere, jer se, na osnovu njega utvrđuju mogućnosti motivisanja zaposlenih u cilju postizanja uspešnijih poslovnih rezultata. Stoga, neophodno je temeljno ispitati pojam motivacije, imajući u vidu da njen nedostatak utiče na delimični ili potpuni izostanak rezultata ili, pak, daje osrednje vrednosti. Snažna motivacija jača ambicije, daje podstrek u radu i pomaže u ostvarivanju sopstvenih ciljeva. Ljudski resursi predstavljaju najznačajniji potencijal u organizaciji, polaznu i krajnju tačku unapređenja poslovanja, jer je potrebno da neko organizuje i upravlja svim ostalim resursima. Da bi se to postiglo, neophodno je strateško planiranje i stvaranje adekvatne kadrovske postave u organizaciji koja će prepoznati značaj motivacije i razvoja zaposlenih na svim nivoima. Kadrovska politika i plan ljudskih resursa uz sebe nose atribut strateški, implicirajući na to da se radi o budućnosti organizacije, njenoj budućoj poziciji, kao i dugoročnim ciljevima u poslovanju. Ključne reči u savremenom poslovanju su ljudi, ljudski resursi i menadžment ljudskih resursa. Motivisan zaposleni postiže 40% veću produktivnost. Stoga, potrebno je zaposlenima postaviti jasan cilj, obajsniti im šta se od njih očekuje, ne samo dozvoliti feedback već ga i zahtevati, obezbediti im odgovarajuće resurse, efektivno ih nagrađivati i kažnjavati, kao i razumeti njihove individualne potrebe i motive za produktivniji rad. Takođe, imperativ je na razvijanju timskog duha i dvosmerne, konstruktivne i otvorene komunikacije. Danas, nasuprot tradicionalne organizacije rada, čovek ima potrebu da razvija i koristi svoje sposobnosti i veštine što je neophodno na pravi način usmeriti na ostvarenje ciljeva organizacije. Pojedinac kao nosilac ideja, produktivnosti i kvaliteta treba da se tretira kao saradnik i partner menadžmentu u pozitivno motivisanoj i podsticajnoj organizacionoj sredini. Menadžment kompanije mora da motivaciju doživljava kao determinantu ponašanja zaposlenih, odnosno kao unutrašnji proces kod čoveka koji ga podstiče na (ne)obavljanje neke aktivnosti tj. uzrokuje određeno njegovo ponašanje. Čovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, verovanja i predviđanja, koje menadžment treba da je sposoban da usmeri ka ostvarenju ciljeva organizacije. Iz tog razloga neophodno je da poznaje svoje radnike i da pronađe način da ih motiviše. 30

31. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić Na motivaciju utiču kako unutrašnji činioci, tako i oni koji dolaze iz okruženja i individualne sklonosti i težnje, kao i materijalni i nematerijalni motivatori. Ona za rezultat treba da ima extra napor koji će biti prihvaćen sa odobravanjem i željom od strane zaposlenog. U vezi sa motivacijom su i identitet pojedinca, integritet kroz snagu karaktera i samosvesti, kao i emocije. Dakle, razumevanje određenog ponašanja zaposlenih zahteva individualni pristup svakom zaposlenom. U današnjem poslovanju sve više se traže samomotivisane osobe koje će po sopstvenom nagonu ispuniti pravovremeno poverene im zadatke. Radi se o unutrašnjoj motivaciji čoveka koju je potrebno konstantno stimulisati. Neophodno je da osoba voli svoj posao, da želi da se usavršava i ostvari svoju ličnost kroz priznanja za određena postignuća. Kod spoljašnje motivacije stalno je potreban novi podsticaj jer jednom ostvaren, kasnije gubi na značaju. Stoga se mora neprestano voditi računa o balansu materijalnih i nematerijalnih motivatora za zaposlene. Zarade su potreban, naročito u zemljama poput Srbije, ali ne i dovoljan faktor motivacije. Rukovodioci većinom smatraju da su glavni motivatori dobra plata i siguran posao, dok zaposleni više cene priznanje za dobro obavljen posao i osećanje da „znaju šta se dešava“. Raskorak u pogledima dovodi do nerazumevanja koje rezultira niskom motivacijom i radnim moralom, čak i u firmama u kojima rukovodioci nastoje da motivišu zaposlene. U firmama koje posluju u teškim privrednim uslovima, kao što je to slučaj u Srbiji, i koje nisu sposobne da materijalno stimulišu zaposlene, akcenat na nematerijalnim motivatorima treba da je najveći. Naročito u organizacijama u kojima su zadovoljene egzistencijalne potrebe i gde je imperativ na visokokvalitetnom i kreativnom radu, među važnijim motivatorima su: poboljšanje korporativne komunikacije, obezbeđenje naprednih radnih uslova i dobre organizacije posla, kao i mogućnosti napredovanja i usavršavanja, ostvarivanje dobrih međuljudskih odnosa i timskog rada, balans između privatnog i poslovnog života zaposlenih. Takođe, veća fleksibilnost u radu i veća ovlašćenja smanjuju monotonost i daju veću slobodu zaposlenima, čime se podstiče njihova motivisanost, ali i kreativnost i inovativnost u radu. Bitno je napomenuti da faktori motivacije nemaju isti značaj za sve radnike (idealno bi bilo znati šta svakog pojedinca motiviše u radu), kao i to da zaposleni treba da su usmereni ka istoj misiji, viziji i ciljevima u organizaciji. Menadžeri sposobni da manipulišu pomenutim faktorima ponašanja zaposlenih, aktiviraju najproduktivniji deo njihove ličnosti. Postavlja se pitanje zašto je samosvest bitan faktor motivacije zaposlenih u organizaciji. Kao prvo, samosvest je odraz zrelosti ličnosti i prihvatanja stvarnosti i svoje individue onakvim kakve jesu, što utiče na stvaranje pozitivne atmosfere u organizaciji i kvalitetnih međuljudskih odnosa. Drugo, osoba koja je svesna svojih kvaliteta, realnih želja, potreba i mogućnosti, tokom rada i života svakodnevno razvija svoje talente, temeljeći osećaj samopouzdanja i usavršavajući svoju ličnost, što je neminovno praćeno visokim stepenom samomotivacije a time i kvalitetnim radom i većom produktivnošću. U organizaciji je potrebno neprekidno stimulisati zaposlene da sagledaju i izgrade svoj profesionalni identitet, da razvijaju postojeća i usvajaju nova znanja, sposobnosti i veštine i postaju fleksibilniji. Upravljanje karijerom zaposlenih je način da se dopre do njihove unutrašnje motivacije koja predstavlja istinski i najbolji 31

32. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić motivator. Zdravom radnom sredinom pojedinac u organizaciji je zadovoljan i time motivisan da efektivno, kreativno i inovativno obavlja zadatke svog radnog mesta. Inovacija je postala norma savremenog poslovanja. Da bi se podstakla kreativnost, a time i inovativnost zaposlenih u radu, neophodan je visok stepen motivacije koji će za posledicu imati da pojedinac u organizaciji uspeh u poslovanju doživljava kao svoje lično ostvarenje u profesionalnom razvoju, što opet gledano iz ugla samoaktualizacije i postizanja ugleda i prestiža u organizaciji, nalazi svoje mesto među vodećim faktorima visokog stepena motivisanosti za rad. Dakle, da bi organizacija poslovala inovativno na tržištu i raspolagala kreativnim radnim kolektivom, potrebna je motivacija i stimulacija zaposlenih u tom smeru, nebitno da li se radi o malom ili velikom sistemu. Poželjno je otkrivati i nove načine motivacije kako se zaposleni, uslovno rečeno, ne bi uspavali u već poznatom i monotonom okruženju. Savremeno poslovanje nameće činjenicu da je osoblje u organizaciji skoro svakodnevno izloženo psihološkom stresu, dok intenzitet stresora zavisi od procene pojedinca. Bilo da stres potiče iz organizacije, bilo iz privatnog života ili jednostavno prirode čoveka, on ima veliki uticaj na motivaciju zaposlenih i speten zadovoljstva na radnom mestu, čime je uslovljena njihova produktivnost, lojalnosti i kreativnost. Stres posredno, preko varijable zadovoljstva poslom, utiče na nameru da se napusti posao ili radi neproduktivno što preti organizaciji da ostane bez kvalitetne radne snage čime direktno umanjuje svoju konkurentnost na tržištu. Brojni su načini za povećanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih kroz smanjenje izloženosti stresu, ali je potrebno da je rukovodeći tim u organizaciji svestan problema stresa i da konstantno sprodovi programe za smanjenje istog što će neposredno imati za posledicu povećanje produktivnosti i konkurentnosti firme. Posledice neadekvatnog suočavanja sa stresom mogu biti direktne poput odsustvovanja sa posla, umor, odliv kadrova, povrede na radu, novčani troškovi i slično, ali i indirektne kao što su nizak radni moral i stepen motivacije, nezadovoljstvo poslom i brojni oportunitetni troškovi. Izvesna količina stresa u organizaciji može da bude čak i pozitivna, ali svakako ovim faktorom se mora upravljati da bi rezultati bili poželjni i radni moral na visokom nivou. Kako? Najefikasnija i najjeftinija je edukacija zaposlenih da stvari doživljavaju na način koji ne ugrožava njihov rad i da ih posmatraju sa optimizmom, željom i pozitivnim stavom da se dati problem konstruktivno reši i posao obavi u pravo vreme i na pravi način. Dakle, imperativ u savremenom poslovanju jeste motivacija kvalitenog, kreativnog i produktivnog radnog kolektiva koja će rezultovati mnoštvom fantastičnih ideja realizovanih u delo. 32

33. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić 7. Literatura 1. Bogićević B.M., Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2008. 2. Carrell M.R., Elbert N.F., Hatfield R.D., Human Resource Management, Strategies for Managing a Diverse and Global Workforce, The Dryden Press, Orlando, 2000. 3. Castells M., The Internet Galaxy, Oxford University Press, Oxford, 2001. 4. Cooper C.L., Marshall J., Occupational sources of stress, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 1978. 5. Janićijević N., Organizaciono ponašanje, Data Status, Beograd, 2008. 6. Jovanović P., Menadžment, teorija i praksa, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005. 7. Krech D., Crutchfield R.S., Ballachey E.L., Pojedinac u društvu, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Srbije, Beograd, 1972. 8. Maslow A.H., Motivation and Personality, Harper&Row, New York, 1970. 9. McCourt W., Eldridge D., Global Human Resource Management, Edward Elgar, Cheltenham, UK, 2003. 10. Orlić R., Kadrovski menadžment, Zoran Damnjanović i sinovi, Beograd, 2005. 11. Ornati O.A., et al., The Personnel Department: Its Staffing and Budget, AMA Research and Information Service, New York, 1982. 12. Pestonjee D. M., Organizational Structure and Job Attitude, Minerva Associates, Calcutta, 1973. 13. Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2002. 14. Quick J.C., Quick J. D., Nelson D.L., Hurrel J.J.Jr., Preventive Stress Management in Organizations, American Psychological Association, Washington, 1997. 15. Robbins S.P., Judge T.A., Organizational Behavior, Edition: 13, Prentice hall, 2009. 16. Sauter S.L., Murphy L.R., Hurrell J.J., Prevention of work-related psychological disorders, American Psychologyst 45,1990. 17. Staw B.M., Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/Productive Worker, California Management Review 28, 1986. 18. Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004. 19. BNA Policy Guide, Personnel Management, No. 560, Washington, 1983. 20. Exporter, Časopis Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza SIEPA, br. 7, Beograd, 2007. 21. Health and Safety Executive (HSE) – http://www.hse.gov.uk, 27.11.2010. 22. The National Institute of Occupational Safety and Health, http://www.cdc.gov/niosh/topics/stress, 27.11.2010. 23. http://www.blic.rs/Vesti/Dodatak/112838/Stres-se-moze-kontrolisati, 22.01.2011. 24. http://www.bos.rs/cepit/evolucija/html/13/inovativnost.htm, 25.11.2010. 33

34. Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment Jelena Bogdanić 25. http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/21-30/gm_30/3381.html, 25.11.2010. 26. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-clanci.php?clanak=51&language=sr, 15.12.2010. 27. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-saveti/Motivacija-zaposlenih/Kako-povecati-zadovoljstvozaposlenih/260, 15.12.2010. 28. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-clanci/Motivacija-zaposlenih/Samosvest-preduslovrazvoja/79, 15.12.2010. 29. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-clanci/Motivacija-zaposlenih/Zadovoljstvo-i-fluktuacijazaposlenih-u-odnosu-prema-zaposljavanju/21, 15.12.2010. 30. http://www.poslovnapolitika.com/index.php?option=com_content&task=view&id=328&Itemid=45, 15.12.2010. 31. http://www.poslovnazena.biz/poslovanje/preduzetnik-mora-da-bude-inovator-1-1149, 15.12.2010. 34

Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment

Vous êtes en train de lire un aperçu.

Consultez-les par la suite

Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment

Plus De Contenu Connexe

Les utilisateurs ont également aimé (13)

Similaire à Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment (20)

Plus récents (8)